Family Offices

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Teil 1: Überblick

1. Einleitung
1.1. Ausgangslage
1.2. Zielsetzung
1.3. Empirische Analyse
1.3.1. Erhebungsmethode
1.3.2. Fragebogen
1.3.3. Auswahl der Teilnehmer
1.4. Aufbau der Arbeit

2. Vom Private Banking zum Family Office
2.1. Private Banking Definition
2.2. Kundensegmentierung
2.3. Marktpotential
2.4. Dienstleistungen
2.5. Anlageprodukte

3. Das Family Office
3.1. Herkunft
3.2. Bedeutung
3.3. Family Office Konzepte
3.3.1. Das Single Family Office
3.3.2. Das Multi Family Office
3.3.3. Weitere Family Office Dienstleistungsanbieter
3.3.4. Family Office aus netzwerkspezifischer Sicht
3.4. Herausforderungen

Teil 2: Empirische Untersuchung

4. Einleitung

5. Marktstruktur

6. Kundenanalyse

7. Anlageverhalten
7.1. Investitionen in alternative Assets
7.2. Private Equity
7.3. Managerselektion

Teil 3: Schlussbetrachtung

8. Zusammenfassung der Resultate
8.1. Charakterisierung des Family Offices
8.2. Kundenstruktur
8.3. Investitionen in alternative Assets und im Speziellen in Private Equity

9. Schlussfolgerungen

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Segmentierung der Private Banking Kunden nach Vermögensgrösse

Abbildung 3: Leistungsbündel

Abbildung 4: HNWI Asset Allocation nach Investitionsklasse

Abbildung 5: Beispiel eines traditioneller Ansatz und einer Family Office Organisation

Abbildung 6: Externes Netzwerk

Abbildung 7: Internes Netzwerk

Abbildung 8: Typen der teilnehmenden Institutionen

Abbildung 9: Herkunft der Institutionen

Abbildung 10: Alter der Institutionen

Abbildung 11: Anzahl Mitarbeiter

Abbildung 12: Mitarbeiterzugehörigkeiten

Abbildung 13: Anzahl Kunden

Abbildung 14: Assets under Management – Family Offices

Abbildung 15: Assets under Management – Banken

Abbildung 16: Portfolio-Gestaltung

Abbildung 17: Erfolgsfaktoren von Family Offices

Abbildung 18: Herkunft der Vermögen

Abbildung 19: Herkunft der Kunden

Abbildung 20: Nachfrage nach verschiedenen Dienstleistungen

Abbildung 21: Risikoneigung der Kunden

Abbildung 22: Zielsetzungen der Kunden

Abbildung 23: Gebührensystem

Abbildung 24: Messung der Kundenzufriedenheit

Abbildung 25: Einschätzung der Family Office Kunden – Family Office

Abbildung 26: Einschätzung der Family Office Kunden – Banken

Abbildung 27: Asset Allocation

Abbildung 28: Asset-Typen in den AuM

Abbildung 29: Leverage

Abbildung 30: Asset Allocation Review

Abbildung 31: Alternative Assets Allocation

Abbildung 32: Gründe für Investitionen in alternative Assets

Abbildung 33: Erste Investitionen in Hedge Funds, Private Equity und Real Estate

Abbildung 34: Gründe für die Erhöhung der Alternative Assets Allocation

Abbildung 35: Investitionen in Private Equity – Family Offices

Abbildung 36: Investitionen in Private Equity – Banken

Abbildung 37: Kriterien zur Auswahl eines Managers

Abbildung 38: Kriterien zur Beendigung eines Managerverhältnisses

Teil 1: Überblick

1. Einleitung

1.1. Ausgangslage

Wachsendes Finanzvermögen^[1] und neue Finanzprodukte steigern zunehmend die Nachfrage nach adäquaten Finanzdienstleistungen. Einschneidende Vermögensveränderungen wie Erbschaften, Scheidungen oder Verkäufe von Familienunternehmen etc. stellen Privatpersonen vor komplexe Herausforderungen im Umgang mit ihren hinzugewonnenen, hohen Vermögenswerten. Durch die Dimension an zur Verfügung stehendem Kapital eröffnen sich den Dienstleistungssuchenden viele neue Möglichkeiten, ihr Vermögen anzulegen. Nebst den traditionellen Anlageverfahren besteht für sie aufgrund ihrer Finanzkraft die Möglichkeit, in alternative Anlagen zu investieren oder ihr Vermögen als Private Equity zur Verfügung zu stellen. Auf diese Weise können auch unabhängig von den Marktentwicklungen attraktive Renditen erzielt werden. Daneben soll das Vermögen aber auch weiterhin auf lange Sicht über Generationen und familiäre Entwicklungen und Veränderungen hinweg gesichert bleiben.

Die Schweiz mit ihrer langjährigen Tradition in der Vermögensverwaltung, insbesondere geprägt durch die bereits seit dem 18. Jahrhundert bestehenden Privatbanquiers^[2], konnte lange von der politischen und wirtschaftlichen Stabilität, den rechtlichen Rahmenbedingungen und ihrer geographischen Lage profitieren und sich eine entsprechende Reputation aufbauen^[3]. Der Schweizer Bankensektor hatte infolgedessen lange eine Vorreiterrolle in der weltweiten Vermögensverwaltung gehabt. Geopolitische Veränderungen und insbesondere verbesserte Mobilität vermindern die Bedeutung einiger Schweizer Erfolgsfaktoren. Gerade in den höheren Vermögensklassen wird das Geld dorthin bewegt und angelegt, wo die besten Konditionen zu finden sind. Der Wettbewerb hat sich damit weiter globalisiert. Um weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben, muss das Denken und Handeln auf globale Finanzmärkte und internationale Mitstreiter ausgedehnt werden.^[4]

Einer der spezialisiertesten und komplexesten Bereiche des Private Banking ist die Family Office Dienstleistung. Unter den Anbietern dieser Family Office Dienstleistung können das Single Family Offices, das Multi Family Offices und weitere Finanzinstituten wie zum Beispiel Banken unterschieden werden. Die allumfassende Family Office Dienstleistung vereint im Grunde Dienstleistungen, die bereits seit langem bestehen. Die Bewegung vom standardisierten Private Banking hin zu den Family Office Dienstleistungen zeichnet sich insbesondere durch eine Fokussierung auf die Sicht des Kunden sowie durch die Konzentration auf dessen Bedürfnisse ab. Um nachhaltig erfolgreich tätig sein zu können, ist es von Bedeutung, die Kundenbedürfnisse zu erkennen und richtig zu interpretieren.

Die Leitidee der Family Office Dienstleistung entspricht der Zusammenfassung der ganzheitlichen Vermögensplanungen aller kundenspezifisch relevanten Themen zu einer allumfassenden integrierten Dienstleistung. Diese Dienstleistung wird erst ab einer gewissen Vermögensgrösse angeboten. Eine Segmentierung der Kunden in unterschiedliche Vermögensklassen hilft zudem, konkrete Strategien auf die jeweilige Kundenstruktur zuzuschneidern. Personen, die die für die Family Office Dienstleistung notwendige Vermögensgrösse aufweisen, werden als Ultra-High Net Worth Individuals bezeichnet.^[5]

1.2. Zielsetzung

Das grundlegende Ziel der Arbeit ist es, einerseits auf der Basis der themenrelevanten Literatur den aktuellen theoretischen Stand der Family Office Dienstleistung als Bestandteil des Private Banking aufzuzeigen. Andererseits soll mittels einer empirischen Untersuchung eine integrierte Betrachtungsweise der Family Offices erfasst werden.

Die empirische Untersuchung wird in die drei Themenbereiche Marktstruktur, Kundenanalyse und Anlageverhalten gegliedert. Als Resultate werden Kenntnisse über das Family Office Geschäft, insbesondere über dessen Charakterisierung, dessen Kunden und deren Investitionsverhalten, im Speziellen in alternative Anlagen, erwartet. Damit sollen auch diejenigen Elemente erkannt werden, die für ein erfolgreiches Geschäftsmodell im Family Office nötig sind.

1.3. Empirische Analyse

1.3.1. Erhebungsmethode

Die empirische Untersuchung wurde mittels einer schriftlichen, postalischen Befragung durchgeführt.^[6] Solche schriftlichen Befragungen sind im Allgemeinen vollstandardisiert, das heisst alle Fragen werden explizit vorformuliert und der Befragte hat keine weitere Möglichkeit, den Verlauf der Befragung zu beeinflussen. Von den Adressaten wird erwartet, dass sie den Fragebogen selbstständig ausfüllen und diesen zurücksenden.^[7]

Durch die schriftliche, vollstandardisierte Befragung ergeben sich folgende Vorteile:^[8]

- Es kann in relativ kurzer Zeit und mit geringem Personalaufwand eine grosse Anzahl Teilnehmer erreicht werden.
- Die Möglichkeit, anonym und mit geringem Aufwand an der Studie partizipieren zu können, wird von den Teilnehmern geschätzt.
- Die Befragten können sich genügend Zeit nehmen, um sich mit den Fragen auseinanderzusetzen.
- Die Vergleichbarkeit der Antworten ist durch einen standardisierten Fragebogen gewährleistet. Dies erleichtert die Auswertung der Ergebnisse.

Nachteile können sich aus folgenden Gründen ergeben:^[9]

- Der Interviewer fällt zwar als mögliche Fehlerquelle weg, gleichzeitig kann er aber nicht als Kontrollinstanz fungieren; bei Verständnisproblemen oder Missverständnissen kann kein Eingreifen des Interviewers erfolgen. Für ein und dieselbe Frage kann unter Umständen ein unterschiedliches Verständnis oder eine unterschiedliche Deutung zwischen Fragestellern und Antwortenden existieren.

- Die Gestaltung des Fragebogens muss so einfach wie möglich gehalten werden. Dadurch kann es vorkommen, dass die Flexibilität in den Antworten eingeschränkt wird. Alternative Antworten oder weiter verfolgbare, interessante Ausführungen gehen so möglicherweise verloren.
- Offene Fragen werden eher ungern beantwortet, da dies einen zusätzlichen Aufwand bedeutet.^[10] Dies kann zur Nichtbeantwortung oder zu negativen Reaktionen führen.
- Die Rücklaufrate kann relativ gering ausfallen. Vor allem muss dies in einem so diskreten Bereich wie dem Finanzsektor erwartet werden.
- In einer unpersönlichen, schriftliche Befragung scheint es (im Gegensatz zu einer mündlichen Befragung) schwieriger, eine Vertrauensbasis aufzubauen, die die Grundlage für die zur Verfügung Stellung von heiklen Informationen bildet. Deshalb muss ein ausgefeilter Begleitbrief beigelegt werden.

1.3.2. Fragebogen

Schon der Entwurf des Fragebogens erforderte eine umfangreiche Auseinandersetzung mit den Themen Private Banking und Family Office. Für den Inhalt des Fragebogens wurden aufgrund der Problemstellung der Arbeit vier Bereiche definiert, die sich aus den folgenden Aspekten zusammensetzen: „Generelles zur Institution“, „Kunden“, „Alternative Investitionen“ und „Private Equity“. Da erwartet wurde, dass die Banken sich in der Höhe der verwalteten Vermögen stark von den restlichen Teilnehmern abheben, wurde für diese Teilnehmergruppe ein eigener Fragebogen erstellt, der sich ausschliesslich in der Frage über die Höhe der verwalteten Vermögen von den anderen unterscheidet.^[11] Es war wichtig, dass die Banken sich im Klaren darüber waren, dass ausschliesslich der Bereich der Vermögensverwaltung der Ultra-High Net Worth Individuals^[12] zur Beantwortung der Fragen ausschlaggebend war. Der Titel des Fragebogens für die Banken wurde dazu, neben weiteren Hinweisen in den jeweiligen Fragen, auf „Survey on Alternative Investments“ abgeändert. Für die übrigen Teilnehmer wurde der Titel „Survey on Family Offices“ verwendet.

In der einführenden Frage zur Typenzuordnung hat sich gezeigt, dass die Vorselektion der Banken im Vorfeld der Studie erfolgreich durchgeführt worden ist. Mit Ausnahme eines Kandidaten haben sich alle Teilnehmer, denen der Fragebogen für die Banken zugeschickt wurde, auch tatsächlich als Banken deklariert.^[13] Im Gegensatz dazu fanden sich unter den restlichen Teilnehmern lediglich zwei Institutionen, die als Family Office angeschrieben wurden, sich dann aber als Banken herausstellten.

Die Angaben zu den „Assets under Management“ konnte bei diesen beiden letzteren Teilnehmern aufgrund der Inkonsistenz der Antwortmöglichkeiten des Fragebogens für Banken und Family Offices nach der Umklassifizierung der zwei Teilnehmer nicht in die richtige Gruppe übertragen werden. Diese Information wurde daher aus dem Datenmaterial entfernt. Die Antwort des fälschlicherweise als Bank angeschriebenen Teilnehmers konnte hingegen ohne Probleme in die Auswertung der Family Offices übertragen werden.

1.3.3. Auswahl der Teilnehmer

Institutionen, die Family Office Dienstleistungen erbringen, bilden den zu untersuchenden Gegenstand dieser Arbeit. Um einen guten Überblick über sämtliche Bereiche des Family Office Geschäftes zu erhalten, wurde Wert darauf gelegt, fachkundige Personen zu finden. Insbesondere bei den Banken wurden Teilnehmer mit einer integrierten Sichtweise gesucht. Bei den meisten der Adressaten handelt es sich daher um Mitglieder aus der obersten Führungsebene des Private Banking beziehungsweise um die CIOs oder CEOs der entsprechenden Institutionen. Das Qualitätsniveau der erhobenen Informationen dürfte damit ein hohes Level erreichen haben. Insgesamt wurden 151 Banken und 531 weitere Finanzdienstleistungsinstitute im Zeitraum vom 1. Februar 2007 bis zum 28. Februar 2007 angeschrieben.

1.4. Aufbau der Arbeit

Abbildung 1 zeigt die Systematik der Arbeit. Nach einer Einführung in die Studie in Teil I der Arbeit wird im zweiten Kapitel der Begriff Private Banking definiert und die Positionierung des Family Offices aus dem Private Banking heraus erläutert. Das dritte Kapitel widmet sich der Entwicklung und Bedeutung der Family Office Dienstleistung im Private Banking. Hierbei wird gezeigt, welche Family Office Konzepte präsent sind und welchen Herausforderungen sich diese Branche zu stellen hat. Dieser theoretische Überblick enthält Erläuterungen und erklärt Begriffe, auf die im nächsten Teil der Arbeit zurückgegriffen wird.

In Teil II der Arbeit wird die im Voraus breit angelegte, empirische Befragung der Family Offices ausgewertet. Die Befragung deckt drei Teile ab: Das Kapitel Marktstruktur befasst sich mit der grundlegenden Charakterisierung der Family Offices Institutionen. Das Kapitel Kundeanalyse setzt den Fokus auf die Merkmale der Family Office Kunden. Das letzte Kapitel Anlageverhalten beinhaltet neben dem allgemeinen Investitionsverhalten die Investitionen in alternative Assets, im Speziellen in Private Equity, sowie die Selektionsweise der für die Investitionen und für die Verwaltung von Fonds verantwortlichen Manager.

In Teil III werden die wichtigsten Resultate zusammengefasst und Schlussfolgerungen sowohl aus theoretischer Sicht als auch in Bezug auf den Gesamtmarkt für Vermögensverwaltung formuliert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

2. Vom Private Banking zum Family Office

Das Family Office wird in der Literatur als Teil des Private Banking Geschäftes verstanden. Die Abgrenzung ist in der Praxis aber nicht mehr so eindeutig. Gewisse Geschäfte kommen dem institutionellen Bankengeschäft sehr nahe.^[14] Dennoch sollte das Family Office als eine aus dem Private Banking entwickelte Idee verstanden werden. Aus diesem Grund wird in den folgenden Abschnitten die Positionierung sowohl des Family Office Geschäfts wie auch dessen Kunden aus der integrierten Sicht des Private Banking heraus aufgezeigt.

2.1. Private Banking Definition

Eine allgemein anerkannte Definition des Begriffs Private Banking ist in der Literatur schwer zu finden. Vielmehr findet man eine grosse Anzahl von Umschreibungen.^[15] Für diese Arbeit reicht aber die folgende, kurze Darstellung für das Verständnis des Begriffs Private Banking aus.

Das Private Banking befasst sich mit sämtlichen Finanzdienstleistungen von vermögenden Privatkunden.^[16] Die Anlageberatung und Vermögensverwaltung bilden zusammen die Kerntätigkeit. Private Banking ist allerdings weit mehr als nur Anlageberatung oder Vermögensverwaltung. Es bietet eine umfassende Beratung und eine breite Palette von Anlageprodukten und Anlagedienstleistungen an, um die Bedürfnisse seiner anspruchsvollen Kunden zu erfüllen.^[17] Wesentliches Merkmal des Private Banking ist eine auf Diskretion und Vertrauen basierende, persönliche und langfristige Beziehung zwischen dem Kunden und der Bank.^[18] Bei der Ausführung der ganzheitlichen, individuellen Planung und Umsetzung der finanziellen Kundenbedürfnisse ist die Servicequalität von grosser Bedeutung.^[19]

2.2. Kundensegmentierung

Die Segmentierung eines Kundenstammes bezweckt die Bildung von möglichst homogenen Kundengruppen.^[20] Diese Kundengruppen zeichnen sich dadurch aus, dass sie eigenständige Problemstellungen, Ziele und Strategien verfolgen. Im Hinblick auf das Private Banking werden Segmente vor allem hinsichtlich einer optimalen Kundenbetreuung gebildet. Die Betreuungsstrukturen werden damit den in der Praxis beobachtbaren Bedürfnissen der einzelnen Segmente angepasst.^[21] Homogene Gruppen, die nach aussen hin heterogen erscheinen, können im Bankenbereich aufgrund verschiedener Kriterien gebildet werden. So können die Kunden zum Beispiel nach ihrer rechtlichen Stellung in private und institutionelle Investoren oder nach ihrer geographischen Herkunft in Inländer und Ausländer eingeteilt werden.

Das Private Banking konzentriert sich auf natürliche Personen beziehungsweise Privatkunden.^[22] Im klassischen Ansatz des Private Banking werden diese über das Kriterium der Vermögensgrösse beziehungsweise den „Assets under Managemet“^[23] segmentiert. Für die Banken ist es erst ab einer bestimmten Anlagevermögensklasse profitabel, eine individualisierte Betreuung anzubieten. Die Bankkunden werden deshalb in Gruppen mit möglichst ähnlichen Bedürfnissen unterteilt. Die gängige Einteilung der Kunden ist in Abbildung 2 zu sehen. Diese Gruppen unterscheiden sich dabei hinsichtlich der Höhe der Beratungs- und Serviceintensität. Erst durch diese Einteilung ist es möglich, entsprechende Strategien für ein wertschöpfendes Private Banking abzuleiten.^[24]

Abbildung 2: Segmentierung der Private Banking Kunden nach Vermögensgrösse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Woodhouse 2001, S.4, in: Koye 2005, S.74

Die Kundenbreite nimmt mit zunehmendem Vermögen ab. Die in Abbildung 2 dargestellten Abgrenzungen der Vermögensklassen sind allerdings keineswegs so scharf wie in der Graphik. Sie stellen lediglich eine Richtgrösse dar. Es ist zudem jeder Bank selber überlassen, wo genau sie die Grenze zum Private Banking zieht. Üblicherweise werden Kunden mit einer Mindestanlagesumme von € 500'000 der Zielgruppe des Private Banking zugeordnet.^[25] Die Kunden dieser Vermögensklasse werden als High Net Worth Individuals bezeichnet.^[26] Sie zeichnen sich durch ein relativ hohes Anlagevermögen und höchste Beratungskomplexität mit massgeschneiderten Produkten und individuellen Services aus.^[27]

High Net Worth Individuals mit einer Anlagesumme ab € 50 Millionen werden als Ultra-High Net Worth Individuals bezeichnet. Aufgrund der sehr hohen Vermögen und mehr oder weniger profunden Kenntnissen der Kunden im Finanzbereich kommt das Geschäft dem institutionellen Bankengeschäft teilweise sehr nahe.^[28] Das Verhalten dieser „quasi-institutionellen“ Anleger zeichnet sich insbesondere durch die Verfolgung eines strukturierten Anlageprozesses und die Bevorzugung von integrierten Lösungen anstelle des Erwerbs isolierter Produkte aus. Für ihre Portfolios erwarten sie ein entsprechendes Risikomanagement, eine systematische Verteilung der Vermögenswerte und vor allem eine unabhängige und objektive Vermögensberatung.^[29]

2.3. Marktpotential

Diese Arbeit konzentriert sich auf das Segment der Ultra-High Net Worth Individuals. Im Jahr 2005 wurde die Zahl der Personen mit mehr als $ 30 Millionen Vermögen weltweit auf 85'400 geschätzt. Das Wachstum dieser Gruppe von 10.2% im Jahr 2005 im Vergleich zum Wachstum von 8.9% im Vorjahr zeugt von einer ansteigenden Tendenz.^[30] Die Ultra-High Net Worth Individuals stellen damit zwar nur rund 1% der 8.7 Millionen Personen dar, die mindestens ein Vermögen von $ 1 Million aufweisen, besitzen aber dennoch rund ein Drittel der $ 33.3 Billionen an Vermögenswerten.^[31]

Die Zahl der potentiellen Private Banking Kunden in der Schweiz mit einem Reinvermögen von mehr als CHF 1 Million umfasste im Jahr 2003 rund 163’500 Personen. Diese lediglich 3.7% der schweizerischen Steuerpflichtigen besitzen zusammen jedoch rund CHF 538'500 Millionen. Das sind 54% beziehungsweise etwas mehr als die Hälfte des gesamtschweizerischen Vermögens. Werden nur die Ultra-High Net Worth Individuals weiter in Betracht gezogen, verringert sich die Personenzahl nochmals erheblich. Das Bundesamt für Statistik stellt aufgrund des Datenschutzes als oberste Vermögensklasse „Personen mit einem Reinvermögen von CHF 10 Millionen und mehr“ zur Verfügung. Bereits diese Werte zeigen aber deutlich, wie stark sich die Zahl potentieller Kunden bei zunehmendem Vermögen verringert und damit auch die Anzahl an Ultra-High Net Worth Individuals; lediglich noch 6173 Schweizer Steuerpflichtige besitzen mehr als CHF 10 Millionen, zusammen insgesamt rund CHF 196'400 Millionen. Dies bedeutet, dass 0.14% der Steuerpflichtigen 19.7% des gesamten Reinvermögens der Schweiz besitzen.^[32]

Die Schweiz verwaltet im Private Banking allerdings nicht nur das schweizerische Vermögen. Im internationalen Vergleich nahm die Schweiz im Jahr 2000 mit einem Anteil von 25 bis 30% bei der weltweiten, grenzüberschreitenden Vermögensverwaltung, das heisst bei der Verwaltung der Vermögen im Auftrag ausländisch domizilierter Kunden, die führende Position ein.^[33]

2.4. Dienstleistungen

Abbildung 3 zeigt schematisch die im Private Banking angebotenen Dienstleistungen. Die Dienstleistungen gehen weit über die traditionellen Bankendienstleistungen hinaus und werden zu Leistungsbündeln aus ganzheitlichen Beratungskonzepten zusammengefasst.^[34] Im Wesentlichen werden mit diesen Dienstleistungen fünf identifizierbare Finanzbereiche des Lebens abgedeckt: Anlagen, Finanzierung, Vorsorge, Steuern und Erbschaft. Für jeden dieser Bereiche steht ein breites Angebot an Produkten zur Verfügung.^[35]

Kunden mit hohem Ertragspotential werden umfassender und individueller betreut, wohingegen Kunden mit beschränktem Ertragspotential überwiegend standardisierte Produkte angeboten bekommen.^[36] Mit zunehmendem Kundenvermögen steigt die Beratungsintensität. Diese zunehmende Komplexität lohnt sich nur für die Verwaltung grösserer Vermögen. Die Banken setzen dafür gewisse Mindestbeträge voraus.^[37] Die Basis bilden die Anlageberatung und die Vermögensverwaltung.^[38] Je umfassender die Beratung und Verwaltung wird, desto komplexer wird das Themenfeld und desto weniger kann auf standardisierte Leistungen und Produkte zurückgegriffen werden, um den anspruchsvolleren Kundenbedürfnissen zu genügen.

Die Family Office Dienstleistung am oberen Ende der Leistungspyramide in Abbildung 3 fasst alle zur Verfügung stehenden Leistungsbündel in einem integrierten Modell zusammen und ist der ganzen Bandbreite der finanziellen wie auch persönlichen Bedürfnisse des Kunden gewidmet. Die umfassende Beratung und Verwaltung des Vermögens wird dabei auf alle Bereiche der Vermögenswerte wie Beteiligungen, Immobilien, Antiquitäten, Kunst etc. ausgeweitet.^[39] Diese Dienstleistung ist grundsätzlich den Ultra-High Net Worth Individuals vorbehalten.

Abbildung 3: Leistungsbündel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wistawel 2004, S. 79

2.5. Anlageprodukte

Um das Gesamtrisiko eines Portfolios zu reduzieren, wird das Vermögen mittels Diversifikation^[40] auf verschiedene, nicht vollständig miteinander korrelierte Anlagekategorien beziehungsweise Asset Classes verteilt. Diese Verteilung des Vermögens wird üblicherweise als Asset Allocation bezeichnet.^[41] Neben den drei klassischen, traditionellen Anlageprodukten bestehend aus Aktien, Anleihen und Geldmarktanlagen^[42] geniessen gerade bei den High Net Worth Individuals alternative Anlagen grosses Ansehen (vgl. Abbildung 4).

Abbildung 4: HNWI Asset Allocation nach Investitionsklasse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Capgemini/Merill Lynch 2006, S.15

Die klassischen alternativen Anlagen lassen sich in Hedge Funds, Private Equity, Real Estate, Commodities sowie High Yield Bonds kategorisieren.^[43] Daneben existieren speziellere alternative Anlagen wie Investitionen in Kunst, Antiquitäten oder auch Wein.^[44] Tendenziell investieren Ultra-High Net Worth Individuals einen höheren prozentualen Anteil in alternative Anlagen als High Net Worth Individuals.^[45]

Alternative Anlagen weisen eine tiefe Korrelation zu den traditionellen Anlagen auf und sind immer auf die Erzielung einer maximalen Rendite ausgerichtet. Mittels der Absolute Return Strategie wird das Erreichen von konstanten und immer positiven Renditen unabhängig von der Entwicklung eines Benchmarks verfolgt.^[46] Alternative Anlagen sind gekennzeichnet durch hohe Transaktionskosten, Illiquidität und Informationsineffizienzen. Aufgrund der oft limitierten Anzahl an Kapitalgebern sind Investitionen in alternative Anlagen meist mit hohen Mindestanlagesummen verbunden.^[47]

- Als Commodities werden Anlagen in Nichtfinanzaktiven bezeichnet.^[48] Diese lassen sich in die drei Kategorien Metalle (zum Beispiel Gold, Silber, Kupfer usw.), Agrarprodukte (zum Beispiel Weizen, Soja, Rinder usw.) und Energie (zum Beispiel Rohöl, Erdgas usw.) einordnen.^[49] Der Handel mit diesen Produkten in Form von Futures oder Optionen hat auf Terminbörsen beziehungsweise Derivatbörsen eine lange Tradition.^[50]
- High Yield Bonds sind Obligationsanleihen von Gesellschaften mit einem tiefen Rating aufgrund einer geringen Bonität. Der Investor erwartet dafür eine entsprechend höhere Rendite. Im Gegensatz zu den USA, wo der High Yield Bond Markt ein seit vielen Jahren etabliertes Kapitalmarktsegment darstellt, existiert in der Schweiz und in anderen kontinentaleuropäischen Ländern nach wie vor kein richtiger Markt.^[51]
- Immobilien können nicht nur für die eigene Benutzung gekauft werden. Beteiligungen in Real Estate können ebenfalls Renditen erzielen, beispielsweise durch Mieteinnahmen bei der zur Verfügung Stellung des Eigentums als Bürogebäude oder als industrielle Warenhäuser etc. Hauptsächlich wird jedoch die Gewinnerzielung durch eine Wertsteigerung und einen späteren Verkauf anvisiert.^[52] Investitionen in Immobiliengesellschaften sind für Anleger eine gute Möglichkeit, ihre Portfolios zu diversifizieren. Investitionen in Immobilienfonds haben sich bereits seit Jahrzehnten auf dem Markt bewährt, sie erfordern allerdings viel Kapital und sind deshalb nur für vermögende Portfolios geeignet.^[53]

Private Equity und Hedge Funds gehören zu den jüngeren Entwicklungen im Investitionsbereich.^[54] Durch einen leichteren Zugang zu diesen Produkten – und einer dadurch grösseren Verbreitung der Produkte – hat man auf dem Gebiet der quantitativen Forschung immer bessere Möglichkeiten, die Produkte zu analysieren und besser zu verstehen.

- Durch die geringe Korrelation zum Aktienmarkt und die mögliche Renditeerzielung auch bei sinkenden Märkten sind Hedge Funds für Investoren sehr attraktiv geworden.^[55] Die Minimalinvestitionen in Hedge Funds sind in der Regel jedoch sehr hoch und daher nur für wenige Investoren in den höheren Vermögensklassen geeignet. Fehlende Transparenz und die damit verbundene Unsicherheit bei den Kunden ist ein weiterer Grund, weshalb Hedge Funds noch nicht sehr verbreitet sind.^[56] Hedge Funds können aufgrund einer schwachen Regulierung^[57] ohne Beschränkungen Investitionen in hochriskante Anlagen tätigen. Anlagestrategien einiger Hedge Funds sind zum Beispiel auf den Erwerb von Wertpapieren von Emittenten mit geringer Bonität ausgerichtet. Dazu werden als zentraler Bestandteil der Anlagestrategie nicht selten Kredite in erheblichem Umfang in Anspruch genommen, derivative Instrumente eingesetzt oder Mittelzuflüsse durch Leerverkäufe getätigt.^[58] Durch die Hebelwirkung (Leverage-Effekt^[59] ) wirken sich der Fondstrategie entgegengesetzte Markttrends der eingesetzten risikoreichen Finanzinstrumente besonders negativ aus. Dies kann von erheblichen Verlusten bis hin zu einem Totalverlust führen.^[60]
- Private Equity bezeichnet Investition in nicht börsenkotierte Firmen. Durch einen späteren Weiterverkauf oder einen zukünftigen Börsengang werden hohe Renditen erwartet. Entsprechend hoch sind auch die damit verbundenen Risiken. Direkte Beteiligungen sind nur mit entsprechend hohen Beiträgen seitens der Anleger möglich.^[61] Um eine Diversifikation innerhalb des Private Equity zu erhalten, besteht die Möglichkeit, in Beteiligungsgesellschaften^[62] zu investieren. Mit Investitionen in sogenannte „Single Funds“ oder sogar noch stärker diversifizierte „Fund of Funds“^[63], deren Management mehreren Fundsmanagern anvertraut ist, wird das Kapital und das Risiko auf verschiedene Private Equity Investitionen verteilt.^[64]

Hedge Funds und Private Equity Produkte investieren teilweise in Finanztitel und Beteiligungen für die kein oder nur ein sehr enger Sekundärmarkt^[65] existiert. Dadurch kann es vorkommen, dass eine Bewertung nur bedingt Rückschlüsse darauf zulässt, welchen Wert die Anlagen in einem geregelten Markt hätten. Existieren für die Titel Marktpreise, so unterliegen diese in der Regel grossen Schwankungen. Die Auflösung einzelner Investitionen oder Risikopositionen kann angesichts eines fehlenden Marktes im Einzelfall unmöglich sein oder aufgrund hoher Volatilität – und damit einer grossen Spanne zwischen Kaufs- und Verkaufspreis – mit grossen Verlusten verbunden sein. Für den Anleger besteht so das Risiko der Illiquidität.^[66]

Die Vergütung der Fondsmanager besteht üblicherweise aus einem fixen Gehalt zuzüglich eines leistungsbezogenen Bonus. Die Aussicht auf hohe Boni kann zu erheblich aggressiverem Anlageverhalten des Fondsmanagers führen. Die dadurch entstehenden Risiken und Kosten können zu verringerten Renditechancen führen.^[67] Die Selektion des Managers kann deshalb für den Erfolg einer Anlage mitentscheidend sein.^[68]

3. Das Family Office

3.1. Herkunft

Das Family Office umfasst die professionelle, vollumfängliche Betreuung von umfangreichen Privatvermögen, insbesondere Familienvermögen.^[69] Diese grossen Vermögen kommen oft durch einschneidende Veränderungen in der Vermögensstruktur zustande, zum Beispiel durch Unternehmensverkäufe oder Börsengänge, insbesondere aber durch Erbschaften oder Scheidungen.^[70] Eine Privatperson sieht sich dann einer grossen Herausforderung in der Verwaltung seines neuen hohen Vermögens gegenübergestellt. Die relevanten Umfeldentwicklungen und die daraus resultierenden Komplexitäten zu durchschauen und hieraus die optimalen Anlagen zur Erreichung der entsprechenden Wünsche und Ziele zu wählen, wird für den durchschnittlichen Kunden zusehends schwieriger.^[71] In solchen Fällen sind oft familiäre und geschäftliche Probleme so ineinander verflochten, dass es auch für einen externen Berater schwierig wäre, diese ohne die Mithilfe und den Einbezug aller Familienmitglieder zu erkennen und zu lösen.^[72] Ein Family Office bietet häufig die ideale Struktur, um solche Problemstellungen anzugehen^[73]

„Das Family Office ist eine strukturierte, professionelle Einheit, die kreiert wurde, um die Ultra-High Net Worth Individuals von der Belastung der Administrierung aller Aspekte des Vermögens und des Lebensstils, von der analytischen und konzeptionellen Arbeit, die für die Verwaltung des Vermögens nötig ist, bis hin zur der Pflege des täglichen Geschäfts zu befreien.“^[74]

Das Konzept des Family Offices ist im 19. Jahrhundert in den USA entstanden. Um das Familienvermögen zu sichern, wurden von grossen Industrieunternehmern private Büros nach dem Vorbild der Schweizer Privatbanken eingerichtet.^[75] Alle Dienstleistungen und Produkte sollten hierbei aus einer Hand kommen.^[76] Da der Kunde sehr viel über seine Vermögenssituation preisgibt, ist in dieser Beziehungs-Konstellation grosses Vertrauen notwendig. Die Mitarbeiter sind oft so vertraut, als wären sie Bestandteile der Familien.^[77] Die Vermögensverwaltung in einem Family Office kann dabei einen sich über mehrere Generationen erstreckenden Anlagehorizont besitzen und länderübergreifend sein.

3.2. Bedeutung

Die Kern-Dienstleistungen des Family Offices beinhalten die Sicherung des Vermögens und dessen Vermehrung sowie die Vermögensübertragung auf nachfolgende Generationen mit Einbezug der rechtlichen und steuerlichen Aspekte. Zusätzliche Dienstleistungen werden individuell auf die Kunden massgeschneidert.^[78] Family Offices sind unabhängig von Banken. Sie können somit ihre Produkte (zum Beispiel Fonds) und Dienstleistungen (zum Beispiel Finanzresearch) aus der ganzen Bandbreite an verschiedenen Anbietern auswählen. Damit wird sichergestellt, dass die Auswahl der Produkte ausschliesslich aufgrund von Qualitätsaspekten geschieht und nur die besten Analysten involviert werden.^[79]

Das Family Office fungiert im Geschäftsmodell als Intermediär zwischen verschiedenen Akteuren. Es übernimmt die Auswahl, Koordination und Kontrolle der Asset Manager und anderer Finanzdienstleister sowie sämtlicher externen Fachberater wie Anwälte, Steuerberater etc. Ferner erstellt das Family Office aussagekräftige, konsolidierte Reportings für den Kunden und verfasst die für die Einkommenssteuer erforderlichen Unterlagen.^[80]

Abbildung 5: Beispiel eines traditioneller Ansatz und einer Family Office Organisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: HSBC Guyerzeller, in: Cocca 2007, S.16

Bei der Verwaltung sehr grosser Vermögen kann ein Multi-Manager Ansatz gewählt werden. Dem Family Office wird dann die Rolle des Chief Investment Officers (CIO) zugeteilt, der den Kunden bei der weltweiten Allokation der Vermögenswerte berät. Danach wählt der Family Office CIO für jeden Bereich die besten Manager aus. Das Family Office muss das notwendige Know-how besitzen, um die Manager selektionieren und überwachen zu können. Regelmässige Reviews helfen, die Arbeit der Manager zu überwachen und gegebenenfalls unbefriedigende Manager auszutauschen.^[81]

3.3. Family Office Konzepte

Es kann grundsätzlich unterschieden werden zwischen Family Offices, die von Familien gegründet werden, und Anbietern der Family Office Dienstleistung wie Banken und weiteren Institutionen. Vermögende Familien können sich daher entscheiden, ihr eigenes Single Family Office aufzubauen, Kunden eines Multi Family Office zu werden oder Family Office Dienstleistungen von finanziellen Institutionen in Anspruch zu nehmen.^[82]

3.3.1. Das Single Family Office

Ursprünglich wurden Family Offices von wohlhabenden Familien bei entsprechendem Bedarf eingerichtet. Family Offices, die nur einer einzelnen Familie, typischerweise ihrer Gründerfamilie zugeordnet sind, werden als Single Family Offices bezeichnet. Das Single Family Office fokussiert sich alleine auf diese eine Familie und widmet sich ganz ihren komplexen Vermögen mit der nötigen Zuwendung und den entsprechenden fachlichen Fähigkeiten und Know-how.^[83]

3.3.2. Das Multi Family Office

Ein Multi Family Offices stellt seine Dienstleistungen mehreren, voneinander unabhängigen Kunden bzw. Familien zur Verfügung. Diese Familien müssen dabei theoretisch in keiner Beziehung zum Gründer des Family Offices stehen.^[84] Es kann aber durchaus sein, dass eine Familie, die im Besitz eines Single Family Offices ist, die Dienstleistung der Familie nahe stehenden Familien zur Verfügung stellt. Der Hauptvorteil eines Multi Family Offices wird insbesondere im Pooling beziehungsweise dem Zusammenlegen mehrerer Interessen und Vermögen privater Kunden gesehen. Die Familien profitieren dadurch von einem breiteren Zugang und einer grösseren Auswahl an Anlageprodukten und integrierten Dienstleistungen, die sie mit ihrem ihnen effektiv zustehenden Anteil nicht in Anspruch nehmen könnten. Daneben ergeben sich für die Familien aufgrund der Skaleneffekte Preisvorteile, die dem einzelnen Bankkunden nicht gewährt würden.^[85] Möchten Kunden einen Teil ihres Vermögens in einen Fond oder Asset Pool mit demselben Risiko-Ertrags-Profil investieren, der von einem erfahrenen Manager verwaltet wird, ergeben sich weitere Kostenvorteile dadurch, dass bei dem Asset Pooling nur ein Asset Manager nötig ist und Transaktionen nur einmal durchgeführt werden müssen.^[86]

3.3.3. Weitere Family Office Dienstleistungsanbieter

Die Dienstleistung des Family Office wird auch von weiteren Institutionen wie Banken, Rechtskanzleien oder Treuhandgesellschaften etc. angeboten. Das Family Office Geschäft stellt dabei oft ein in die Institution integriertes Geschäftsmodell dar, das neben weiteren Geschäftsmodellen besteht. Meist bieten diese Institutionen bereits Private Banking oder dem Private Banking nahe stehende Dienstleistungen an. Die Strukturen ähneln dabei sehr stark einem Multi Family Office. Das ursprüngliche und hauptsächliche Geschäftsfeld bildet die Kernkompetenz und somit das Zentrum des Family Offices. Die zentrale Einheit übernimmt also mehr als ausschliesslich eine Koordinationsfunktion. Zusätzliche Dienstleistungen oder Produkte werden bei entsprechendem Bedarf ergänzt.

Banken können des Weiteren von dem langjährigen Know-how und den Produkten aus ihren anderen Sparten wie zum Beispiel dem Investment oder Business Banking profitieren und mit der Family Office Dienstleistung gleichzeitig ihre Servicepalette erweitern.^[87] Es stellt sich hier aber insbesondere die Frage, inwieweit die Unabhängigkeit bei der Wahl der besten Produkte und Dienstleistungen gewährleistet wird. Daneben muss sorgfältig evaluiert werden, ob die in-house, das heisst intern hergestellten Produkte und Dienstleistungen dem externen Markt entsprechen können oder ob diese besser extern bezogen werden sollten. Wichtig ist bei letzterer Entscheidung, dass das Vertrauen und die Diskretion zwischen dem Kunden und der Bank durch die Involvierung Dritter nicht tangiert werden und das Bankgeheimnis weiterhin gewahrt bleibt.^[88]

3.3.4. Family Office aus netzwerkspezifischer Sicht

Aus netzwerkspezifischer Sicht können zwei Modelle über die Buy or Make Entscheidung unterschieden werden.^[89] Aus dem theoretischen Blickwinkel bildet das Family Office üblicherweise ein Koordinationszentrum. Dem Multi-Manager Ansatz folgend, sucht das Family Office für jeden zu berücksichtigenden Bereich den besten Manager aus.^[90] Werden die Aufgaben an externe Geschäftspartner ausgelagert, die in ihrer Funktion bereits im Markt tätig sind und zur Verfügung stehen, entspricht dies einem externen Netzwerk.

Abbildung 6: Externes Netzwerk

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Ehlern 2004, S.240

Diese externen Dienstleistungsanbieter behalten weiterhin ihre übrigen Kunden, stellen ihre Dienste dem Family Office aber zusätzlich zur Verfügung. Das Family Office übernimmt dabei die Koordination und Kontrolle dieser externen Dienstleistungsanbieter und lässt dadurch eine Art von Wettbewerb unter den Anbietern entstehen. Dem Kunden wird es so ermöglicht, von den besten Produkten und Preisen zu profitieren. Der Kunde entlöhnt die in Anspruch genommenen Dienstleistungen entsprechend des jeweiligen Preismodells zuzüglich einer Gebühr für die Koordination durch das Family Office.

Je nach Grad der Veränderungsgeschwindigkeit der Partner kann von einem dynamischen oder stabilen Netzwerk gesprochen werden. Das dynamische Netzwerk zeichnet sich dadurch aus, dass aktuelle Marktchancen genutzt werden, indem situationsabhängig entsprechende Experten oder Manager zugezogen werden. Dies lässt sich zum Beispiel bei der Auswahl der Manager von alternativen Investments oder bei Transaktionsspezialisten gut realisieren. Stabile Netzwerke hingegen besitzen eine nicht so grosse Veränderungsgeschwindigkeit. Spezialisten werden über längere Zeit eingesetzt und sind daher in Bereichen auffindbar, in denen keine schnellen Veränderungen zu erwarten sind, wie dies zum Beispiel in rechtlichen oder steuerlichen Fragen der Fall sein kann.^[91]

Ein Family Office kann diverse Aufgabenbereiche auch internalisieren, indem sie Kompetenzeinheiten selber erstellt oder externe Dienstleistungsanbieter vollständig in ihre Organisation einbettet. Das interne Netzwerk zeichnet sich insbesondere durch eine integrierte Sicht, einen erleichterten Informations- und Wissensaustausch und eine dadurch bessere Kooperation und Koordination zwischen den einzelnen Einheiten aus.

[...]

^[1] Vgl. Capgemini/Merrill Lynch 2006, S.3.

^[2] Vgl. Hirszowicz 2003, S.121.

^[3] Vgl. Obrist 1999, S.67.

^[4] Vgl. Ehlern 1997, S.54.

^[5] Vgl. Smith/Walters 1997, S.82.

^[6] Vgl. Diekmann 2005, S.439.

^[7] Vgl. Kromrey 1998, S.363.

^[8] Die Ausführungen basieren auf Atteslander 2006, S.147.

^[9] Die Ausführungen basieren auf Atteslander 2006, S.147.

^[10] Vgl. Kromrey 1998, S.352.

^[11] Vgl. Apendix 2: Fragebogen Frage 10: „What are your current Assets under Management?”

^[12] Vgl. Kapitel 2.2.

^[13] Vgl. Apendix 2: Fragebogen Frage 1: “What would describe your institution the best?”

^[14] Vgl. Zwimpfer 1995, S.35.

^[15] Vgl. Koye 2005, S.50-52.

^[16] Vgl. Pechlaner 1993, S.34.

^[17] Vgl. Galasso 1999, S.25.

^[18] Vgl. Schierenbeck 1998, S.10.

^[19] Vgl. Koye 2005, S.53.

^[20] Vgl. Obrist 1999, S.60.

^[21] Vgl. Galasso 1998, S.188-189.

^[22] Im Gegensatz zu juristischen Personen beziehungsweise institutionellen Kunden.

^[23] Mit dem englischen Begriff „Assets under Management“ (AuM) ist im Bankenumfeld das Anlagevolumen beziehungsweise das Volumen der betreuten Kundengelder gemeint.

^[24] Vgl. Koye 2005, S.72.

^[25] Vgl. Obrist 1999, S.60. Smith/Walters geben zum Beispiel eine Mindestanlagesumme von $ 500'000 an. Vgl. Smith/Walters 1997, S.82. CapGemini/Merrill Lynch hingegen betrachten Personen erst mit einem Anlagevolumen von mehr als $ 1 Million als zur Private Banking Zielgruppe zugehörend. Die verwendete Währung ist ebenfalls nicht als absolut zu betrachten. Aufgrund der geographischen Herkunft dieser Arbeit wurde jedoch der Euro als Währungseinheit gewählt.

^[26] Vgl. Smith/Walters 1997, S.82.

^[27] Vgl. Koye 2005, S.75.

^[28] Zwimpfer bezeichnet diese Kunden daher auch als “Quasi-Institutionelle“. Vgl. Zwimpfer 1995, S.35.

Zur Unterscheidung von institutionellen und privaten Kunden vgl. Schäli 1998, S.35.

^[29] Vgl. Bechtholsheim/Rhein 2007, S.302-303.

^[30] Vgl. Capgemini/Merrill Lynch 2006, S.4.

^[31] Vgl. Capgemini/Merrill Lynch 2006, S.16.

^[32] Vgl. Bundesamt für Statistik

^[33] Vgl. Blattner 2002, S.81 B5.

^[34] Vgl. Boemle/Gsell 2002, S.859 & Wistawel 2004, S.78.

^[35] Vgl. Zenker 2006, S.30.

^[36] Vgl. Schäli 1998, S.32.

^[37] Vgl. Kapitel 2.2.

^[38] Vgl. Schäli 1998, S.40.

^[39] Vgl. Wistawel 2004, S.79.

^[40] Mit der „Diversifikation“ wird das finanzielle Risiko reduziert, indem in eine Vielzahl von gegenseitig unabhängigen Einzelanlagen investiert wird. Damit sollen die Auswirkungen einer ungewollten Kursbewegung einer bestimmten Anlage auf das Portfolio minimiert werden. Vgl. Boemle/Gsell 2002, S.321.

^[41] Vgl. Boemle/Gsell, 2002 S.74.

^[42] Vgl. Rupprechter 2003, S.22.

^[43] Vgl. Boemle/Gsell 2002, S.36.

^[44] Vgl. Koye 2005, S.72.

^[45] Vgl. Capgemini/Merrill Lynch 2006, S.16.

^[46] Vgl. Dyer et al. 2004, S.13.

^[47] Vgl. Rupprechter, 2003, S.22-23.

^[48] Vgl. Volkart 2006, S.475.

^[49] Vgl. Boemle/Gsell 2002, S.38.

^[50] Vgl. Bomle/Gsell 2002, S.258.

^[51] Vgl. Volkart 2006, S.821.

^[52] Vgl. Boemle/Gsell 2002, S.561-563.

^[53] Vgl. Ehlern 1997, S.85.

^[54] Vgl. Volkart 2006, S.476.

^[55] Vgl. Capgemini/Merrill Lynch 2006, S.15.

^[56] Vgl. Wistawel 2004, S.83.

^[57] Vgl. Muff 1999, S.19.

^[58] Vgl. Muff 1999, S.23.

^[59] Unter „Leverage“ versteht man in der Finanzwelt die Finanzierung über Fremdkapitaleinsatz. Wortwörtlich übersetzt bedeutet es „Hebelwirkung“. Mit der Aufnahme von Krediten soll die Hebelwirkung zugunsten einer Renditesteigerung ausgenützt werden. Vgl. Boemle/Gsell 2002 S.720-721.

^[60] Vgl. Cocca 2007, S.22.

^[61] Vgl. Wistawel 2004, S.83.

^[62] Vgl. Auckenthaler 1994, S.69.

^[63] Vgl. Rupprechter 2003, S.35.

^[64] Vgl. Boemle/Gsell 2002, S.861.

^[65] Vgl. Auckenthaler 1994, S.12.

^[66] Vgl. Deutsche Bank 2004, S.7-10.

^[67] Interessenskonflikte, die sich auf die Beziehung zwischen Kapitalgeber und Manager zurückführen lassen, werden in der „Agency-Theorie“ untersucht. Dabei werden die Kosten, die sich aus Effizienzverlusten ergeben, als Agency-Kosten bezeichnet. Vgl. Boemle/Gsell 2002, S.13.

^[68] Vgl. Deutsche Bank 2004, S.9.

^[69] Ehlern unterscheidet hier zwischen dem Private Wealth Management, das sich nur auf den Kopf der Familie beschränkt und dem Family Office, das die ganze Familie einschliesst. Vgl. Ehlern 2004, S.237.

^[70] Geiger/Hürzeler unterscheidet bei der Herkunft des Vermögens grundsätzlich zwei Gruppen: die „self-made billionaires“ und die „old money billionaires“. Geiger/Hürzeler 2003, S.96.

^[71] Vgl. Pechlaner 1993, S.48.

^[72] Vgl. Ehlern 2004, S.237.

^[73] Vgl. Eppenberger, 1999 S.341.

^[74] Ehlern 2004, S.239. Eigene Übersetzung vom Englischen ins Deutsche.

^[75] Vgl. Werkmüller 2005, S.64.

^[76] Wistawel weist dabei auf den Begriff „One Stop-Shopping“ hin. Vgl. Wistawel 2004, S.80.

^[77] Vgl. Wistawel 2004, S.80.

^[78] Vgl. Ehlern 2004, S.24.

^[79] Vgl. Eppenberger, 1999 S.342.

^[80] Vgl. Cocca, 2007, S.16.

^[81] Vgl. Eppenberger 1999, S.344.

^[82] Vgl. Family Office Exchange (FOX).

^[83] Vgl. Stäger/Traumüller 2007, S.11.

^[84] Vgl. Hamilton 2002.

^[85] Vgl. Eppenberger 1999, S.344 und Hamilton 2002.

^[86] Vgl. Stäger/Traumüller 2007, S.21.

^[87] Vgl. Hamilton 2002.

^[88] Vgl. Ehlern 1997, S.152.

^[89] Vgl. Ehlern 2004, S.249.

^[90] Vgl. Eppenberger 1999, S.344.

^[91] Vgl. Koye 2005, S.187.