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Erfolgsfaktoren des Working Capital Managements

Case Study Industrieunternehmen (Frankreich)

Diplomarbeit 2010 97 Seiten

BWL - Unternehmensforschung, Operations Research

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Begriffsklärung und Definitionen
1.1.1 Logistik
1.1.2 Supply Chain Management (SCM)
1.1.3 Erweiterung zum Financial Supply Chain Management (FSCM)
1.1.4 Cash Flow
1.1.5 Ermittlung der Wertsteigerung in der FSC
1.2 Net Working Capital (WC)
1.2.1 Working Capital Management
1.2.2 Einfluss auf die Bilanz
1.3 Der Cash-to-Cash-Cycle (CCC)
1.3.1 Vorfinanzierungsbedarf des Umsatzes
1.3.2 Genauigkeit der WC Performance Messung
1.3.3 Zusammenhang zwischen Cash Flow und CCC
1.4 Methodische Vorgehensweise

2. Voraussetzungen für ein erfolgreiches WCM
2.1 Klare Unternehmensziele und Planung
2.2 Transparenz und Kommunikation
2.3 Ressourcen und klare Verantwortlichkeiten
2.4 Standardisierung und Fokus auf Prozesse

3. Hauptprozesse des WCM
3.1 Purchase to Pay
3.1.1 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (LuL)
3.1.2 DPO (Days payables outstanding)
3.1.3 Aktivitäten des operativen Verbindlichkeitenmanagements
3.1.4 Analyse und Optimierungspotential
3.1.5 Erfolgsfaktoren des Kreditorenmanagements
3.2. Forecast to fulfill
3.2.2 DIH (Days inventory held)
3.2.3 Analyse und Optimierungsmöglichkeiten
3.2.4 Erfolgsfaktoren des Bestandsmanagements
3.3 Order to Cash
3.3.1 Forderungen
3.3.2 DSO (Days sales outstanding)
3.3.3 Aktivitäten des operativen Forderungsmanagements
3.3.4 Analyse und Optimierungspotential
3.3.5 Erfolgsfaktoren des Debitorenmanagements

4. Case Study EPI
4.1 Ausgangssituation
4.2 Ziele und Herausforderungen
4.3 Durchgeführte Analysen
4.4 Roadmap
4.4.1 Ermittelte Potentiale
4.4.2 Kurzfristige Ergebnisse
4.5 Konzept zur nachhaltigen Verankerung
4.5.1 Beschaffung und Wareneingang
4.5.2 Produktion (Presse, Fräsen, Verpacken)
4.5..3 Vertrieb, Versand
4.5.4 IT-Abteilung
4.6 Ergebnisse und Fazit des Projektes

5. Fazit & Schluss

Literaturverzeichnis

Vorwort

Ich möchte mich an dieser Stelle bei den Personen bedanken, die mir bei der Erstellung meiner Diplomarbeit geholfen haben. Mein herzlicher Dank gilt Prof. Meier und Prof. Spitznagel für die Betreuung meiner Arbeit von Seiten der Hochschule München. Außerdem möchte ich mich besonders bei Herrn Stern (SynerTrade) für die konstruktive Zusammenarbeit beim Beratungsprojekt in Frankreich und seinen Anregungen zur umsetzungsorientierten Ausrichtung der Diplomarbeit in den letzten Monaten bedanken.

Es war mir eine Ehre, bei der Vorstellung des Konzepts und der Präsentation der Zwischenergebnisse dem Präsidenten der EPI-Gruppe, Herrn Strub, persönlich Bericht zu erstatten und bei einigen Mittagessen gute Gespräche mit ihm zu führen. Ich wünsche ihm für den Aufbau seiner Solarfertigung alles Gute.

Bei dieser Gelegenheit möchte ich ebenfalls meine Frau nicht vergessen, die mich besonders in den stressigen Phasen sehr unterstützt hat.

Bei meiner Suche nach einer interessanten Diplomarbeit las ich einen Artikel im Hochschulanzeiger der Frankfurter Allgemeinen Zeitung über Einkaufsberatungen und das Potential bei der kombinierten Optimierung von Beständen, Forderungen und Verbindlichkeiten im Rahmen des Working Capital Managements. Viele große Beratungsunternehmen wie Roland Berger, KPMG und Arthur D. Little veröffentlichten 2009 Studien zu diesem aktuellen Thema.

Angeregt durch die Vertiefungsfächer Supply Chain Management und Global Sourcing beschloss ich, mein zuvor favorisiertes Thema „Empirische Leistungsmessung des Overhead und Wertbetrag durch ERP-Software in mittelständischen Unternehmen“ zu verwerfen und mich auf die Einflussmöglichkeiten bei der Optimierung des Netto-Umlaufvermögens zu konzentrieren.

Diese Arbeit soll helfen, die Frage zu beantworten, wie ein Working Capital Management gestaltet werden kann, so dass der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert werden kann. Es sollte deutlich werden, wie das Potential an überflüssig gebundenem Kapital im Unternehmen gehoben werden kann.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Wirtschaftliche Lage und Erwartungen im Euroraum

Abbildung 2 – Auswirkungen der Wirtschaftskrise

Abbildung 3 - Meistgenutze Finanzierungsquellen

Abbildung 4 - Finanzielle Stabilisierungsmaßnahmen

Abbildung 5 – Economic Value Added (EVA) Pyramide

Abbildung 6 - Ansatzpunkte für ein effektives Working Capital

Abbildung 7 - Entwicklung des Logistikbegriffs

Abbildung 8 - Dimensionen der Logistikoptimierung

Abbildung 9 - Ebenen des SCOR-Modells

Abbildung 10 – Klassisches und erweitertes Verständnis der Supply Chain

Abbildung 11 –Teilschritte der FSC eingebettet in das SCM

Abbildung 12 - Ermittlung des Unternehmenswertes nach dem WACC Ansatz

Abbildung 13 - Working Capital in der Bilanz

Abbildung 14 – Integriertes Working Capital Management

Abbildung 15 – Bilanzverkürzung

Abbildung 16 – Der CCC und seine Elemente

Abbildung 17 – Unternehmensvergleich Days Working Capital (DWC)

Abbildung 18 - Klassifizierung der Verbindlichkeiten nach § 266 Abs.3 C HGB

Abbildung 19 - Aktivitäten des operativen Verbindlichkeitenmanagements

Abbildung 20 – Ableitung der operativen Ziele aus den Unternehmenszielen

Abbildung 21 - Beschaffungsstrategien im Produktlebenszyklus

Abbildung 22 - Ableitung von Material-Standardstrategien aus dem Material-Portfolio

Abbildung 23 - Ansatzpunkte im Management von Verbindlichkeiten

Abbildung 24 – Übersicht Ablauf VMI

Abbildung 25 - Klassifizierung von innerbetrieblichen Beständen (Wildemann, Bestände-Halbe, 2008 (12.Auflage))

Abbildung 26 – Branchenvergleich ICP(DIO), Verhältnis Vorräte zu Bilanzsumme

Abbildung 27 - Zielkonflikte der Bestandsreduzierung

Abbildung 28 – Potentialklassen im Lagerbereich

Abbildung 29 – ABC-/XYZ-Analyse

Abbildung 30 - Ansatzpunkte im Bestandsmanagement

Abbildung 31 - Bedeutung produktionsseitiger Maßnahmen zur Bestandsoptimierung

Abbildung 32 - Bedeutung logistischer Maßnahmen zur Bestandsoptimierung

Abbildung 33 - Bedeutung vertriebsseitiger Maßnahmen zur Bestandsoptimierung

Abbildung 34 - Klassifizierung der Forderungen nach § 266 Abs.2 B HGB

Abbildung 35 – Beispielablauf Order to cash Prozess

Abbildung 36 - Branchenbenchmark-Forderungsreichweite in Tagen

Abbildung 37 - Ansatzpunkte im Forderungsmanagement

Abbildung 38 – Entwicklung der Bestände 12/2008-09/2009 in m2

Abbildung 39 – Herausforderungen

Abbildung 40 - Durchgeführte Analysen

Abbildung 41 - Schematische Darstellung der Laminatfertigung

Abbildung 42 - Standardsegmentierung und -Strategien

Abbildung 43 – Einflussmöglichkeiten zur Reduzierung des WC

Abbildung 44 - Projektergebnisse

1. Einleitung

Warum man sich mit Working Capital Management beschäftigen sollte

Manager stehen vor vielen Herausforderungen, die durch die derzeitige Rezession noch verschärft wurden. Sie k ö a nn en mit einem „modernen Fünfkampf“ verglichen werden:

„die Reduzierung der Fixkosten über einen stärkeren Abbau der Fertigungstiefe, die Konsolidierung im Produktionsverbund (Strukturen und Kapazitäten), ein konsequentes Management aller Overheadkosten, inklusive der Anpassung der der Geschäftsprozesse, die Professionalisierung der Kundenbearbeitungsprozesse und last but not least das Cash Management inklusive dem Working-Capital Management (WCM).“[1]

Laut einer Studie von KPMG (2008) schätze n über 95% der deutschen Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau das Management des Nettoumlaufvermögens (Net Working Capital* ) als wichtig bis sehr wichtig ein , um auf das derzeitige Geschäftsklima reagieren zu können .[2]

Eingetrübte Konjunkturaussichten

Das wirtschaftliche und regulatorische Umfeld für europäische Unternehmen hat sich in den letzten Jahren stark verändert.[3] Nach dem Einbruch des amerikanischen Immobilienmarktes 2007 wurden erst Finanzinstitute und dann immer weitere Industriezweige in eine wirtschaftliche Krise gezogen. Ein Rückgang der Auftrags- und Absatzzahlen ist in fast allen Branchen bemerkbar. Laut einer aktuellen Studie von Alvarez & Marsal (A&M) zur Lage des Maschinenbaus in Deutschland muss von einem längerfristigen Umsatzeinbruch von 20-25% bis Ende 2010 ausgegangen werden.[4] Die schlechte Auftragslage spiegelt sich auch in den Ergebnissen der Panelbefragung des IFO-Instituts zur wirtschaftlichen Lage und den Erwartungen wider. Auch wenn die Talsohle bei den Erwartungen der Teilnehmer durchschritten zu sein scheint, wie in Abb. 1 zu sehen ist, so wird die gegenwärtige Lage immer noch sehr negativ bewertet.

Abbildung 1 - Wirtschaftliche Lage und Erwartungen im Euroraum[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Insolvenzen bei Kunden und Lieferanten
Die Zahl der Firmeninsolvenzen in Westeuropa ist 2009 um knapp 22 Prozent gestiegen. In den Staaten der EU-15 plus Norwegen und der Schweiz mussten 2009 rund 185.000 Unternehmen Insolvenz anmelden.[6] Dies steigert das Risiko der Versorgungssicherheit in der Produktion, von Forderungsausfällen und Stellenabbau für wirtschaftlich verbundene Unternehmen.

Als Beispiel hierfür sei Opel erwähnt. Marcus Berret, Automobilfachmann des Beratungsunternehmens Roland Berger Strategy Consultants, schätzte Ende 2008 den Stellenabbau im Falle einer Insolvenz des Mutterkonzerns General Motors (GM) und eines völligen Produktionsausfall von Opel auf 10% der Arbeitsplätze in der Zulieferbranche in Deutschland, der nur teilweise durch steigende Nachfrage bei anderen Herstellern aufgefangen werden könnte.[7] Fünf Prozent der deutschen Zulieferer mussten Oliver Wyman zufolge 2009 Insolvenz anmelden, rund 50 Fälle hat die Unternehmensberatung bis Ende November gezählt. Creditreform prognostizierte sogar 90 Insolvenzen von Zulieferern und anderen Betrieben der Autobranche bis zum Jahresende.[8]

Abbildung 2 – Auswirkungen der Wirtschaftskrise[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Externe Finanzierung erschwert

Neben Rentabilität ist Liquiditätssicherung ein wichtiges Ziel, weil Zahlungsunfähigkeit neben Überschuldung sofortiger Auslöser für eine Insolvenz ist, selbst wenn volle Auftragsbücher vorhanden sind. Bedingt durch einbrechende Umsätze, sinkende Zahlungsmoral, sowie erschwerten Zugang zu Krediten wird Liquidität zu einer knappen und teuren Ressource.[10] Banken reagieren aufgrund des erhöhten Risikopotentials deutlich zurückhaltender bei der Vergabe von Krediten, welche die zweitwichtigste Finanzierungsquelle für Unternehmen laut einer Studie in 2009 von Ernst & Young (E&Y) darstellen.[11] Zudem steigen die Kosten für Fremdkapital zur Refinanzierung durch die seit 2007 erhöhten Anforderungen nach Basel II und das erhöhte Risikopotential. Im Herbstgutachten 2009 der führenden deutschen Wirtschaftsinstitute wird sogar vor einer drohenden Kreditklemme für Unternehmen in Deutschland gewarnt.[12]

Working Capital Management als interne Finanzierungsmöglichkeit

Da die Möglichkeiten zur externen Finanzierung über Kredite, Kapitalbeteiligungen und Mezzanine (Nachrangkapital) erschwert oder unerwünscht sind, treten die internen Finanzierungsmöglichkeiten in den Vordergrund. Neben Maßnahmen wie Gewinnthesaurierung und Vermögensumschichtung ist die optimale Steuerung des Nettoumlaufvermögens, bestehend aus Vorräten, Forderungen aus Lieferungen und Leistugen (LuL), sowie kurzfristigen Verbindlichkeiten eine wichtige Option, den Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit zu erhöhen. Eine Verringerung der Kapitalbindung durch Reduzierung des WC wirkt sich unmittelbar auf die Finanzlage eines Unternehmens aus.[13]

Ziele

Mit Working Capital Management (WCM) werden die lt. E&Y fünf häufigsten Stabilisierungsmaßnahmen unterstützt, um Liquidität und Betriebsergebnis zu sichern und ggf. zu steigern, sowie die Kreditfähigkeit von Unternehmen zu erhöhen.[14] Durch eine schnellere Einbringung von Forderungen, geringere Bestände und ausgeweitete Nutzung von Verbindlichkeiten verringert sich der Bedarf an externem Fremdkapital. Des Weiteren hilft ein gutes WCM, die finanziellen Risiken durch mögliche Insolvenzen von Lieferanten und Kunden besser zu überwachen und ist damit ein wichtiger Ansatzpunkt bei der wertorientierten Unternehmensführung.

Bei einer Optimierung des WC werden Kapazitäten freigesetzt, die ansonsten nicht für wichtige Investitionen und Forschungsprojekte zur Verfügung stehen würden und das Unternehmen langfristig gefährden könnten.

WCM ist allerdings eher Mittel zur Restrukturierung und weniger als Maßnahme zur Sanierung geeignet, da man sich auf Werttreiber über einen mittleren bis langfristigen Zeitraum konzentriert und weniger auf ein Zurechtstutzen durch Desinvestition defizitärer Bereiche.

Direkter und indirekter Einfluss auf Werttreiber
Die wertorientierte Unternehmensführung hat sich zum vorherrschenden wirtschaftlichen Paradigma entwickelt. [15] Um den ökonomischen Mehrwert für Unternehmen zu definieren, sind mehrere Kennzahlensysteme gebräuchlich. Zu den bekanntesten gehören: [16]

- Discounted Cash-Flow (DCF)
- Economic Value Added (EVA)[17]
- Cashflow-Kapitalrendite (Cash Flow Return on Investment, CFROI)
- Return On Invested Capital (ROIC)

Am Beispiel der EVA-Pyramide soll verdeutlicht werden, welchen Einfluss das Management des Nettoumlaufvermögens auf den Unternehmenswert hat und welche Ziele damit verfolgt werden können. Beim EVA-Konzept gibt es vier Hauptwerttreiber: Umsatzwachstum, die Reduktion von Anlage- und Umlaufvermögen und Kosten.

Abbildung 5 – Economic Value Added (EVA) Pyramide[18] Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch die Optimierung des Umlaufvermögens (UV), durch Reduktion von Vorräten und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (LuL), sowie eine zeitliche Verkürzung des Cash-to-Cash-Cycles (CCC)* werden primäre Ziele wie Liquiditätssicherung und Betriebsergebnissteigerung verfolgt. Ein weiteres Ziel ist die, was die Möglichkeiten der et stärkt die Verhandlungsposition gegenüber Investoren[19]

Durch den indirekten Einfluss des WCM auf Umsatz und Ausgaben über Prozessoptimierung werden strategische Ziele wie Verringerung der Durchlaufzeit (DLZ) und Kundenzufriedenheit, sowie Steigerung der Kapitaleffizienz erreicht. Dabei soll die DLZ-Verkürzung nicht durch technische Investitionen erkauft werden, sondern hauptsächlich durch organisatorische Maßnahmen zur Workflowverbesserung.

Die drei Hauptansatzpunkte, wie in Abb. 6 ersichtlich, werden im Kontext der wesentlichen WCM-Prozesse im Hauptteil der Arbeit erläutert. [20] Auch wenn WCM eine wesentliche Liquiditätsquelle darstellt, so sollte es integriert im globalen Kontext als Aspekt der Financial Supply Chain (FSC) angesehen werden, welche in Kap. 1.1.3 kurz erläutert wird.[21]

Problemstellung

Es klingt schier unfassbar; laut einer jährlich erscheinenden Studie der Unternehmensberatung REL lagen 2008 rund 813 Mrd. € an unnötig gebundenem Kapital im Nettoumlaufvermögen in den Top 1000 der europäischen Unternehmen, die nach Erschließung für andere Zwecke, wie Investitionen , Akquisitionen oder Sanierung, eingesetzt werden könnten. [22] Um dieses gewaltige Potential zu heben, müssen häufig Hindernisse im Unternehmen überwunden werden. In dieser Arbeit geht es darum, wie ein Working Capital Management (WCM) gestaltet werden sollte, so dass der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert werden kann. Dabei werden die Hauptkomponenten Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten untersucht, sowie die wesentlichen Prozesse „Purchase to pay“, „Forecast to fulfill“ und „Order to cash“ näher beleuchtet. Es werden die Verflechtungen der Supply Chain in Verbindung mit Lieferanten und Kunden aufgezeigt. Ergänzend hierzu soll ein Konzept der Analyse und Erfolgsfaktoren in den Hauptprozessen präsentiert werden.

1.1 Begriffsklärung und Definitione n

1.1.1 Logistik

In der Literatur gibt es zahlreiche Definitionen für die Logistik. Eine anschauliche Erklärung von Prof. Jünemann sind die 6 R‘s, nach denen Logistik das richtige Material, in der richtigen Menge, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität, zu den richtigen Kosten bereitstellt.[23]

Laut dem Council of Supply Chain Management Professionals ist Logistik :

„ der Prozess der Planung, Realisierung und Kontrolle des effizienten, kosteneffektiven Fließens und Lagerns von Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigfabrikaten und der damit zusammenhängenden Informationen vom Liefer- zum Empfangspunkt entsprechend den Anforderungen des Kunden.“ [24]

Definition Logistik
Aufgaben und Ziele der Logistik: Info-, Material- und Wertefluss (Quelle?)

Hauptaugenmerk liegt nach beiden Definitionen auf der Sicherung der Material- und Produktverfügbarkeit .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 - Entwicklung des Logistikbegriffs [25]

Im Laufe der Zeit hat sich der Logistikbegriff gewandelt, um mit der Komplexität der Leistungserstellung Schritt zu halten, wie in Abb. 7 deutlich erkennbar ist. Ging es in den 1970er Jahren hauptsächlich um die Optimierung von abgegrenzten Funktionen, liegen die aktuellen Herausforderungen mehr in der Integration internationaler Wertschöpfungsketten zu globalen Netzwerken.

Die grundsätzlichen Dimensionen der Logistikoptimierung sind Zeit, Qualität und Kosten, um auf sich verändernde Anforderungen reagieren zu können.[26]

1.1.2 Supply Chain Management (SCM)

Steuerung der 3 Flüsse zur Unterstützung der Unternehmensziele bei Kosten, Zeit und Qualität

Häufig werden Logistik und Supply Chain Management synonym verwendet.[27] Im Rahmen des SCM wird untersucht, wie Beschaffung, Produktion und Distribution physischer Güter sowie der IT und organisatorisch / rechtliche Integration aller an der Wertschöpfungskette beteiligten Unternehmen möglichst reibungslos ablaufen können.[28] Die internationale Organisation Supply Chain Council stellte hierzu 1996 das Supply Chain Organisation Reference Model (SCOR) vor, bestehend aus Planung (Plan), Beschaffung (Source), Herstellung (Make) und Rücklieferung (Return), um einen standardisierten Ablauf der Prozesse innerhalb der Versorgungskette zu beschreiben. Nach mehrfacher Überarbeitung liegt das SCOR-Modell aktuell in der Version 9.0 vor, die im Jahr 2008 erschienen ist. Inzwischen umfasst das Supply-Chain Council ca. 1.000 Unternehmen und Forschungsinstitutionen (Stand 2009)[29]. Dieses Modell kann dabei helfen, die Leistung der bestehenden Prozesse in der Supply Chain auf die Dimensionen Zeit, Kosten und Qualität zu überprüfen und den Reifegrad im Unternehmen anhand der Fähigkeiten analog zu den Ebenen im SCOR-Modell zu messen.*

Abbildung 9 - Ebenen des SCOR-Modells[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.1.3 Erweiterung zum Financial S upply Chain Management (FSCM)

Die traditionelle Sichtweise der Logistik, die Material- und Informationsflüsse aufeinander abzustimmen, reicht nicht mehr aus, sondern muss um die finanzwirtschaftliche Sicht bei der Ausgestaltung der Supply Chain (SC) erweitert werden und somit die Integration von Material-, Informations- und finanziellen Prozessen verfolgen. In der Fachliteratur wird von einer Financial Supply Chain (FSC) gesprochen, die parallel zur physischen Supply Chain eines Unternehmens verläuft und dessen Finanzströme beschreibt. Ziel ist die Optimierung dieser Finanzströme, beginnend bei der Kreditwürdigkeitsprüfung bis zum Zahlungseingang mit dem Hauptziel, den Cash-to-Cash-Cycle (CCC) zu beschleunigen.[31] Im Zuge einer Weiterentwicklung und ganzheitlichen Optimierung der Supply Chain werden somit die Flüsse von Gütern und Waren, Informationen, Finanzmitteln und Rechten über alle Wertschöpfungsstufen betrachtet. Dabei steigt die Komplexität der Herausforderung , alle Stakeholder wie Finanzdienstleister, sowie U nternehmensfunktionen , wie Investition, Finanzierung und Rechnungswesen (ReWe) , Einkauf und Logistik aufeinander abzustimmen. [32]

Abbildung 10 – Klassisches und erweitertes Verständnis der Supply Chain[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Fachliteratur wird bei der allgemeinen Betrachtung der SC in die Sichtweisen Funktional, Institutional und Finanzwirtschaft unterschieden. Die funktionale Sichtweise ist über einzelne Abteilungen definiert. Ergänzend zum klassischen Verständnis der SC werden aus Sicht der FSC ebenfalls Rechnungswesen und Finanzierung einbezogen. In der institutionellen Sichtweise werden Marktakteure auf Mikro- (innerhalb des Unternehmens) und Makroebene (unternehmensübergreifend) betrachtet. Nach erweitertem Verständnis sollten bei einer Analyse und Optimierung der FSC ebenfalls Finanzdienstleister und Investoren verstärkt einbezogen werden. Aus finanzwirtschaftlicher Sicht werden bei einer Betrachtung der FSC weitere finanzielle Kennzahlen (KPIs), wie Cash Flow und Kapitalkosten in Entscheidungen einbezogen. Wie in Abb. 12 erkennbar ist, verlaufen die FSC-Teilschritte, welche grob in Aspekte der Geschäftsanbahnung und
-Abwicklung unterschieden werden können, parallel zu den bekannten Teilaspekten der betrieblichen Logistik wie Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Ersatzteillogistik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 –Teilschritte der FSC eingebettet in das SCM[34]

1.1.4 Cash Flow

Die Optimierung der Cash Flows über die gesamte Versorgungskette ist der wichtigste Aspekt des FSC. Die Grundidee dahinter besteht in dem Shareholder Value-Gedanken. Wesentliche Beträge für die Entwickung des Kennzahlensystems stammen von Rappaport (1986), sowie Copeland, Koller und Murrin (1990).[35] Grundsätzlich beschreibt er den Zugang an flüssigen Mitteln in einer Abrechnungsperiode. Die Definition des Cash Flow ist allerdings nicht einheitlich in der Literatur festgelegt und vom jeweils gültigen Bilanzrecht abhängig. Grundsätzlich ist damit die Differenz aus Betriebseinnahmen und –ausgaben (jeweils zahlungswirksam) gemeint. Eine gebräuchliche Definition lautet wie folgt:[36]

[...]


[1] s. (Dr. Bickel, 2009) S. 64

* Net Working Capital (Nettoumlaufvermögen) wird im Folgenden mit WC abgekürzt. Die Definition befindet sich in Kap. 1.2

[2] Vgl. KPMG: „ WCM im deutschen Maschinen- und Anlagenbau “ 2008

[3] Vlg. (Mißler, 2007), S.148

[4] [4] Vgl. (Dr. Bickel, 2009), S. 64

[5] s. http://www.cesifo-group.de/link/KT_12_09.pdf (05.01.2010)

[6] Vgl. Creditreform Wirtschaftsforschung 2010

[7] Vgl. http://www.faz.net/s/Rub1C361F33FC404444A08B1CFAE205D3E4/Doc~EBDD27 CAC4 0164B98AE6F5CA1C453D4E2~ATpl~Ecommon~Scontent.html (18.12.2009)

[8] Vgl. http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/autoindustrie-jeder-fuenfte-zulieferer-ist-insolvenzgefaehrdet;2504837 (7.01.2010)

[9] s. E&Y-Studie: Mittelstandsbarometer 2009

[10] Vgl. (Buchmann, 2009), S.350ff.

[11] Vgl. http://www.impulse.de/finanzen/geld/:Mittelstandfinanzierung--Meine-Freundin-die-Hausbank/1008107.html (13.01.2010)

[12] Vgl. Gemeinschaftsdiagnose „Zögerliche Belebung –steigende Staatsschulden“ 2009

[13] Vgl. (Mißler, 2007) S. 148

[14] Vgl. E&Y Studie Mittelstandsbarometer 2009

[15] Vgl. (Coenenberg, 2003), S.3

[16] Vgl. (Copeland, Koller, & Murrin, 2000), S. 88

[17] EVA© ist eine eingetragene Marke von Stern, Steward & Co. Die Top-Kennzahl beschreibt einen „Übergewinn“, der über die Gesamtkosten hinaus erwirtschaftet werden sollte. Bei negativen EVA verringert sich der Unternehmenswert aufgrund Kostenunterdeckung in der Periode.

[18] s. (Sennheiser, 2008), S. 26

* Der Cash-to-Cash-Cycle (CCC) wird in Kap. 1.3 definiert und erläutert.

[19] [19] Vgl. (Klepzig, 2008) , S. 15 ff.

[20] s. PWC: Global best practices: Working Capital Management (2009) S. 5

[21] Vgl. hierzu (Buchmann, 2009), S. 355
die Zuständigkeit für WCM wird abhängig von Beratung und Zielgruppe entweder dem CFO oder Leiter SCM zugerechnet.

[22] Vgl. REL: Europe Working Capital Survey 2009

[23] Vgl. (Jünemann, 1989), S. 18

[24] s. http://www.dhl-discoverlogistics.com/cms/de/course/origin/defintion.jsp?pdf=1 (14.12.2009) zit. nach CSCMP, 2007

[25] s. http://www.bvl.de/70_1 (1.11.2009)

[26] Vgl. (Wildemann, Der Wertbeitrag der Logistik, 2004), S.1

[27] Vgl. (Weber, 2000), S. 265; vgl. hierzu (Sennheiser, 2008), S.3

[28] zit. nach (Ballou, Gilbert, & Mukherjee, 2000), S.7ff

[29] Vgl. http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de (17.12.2009)

* Das SCOR-Modell soll in dieser Arbeit nur kurz angeschnitten werden.
Weitere Informationen sind unter www.supply-chain.org verfügbar.

[30] s. (Stölzle & Halsband, 2005), S. 541-543

[31] Vgl. (Klepzig, 2008), S. 7

[32] Vgl. (Pfohl, 2003), S .1

[33] s. (Pfohl, 2003), S.1-64

[34] s. (Pfohl, 2003); vgl. hierzu (Scheuermann, 2003), S. 64

[35] Vgl. (Sandt, 2005), S. 433-434

[36] Vgl. (Drukarczyk, 2008), S. 74

Details

Seiten
97
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783836647106
Dateigröße
2.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v227797
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften München – Wirtschaftsingenieurwesen
Note
1,3
Schlagworte
working capital management logistik bestandsoptimierung cash-to-cash-cycle asset

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