Aspekte des Wissensmanagements in der Veranstaltungsorganisation
©2006
Diplomarbeit
95 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Bei der Organisation einer Veranstaltung steht der verantwortlich Planende beziehungsweise Projektmanager einer Vielzahl von Anforderungen und Herausforderungen gegenüber. Veranstaltungen fallen dabei unter den Begriff Projekt nach DIN 69901, als ein Vorhaben, das im wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Veranstaltungen sind in aller Regel einmalig und beginnen und enden zu einem festen Zeitpunkt. Eventuelle Wiederholungen sind als eigenständige Projekte zu betrachten, da sie meist ganz eigene Probleme mit sich bringen.
Die speziellen Anforderungen einer Projektplanung, insbesondere was Organisation, Planung, Überwachung und Steuerung angeht, ergeben sich aus der komplexen Struktur solcher Projekte. Die Leitung von Projekten, auch bei der Veranstaltungsorganisation, beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle der Projektaktivitäten im Hinblick auf die Zielerreichung. Die Vielfalt der Ziele bei Veranstaltungen im speziellen werden in 1.2. ausführlich besprochen.
Ein Schritt bei der Planung von Veranstaltungen ist das Erfassen aller Aktivitäten und Tätigkeiten, die zur Durchführung der Veranstaltung dienlich und notwendig sind. Hierbei ist zu bemerken, dass nicht die richtige Lösung der Aufgaben, sondern die Definition der relevanten Aufgaben Inhalt der Planung ist. Wichtige Aufgaben der Projektplanung sind hierbei die Planung der Projektstruktur, eine Ablauf- bzw. Terminplanung, Kostenplanung und Personalplanung. Als zusätzliche Aspekte sind noch Qualität und Informationen zu nennen. Die Teilbereiche Termin-, Kosten- und Personalplanung werden in 1.3. ausführlich behandelt.
Bei der Veranstaltungsorganisation beinhaltet das Projektmanagement neben den oben erwähnten strukturellen und organisatorischen Komponenten auch noch eine soziale Komponente. Der Projektleiter muss die volle Unterstützung des Auftraggebers beziehungsweise des Managements erfahren. Ferner muss diese Unterstützung bei den Projektmitarbeitern auch bekannt sein, um zur Akzeptanz der Person des Projektleiters beizutragen. Weitere Anforderungen an den Leiter eines Projekts sind zum Beispiel Durchsetzungsvermögen, Handlungs- und Zukunftsorientiertheit etc.
Ein weiterer wichtiger Aspekt im Aufgabenspektrum des Projektleiters ist die Zusammenstellung beziehungsweise Strukturierung der Projektgruppe sowie deren Führung. Hierbei sind insbesondere die Führungsqualitäten und das Team- und […]
Bei der Organisation einer Veranstaltung steht der verantwortlich Planende beziehungsweise Projektmanager einer Vielzahl von Anforderungen und Herausforderungen gegenüber. Veranstaltungen fallen dabei unter den Begriff Projekt nach DIN 69901, als ein Vorhaben, das im wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Veranstaltungen sind in aller Regel einmalig und beginnen und enden zu einem festen Zeitpunkt. Eventuelle Wiederholungen sind als eigenständige Projekte zu betrachten, da sie meist ganz eigene Probleme mit sich bringen.
Die speziellen Anforderungen einer Projektplanung, insbesondere was Organisation, Planung, Überwachung und Steuerung angeht, ergeben sich aus der komplexen Struktur solcher Projekte. Die Leitung von Projekten, auch bei der Veranstaltungsorganisation, beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle der Projektaktivitäten im Hinblick auf die Zielerreichung. Die Vielfalt der Ziele bei Veranstaltungen im speziellen werden in 1.2. ausführlich besprochen.
Ein Schritt bei der Planung von Veranstaltungen ist das Erfassen aller Aktivitäten und Tätigkeiten, die zur Durchführung der Veranstaltung dienlich und notwendig sind. Hierbei ist zu bemerken, dass nicht die richtige Lösung der Aufgaben, sondern die Definition der relevanten Aufgaben Inhalt der Planung ist. Wichtige Aufgaben der Projektplanung sind hierbei die Planung der Projektstruktur, eine Ablauf- bzw. Terminplanung, Kostenplanung und Personalplanung. Als zusätzliche Aspekte sind noch Qualität und Informationen zu nennen. Die Teilbereiche Termin-, Kosten- und Personalplanung werden in 1.3. ausführlich behandelt.
Bei der Veranstaltungsorganisation beinhaltet das Projektmanagement neben den oben erwähnten strukturellen und organisatorischen Komponenten auch noch eine soziale Komponente. Der Projektleiter muss die volle Unterstützung des Auftraggebers beziehungsweise des Managements erfahren. Ferner muss diese Unterstützung bei den Projektmitarbeitern auch bekannt sein, um zur Akzeptanz der Person des Projektleiters beizutragen. Weitere Anforderungen an den Leiter eines Projekts sind zum Beispiel Durchsetzungsvermögen, Handlungs- und Zukunftsorientiertheit etc.
Ein weiterer wichtiger Aspekt im Aufgabenspektrum des Projektleiters ist die Zusammenstellung beziehungsweise Strukturierung der Projektgruppe sowie deren Führung. Hierbei sind insbesondere die Führungsqualitäten und das Team- und […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Benjamin Wedel
Aspekte des Wissensmanagements in der Veranstaltungsorganisation
ISBN: 978-3-8366-4356-6
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Beuth Hochschule für Technik Berlin, Berlin, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden und der Verlag, die Autoren oder
Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl.
verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
Inhaltsverzeichnis
...
Inhaltsverzeichnis!
II
1. Grundlagen einer Veranstaltungsplanung ...
1
1.1.
...
Anforderungsvielfalt bei der Veranstaltungsorganisation
1
1.1.1. Darstellung der Komplexität einer Tourplanung
... ..............................................................................
am Beispiel
2
1.1.2. Schwerpunkt auf Schnittstellenvielfalt und Kommunikations-
...
strukturen bei der Tourplanung
4
1.2.
...
Planungsziele bei der Veranstaltungsplanung
6
1.2.1.Unterschiedliche Planungsziele bei Verwaltung,
...
künstlerischer und technischer Abteilung
7
1.2.2.
...
Langfristige Ziele
8
1.2.3.
...
Mittelfristige Ziele
9
1.2.4.
...
Kurzfristige Ziele
10
1.2.5.
...
Methoden der Zielbewertung
10
1.2.5.1.
...
Nutzwertanalyse
11
1.2.5.2.
...
Machbarkeitsstudie
13
1.3.
...
Einflussfaktoren auf die Maßnahmen zur Zielerfüllung
14
1.3.1.
...
Magisches Dreieck Zeit - Kosten - Personal
14
1.3.1.1.
...
Zeit
15
1.3.1.1.1.
...
Terminplanung
15
1.3.1.2.
...
Kosten
17
1.3.1.2.1.
...
Aufwandsschätzung
18
1.3.1.3.
...
Personal
18
1.3.1.3.1.
...
Personalplanung!
19
1.4.
...
Der Projektstrukturplan !
20
1.4.1.
...
Begriffsklärung!
20
1.4.2.
...
Vorgehensweise bei der Erstellung eines Projektstrukturplans! 22
2. Planung aus der Wissensperspektive...
24
2.1.
...
Wissensmanagement - Definition
24
2.1.1.
...
Was ist Wissen
24
II
2.1.2.
...
Ansatz des Wissensmanagements
25
2.2.
...
Planungsperspektive Wissensmanagement
26
2.2.1. Relevanz des Wissensmanagements bei der
...
Veranstaltungsplanung
28
2.3.
...
Anforderungen an das Wissensmanagement
29
2.4.Chancen und Potentiale für Wissensmanagement in der
...
Veranstaltungsplanung
32
3. Barrieren im Wissensfluß...
34
3.1.
...
Ursachen für Barrieren im Wissensfluss
34
3.1.1.
...
Allgemein
34
3.1.1.1.
...
Barrieren in Kommunikationsstrukturen
36
3.1.1.2. Barrieren aufgrund von Organisationsformen
...
von Unternehmen
37
3.1.1.3.
...
Barrieren verursacht durch die Unternehmenskultur
38
3.1.2.
...
Mögliche Ursachen bei der Veranstaltungsorganisation
40
3.2. Hindernisse bei der Einführung von Wissensmanagement-
...
systemen
41
3.2.1.
...
Maßgebliche Probleme
41
3.2.2.
...
Bei der Veranstaltungsorganisation
42
3.3. Hindernisse bei der Umsetzung von
...
Wissensmanagementsystemen
43
3.3.1.
...
Barrieren beim direkten Wissenstransfer
44
3.3.1.1.
...
Kommunikation
45
3.3.1.2.
...
Wissenskooperation
45
3.3.2.
...
Technische Barrieren beim Wissenstransfer
47
3.3.2.1.
...
Kommunikationsebene Intranet
48
3.3.2.2.Speicherung von Wissen per Dokumenten
...
Management Systemen
50
3.3.2.3.
...
Barrieren beim Wissenserwerb aus Speichermedien
51
3.3.3.
...
Bei der Veranstaltungsorganisation
51
4. Konzept zur Lösung des Problems des Wissensmanagements...
!
53
4.1.
...
Instrumente und Konzepte des Wissensmanagements
53
III
4.1.1.
...
Wissenskarte
54
4.1.2.
...
Gelbe Seiten
56
4.1.3.
...
Mikroartikel
57
4.2. Einschätzung der Anwendbarkeit bekannter Wissens-
...
managementsysteme auf die Veranstaltungsorganisation
57
5. Der Projektstrukturplan als Instrument der Wissensorganisation...
!
60
5.1.
...
Einbindung des Faktors Wissen in den Projektstrukturplan!
60
5.1.1.
...
Objektorientierter PSP!
62
5.1.2.
...
Funktionsorientierter PSP!
63
5.2.
...
Aufteilung des Wissens!
64
5.2.1.
...
Analogie zur Schaffung von Arbeitspaketen!
65
5.2.2.Darstellung der Verteilung des benötigten Wissens
...
und der benötigten Kompetenzen!
66
5.3.
...
Teilprojekte im PSP nach Wissensaspekten!
68
5.3.1.Änderungen bei der Vorgehensweise zum Erstellen
...
eines PSP!
69
5.3.2.
...
Prozesswissen im Projektstrukturplan!
71
5.4.
...
Dokumentationsvorlage PSP!
72
5.4.1.
...
PSP als Träger von Erkenntnissen aus Projekten!
74
5.5. Möglichkeiten der Einbindung in Projektmanagement-
...
software am Beispiel von MS-Project!
75
5.6.Exemplarische Anwendung des ,,Wissensstrukturplans"
...
auf die Planung einer Europatournee der Blue Man Group !
76
6. Fazit ...
!
82
...
Abbildungsverzeichnis!
V
...
Literaturverzeichnis!
VI
...
Anhang!
VIII
...
A.1. Baumdiagramm!
VIII
...
A.2. Gantt-Diagramm!
IX
IV
1. Grundlagen einer Veranstaltungsplanung
1.1. Anforderungsvielfalt bei der Veranstaltungsorganisation
Bei der Organisation einer Veranstaltung steht der verantwortlich
Planende beziehungsweise Projektmanager einer Vielzahl von
Anforderungen und Herausforderungen gegenüber. Veranstaltungen fallen
dabei unter den Begriff ,,Projekt" nach DIN 69901, als ,,ein Vorhaben, das
im wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer
Gesamtheit gekennzeichnet ist"
1
. Veranstaltungen sind in aller Regel
einmalig und beginnen und enden zu einem festen Zeitpunkt. Eventuelle
Wiederholungen sind als eigenständige Projekte zu betrachten, da sie
meist ganz eigene Probleme mit sich bringen.
Die speziellen Anforderungen einer Projektplanung, insbesondere was
Organisation, Planung, Überwachung und Steuerung angeht, ergeben
sich aus der komplexen Struktur solcher Projekte.
2
Die Leitung von
Projekten, auch bei der Veranstaltungsorganisation, ,,beinhaltet die
Planung, Steuerung und Kontrolle der Projektaktivitäten im Hinblick auf die
Zielerreichung"
3
. Die Vielfalt der Ziele bei Veranstaltungen im speziellen
werden in 1.2. ausführlich besprochen.
Ein Schritt bei der Planung von Veranstaltungen ist das Erfassen aller
Aktivitäten und Tätigkeiten, die zur Durchführung der Veranstaltung dienlich
und notwendig sind. Hierbei ist zu bemerken, dass nicht die richtige Lösung
der Aufgaben, sondern die Definition der relevanten Aufgaben Inhalt der
Planung ist.
4
Wichtige Aufgaben der Projektplanung sind hierbei die
Planung der Projektstruktur, eine Ablauf- bzw. Terminplanung,
Kostenplanung und Personalplanung. Als zusätzliche Aspekte sind noch
Qualität und Informationen zu nennen.
5
Die Teilbereiche Termin-, Kosten-
und Personalplanung werden in 1.3. ausführlich behandelt.
1
1
vgl. DIN: DIN 69 901, Projektmanagement, Berlin 1980 zit. nach Litke (2004, 19)
2
vgl. Litke (2004, 20 f.)
3
Litke (2004, 26)
4
vgl. Litke (2004, 83)
5
vgl. Litke (2004, 89 f.)
Bei der Veranstaltungsorganisation beinhaltet das Projektmanagement
neben den oben erwähnten strukturellen und organisatorischen
Komponenten auch noch eine soziale Komponente. Der Projektleiter muss
die volle Unterstützung des Auftraggebers beziehungsweise des
Managements erfahren. Ferner muss diese Unterstützung bei den
Projektmitarbeitern auch bekannt sein, um zur Akzeptanz der Person des
Projektleiters beizutragen. Weitere Anforderungen an den Leiter eines
Projekts sind zum Beispiel Durchsetzungsvermögen, Handlungs- und
Zukunftsorientiertheit etc.
6
Ein weiterer wichtiger Aspekt im Aufgabenspektrum des Projektleiters ist die
Zusammenstellung beziehungsweise Strukturierung der Projektgruppe sowie
deren Führung. Hierbei sind insbesondere die Führungsqualitäten und das
Team- und Kommunikationsverhalten des Projektleiters von Bedeutung.
7
Bei der Veranstaltungsorganisation können diese Fertigkeiten besonders
relevant werden, wenn es gilt, die verschiedenen Wünsche und
Vorstellungen von künstlerischer Leitung und Technik zu vereinen. Neben
der Definition des Projektziels, bei der Kunst und Technik ebenfalls zu
berücksichtigen sind, muss dieses Ziel auch noch auf seine
Realisierbarkeit geprüft werden.
1.1.1. Darstellung der Komplexität einer Tourplanung am Beispiel
Bei der Planung einer Europatournee der Blue Man Group ist eine Vielzahl
an Aspekten zu beachten.
Da das Grundkonzept der Blue Man Group Show seit ihrer Gründung in
New York 1987 feststeht, müssen inhaltliche Änderungen der Show nur
nach regionalen Unterschieden vorgenommen werden. Für die Planung
bedeutet dies, das zunächst die Spielorte, durch die die Tour führt,
festgelegt werden sollten. Momentan sind als Spielorte Amsterdam, Paris,
Madrid und Barcelona geplant.
Daraus resultieren für die künstlerische Abteilung Abwandlungen an den
Inhalten der Show nach den Besonderheiten des jeweiligen Spielortes. So
wird zum Beispiel bei der Show in Berlin das Brandenburger Tor zeitweise
2
6
vgl. Litke (2004, 164 ff.)
7
vgl. Litke (2004, 169 ff.),
in den Hintergrund projiziert, in Paris wäre eher der Eifelturm in Betracht
zu ziehen. Texte, sofern sie gesprochen oder per Projektion das Publikum
erreichen, müssen korrekt in die Landessprache übersetzt werden.
Für das Projektmanagement bedeutet das, dass jeder Spielort eine
eigene, spezielle Projektplanung erfordert, da jeder Ort tendenziell
gewisse Eigenheiten und landestypische Unterschiede in Arbeits-
zeitgesetzen, Öffnungszeiten, Kosten für Catering, Unterbringung der
Künstler usw. aufweist.
Eine straffe Zeitplanung für die Umzugsphasen von einem Spielort in den
nächsten ist wichtig, da neben Ab- und Aufbau des Bühnensets ja auch
Zeit für Proben und Einrichtung eingeplant werden muss. Diese Zeit muss
jedoch möglichst kurz sein und intensiv genutzt werden, da hier kein
Umsatz erzielt wird.
Ferner muss die Versorgung der Show mit Verbrauchsgütern (am besten
durch bekannte oder vertraute Lieferanten) sichergestellt werden, um den
reibungslosen Showablauf zu gewährleisten. Ausserdem variiert der
Gewinn pro Zuschauer aufgrund unterschiedlicher Kartenpreise, ein
Aspekt, der für die Kostenplanung zu berücksichtigen ist.
Bei der technischen Umsetzung einer solchen Tour müssen, soweit
möglich im Vorfeld, die Schnittstellen des vorhandenen Bühnensets mit
den verschiedenen Aufführungshäusern, in denen die Vorstellungen
stattfinden sollen, abgestimmt werden und es muss eine entsprechend
flexible Aufbauvariante des Sets entwickelt werden. Gegebenenfalls
müssen für einzelne Spielorte eigene Sets konstruiert werden. Falls die
Tour um weitere Spielorte erweitert wird, muss die Technik sich den
veränderten Gegebenheiten kurzfristig anpassen können. Um den Umzug
von einem zum nächsten Spielort fristgerecht zu ermöglichen, müssen
unter Umständen spezielle Bauformen und Auf- und Abbaupläne
entwickelt werden.
3
1.1.2. Schwerpunkt auf Schnittstellenvielfalt und Kommunikations-
strukturen bei der Tourplanung
Aufgrund der Vielfalt der an einem solchen Projekt wie zum Beispiel einer
Europatournee beteiligten Mitarbeiter ergeben sich viele Schnittstellen
zwischen den einzelnen Sparten und Abteilungen, die eine gute
Kommunikationsstruktur erfordern. Die beteiligten Personen und
Abteilungen gilt es so zu organisieren, dass ein reibungsloser Ablauf des
Projekts und eine reibungslose Kommunikation zwischen den
Projektbeteiligten gewährleistet sind.
Eine Möglichkeit der Aufbauorganisation, beziehungsweise der internen
Struktur des Projektteams besteht in einer hierarchischen Einteilung. Bei
d e n h i e r a r c h i s c h e n S y s t e m e n k a n n m a n z w i s c h e n z w e i
Ausprägungsformen unterscheiden, dem Einliniensystem einerseits und
dem Mehrliniensystem andererseits.
8
Beim Einliniensystem geben jede Abteilung und jeder Mitarbeiter ihr
Feedback beziehungsweise ihre Rückmeldung über Probleme
ausschließlich an die nächsthöhere Instanz weiter (Dienstweg), bis
jemand erreicht wird, der entweder Weisungsbefugnis hat, das Problem zu
lösen oder aber es mit den anderen Abteilungen und Mitarbeitern
abzustimmen. Jegliche Kommunikation und jeglicher Informationsfluss
findet ausschließlich auf dieser einen Linie zwischen Vorgesetztem und
Untergebenem statt.
Beim Mehrliniensystem findet eine Spezialisierung der Kompetenzbereiche
statt. Hierbei unterstehen Mitarbeiter mehreren Instanzen, je nachdem, in
welchem Fachgebiet die Kommunikation stattfinden soll. So würde sich ein
Mitarbeiter beispielsweise bei rechtlichen Fragen an die Rechtsabteilung
wenden und bei technischen Fragen an die Technische Leitung, anstatt wie
beim Einliniensytem alles an den direkten Vorgesetzten heran zu tragen. Ein
Vorteil des Mehrliniensystems gegenüber dem Einliniensystem ist eine
deutliche Entlastung der Leitungsspitze, da nicht mehr alle Entscheidungen
über die Projektleitung laufen. Nachteile gegenüber dem Einliniensystem
4
8
vgl. Klein (2004, 107 ff.)
können eventuelle Kompetenzstreitigkeiten oder das Fehlen einer
einheitlichen Entscheidungslinie darstellen.
Neben den hierarchischen Strukturen gibt es aber noch selbstbe-
stimmende Systeme. Besonders bei Arbeitsgruppen, die sich frei bilden
und zusammenfinden, bildet sich oft eine Struktur, in der jeder mit jedem
kommuniziert.
9
Diese so genannten Vollstrukturen bieten eine höhere
Motivation der Mitarbeiter, da nur Mitarbeiter, die gut informiert sind, auch
leistungsstark arbeiten können.
10
Gerade bei anspruchsvollen oder sehr
komplexen Projekten bietet sich aus diesem Grund eine mehr oder
weniger stark ausgeprägte Form der Vollstruktur an.
Bei einem so komplexen Projekt wie der Planung und Durchführung einer
Europatournee sollten daher die Vorzüge einer Vollstruktur genutzt
werden. Die Kommunikation zwischen den einzelnen Abteilungen wie
Bühnentechnik, Beleuchtung, Tontechnik, künstlerischer Leitung, Regie,
Produzentenbüro, deren reibungslose Zusammenarbeit zwingend
notwendig für das Gelingen der Veranstaltung ist, sollte weitestgehend frei
und unbehindert stattfinden können.
Um die Nachteile einer streng hierarchischen Kommunikationsstruktur zu
verringern und gleichzeitig die Vorteile einer selbstbestimmten
Kommunikationsstruktur zu nutzen, bietet es sich denn an, eine Mischform
aus beiden Konzepten einzuführen. Dies könnte zum Beispiel in Form
einer Matrixorganisation geschehen
11
, bei der die Leiter der einzelnen
Bereiche für die effiziente Erfüllung der Aufgaben ihrer Teilbereiche
verantwortlich sind, während die Projektleitung für die Koordination der
einzelnen Teilbereiche zuständig ist. Dadurch hat kein Teilbereich eine
dominante Stellung, sondern alle Belange werden gleichberechtigt ohne
kompetenzmäßige Regelung in die Diskussion eingebracht und Lösungen
werden nur durch Argumente oder Kompromisse erzielt.
12
Die Organisation einer Tour durch verschiedene Theater in Europa mit
einer Mischung aus Performance, Musik und komödiantischen Elementen,
wie es die Blue Man Group darstellt, erfordert ständigen Austausch
5
9
vgl. Klein (2004, 112), Litke (2004, 218)
10
vgl. Litke (2004, 218)
11
vgl. Klein (2004, 114 f.)
12
vgl. Schreyögg 1998, 185), zit. nach Klein (2004, 115)
zwischen der inhaltlich verantwortlichen beziehungsweise künstlerischen
Abteilung, der Technik und der Verwaltung beziehungsweise dem
Management. Die Interaktion zwischen diesen sowie mit den übrigen
Beteiligten wie Zulieferern, Fremdfirmen, Darstellern usw. bedeutet eine
Vielzahl von Schnittstellen mit einem hohen Kommunikationsbedarf. Dies
gilt in besonderem Maße für die ausserhalb des Projektteams ange-
siedelten Theater und ihre Belegschaft, die durch die geplanten
Aufführungen stark gefordert sind.
1.2. Planungsziele bei der Veranstaltungsplanung
Jede Veranstaltungsplanung bedarf einer Zielsetzung, bevor mit der
Planung selbst begonnen werden kann. Ein ,,Ziel" ist dabei ein gedanklich
vorweggenommener, in der Zukunft liegender Zustand, der durch
Handlungen, das heißt Planen, Umsetzen und Steuern, erreicht werden
soll.
13
Das Hauptziel des Projekts findet sich im Projektauftrag wieder.
Dieser Projektauftrag verbindet Auftraggeber und Auftragnehmer
miteinander und sollte konkret formuliert werden. Innerhalb dieses
Formulierungsprozesses kann sehr schnell deutlich werden, dass neben
dem eigentlichen Hauptziel des Projekts, im Beispiel die Durchführung
einer Tournee der Blue Man Group Show in mehreren europäischen
Städten, viele Teilziele existieren, die von den unterschiedlichen
Beteiligten mit unterschiedlicher Gewichtung verfolgt werden.
14
Die
Teilziele sind zum einen Gruppenziele der beteiligten Abteilungen, zum
anderen aber auch eventuelle Ziele des Unternehmens oder auch
persönliche Ziele der Mitarbeiter. Nicht zuletzt spielen die Ziele des
Auftraggebers beziehungsweise Kunden eine nicht unerhebliche Rolle,
auch wenn diese meist bereits in den abgeschlossenen Verträgen
berücksichtigt sind.
Weiterhin wären noch Umweltziele zu nennen, wie zum Beispiel die
Einhaltung von Umweltschutzauflagen oder steuerliche Besonderheiten.
15
6
13
vgl. Boy/Dudek/Kuschel (1995, 46 f.) zit. nach Klein (2004, 32), vgl. Schiersmann/Thiel
(2000, 162)
14
vgl. Klein (2004, 32)
15
vgl. Wischnewski (1999, 159 f.)
Ziele kann man nach Wunsch- und Muss-Zielen unterscheiden. Letztere
sind Ziele, deren Erreichen für den Erfolg eines Projekts zwingend
notwendig sind. Das Erreichen von Wunsch-Zielen hingegen wird zwar
positiv gewertet, ist aber nicht Voraussetzung für den Erfolg des Projekts.
16
Die Zieldefinition sollte in den ersten Projektphasen vorgenommen
werden, da eine Zieländerung ab einem gewissen Zeitpunkt hohe Kosten
verursachen kann.
17
Ausserdem erschwert eine ungenaue Zielsetzung
planvolles Handeln.
Bei der Zielformulierung muss darauf geachtet werden, dass die
entwickelten Ziele bestimmte Kriterien erfüllen. Ziele sollen spezifisch
formuliert werden, das heisst für das spezielle Projekt in der konkreten
Organisation. Ferner soll klar feststellbar sein, ob gesetzte Ziele erreicht
wurden. Also müssen Ziele messbar sein und operational formuliert
werden. Ein weiterer Aspekt bei der Zielformulierung ist die Akzeptanz des
Ziels. Die Beteiligten sollten sich einig sein über den Inhalt des Ziels und
darüber, dass dieses Ziel auch erreicht werden sollte. Ziele sollten
realistisch und erreichbar sein. Dies schließt zum einen Ziele aus, die unter
den gegebenen Umständen wahrscheinlich nicht erreicht werden können,
zum anderen solche Ereignisse, die sich aller Wahrscheinlichkeit nach
ohnehin einstellen. Außerdem soll die Zielerfüllung zu einem bestimmten
Zeitpunkt gegeben sein, das heißt das Ziel soll terminlich festgelegt sein.
18
Weiterhin sollten Ziele lösungsneutral formuliert werden, um alle
möglichen Lösungen in die Erfüllung der Ziele einfließen lassen zu
können. Die Formulierung soll keine noch so ungewöhnliche Idee von
vornherein ausschliessen.
19
1.2.1. Unterschiedliche Planungsziele bei Verwaltung, künstlerischer
und technischer Abteilung
Bei den erwähnten Gruppenzielen fallen bei der Planung einer
Veranstaltung besonders die Unterschiede bei den Zielen von Verwaltung,
technischer und künstlerischer Abteilung ins Gewicht.
7
16
vgl. Litke (2004, 35)
17
vgl. Litke (2004, 37)
18
vgl. Klein (2004, 43), vgl. Schiersmann/Thiel (2000, 169)
19
vgl. Litke (2004, 34)
Die Verwaltung beziehungsweise das Management einer Veranstaltungs-
organisation gibt wahrscheinlich finanziellen Belangen eine höhere
Priorität als die beiden anderen Bereiche. Hierbei spielen nicht nur die
Einhaltung des Budgets, sondern auch die Gewinnerwartung und die
Kostenminimierung ganz allgemein eine Rolle. Ferner sind hier Belange
der Etablierung oder Ausweitung ihres Geschäftsfeldes im Ausland eine
nicht unerheblich sowie eventuell die Schaffung von Geschäfts-
beziehungen mit neuen Partnern im In- und Ausland.
Die künstlerische Abteilung dagegen hat ein primäres Interesse daran,
ihre inhaltlichen Vorstellungen so weit wie irgend möglich durchzusetzen
und zu verwirklichen. Dabei stehen finanzielle oder damit verbundene
technische Aspekte meist eher an zweiter Stelle. Bestimmte Regisseure
oder Choreographen sollen - ungeachtet der Kosten - für die optimale
Umsetzung des Stoffes eingekauft werden, damit sich die kreativen
Ergebnisse des künstlerischen Planungsprozesses voll entfalten können.
Vorstellungsgetreue Umsetzung beziehungsweise wunschgemässe
Erfüllung der künstlerischen Vorgaben rangieren in dieser Sicht vor
technischer Zweckmäßigkeit oder der Bedeutung des Kosten-Nutzen
Verhältnisses. Oft hat der künstlerische Leiter auch ein Interesse daran,
seinen Marktwert durch eine perfekte Showinszenierung zu steigern und
sich einen Namen zu machen.
Die Technik hat wiederum ein Interesse daran, das Set, die Beleuchtung
und den Ton möglichst konfliktfrei aufeinander abzustimmen, auch wenn
das zu Lasten der künstlerischen Umsetzung gehen kann. Technische
Besonderheiten bei der Show sollen möglichst einfach und störunanfällig
umgesetzt werden können und das Risiko von technischen Ausfällen soll
minimiert werden. Die Show soll also reibungslos ablaufen können, ohne
aufgrund überladener und komplizierter Bühneninstallationen
unübersichtlich und störanfällig zu werden.
1.2.2. Langfristige Ziele
Langfristige Ziele zeichnen sich dadurch aus, das sie einen nachhaltigen
Effekt bewirken sollen, auch weit nach Beendigung des konkreten
Projekts. Aus Sicht des Unternehmens handelt es sich hier um
8
strategische Ziele, die das Verhalten und die Ausrichtung des
Unternehmens langfristig bestimmen. In unserem Fall könnte es zum
Beispiel ein langfristiges Ziel sein, die Stage Entertainment AG als
Veranstalter beziehungsweise Organisator der Blue Man Group Show
Tournee im europäischen Ausland bekannter zu machen und zu
etablieren. Neue Zielgruppen und vor allem Märkte für die Produkte des
Unternehmens sollen erschlossen werden. Ähnlich gilt für den
Auftraggeber, die Blue Man Productions, Inc., die langfristige Zielsetzung,
den Bekanntheitsgrad ihrer Show in bislang unerschlossenen Märkten und
Regionen zu erhöhen. Ferner will das Unternehmen auf lange Sicht den
Unternehmensgewinn steigern und neue Einnahmequellen erschließen.
Die Tour der Blue Man Group durch Europa kann dabei helfen,
Merchandising Produkte, Musik CDs und Ähnliches einem größeren
Publikum anzubieten. Außerdem eröffnet eine solche Tour viele
Möglichkeiten, Partner und Spielorte für zukünftige, andere Projekte der
Stage Entertainment AG zu finden.
Mitglieder der künstlerischen Abteilung zielen vielleicht darauf ab, sich
über die Inszenierung der Show auf lange Sicht einen Namen bei der
Stage Entertainment AG und in der Branche allgemein zu machen, um
sich somit Referenzen für zukünftige Aufträge zu schaffen und sich zu
etablieren. Dies geschieht vielleicht nicht nur aus rein finanziellen
Gründen, sondern auch um ihrer Kreativität ein Ventil vor größerem
Publikum liefern zu können und Selbstbestätigung zu erfahren.
Technische Mitarbeiter und Zulieferer beabsichtigen wahrscheinlich ebenso
dauerhafte Geschäftsbeziehungen mit der Stage Entertainment AG oder
auch Kooperationspartnern und Spielstätten vor Ort. Dies beschränkt sich
natürlich nicht nur auf die zukünftigen Aktivitäten der Blue Man Group,
sondern auch auf alle anderen Inszenierungen, bei denen das bei der
Show angewandte technische Know-How von Interesse sein könnte.
1.2.3. Mittelfristige Ziele
Als mittelfristige Ziele könnte man auf der Unternehmens-
beziehungsweise Verwaltungsseite eine optimale Vermarktung und
Durchführung der Europatournee der Blue Man Group sehen. Dabei ist
9
auch die Rentabilität der Tour ein mittelfristiges Ziel, da der break-even
point, das heißt, der Punkt, ab dem Gewinn erzielt wird, üblicherweise erst
nach ein bis zwei Jahren, also erst beim zweiten oder sogar dritten
Spielort, erreicht wird.
Bei den künstlerischen und technischen Abteilungen könnte man eine
Intensivierung der Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber Stage
Entertainment als mittelfristiges Ziel sehen, das heißt zum Beispiel nicht
nur bei der Show in Amsterdam mitzuwirken, sondern auch für die
Vorstellungen in Madrid oder Paris wieder engagiert zu werden.
1.2.4. Kurzfristige Ziele
Als kurzfristige Ziele auf Verwaltungsseite finden sich nun unter anderem
Faktoren wie hohe Besucherzahlen, geringe Kosten, hoher Umsatz und
große Gewinnspanne pro Eintrittskarte wieder. Diese zeichnen sich dadurch
aus, dass sie auf einen sehr absehbaren Zeitraum angelegt sind, in diesem
Fall zum Beispiel auf die Dauer der Präsenz an einem Spielort. Der Erfolg
dieser Ziele ist relativ schnell erfassbar und die daraus gewonnenen
Erkenntnisse können in den Projektablauf eingebracht werden.
Die künstlerische Abteilung und die kreativ Verantwortlichen wiederum
wollen die Aufführungen an einem Spielort entsprechend ihren inhaltlichen
Vorstellungen durchgeführt wissen. Die Änderungen an der Show, die
regions- oder landesabhängig gemacht wurden, sollen beim Publikum
positiv aufgenommen werden. Die Show soll abwechslungsreich, vielseitig
und ansprechend sein, das Konzept der Blue Man Group Show und ihr
außergewöhnlicher Charakter sollen dabei jedoch bewahrt werden.
Die technische Abteilung will die einzelnen Shows einwandfrei und ohne
Unterbrechungen, Störungen oder Unfälle durchführen. Dabei soll das
künstlerische Konzept soweit wie möglich umgesetzt werden.
1.2.5. Methoden der Zielbewertung
Um die vielfältigen Teilziele im Rahmen des Projekts im Hinblick auf das
Gesamtziel bewerten zu können, bietet es sich zunächst an, die
10
gefundenen Ziele zu ordnen und in eine ,,Zielhierarchie"
20
zu bringen.
Hierbei wird eine Strukturierung der vorhandenen Ziele vom Allgemeinen
zum Konkreten hin vorgenommen.
21
An oberster Stelle steht das Grobziel,
im Beispiel die Durchführung besagter Europatournee, gefolgt von
Zielklassen, wie zum Beispiel finanzielle Ziele, funktionale Ziele oder auch
inhaltliche Ziele. Danach kommen Zielunterklassen, die innerhalb der
Zielklassen differenzieren. So könnten die Zielunterklassen der Zielklasse
,,funktionale Ziele" im Bereich der Technik zum Beispiel Sicherheit oder
Umbaugeschwindigkeit heissen.
Unter den Zielunterklassen folgen die operationalen Detailziele. So könnte
ein Maßstab für ein Detailziel lauten ,,Fahrgeschwindigkeit
Obermaschinerie in m/s" und das dazu gehörige Ausmaß der
Zielerreichung könnte ,,mindestens 3m/s" lauten.
22
Ebenso wie die Lösungsansätze und Handlungsalternativen, kurz
Maßnahmen, zum Erreichen des Projektziels üblicherweise einem
Vergleich unterzogen und bewertet werden
23
, kann und sollte man auch
die verschiedenen Teilziele beziehungsweise Gruppenziele einer solchen
vergleichenden Bewertung unterziehen, um sie so nach Nutzen und
Machbarkeit einordnen zu können.
1.2.5.1. Nutzwertanalyse
Bei der Erstellung einer Nutzwertanalyse kann man in fünf Schritten
vorgehen.
24
Der erste Schritt ist hierbei die Zielkriterienbestimmung.
Hierbei kommt die oben besprochene hierarchische Anordnung der Ziele
zur Anwendung.
25
Die darin festgehaltenen Ziele sollen nach bestimmten,
messbaren Kriterien bewertet werden können. Bei der Auswahl der
Kriterien soll so verfahren werden, dass nicht zwei oder mehrere Kriterien
auf ein Ziel anwendbar sind.
26
Im Beispiel könnte dies bedeuten, dass der
Umsatz pro Zuschauer zum einen über das Kriterium ,,Anzahl der
11
20
Litke (2004, 35)
21
vgl. Litke (2004, 35)
22
vgl. Litke (2004, 36)
23
vgl. Schiersmann/Thiel (2000, 184 ff.)
24
vgl. Blohm, H; Lüder, K; Investition (1983, 165) zit. nach Litke (2004, 139)
25
vgl. Litke (2004, 35)
26
vgl. Litke (2004, 139)
Sitzplätze" und zum anderen über das Kriterium ,,Einnahmen" in die
Bewertung einfliesst.
Ferner sollen die Kriterien weitestgehend unabhängig sein. Da eine
vollkommene Unabhängigkeit aber nicht zu erreichen ist, genügt eine
,,bedingte" Nutzenunabhängigkeit.
27
Dies könnte zum Beispiel bedeuten,
dass die oben erwähnte Zielsetzung bezüglich der Fahrgeschwindigkeit
der Obermaschinerie von zum Beispiel ,,Motorengrösse" und ,,Anzahl
Oberzüge" gleichermassen abhängt.
Nach der Bestimmung der Zielkriterien müssen diese gewichtet werden.
Jedes Kriterium erhält entsprechend seiner Bedeutung eine Zahl
zugeordnet. Diese Zahlen stellen die Wichtigkeiten der verschiedenen
Ziele in ein Verhältnis zueinander. Da es sich ja um ein mobiles Set
beziehungsweise Stück handelt, könnte, auf einer Skala von 1-10, zum
Beispiel dem Ziel der modularen Bauweise ein Wert von 10 zugeordnet
werden. Das würde eine hohe Wichtigkeit des modularen Bausystems
bedeuten. Gleichermassen könnte zum Beispiel der Anbindung der
Spielstätte an das Autobahnnetz ein Wert von 4 zugeordnet werden, was
eine geringere Wichtigkeit dieses Kriteriums bedeuten würde.
Anschliessend muss der Zielerreichungsgrad bestimmt werden. Für diese
Bestimmung bieten sich mehrere Möglichkeiten an, entweder vorhanden/
nicht vorhanden, gut/befriedigend/ungenügend, oder aber ein
Punkteverteilungssystem.
28
Diesen Zielerreichungsgraden werden in
einem nächsten Schritt Teilnutzenwerte zugeordnet. Im Beispiel könnte
einer Entfernung von der Spielstätte zum Autobahnnetz von <10 km ein
Zielerreichungsgrad von ,,gut" zugeordnet werden. Dieses hätte dann zum
Beispiel einen Teilnutzenwert von 10 Punkten. Wichtig hierbei ist, das für
alle Ziellerreichungsgrade und alle Teilnutzenwertbestimmungen die
gleiche Maßstäbe genommen werden.
29
Im nächsten Schritt wird der Nutzwert ermittelt. Hierfür werden alle
Zielkriterien mit ihrer Gewichtung und den Teilnutzenwerten ihrer
Zielerreichungsgrade der Einfachheit halber in einer Tabelle erfasst. Die
12
27
vgl. Zangemeister, Ch.: Nutzwertanalyse in der Systemtechnik, 4. Auflage (1976, 78)
zit. nach Litke (2004, 139)
28
vgl. Blohm, H./Lüder, K.(1983, 172), zit. nach Litke (2004, 140)
29
vgl. Litke (2004, 140)
Gewichtung des Zielkriteriums wird mit dem Teilnutzen eines gegebenen
Zielerreichungsgrades multipliziert und das Ergebnis summiert.
30
Die
Ergebnisse variieren bei unterschiedlichen Werten des Zielerreichungs-
grades. Mittels dieser Analyse lässt sich der Einfluss verschiedener Grade
der Zielerreichung auf das Erreichen des Gesamtziels ermitteln. Auf dieser
Grundlage lassen sich dann Überlegungen anstellen, welche Ziele aufgrund
ihres Gewichts bei der Umsetzung besondere Aufmerksamkeit verlangen.
1.2.5.2. Machbarkeitsstudie
Die verschiedenen Ziele müssen auf ihre Erreichbarkeit beziehungsweise
Machbarkeit hin geprüft werden. Diese Machbarkeit hängt von
verschiedenen Faktoren ab. Dies sind zunächst die in den folgenden
Abschnitten besprochenen Faktoren wie Zeit, Finanzen und Personal.
31
Des Weiteren gibt es noch verschiedene interne wie externe Faktoren, die
auf die Machbarkeit Einfluss haben können. Solche sind zum Beispiel
persönliche Eigenschaften der Mitarbeiter, wie ihre persönlichen Ziele,
Kompetenzen und ihr Wissen. Ferner kommen unternehmensinterne
Aspekte wie Differenzen zwischen einzelnen Abteilungen und dergleichen
hinzu. Außerdem gibt es verschiedene externe Faktoren, die die
Machbarkeit eines Ziels entscheidend positiv wie negativ beeinflussen
können, wie zum Beispiel gesetzliche Vorgaben.
32
Im Hinblick auf Zeit, Kosten und Personal kann zum Beispiel eine Tabelle
angefertigt werden, in der jedes einzelne Ziel unter diesen drei Aspekten
von den Projektmitarbeitern bewertet wird. Aus der Summe dieser
Bewertungen kann dann eine Tendenz abgeleitet werden.
33
Bei den anderen Faktoren bietet es sich an, jedes Ziel auf positive und
negative Einflussfaktoren hin zu prüfen, zum Beispiel mittels eines
Brainstormings. Hierbei kann die Gewichtung des Einflusses mit
verdeutlicht werden und mögliche Zusammenhänge zwischen den
13
30
vgl. Litke (2004, 142)
31
vgl. Schiersmann/Thiel (2000, 185)
32
vgl. Schiersmann/Thiel (2000, 185 f.)
33
vgl. Schiersmann/Thiel (2000, 187)
Einflussfaktoren sollten herausgearbeitet werden, um Verbesserungs-
chancen erkennen zu können.
34
1.3. Maßnahmen zur Zielerfüllung
Nach der Definition und Strukturierung der Projektziele beginnt die
Entwicklung der zur Erreichung dieser Ziele notwendigen Maßnahmen.
35
Die Fülle an hierzu notwendigen organisatorischen Tätigkeiten gilt es zu
sortieren und zu strukturieren. Dabei ist die zentrale Frage: Welche
Aufgabe(n) ist/sind wann und von wem zu lösen ?
36
Das
Projektmanagement steht also vor zwei Aufgaben, zum einen der einer
Ablauforganisation (zeitliche Aufteilung der Aufgaben), zum anderen der
einer Aufbauorganisation (wer macht was).
37
Dies bedarf einer gründlichen Projektplanung, welche mit der ,,Ermittlung
sämtlicher zukünftiger Aktivitäten, die zur Erreichung des Projektziels
dienen"
38
, beginnt.
,,Ziel der Projektplanung ist die Ermittlung realistischer Sollvorgaben
hinsichtlich zu erbringender Arbeitsleistung und deren Termine einerseits,
Ressourceneinsatz und zulässige Kosten sowie von Einzelschritten der
Projektdurchführung (Teilprojekte, Teilprodukte, Arbeitspakete) im Rahmen
der gegebenen Randbedingungen andererseits."
39
1.3.1. Magisches Dreieck Zeit - Kosten - Personal
Die Faktoren Zeit, Kosten und Personal beeinflussen jede Maßnahme zur
Zielerreichung entweder in positiver oder in negativer Weise.
40
Dabei
stehen diese drei Faktoren in enger Abhängigkeit zueinander. Je geringer
die zur Verfügung stehende Zeit, desto höher der Personalbedarf und
desto höher die Kosten. Je weniger Geld zur Verfügung steht, desto
weniger Personal kann engagiert werden und desto länger dauert es ,
14
34
vgl. Schiersmann/Thiel (2000, 189 ff.)
35
vgl. Kraus/Westermann (1997, 80) zit. nach Schiersmann/Thiel (2000, 175)
36
vgl. Klein (2004, 83 f.)
37
vgl. Klein (2004, 85)
38
vgl. Platz (1986, 131), zit. nach Litke (2004, 83)
39
Litke (2004, 83)
40
vgl. Schiersmann/Thiel (2000, 187), vgl. Litke (2004, 83)
eine gegebene Aufgabe zu erfüllen.
41
Insofern müssen bei jeder
Massnahme diese drei Faktoren genau bedacht werden.
1.3.1.1. Zeit
Um die zeitliche Dimension eines Projektes abschätzen zu können, sollte
man sich zunächst ein Bild davon verschaffen, welche Aufgaben zur
Erreichung der gesetzten Ziele überhaupt zu erledigen sind. Ein hierfür
geeignetes Instrument bietet der Projektstrukturplan (siehe 1.4.).
42
Diese Aufgaben sind dann in eine zeitliche Reihenfolge zu bringen, das
heißt, man muss verdeutlichen, welche Vorgänge und Aufgaben auf-
einander aufbauen. Dem gegenüber stehen Vorgänge, die unabhängig
voneinander parallel ablaufen können.
43
Es bietet sich zunächst an, das Projekt in grobe Phasen einzuteilen, deren
Abschluss anhand von Meilensteinen überprüfbar ist. Meilensteine dienen
dazu, den Fortschritt von Projekten anhand einfacher Messwerte
überprüfen zu können, um somit einen Überblick über den Stand des
Projektes zu bekommen und im Falle von Verzögerungen oder Störungen
steuernd in den Projektablauf eingreifen zu können.
44
Bei einer Tourplanung wie im Beispiel der Blue Man Group stehen die
Endtermine meistens fest und die Einteilung der Ressourcen, die nötig
sind, um diese Termine einzuhalten, orientiert sich daran. Hierbei spricht
man von einer sogenannten Rückwärtsterminierung, bei der vom
Endtermin ausgehend die Meilensteine nach vorne gelegt werden.
45
1.3.1.1.1. Terminplanung
Nachdem eine Grobplanung des zeitlichen Ablaufs vorgenommen wurde,
muss eine Feinplanung der einzelnen Arbeitsschritte in ihrem zeitlichen
Ablauf und Aufwand erfolgen.
46
Die Zeitschätzung einzelner Arbeitspakete
sollte zunächst unabhängig von konkreten Terminvorstellungen erfolgen.
47
15
41
vgl. Litke (2004, 109)
42
vgl. Klein (2004, 153), vgl. Schiersmann/Thiel (2000, 199)
43
vgl. Klein (2004, 153), vgl. Litke (2004, 98)
44
vgl. Klein (2004, 163 ff.)
45
vgl. Kraus/Westermann (2001, 99), zit. nach Klein (2004, 154)
46
vgl. Litke (2004, 101)
47
vgl. Litke (2004, 102)
Bei der Einschätzung der Dauer einzelner Aufgaben kann man
verschiedene Wege einschlagen. Zum einen bietet es sich an, auf
Erfahrungswerte aus früheren, ähnlichen Projekten beziehungsweise auf
die Erfahrungen einzelner Mitarbeiter oder kompetenter Fachleute
zurückzugreifen.
48
Zum anderen kann gerade bei einem Projekt wie der
Europatournee der Blue Man Group spätestens beim zweiten Spielort eine
relativ verlässliche Aussage über die Dauer bestimmter Tätigkeiten aus
den Erfahrungswerten vom ersten Spielort getroffen werden.
Eine Orientierung an den Wunschterminen birgt die Gefahr, die Dauer
einzelner Aufgaben zu unterschätzen, was zu unrealistischen Planungen
führen kann.
49
Ein einfaches Instrument zur Planung der Termine ist eine Aufstellung aller
Aktivitäten mit geschätzter Dauer sowie Anfangs- und Endtermin. Dabei
empfiehlt es sich, die tatsächlichen Anfangs- und Endtermine mit
vorzusehen, um eventuelle Zeitüberschreitungen und das Nichteinhalten
von gesetzten Terminen schnell registrieren zu können. Trotz ihres
einfachen Konzepts und der schnellen Umsetzung zeigt diese simple
Technik ihre Schwächen bei größeren Projekten, da Abhängigkeiten
zwischen einzelnen Aufgaben nicht dargestellt werden.
50
Abbildung 1.I. Balkendiagramm
16
48
vgl. Klein (2004, 154 f.)
49
vgl. Klose (2001, 30), zit. nach Klein (2004, 155)
50
vgl. Litke (2004, 102)
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2006
- ISBN (eBook)
- 9783836643566
- DOI
- 10.3239/9783836643566
- Dateigröße
- 3 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Beuth Hochschule für Technik Berlin – Fachbereich VIII - Maschinenbau, Theater- und Veranstaltungstechnik
- Erscheinungsdatum
- 2010 (März)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- wissensmanagement veranstaltungsorganisation eventplanung kommunikationsstruktur projektmanagement
