Mehrwert durch Implementierung eines effektiven Beschaffungscontrollings in einem KMU

Schulze, Frank

Mehrwert durch Implementierung eines effektiven Beschaffungscontrollings in einem KMU

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Problemstellung:
In den letzten Jahren hat sich in der Wirtschaft Deutschlands ein beachtlicher Strukturwandel vollzogen. Das trifft insbesondere auf die KMU zu. Ursachen für die rückläufigen Umsätze sind einerseits die konjunkturelle Wirtschaftslage und die Verschärfung der Wettbewerbsintensität. Auf der anderen Seite werden die Stagnations- und Marktsättigungstendenzen durch eine erhebliche Steuer- und Abgabenbelastung der Konsumenten und die zunehmende Arbeitslosigkeit forciert, was wiederum die Verwendung des verfügbaren Einkommens beeinflusst. Folglich geraten die KMU zunehmend unter Druck, so dass für eine langfristige Existenzsicherung ein abgestimmtes und funktionsfähiges Beschaffungsmanagement, das durch das Beschaffungscontrolling unterstützt wird, unerlässlich ist. Ich möchte mit dieser Arbeit den Mehrwert aufzeigen, der durch den Einsatz des Beschaffungscontrollings möglich ist und somit dazu beiträgt, eine nachhaltige Existenz der KMU zu sichern.
Gang der Untersuchung:
In den darauffolgenden 4 Absätzen werde ich kurz auf die Begriffsbestimmung eingehen und auf ihre Verwendung hinweisen. Kapitel 2 und 3 werden sich mit grundsätzlichen Fragen der Beschaffung bzw. des Beschaffungscontrollings, wie z. B. mit dem Eruieren von Informationen und Lokalisieren der Potenziale, beschäftigen.
In den Kapiteln 4 und 5 stelle ich die strategischen und operativen Aufgaben und Ziele des Beschaffungscontrollings sowie die verschiedenen Instrumente vor und werde mit Beispielen den Mehrwert des Einsatzes aufzeigen.
Kapitel 6 fasst die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick im Hinblick auf künftige Entwicklungen im Beschaffungscontrolling der KMU. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
I.INHALTSVERZEICHNIS4
II.ABBILDUNGSVERZEICHNIS5
III.TABELLENVERZEICHNIS6
IV.ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS7
1.EINLEITUNG8
1.1ZIEL8
1.2AUFBAU DER ARBEIT8
1.3BEGRIFFSBESTIMMUNG9
1.3.1Klein- und Mittelständische Unternehmen KMU9
1.3.2Beschaffung10
1.3.3Controlling12
1.3.4Beschaffungscontrolling13
2.INFORMATIONSSYSTEME DER BESCHAFFUNG15
2.1PRODUKTSPEZIFISCHE INFORMATIONEN819
2.2MARKTSPEZIFISCHE INFORMATIONEN919
2.3LIEFERANTEN INFORMATIONEN20
3.PROZESSOPTIMIERUNG UND KOSTENSENKUNG MIT DEM BESCHAFFUNGSCONTROLLING21
3.1LOKALISIEREN DER POTENZIALE21
3.2SICHERUNG DER NACHHALTIGKEIT23
3.3STRATEGIEN UND KONZEPTE25
4.STRATEGISCHES BESCHAFFUNGSCONTROLLING32
4.1ZIELE/AUFGABEN32
4.2GEEIGNETE INSTRUMENTE37
4.2.1Total Cost of […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Frank Schulze

Mehrwert durch Implementierung eines effektiven Beschaffungscontrollings

in einem KMU

ISBN: 978-3-8366-4354-2

Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010

Zugl. Hochschule Wismar, Wismar, Deutschland, Diplomarbeit, 2009

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,

insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von

Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der

Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,

bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung

dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen

der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik

Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich

vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des

Urheberrechtes.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in

diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,

dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei

zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können

Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden und der Verlag, die Autoren oder

Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl.

verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.

http://www.diplomica.de, Hamburg 2010

Mehrwert durch Implementierung eines effektiven Beschaffungscontrollings in einem mittelständischen

Unternehmen

Vorwort

Es war ein langer Weg bis zu diesem Punkt und ich möchte die Gelegenheit

nutzen, mich bei allen, die mich auf diesem Weg immer unterstützt haben, zu

bedanken. Ganz oben auf meiner Liste steht meine Lebensgefährtin Ina, die

mir immer den Rücken gestärkt hat und auch stets als Motivator fungierte.

Gleich darauf folgen meine Eltern und Schwiegereltern, die mir ebenfalls bei

jedem Prüfungswochenende die Daumen gedrückt haben. Besonderer Dank

für die gegenseitige Unterstützung gilt auch meinen Kommilitonen, ins-

besondere Katja und Jens, mit denen ich alle 8 Semester gemeinsam durch-

laufen habe. Mit dieser Arbeit und dem damit verbundenen Diplom möchte ich

den Grundstein für meinen weiteren persönlichen Werdegang legen.

Vielen Dank an alle, die mich hierbei unterstützt haben.

Mehrwert durch Implementierung eines effektiven Beschaffungscontrollings in einem mittelständischen

Unternehmen

Gliederung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Ziel

1.2. Aufbau der Arbeit

1.3. Begriffsbestimmung

1.3.1. Klein- und Mittelständische Unternehmen - KMU

1.3.2. Beschaffung

1.3.3. Controlling

1.3.4. Beschaffungscontrolling

2. Informationssysteme der Beschaffung

2.1. Produktspezifische Informationen

2.2. Marktspezifische Informationen

2.3. Lieferanteninformationen

3. Prozessoptimierung und Kostensenkung mit dem Beschaffungscontrolling

3.1. Lokalisieren der Potenziale

3.2. Sicherung der Nachhaltigkeit

3.3. Strategien und Konzepte

4. Strategisches Beschaffungscontrolling

4.1. Ziele/Aufgaben

4.2. Geeignete Instrumente

4.2.1. Total Cost of Ownership - TCO

4.2.2. Beschaffungsobjekt/-markt-Matrix

4.2.3. GAP-Analyse

5. Operatives Beschaffungscontrolling

5.1. Ziele/Aufgaben

5.2. Geeignete Instrumente

5.2.1. Szenario-Technik

5.2.2. ABC- und XYZ-Analyse

5.2.3. Budgetierung

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Anlagen

Mehrwert durch Implementierung eines effektiven Beschaffungscontrollings in einem mittelständischen

Unternehmen

I. Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS ... 4

II.

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... 5

III.

TABELLENVERZEICHNIS ... 6

IV.

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... 7

EINLEITUNG ... 8

1.1

IEL

... 8

1.2

UFBAU DER

RBEIT

... 8

1.3

EGRIFFSBESTIMMUNG

... 9

1.3.1

Klein- und Mittelständische Unternehmen KMU ... 9

1.3.2

Beschaffung ... 10

1.3.3

Controlling ... 12

1.3.4

Beschaffungscontrolling ... 13

INFORMATIONSSYSTEME DER BESCHAFFUNG ... 15

2.1

RODUKTSPEZIFISCHE

NFORMATIONEN

... 19

2.2

ARKTSPEZIFISCHE

NFORMATIONEN

... 19

2.3

IEFERANTEN

NFORMATIONEN

... 20

PROZESSOPTIMIERUNG UND KOSTENSENKUNG MIT DEM

BESCHAFFUNGSCONTROLLING ... 21

3.1

OKALISIEREN DER

OTENZIALE

... 21

3.2

ICHERUNG DER

ACHHALTIGKEIT

... 23

3.3

TRATEGIEN UND

ONZEPTE

... 25

STRATEGISCHES BESCHAFFUNGSCONTROLLING ... 32

4.1

IELE

UFGABEN

... 32

4.2

EEIGNETE

NSTRUMENTE

... 37

4.2.1

Total Cost of Ownership TCO ... 39

4.2.2

Beschaffungsobjekt/-markt-Matrix ... 42

4.2.3

GAP-Analyse ... 45

CHRITTE DER

-A

NALYSE

... 45

RITISCHE

ÜRDIGUNG DER

ÜCKENANALYSE

... 48

OPERATIVES BESCHAFFUNGSCONTROLLING ... 49

5.1

IELE

UFGABEN

... 49

5.2

EEIGNETE

NSTRUMENTE

... 51

5.2.1

Szenario-Technik ... 53

5.2.2

ABC- und XYZ-Analyse ... 56

5.2.3

Budgetierung ... 60

ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ... 65

LITERATURVERZEICHNIS ... 68

VI.

ANLAGENVERZEICHNIS ... 69

Mehrwert durch Implementierung eines effektiven Beschaffungscontrollings in einem mittelständischen

Unternehmen

II. Abbildungsverzeichnis

Abb1. Überblick über strategische und taktisch-operative Beschaffungsziele...11

Abb2. Einbindung des Beschaffungscontrollings im Unternehmen...13

Abb3. Beispiel eines strategischen Beschaffungs-Informationsprogramms...18

Abb4. Normstrategien zur Güterklassifizierung...25

Abb5. Versorgungsrisiko-ABC-Portfolio...27

Abb6. Überblick über Normstrategien sowie die zugehörigen strategischen... .....29

Beschaffungsmaßnahmen

Abb7. Systematisierung der Sourcing Konzepte...31

Abb8. Strategisches vs. operatives Beschaffungscontrolling...33

Abb9. Angebotsvergleich anhand des Preises und der TCO...39

Abb10. Beschaffungsobjekt/-markt-Matrix (Carter et al. 2003)...42

Abb11. Grafisches Beispiel einer Cost GAP-Analyse...46

Abb12. Grafische Darstellung einer strategischen und operativen Lücke...47

Abb13. Wahrnehmung von Controllingaufgaben in Unternehmen bei ...49

Unternehmen bis zu 20 Mio. Jahresumsatz

Abb14. Darstellung eines Szenariotrichters...53

Abb15. Beispiel einer Strukturierung der ABC-XYZ-Analyse...59

Abb.16 Bedeutung der Controllingbereiche im Unternehmen... 66

Mehrwert durch Implementierung eines effektiven Beschaffungscontrollings in einem mittelständischen

Unternehmen

III. Tabellenverzeichnis

Tab 1. Überblick über die verschiedenen Kriterien der EU und des IfM Bonn...9

Tab 2. Geeignete Stoßrichtugen...48

Tab 3. Übersicht von nichtmonetären und monetären Instrumemten. ...51

Tab 4. Überblick über Klassifizierung der XYZ Beschaffungsobjekte...58

Tab 5. Formen der Budgetierung... ....62

Mehrwert durch Implementierung eines effektiven Beschaffungscontrollings in einem mittelständischen

Unternehmen

IV. Abkürzungsverzeichnis

etc...von lat. et cetera, ,,und die Übrigen"

IfM Bonn...Institut für Marktforschung Bonn

KMU...Klein- und Mittelständische-Unternehmen

OEM...Originalausrüstungshersteller (Original Equipment Manufacturer)

TCO...Total Cost of Ownership

u.a...unter anderem

u.U...unter Umständen

z.B...zum Beispiel

z.T... ...............................zum Teil

1. Einleitung

1. Einleitung

1.1 Ziel

In den letzten Jahren hat sich in der Wirtschaft Deutschlands ein beachtlicher

Strukturwandel vollzogen. Das trifft insbesondere auf die KMU zu. Ursachen für

die rückläufigen Umsätze sind einerseits die konjunkturelle Wirtschaftslage und

die Verschärfung der Wettbewerbsintensität. Auf der anderen Seite werden die

Stagnations- und Marktsättigungstendenzen durch eine erhebliche Steuer- und

Abgabenbelastung der Konsumenten und die zunehmende Arbeitslosigkeit

forciert, was wiederum die Verwendung des verfügbaren Einkommens beein-

flusst. Folglich geraten die KMU zunehmend unter Druck, so dass für eine lang-

fristige Existenzsicherung ein abgestimmtes und funktionsfähiges Be-

schaffungsmanagement, das durch das Beschaffungscontrolling unterstützt

wird, unerlässlich ist. Ich möchte mit dieser Arbeit den Mehrwert aufzeigen, der

durch den Einsatz des Beschaffungscontrollings möglich ist und somit dazu

beiträgt, eine nachhaltige Existenz der KMU zu sichern.

1.2 Aufbau der Arbeit

In den darauffolgenden 4 Absätzen werde ich kurz auf die Begriffsbestimmung

eingehen und auf ihre Verwendung hinweisen. Kapitel 2 und 3 werden sich mit

grundsätzlichen Fragen der Beschaffung bzw. des Beschaffungscontrollings,

wie z. B. mit dem Eruieren von Informationen und Lokalisieren der Potenziale,

beschäftigen.

In den Kapiteln 4 und 5 stelle ich die strategischen und operativen Aufgaben

und Ziele des Beschaffungscontrollings sowie die verschiedenen Instrumente

vor und werde mit Beispielen den Mehrwert des Einsatzes aufzeigen.

Kapitel 6 fasst die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusammen und gibt

einen Ausblick im Hinblick auf künftige Entwicklungen im Beschaffungs-

controlling der KMU.

1. Einleitung

1.3 Begriffsbestimmung

1.3.1 Klein- und Mittelständische Unternehmen KMU

Die Europäische Kommission spricht nicht vom Mittelstand, sondern von

Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU). Sie stellen EU-weit 99 % aller

Unternehmen mit ihren eigenen Schwierigkeiten und Bedürfnissen. Um Ver-

zerrungen auf dem Binnenmarkt zu vermeiden, stellt die

KMU-Definition einen

Kriterienkatalog auf, der europaweit Geltung hat, wenn es um die Beantragung

von Fördermitteln geht.

Anders als z. B. das IfM Bonn, dem es vor allem daran liegt, die Lage des

Mittelstands zu analysieren und für die Politik konkrete Verbesserungs-

vorschläge zu erarbeiten. Nach ihrer Definition gehören in Deutschland mehr

als 99% aller Unternehmen zur Gruppe der kleinen und mittelständischen

Unternehmen.

Für die Anerkennung als kleines und mittleres Unternehmen durch die EU ist

es weiterhin nötig, dass maximal 25 % des Unternehmens im Besitz von

Firmen sein dürfen, die dieser Definition nicht entsprechen.

KMU und Mittelstand Definition

Mittleres

Unternehmen

Kleines

Unternehmen

Kleinstunter-

nehmen

Europäische

Union

< 250 Mitarbeiter

50 Mio. Euro

Umsatz oder

43 Mio. Euro

Bilanzsumme

< 50 Mitarbeiter

10 Mio. Euro

Umsatz oder

10 Mio. Euro

Bilanzsumme

< 10 Mitarbeiter

2 Mio. Euro

Umsatz oder

2 Mio. Euro

Bilanzsumme

IfM Bonn

< 500 Mitarbeiter

50 Mio. Euro

Umsatz

< 10 Mitarbeiter

1 Mio. Euro

Umsatz

Tab 1. Überblick über die verschiedenen Kriterien der EU und des IfM Bonn

1. Einleitung

International sind die englischen Bezeichnungen Small and Medium-sized

Businesses (SMB) oder Small and Medium-sized Enterprises (SME) gebräuch-

lich. In dieser Arbeit findet die Definition der EU Anwendung.

Charakteristisch für mittelständische Unternehmen sind die meist flachen

Organisationsstrukturen, ein hohes Maß an Loyalität und die Identifikation mit

dem Unternehmen und dem Unternehmer innerhalb der Belegschaft sowie

eine geringe Diversifikation des Geschäftsfeldes.

1.3.2 Beschaffung

Die Materialwirtschaft ist der Teil des Unternehmens, der die Beschaffung,

Lagerhaltung und den Transport der Güter regelt, die für den Produktions-

prozess notwendig sind.

In der Wirtschaft wird als Beschaffung im weiten Sinne die kostenoptimale

Bereitstellung aller Einsatzfaktoren bezeichnet, die zur betrieblichen Leistungs-

erstellung erforderlich sind. Beschaffungsobjekte können Materialien, Güter

des Sachanlagevermögens, Rechte, Dienstleistungen, Finanzmittel und

Personal sein.

Beschaffung im Sinne der Materialwirtschaft beschäftigt sich mit der Be-

schaffung der zur Produktion erforderlichen Einsatzfaktoren, d.h. Materialien,

Teilen und Baugruppen. Im Sinne der vorangegangenen Definition wird der

Begriff Beschaffung verwandt werden.

Insbesondere die Beschaffung von Finanzmitteln, Immobilien und

Personal/Arbeitskräften bringt eine eigenständige Problemlandschaft mit sich,

da in diesen Bereichen spezielle Marktgegebenheiten vorliegen. Von daher

sind eigenständige Bereiche, wie der Finanzbereich, Facility-Management Be-

reich und der Personalbereich hierfür zuständig.

1. Einleitung

Beschaffungsziele

Strategische Ziele

Taktisch-operative Ziele

· Sicherstellung der Materialver-

sorgung

Wahrung der Flexibilität

Risikosteuerung

Steigerung der vertikalen

Integration

Wahrung der Unabhängigkeit

Sicherung der langfristigen

Wachstumsrate

beschaffungsseitige Diversi-

fikation

· Sicherstellung der Qualität

Sicherung des Qualitäts-

standards

Sicherung des Technologie-

standards

· Sicherung der Beschaffungsmarkt-

position

Sicherung der Nachfrage-

macht

Wahrung des Ansehens der

Unternehmung

· Sicherung der Preisstabilität

· Sicherung der Personalqualität

· Optimierung der Beschaffungskosten

Optimierung der Einkaufspreise

Optimierung der Bezugs-,

Bereitstellungs- und Beschaf-

fungsverwaltungskosten

· Sicherung der Materialqualität

· Sicherung der Liquidität

· Sicherung der Lieferbereitschaft

Abb1. Überblick über strategische und taktisch-operative Beschaffungsziele

Quelle: Piontek (2004), S. 32

1. Einleitung

1.3.3 Controlling

,,To control" oder ,,Controlling" kommt aus dem amerikanischen Sprachge-

brauch und bedeutet sinngemäß Beherrschung, Lenkung und Steuerung eines

Vorganges. Dies hat selbstverständlich Einwirkungen auf Vorgang und ein-

geschlagenen Kurs. Es müssen also genaue Ziele festgelegt worden sein, die

in der operativen und der daraus abgeleiteten taktischen Planung ihren Nieder-

schlag finden. Mit der Kontrolle der Planabweichungen durch Ermittlung und

Analyse schafft man die Grundlage für nunmehr zu treffende Entscheidungen

über einzuleitende Korrekturmaßnahmen. Die sinngemäße Übersetzung be-

schreibt die Tätigkeiten des Controllings also nicht exakt genug, und somit darf

,,control" nicht einfach mit ,,Kontrolle" übersetzt werden.

Im Gegensatz zum

deutschen Sprachgebrauch bedeutet Controlling somit mehr als lediglich

kontrollieren. Die Kontrolle ist nur eine Teil-Funktion des Controllings.

Eine recht umfassende Definition beschreibt das Controlling wie folgt:

,,Controlling ist funktional gesehen dasjenige Subsystem der Führung, das

Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und

systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Ko-

ordination des Gesamtsystems unterstützt."

Controlling passiert, wenn Manager und Controller zusammenarbeiten.

Controlling ist der Prozess der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung

im finanz- und im leistungswirtschaftlichen Bereich. Controlling umfasst Tätig-

keiten wie Entscheiden, Definieren, Festlegen, Steuern, Regeln. Demzufolge

müssen Führungskräfte Controlling betreiben, da sie über die zu erreichenden

Ziele sowie die Zielhöhe entscheiden und den Plan im Inhalt festlegen. Sie sind

für das erreichte Resultat verantwortlich. Controlling als Führungsarbeit ist

somit in jedem Unternehmen, auch im kleinsten, zu betreiben. Controlling ist

auch nicht an eine Controllerperson gebunden.

Vgl. Controlling, Serfling, 1992, S. 16.

Controlling, Horváth, 6. Auflage, 1996, S. 141.

1. Einleitung

1.3.4 Beschaffungscontrolling

Einkaufs- und Beschaffungsanforderungen sind in ihrer Komplexität und Be-

deutung für den wirtschaftlichen Erfolg gestiegen. Entscheidend ist es, die

knappen verfügbaren Ressourcen im eigenen Unternehmen dort einzusetzen,

wo sie den besten Nutzen bringen.

Das Beschaffungscontrolling soll strategische und operative bzw.

beschaffungsmarkt- und unternehmensorientierte Informationen entwickeln.

Ziel ist es, die Beschaffungsführung mit diesen Informationen umfassend ver-

sorgen zu können.

Abb2. Einbindung des Beschaffungscontrollings im Unternehmen

Quelle: http://www.tcw.de/static_pages/view/98

Das Beschaffungs-Frühaufklärungssystem, die Beschaffungsmarktforschung,

die Beschaffungs-Kosten- und Leistungsrechnung bilden zusammen die Bau-

steine des Beschaffungscontrollings.

Das

Beschaffungs-Frühaufklärungssystem

soll

der

strategischen

Beschaffungs-Planung und Kontrolle Informationen zur Verfügung stellen. Mit

zeitlichem Vorlauf zeigt diese strategische Unternehmungs- und Umweltent-

wicklungen auf, die mit einer hohen Wahrscheinlichkeit eintreten und für die

Beschaffung bedeutungsvoll sein können.

1. Einleitung

Die

Beschaffungsmarktforschung unterstützt ebenfalls die strategische

Beschaffungs-Planung und Kontrolle. Sie ermöglicht eine hohe Transparenz

der Beschaffungsmärkte, die notwendig ist, um eine operative Beschaffungs-

Planung und Kontrolle durchzuführen.

Die

Beschaffungs-Kosten- und Leistungsrechnung soll entscheidungs-

relevante Abhängigkeiten bestimmter Beschaffungskosten von spezifischen

Beschaffungsleistungen angemessen abbilden. Deshalb soll eine differenzierte

Erfassung und Zurechnung der beschaffungswirtschaftlichen Kosten und

Leistungen in der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung statt-

finden.

Das Beschaffungscontrolling muss im Unternehmen so angeordnet werden,

dass es den benötigten Zugriff auf die Informationen hat, die für eine effektive

Berichtserstattung notwendig sind. Es muss ebenfalls die Möglichkeiten be-

sitzen, mit Lieferanten zu kooperieren, damit für den Beschaffungsprozess

relevante Daten von externen Unternehmen bereitgestellt werden können.

Das Beschaffungscontrolling ist eine spezielle Form des Controllings. Es wurde

geschaffen, da immer häufiger produzierende Unternehmen oder Handels-

unternehmen darauf angewiesen sind, die Kosten für die Herstellung bzw. den

Einkauf ihrer Produkte zu senken und zu optimieren

Vgl. Reinschmidt, J.: Beschaffungs-Controlling mit Kennzahlen, Bergisch-Gladbach/Köln 1989, S. 138 ff zitiert in:

Piontek, J.: Beschaffungscontrolling, München 2004, S. 47

2. Informationssysteme der Beschaffung

2. Informationssysteme der Beschaffung

Die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens hängt in hohem Maße von

qualifizierten Entscheidungen im Einkauf ab. Die Entscheidungssituation wird

dabei immer komplexer bei zumindest unverändertem Kostendruck. Vor

diesem Hintergrund findet das Thema des strategischen Beschaffungs-

managements Beachtung auf der Vorstandsebene. Diesem hohen Interesse an

Einkaufserfolgen steht in den meisten Unternehmen jedoch kein entsprechend

fundiertes Reporting- und Controllingsystem gegenüber. Soll das Be-

schaffungscontrolling seine Funktion als betriebswirtschaftliches Steuerungs-

und Koordinationsinstrument behalten, dann sind die eigene Position und das

angewandte Instrumentarium zu überdenken. Denn spätestens bei der Be-

wältigung von Krisensituationen stellt sich die Frage nach der Wirksamkeit des

eingesetzten Controlling-Instrumentariums.

Die Beschaffungsinformationssysteme liefern die relevanten Daten bezüglich

der relevanten Felder. Diese sind unternehmensspezifisch zu definieren. Er-

fahrungen zeigen die Notwendigkeit eines differenzierten Beschaffungs-

controllings auf. So sind entwicklungsintensive Bedarfe anders zu steuern als

Standardmaterialien, und Wertschöpfungspartner müssen eine andere Be-

achtung erfahren als Lohnfertiger.

Viele beschaffungspolitische Entscheidungen lassen sich aufgrund ihrer

Komplexität und der schnellen Änderungen der Beschaffungsmarkt-

konstellationen schlecht strukturieren so dass eine standardisierte Problem-

lösung nicht möglich ist. Daher muss dem Entscheidungsträger im Be-

schaffungscontrolling ein Informationsinstrumentarium zur Verfügung gestellt

werden, das ihn bei unstrukturierten und ad hoc zu fällenden Entscheidungen,

wie z. B. bei der kurzfristigen Analyse von Marktsegmenten, bei kurzfristigen

Einkaufsförderungsaktionen, bei der Untersuchung von unterschiedlichen Be-

schaffungswegen u.a. unterstützt

Vgl. Beschaffungscontrolling, Piontek, 2004, S. 78ff.

2. Informationssysteme der Beschaffung

Strukturierte Aufgaben sind durch ihren Wiederholungs- und Routine-

charakter gekennzeichnet, wobei die Problemlösungen einfach und konstant

sind. Bei den strukturierten Aufgaben handelt es sich hier um folgende Maß-

nahmen:

· Bestellanforderungsbearbeitung und überwachung,

· Bezugsquellenermittlung,

· Angebotseingangsüberwachung,

· Angebotsvergleich,

· Bestellentscheidung,

· Bestellüberwachung,

Wareneingangskontrolle,

· Dokumentation

Diese Aufgaben eignen sich aufgrund der oben genannten Charakteristika für

eine Automatisierung und werden auch schon zunehmend mit Hilfe

elektronischer Datenverarbeitung in der Praxis unterstützt.

Unstrukturierte Aufgabenstellungen lassen sich durch ihre Situationsab-

hängigkeit, ihren Schwierigkeitsgrad, ihre Kommunikationsintensität, ihren Zeit-

druck und durch ein geringes Maß an Routine kennzeichnen. Sie umfassen

weitgehend die Aufgaben des taktischen und strategischen Beschaffungs-

marketings:

· Lieferantenwahl, Kontrolle und Beurteilung der Lieferantenleistung,

· Systematische Marktbeobachtung, Marktanalysen, Marktumweltanalysen

sowie detaillierte Analysen von Lieferantenunternehmen

· Analysen zur Bestellmengenoptimierung sowie zur Reduzierung der

Lagerbestände

Vgl. Beschaffungscontrolling, Piontek, 2004, S. 79ff.

2. Informationssysteme der Beschaffung

· Nutzung des Know How der Zulieferindustrie für die eigene Produkt-

erstellung und für das eigene Fertigungsverfahren

· Qualitäts- und Terminsicherung durch Steuerung des Produktions- und

Fertigungsverfahrens des Lieferanten

· Risikosteuerung durch ad hoc Reservierung von Fertigungskapazitäten

bzw. durch Einschaltung von Alternativlieferanten

Zur Lösung der Probleme und zur Unterstützung dieser Aufgaben müssen

quantitativ analytische Methoden sowie neuartige situationsadäquate Problem-

lösungsmuster entworfen werden.

Bereitstellung adäquater Informationen Ein strategisches Informations-

management

hat

zur

Lösung

schlecht

strukturierter

Beschaf-

fungscontrollingprobleme ein interaktives Mensch-Maschine-System zur Ver-

fügung zu stellen. Durch die Übertragung der Beschaffungscontrollingaufgaben

auf verschiedene Informationsverarbeitungssysteme soll ein effizienter Ent-

scheidungsprozess gewährleistet werden. Unter der Berücksichtigung des

Prozesscharakters hat das Informationsmanagement Informationen anzu-

bieten, die dazu beitragen, dass

· Diskontinuität auf dem Beschaffungsmarkt rechtzeitig und richtig be-

schrieben werden kann und insbesondere schwache Beschaffungsmarkt-

signale auf ihren Unternehmensbezug abtastbar werden.

· Beschaffungsteilziele, z. B. Risikostreuung, Kostenreduzierung nach

Inhalt, Zeit und Segmentierung überprüft und eventuell korrigiert werden

können. Dabei ist auch die Wirkung der Beschaffungsstrategien und Be-

schaffungsinstrumente zur Zielerreichung zu kontrollieren.

Vgl. Beschaffungscontrolling, Piontek, 2004, S. 82ff.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2009
ISBN (eBook): 9783836643542
DOI: 10.3239/9783836643542
Dateigröße: 1.7 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Hochschule Wismar – Wirtschaft, Betriebswirtschaft
Erscheinungsdatum: 2010 (März)
Note: 2,3
Schlagworte: beschaffung controlling mehrwert

Autor

Frank Schulze (Autor:in)

Mehrwert durch Implementierung eines effektiven Beschaffungscontrollings in einem KMU

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Details

Autor

Frank Schulze (Autor:in)