Veränderungsprozesse gestalten mit Unterstützung des Consideo Modelers
©2009
Magisterarbeit
78 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Die einzige Konstante ist der Wandel lautet ein auf den griechischen Philosophen Heraklit zurückzuführender Aphorismus. Tatsächlich sind Veränderungen allgegenwärtig. Jedes Individuum muss sich in seinem Leben mit dem Wandel der Lebenssituation, sei er beruflicher oder privater Art, auseinandersetzen.
Eine schnelle Anpassung an sich ständig ändernde politische, soziale und klimatische Rahmenbedingungen betrifft auch Institutionen und Organisationen. Dabei sind es vor allem Wirtschaftsunternehmen, die im besonderen Maße von Veränderungsprozessen betroffen sind. Mehr als je zuvor müssen die Unternehmen bereit sein, bisherige Wege zu verlassen, um profitabel zu bleiben. Rentabilitätserwartungen, Margendruck und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in Deutschland aber auch in internationalen Märkten sind nur einige Auslöser für Veränderungsprozesse in Unternehmen.
Aufgrund immer schnellerer Wege der Kommunikation, finden Veränderungsprozesse in ständig wachsenden inhaltlichen Reichweiten aber in kürzeren Zyklen statt. Erfolgreich sind die Organisationen, die sich den geforderten Bedingungen bestmöglich anpassen. Ihre Wandlungsfähigkeit ist ein kritischer Erfolgsfaktor.
Mögliche Veränderungen können Fusionen oder Unternehmensübernahmen sein. Aber auch interne Neu-Strukturierungen oder Implementierung von Expansionsstrategien sind anzuführen.
Von jedem Wandlungsprozess sind Führungskräfte und Mitarbeiter, aber auch Externe wie Kunden, Lieferanten, Investoren oder Kooperationspartner betroffen. Der Unternehmenswandel stellt alle Beteiligten vor große Herausforderungen.
So geschehen ist es beispielsweise bei der Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank: Eine der größten Aufgaben des Managements war und ist hier die Kommunikation der Fusion an Mitarbeiter und an Kunden sowie die Zusammenführung der unterschiedlichen Kulturen beider Häuser. Die Mitarbeiter und die Gewerkschaft verlangen Klarheit über den angekündigten Stellenabbau. Durch Alterteilzeit, Aufhabungsverträge und Bonuszahlungen an Leitungsträger soll der Widerstand der Beteiligten möglichst gering gehalten werden. Dies gelingt nur, wenn die Veränderungen gut organisiert sind und mögliche Auswirkungen bereits im Vorfeld bedacht und organisatorisch eingeplant werden.
Viele Unternehmen begreifen den Wandel selbst noch nicht als wichtigen Organisationspunkt. Ihnen fehlen Kompetenzen und Ressourcen, die komplexen Herausforderungen in Veränderungsprozessen […]
Die einzige Konstante ist der Wandel lautet ein auf den griechischen Philosophen Heraklit zurückzuführender Aphorismus. Tatsächlich sind Veränderungen allgegenwärtig. Jedes Individuum muss sich in seinem Leben mit dem Wandel der Lebenssituation, sei er beruflicher oder privater Art, auseinandersetzen.
Eine schnelle Anpassung an sich ständig ändernde politische, soziale und klimatische Rahmenbedingungen betrifft auch Institutionen und Organisationen. Dabei sind es vor allem Wirtschaftsunternehmen, die im besonderen Maße von Veränderungsprozessen betroffen sind. Mehr als je zuvor müssen die Unternehmen bereit sein, bisherige Wege zu verlassen, um profitabel zu bleiben. Rentabilitätserwartungen, Margendruck und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in Deutschland aber auch in internationalen Märkten sind nur einige Auslöser für Veränderungsprozesse in Unternehmen.
Aufgrund immer schnellerer Wege der Kommunikation, finden Veränderungsprozesse in ständig wachsenden inhaltlichen Reichweiten aber in kürzeren Zyklen statt. Erfolgreich sind die Organisationen, die sich den geforderten Bedingungen bestmöglich anpassen. Ihre Wandlungsfähigkeit ist ein kritischer Erfolgsfaktor.
Mögliche Veränderungen können Fusionen oder Unternehmensübernahmen sein. Aber auch interne Neu-Strukturierungen oder Implementierung von Expansionsstrategien sind anzuführen.
Von jedem Wandlungsprozess sind Führungskräfte und Mitarbeiter, aber auch Externe wie Kunden, Lieferanten, Investoren oder Kooperationspartner betroffen. Der Unternehmenswandel stellt alle Beteiligten vor große Herausforderungen.
So geschehen ist es beispielsweise bei der Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank: Eine der größten Aufgaben des Managements war und ist hier die Kommunikation der Fusion an Mitarbeiter und an Kunden sowie die Zusammenführung der unterschiedlichen Kulturen beider Häuser. Die Mitarbeiter und die Gewerkschaft verlangen Klarheit über den angekündigten Stellenabbau. Durch Alterteilzeit, Aufhabungsverträge und Bonuszahlungen an Leitungsträger soll der Widerstand der Beteiligten möglichst gering gehalten werden. Dies gelingt nur, wenn die Veränderungen gut organisiert sind und mögliche Auswirkungen bereits im Vorfeld bedacht und organisatorisch eingeplant werden.
Viele Unternehmen begreifen den Wandel selbst noch nicht als wichtigen Organisationspunkt. Ihnen fehlen Kompetenzen und Ressourcen, die komplexen Herausforderungen in Veränderungsprozessen […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Saskia Rennebach
Veränderungsprozesse gestalten mit Unterstützung des Consideo Modelers
ISBN: 978-3-8366-4326-9
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Leuphana Universität Lüneburg, Lüneburg, Deutschland, Magisterarbeit, 2009
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis... II
Abkürzungsverzeichnis...III
Abbildungsverzeichnis ...IV
1. Einleitung ... 1
1.1 Zielsetzung... 1
1.2 Vorgehensweise ... 2
1.3 Hinführung zum Thema... 3
2. Veränderungen in Unternehmen gestalten ... 7
2.1 Der Veränderungsbegriff ... 7
2.1.1 Differenzierung der Veränderung in Organisationen ... 7
2.1.2 Dimensionen von Veränderungsprozessen... 10
2.1.3 Definition Change-Management ... 12
2.1.4 Verlauf eines Veränderungsprozesses ... 13
2.2 Veränderung im Unternehmen - das Management von Widerständen ... 17
2.2.1 Gründe für Widerstand ... 17
2.2.2 Change Gruppen
im Unternehmen ... 20
2.2.3 Anforderungen an Führungskräfte im Veränderungsprozess ... 22
3. Faktoren für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen ... 25
3.1 Die Veränderungsfaktoren ... 25
3.1.1 Die Funktion der Veränderungskommunikation ... 32
3.1.2 Der Change-Manager ... 34
4. Der CONSIDEO MODELER© als IT- Instrument für Change-Management ... 37
4.1 Das Unternehmen CONSIDEO ... 37
4.2 Die Software ... 37
4.1.1 Funktions- und Arbeitsweise der Software... 38
4.1.2 Einordnung der Software zu Komplexität und Vernetzung... 43
4.2 Anwendung des CONSIDEO MODELERS© in Veränderungsprozessen... 45
4.2.1 Leitbildentwicklung bei einem Glashersteller ... 45
4.2.2 Umstrukturierung nach einem Vorstandswechsel ... 46
4.2.3 Geplanter Umzug der Leitungsträger bei einem öffentlichen Träger... 47
5. Handlungsempfehlung ... 55
5.1 Analyse des CONSIDEO MODELERS© ... 55
5.2 Die Ergebnisse der Analyse ... 56
5.3 Bewertung... 60
6. Fazit ... 62
7. Anhang ... 64
8. Literaturverzeichnis... 68
Abkürzungsverzeichnis
III
Abkürzungsverzeichnis
AG
Aktiengesellschaft
Bd.
Band
bzw.
beziehungsweise
DAX
Deutscher Aktienindex
EADS
European Aeronautic Defence and Space Company
ebd.
ebenda
et al.
et altera
f.
folgende
ff.
fortfolgende
Hrsg.
Herausgeber
IHK
Industrie- und Handelskammer
o.A.
ohne Angabe
o.S.
ohne Seite
o.V
ohne Verfasser
überarb.
überarbeitete
S.
Seite
SWOT
Strengths, Weaknesse, Opportunities, Threats
usw.
und so weiter
URL
Uniform Ressource Locator (Internetseite)
vgl.
vergleiche
Abbildungsverzeichnis
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Merkmale komplexer Problemsituationen. ... 10
Abbildung 2: Der Acht-Stufen-Veränderungsplan... 14
Abbildung 3: Die Fünf Phasen des Change-Managements. ... 16
Abbildung 4: Die Change-Gruppen im Unternehmen... 20
Abbildung 5: Die Erfolgsfaktoren im Verlauf eines Veränderungsprozess. ... 26
Abbildung 6: Komplexe Veränderungsprozesse gestalten. ... 30
Abbildung 7: Der Beschreibe-Modus... 39
Abbildung 8: Der Definiere-Modus. ... 40
Abbildung 9: Der Verbinde-Modus... 41
Abbildung 10: Der Quantifiziere-Modus. ... 42
Abbildung 11: Der Simuliere-Modus. ... 42
Abbildung 12: Modellierung-Transit. ... 48
Abbildung 13: Phasenverlauf des Veränderungsprozesses. ... 49
Abbildung 14: Bewertung des Transits. ... 50
Abbildung 15: Bewertungsfaktoren der Veränderungsgruppen. ... 50
Abbildung 16: Modellierung mit 42 relevanten Faktoren und ihren
Wechselwirkungen. ... 52
Abbildung 17: Ergebnisse der Modellierung... 53
Abbildung 18: Fragen-Matrix... 55
Abbildung 19: HERAKLIT-Modell. ... 58
Abbildung 20: Positionierung des CONSIDEO MODELERS© am Markt... 59
1. Einleitung
1
1. Einleitung
1.1 Zielsetzung
,,Die einzige Konstante ist der Wandel"
1
lautet ein auf den griechischen Philosophen
Heraklit
zurückzuführender
Aphorismus.
Tatsächlich
sind
Veränderungen
allgegenwärtig. Jedes Individuum muss sich in seinem Leben mit dem Wandel der
Lebenssituation, sei er beruflicher oder privater Art, auseinandersetzen.
Eine schnelle Anpassung an sich ständig ändernde politische, soziale und klimatische
Rahmenbedingungen betrifft auch Institutionen und Organisationen. Dabei sind es vor
allem Wirtschaftsunternehmen, die im Besonderen Maße von Veränderungsprozessen
betroffen sind. Mehr als je zuvor müssen die Unternehmen bereit sein, bisherige Wege
zu verlassen, um profitabel zu bleiben. Rentabilitätserwartungen, Margendruck und
Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in Deutschland aber auch in internationalen
Märkten sind nur einige Auslöser für Veränderungsprozesse in Unternehmen.
Aufgrund immer schnellerer Wege der Kommunikation, finden Veränderungsprozesse
in ständig wachsenden inhaltlichen Reichweiten aber in kürzeren Zyklen statt.
Erfolgreich sind die Organisationen, die sich den geforderten Bedingungen bestmöglich
anpassen. Ihre Wandlungsfähigkeit ist ein kritischer Erfolgsfaktor.
Mögliche Veränderungen können Fusionen oder Unternehmensübernahmen sein. Aber
auch interne Neu-Strukturierungen oder Implementierung von Expansionsstrategien
sind anzuführen.
Von jedem Wandlungsprozess sind Führungskräfte und Mitarbeiter, aber auch Externe
wie Kunden, Lieferanten, Investoren oder Kooperationspartner betroffen. Der
Unternehmenswandel stellt alle Beteiligten vor große Herausforderungen.
So geschehen ist es beispielsweise bei der Übernahme der Dresdner Bank durch die
Commerzbank: Eine der größten Aufgaben des Managements war und ist hier die
Kommunikation der Fusion an Mitarbeiter und an Kunden sowie die Zusammenführung
der unterschiedlichen Kulturen beider Häuser. Die Mitarbeiter und die Gewerkschaft
verlangen Klarheit über den angekündigten Stellenabbau. Durch Alterteilzeit,
Aufhabungsverträge und Bonuszahlungen an Leitungsträger soll der Widerstand der
Beteiligten möglichst gering gehalten werden.
2
Dies gelingt nur, wenn die
Veränderungen gut organisiert sind und mögliche Auswirkungen bereits im Vorfeld
bedacht und organisatorisch eingeplant werden.
1
Fischer (2007), S.3.
2
vgl. o.V. (2009), o.S.
1. Einleitung
2
Viele Unternehmen begreifen den Wandel selbst noch nicht als wichtigen
Organisationspunkt. Ihnen fehlen Kompetenzen und Ressourcen, die komplexen
Herausforderungen in Veränderungsprozessen angemessen zu handhaben.
Die vorliegende Arbeit untersucht die Bewältigung komplexer Veränderungsprozesse
mit dem unterstützenden Einsatz von Software. Es wird sich der Fragestellung
gewidmet, in welchen Situationen der Einsatz einer auf die Planung von Change-
Prozessen spezialisierten Software für Unternehmen sinnvoll ist.
Beispielhaft für eine solche Software betrachtet die Arbeit den CONSIDEO
MODELER©,
ein
Programm
zur
Visualisierung
und
zur
Analyse
von
Zusammenhängen und Ursache-Wirkung-Darstellung.
3
Die Software soll auf ihr
unterstützendes Potential in Veränderungsprozessen überprüft werden.
1.2 Vorgehensweise
Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Zunächst wird die Notwendigkeit
von Veränderung in Unternehmen erläutert.
Das zweite Kapitel stellt den theoretischen Rahmen der Arbeit dar. Wichtige Konzepte
wie Veränderungsprozesse, Dimensionen von Veränderung, Change-Management und
der Phasenverlauf eines Veränderungsprozesses werden erklärt.
Im Anschluss daran steht die Widerstandsproblematik bei Veränderungsprozessen im
Fokus der Betrachtung, insbesondere mit Blick auf die Entstehung von Widerständen
und ihrer Bewältigung im Unternehmen.
Im dritten Kapitel wird ein Bezugsrahmen erläutert, der die Faktoren betrachtet, die für
eine erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen von Bedeutung sind. Auf die
Faktoren Veränderungskommunikation und Change-Manager wird detaillierter
eingegangen.
Das vierte Kapitel stellt eine Software, den CONSIDEO MODELER© vor, mit der
Herausforderungen in Veränderungsprozessen unterstützend angegangen werden
können. In Verbindung dazu wird die Anwendung des CONSIDEO MODELER© in
Veränderungsprozessen anhand von drei Praxisbeispielen dargestellt.
Im
letzten
Kapitel
wird
auf
Basis
der
vorangegangenen
Kapitel
eine
Handlungsempfehlung formuliert, die das unterstützende Potential der Software in
Veränderungsprozessen erfasst.
3
Der Einsatzbereich der Software bezieht sich in der vorliegenden Arbeit lediglich auf den Raum Deutschland.
1. Einleitung
3
1.3 Hinführung zum Thema
In dieser Arbeit werden die Begriffe Change, Veränderung und Wandel, trotz der
existierenden Differenzierungen in der Literatur, als gleichwertige Begriffe verwendet.
Entsprechend gilt dies für die Begrifflichkeiten Methode und Instrument, welche
ebenfalls als gleichbedeutende Begriffe betrachtet werden sollen. Wenn von
Mitarbeitern gesprochen wird, sind das Management und die Führungskräfte mit
inbegriffen.
Die Steuerung von Veränderungsprozessen stellt für das Management und die
Führungskräfte neben der Weiterentwicklung des operativen Geschäfts eine zusätzliche
Herausforderung dar. Mitarbeiterführung und die Kommunikation spielen bei der
internen Umsetzung von Veränderungen eine wichtige Rolle.
Ein Unternehmen muss sich permanent weiterentwickeln, um die strategischen
Unternehmensziele oder auch das Überleben zu sichern. Es gibt viele Gründe, die einen
Change-Prozess erforderlich machen, wie etwa Globalisierung, neue Technologien,
staatliche Eingriffe wie Subventionen
4
sowie die wachsende Präsenz der Wettbewerber
und die Wachstumsvorhaben von Organisationen.
Zunächst
werden
die
Einflussfaktoren
und
Anlässe
genannt,
die
einen
Unternehmenswandel sowie eine strategische Neuausrichtung erfordern können. Die
vorliegende Arbeit befasst sich an dieser Stelle mit den Ausführungen von Doppler und
Lauterburg, da sie eine umfassende Zusammenstellung der Ursachen von Veränderung
zeigen. Dabei ist anzumerken, dass ihre Erläuterungen nur die externen Einflüsse von
Veränderung betrachten und die endogenen Anlässe nicht berücksichtigt werden.
5
Die veränderten Rahmenbedingungen
Doppler
und
Lauterburg
definieren
wirtschaftliche
und
gesellschaftliche
Rahmenbedingungen, mit denen Unternehmen konfrontiert sind und die Einfluss auf die
Art und Weise der unternehmerischen Tätigkeiten haben.
6
Auf die folgenden
Rahmenbedingungen soll hier näher eingegangen werden:
·
Fortschritte in der Informatik und Telekommunikation
·
Verknappung der Ressource Zeit
4
Beispiele für staatliche Subventionen sind beispielsweise die Umweltprämie oder die Einspeiserückvergütung bei Nutzung von
Solaranlagen.
5
Beispiele von endogenen oder internen Auslösern von Wandel werden im Kapitel 4.2 gezeigt.
6
vgl. Doppler & Lauterburg (2002), S.22ff.
1. Einleitung
4
·
Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie
·
Verknappung der Ressource Geld
·
Steigerung der Komplexität
Fortschritte in der Informatik und Telekommunikation
Seit den letzten Jahren hat sich mit großer Geschwindigkeit ein technologischer Wandel
in der Informationstechnologie vollzogen, der bisherige Geschäftsprozesse grundlegend
revolutioniert hat. Insbesondere die Ausbreitung des Internets in den Neunzigern
veranlassen die Unternehmen dazu, ihre Geschäftsprozesse neu zu gestalten.
7
Die
Kosten für die Nutzung der Hardware, Leitungen usw. reduzieren sich dabei, da die
schnelle Entwicklung in der Informations- und Telekommunikationstechnologie mit
einer starken Preisreduzierung einhergeht.
8
Videokonferenzen und die Kommunikation über Chatrooms halten Einzug in den
Arbeitsalltag. Die Entwicklung, hin zu einer globalen, kostengünstigen Kommunikation
schafft auch die Voraussetzung für den Anbruch einer Ära, die Jeremy Rifkin als ,,Age
of access" bezeichnet: ,,It is access rather than ownership that has become the
foundation of our economy. The industrial Era (Property, Products) is contrasted with
the New Era, based on ideas and images".
9
Der technologische Wandel fordert eine hohe Anpassungsleistung von den
Unternehmen und deren Mitarbeitern.
Verknappung der Ressource Zeit
Die beschriebene technologische Entwicklung führt zu einer enormen Beschleunigung
der
Geschäftsprozesse
aber
auch
zu
Erwartungen
in
Bezug
auf
die
Informationstransparenz, Kommunikation und Umsetzungsgeschwindigkeit von
Change. Durch den Einfluss der Massenmedien und der gesteigerten Mobilität ist
sowohl der mentale als auch der physische Wirkungsbereich der Menschen größer
geworden.
7
vgl. Doppler & Lauterburg (2002), S.22.
8
Ein Beispiel für eine solche Entwicklung ist das so genannte Cloud Computing. Sie verändern zurzeit die aktuellen
Rechenmodelle, da Nutzer überall auf die Rechenleitung zugreifen können. So lassen sich Ressourcen wie Software und
Hardware einsparen.
9
vgl. Mourier (2006), S.70.
1. Einleitung
5
Die kontinuierliche Veränderung des wirtschaftlichen, politischen und sozialen
Umfeldes veranlasst Unternehmen, sich den ändernden Bedingungen anzupassen. Der
Anpassungsdruck ist groß und die Geschwindigkeit wird zum entscheidenden
Erfolgsfaktor.
10
Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie
Im Zuge der Globalisierung agieren die Unternehmen zunehmend global und sind
zudem durch Fusionen und Kooperationen miteinander verbunden. Dieser Umstand
stellt an jeden Einzelnen die Anforderung, sich in einem multikulturellen Umfeld zu
bewegen und sich im Arbeitsalltag mit anderen Kulturen auseinanderzusetzen.
Interkulturelle
Kompetenz
lautet
der
Begriff,
welcher
mittlerweile
in
Anforderungsprofilen an Manager und Mitarbeiter zu finden ist. Dies kennzeichnet die
Fähigkeit, kulturelle Unterschiede sensibel wahrzunehmen und sich dem Fremden
interessiert zu nähern.
11
Das hat besonders bei Change-Prozessen in multinationalen
Konzernen, wie zum Beispiel bei Airbus, Boing und EADS, große Bedeutung.
Verknappung der Ressource Geld
Als Gründe für die Verknappung der Ressource Geld nennen Doppler und Lauterburg
die Abnahme natürlicher Ressourcen, die wachsende Vielfalt staatlicher Aufgaben
sowie den Verdrängungswettbewerb in der Industrie. Dieser Aspekt sollte aus aktuellem
Anlass, wie beispielsweise der ,,Finanzkrise" und den Renditeerwartungen hinterfragt
werden und auf die derzeitige Situation angepasst werden.
Steigerung der Komplexität
Zu den knapper werdenden Ressourcen bildet sich eine zunehmende Komplexität der
Prozesse heraus.
Durch den rasanten strukturellen und gesellschaftlichen Wandel und die zunehmende
weltweite Vernetzung wird es schwieriger Geschäftsprozesse zu steuern. Die
gegenseitige Beeinflussung von ökonomischen, politischen und gesellschaftlichen
Prozessen entwickelt eine Eigendynamik und erhöht zudem das Risiko von Kipp-
Effekten.
12
10
vgl. Doppler & Lauterburg (2002), S.26.
11
vgl. Doppler & Lauterburg (2002), S.30.
12
Das bedeutet, ein realistisches Szenario kann sich plötzlich in sein Gegenteil verwandeln. vgl. Doppler & Lauterburg (2002),
S.36.
1. Einleitung
6
So geschehen bei dem Sportwagenhersteller Porsche:Dieser will den 15-mal größeren
Volkswagenkonzern übernehmen und damit einen neuen Weltkonzern schmieden.
Wiedeking greift das Management und die Gewerkschaft in Wolfsburg an. Ganze vier
Jahre lang arbeitete Porsche auf dieses Ziel hin. Doch das Vorhaben konnte nie
umgesetzt werden. Porsches finanzielle Situation, die Finanzkrise und nicht zuletzt der
politische Widerstand des Landes Niedersachsen und der Mitarbeiter von VW, ließen
die Unternehmung scheitern.
13
Der hohe Komplexitätsgrad der Aufgaben erfordert sowohl von Führungskräften als
auch von Mitarbeitern ganz neue Kenntnisse und Fähigkeiten. Zusammenfassend lautet
die Herausforderung, der sich ein Unternehmen stellen muss: ,,Schnellere und
wirtschaftlichere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt sich rasch verändernder
Aufgaben."
14
Unter diesen Voraussetzungen müssen folgende Bedingungen erfüllt
werden: Nähe zum Markt und zum Kunden, schnelle Reaktionsfähigkeit, hohe
Flexibilität, Steigerung der Produktivität und der Qualität bei gleichzeitiger
Optimierung der Kosten.
15
Diese Konditionen können meist nur durch ein konsequentes
Business Reengineering
16
der Geschäftsprozesse geschaffen werden.
Die organisatorischen Change-Konsequenzen, die gezogen werden können, heißen
Regionalisierung, Holding-Struktur, Lean Produktion, Lean Management, Projekt-
Organisation, und Total Quality Management (TQM).
17
Die aufgeführten Rahmenbedingungen bieten einen Überblick über mögliche exogene
Ursachen von Unternehmenswandel mit dem Ziel, in diesem Kontext auf die aktuellen
Herausforderungen an Unternehmen aufmerksam zu machen.
13
vgl. Dallan & Seidlitz (2009), o.S.
14
Doppler & Lauterburg (2002), S.53.
15
vgl. Doppler & Lauterburg (2002), S.53f.
16
Business Reengineering ist eine Methode, die Effektivität innerhalb eines Unternehmens zu steigern, die auf einer starken
Reorganisation desselben basiert. Dabei werden die Aufgaben nicht auf die Abteilungen verteilt, sondern als Prozesse gesehen,
die möglichst von einer Hand bzw. an einem Platz erledigt werden sollen. vgl. Osterloh & Frost (2006), S.29ff.
17
vgl. Doppler & Lauterburg (2002), S.54.
2. Veränderungen in Unternehmen gestalten
7
2. Veränderungen in Unternehmen gestalten
2.1 Der Veränderungsbegriff
2.1.1 Differenzierung der Veränderung in Organisationen
In diesem Kapitel wird der theoretische Rahmen der Arbeit erfasst. Dazu werden
begriffliche Grundlagen wie Veränderungsprozesse, Dimensionen von Veränderung,
Change-Management und der Phasenverlauf eines Veränderungsprozesses erklärt.
Aufgrund der Aktualität und der hohen Praxisrelevanz der Thematik existiert eine
umfangreiche Fachliteratur zu Veränderungsprozessen. Die Fülle an Beiträgen,
Lehrbüchern und Fachpublikationen, die einzelne Aspekte in den Mittelpunkt ihrer
Betrachtungen rücken, erschweren es, einen Überblick über die relevanten
Einflussfaktoren
auf
Veränderungsprozesse
zu
erhalten.
Auch
fehlt
den
Forschungsbeiträgen eine ganzheitliche Perspektive, die sowohl harte wie auch weiche
Faktoren von Veränderungsprozessen umfasst.
18
Auffallend ist, dass viele Beiträge, wie zum Beispiel die von Doppler und Lauterburg,
vermehrt die Interessen der Mitarbeiter in den Fokus stellen und das Management sowie
die Führungsebene mit ihren Belangen unberücksichtigt bleibt.
Es gibt unterschiedliche Differenzierungen von organisatorischem Wandel, die in der
Literatur mit verschiedenen Bezeichnungen versehen sind und im Folgenden vorgestellt
werden. Zunächst wird aufgezeigt, dass Termini wie Change, Wandel oder Veränderung
als Oberbegriffe für verschiedenste Veränderungsmaßnahmen benutzt werden.
Nach Stock-Homburg gibt es eine Unterteilung in einen zeitlichen Horizont, das heißt
radikal oder kontinuierlich und eine Differenzierung im Ausmaß der Veränderung.
19
Diese beiden Komponenten sind jedoch zumeist eng miteinander verbunden.
Um den Veränderungsbegriff für die vorliegende Arbeit enger zu fassen, wird
nachfolgend auf weitere Unterscheidungen eingegangen.
Merten beschreibt Auslöser von Veränderungen und sieht dabei lediglich zwei Zugänge
zum Change, einmal die Krise und zum anderen die geordnete Planung von Wandel.
20
Merten konzentriert sich vor allem auf die exogenen Einflüsse die Wandel hervorruft,
18
vgl. Vahs & Leiser (2003), S.13.
19
vgl. Stock-Homburg (2007), S.796ff.
20
vgl. Merten (2004), S.4.
2. Veränderungen in Unternehmen gestalten
8
aber auch der positive Anlass, wie zum Beispiel Wachstums des Unternehmens sollten
an dieser Stelle erwähnt werden.
Schuh unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen inkrementellem und
fundamentalem Wandel.
21
Vahs ergänzt, dass inkrementeller Wandel das Unternehmen im Rahmen der bisher
bekannten Grenzen und Logik verändert. Es handelt sich dabei um eine schrittweise
Veränderung, bei der Lösungen ohne maßgebliche Änderungen der Geschäftsstrategie
implementierbar sind. Fundamentaler Wandel hingegen stellt einen Prozess dar, der in
einer neuen Epoche mündet. Diese Phase ist durch Instabilität gekennzeichnet.
22
Mohr und Woehe unterscheiden bezüglich der betroffenen Ebenen in Hardware
Changes und Software Changes.
23
Erstere betreffen Strukturen, Strategie und Systeme
in einer Organisation, die so genannte Makroebene. Letztere beziehen sich auf Werte,
Verhaltensweisen und Fähigkeiten der Beschäftigten, welche als Mikroebene bezeichnet
wird.
Die vorliegende Arbeit geht davon aus, dass sich die Bereiche in der Praxis
überschneiden, da veränderte Strukturen einen Wandel der Einstellungen und der
Verhaltensweisen von Mitarbeitern erfordern.
Der Veränderungsbegriff dieser Arbeit soll von Bezeichnungen abgegrenzt werden, die
eine kontinuierliche Veränderung beschreiben. Hier sind Konzepte wie Kaizen
24
, das
der lernenden Organisation oder auch Total Quality Management zu nennen. Allen ist
die kontinuierliche und flexible Anpassung an Märkte zur Erhaltung der
Wettbewerbsfähigkeit und nicht ein singulärer Bedarf des Unternehmens von
Veränderung gemein. Im Gegensatz zum zeitlich begrenzten Change-Management sind
diese Konzepte in der Unternehmensstruktur dauerhaft verankert.
25
Daneben bezieht Glazinski die Position, dass es in einem komplexen Umfeld keine
stabilen Zustände gibt.
,,Die Idee, dass Veränderungsmanagement nur von einem stabilen Zustand zu
einem nächsten stabilen Zustand durch eine kurze Phase der Instabilität führt,
21
vgl. Schuh (2006), S. 75f.
22
Dieser Aspekt wird im Kapitel 2.1.3 ,,Dimensionen von Veränderungsprozessen" detaillierter nach Vahs betrachtet und ist wichtig
um die Praxisbeispiele in Kaptitel 4.2 als Veränderungsprozesse einzuordnen.
23
vgl. Mohr & Woehe (1998), S.33l.
24
Der Begriff Kaizen kommt aus dem Japanischen. Er setzt sich zusammen aus Kai, das bedeutet Veränderung und Zen, was zum
Besseren heißt. Damit ist die schrittweise und stetige Verbesserung von Abläufen, Produktionsverfahren oder Produkten durch
alle Mitarbeiter eines Unternehmens gemeint. Heutzutage wird der Kaizen mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess in
Verbindung gebracht. vgl. Kraus et al. (2006), S.32.
25
vgl. Kraus et al. (2006), S.20.
2. Veränderungen in Unternehmen gestalten
9
lässt sich in der derzeitigen Arbeits- und Wirtschaftswirklichkeit nicht aufrecht
erhalten."
26
Cacaci kritisiert in diesem Kontext die Statik von Change-Phasen in der Literatur. Er ist
der Ansicht, ein Wandel sei ein dynamischer Prozess ohne definitives Ende. Er sieht
den Grund hierfür in einem Umfeld, das selbst ständigen Veränderungen ausgesetzt
ist.
27
Ohne ein Mindestmaß an Stabilität zwischen beziehungsweise während der
verschiedenen Veränderungsphasen ist bei tiefgreifendem Wandel kein produktives
Agieren möglich.
Daher sollte am Ende eines Veränderungsprozess zwar von neuer Stabilität
ausgegangen werden, jedoch ,,[...] wohl wissend, dass dieses neue Gleichgewicht nicht
auf Dauer angelegt ist und bereits morgen wieder überholt sein kann."
28
Somit handelt es sich bei den neueren Ansätzen um die Entwicklung von Bereitschaft
und die Fähigkeit der Unternehmen, tiefgreifende Wandelprozesse zu bewältigen.
Der Aspekt Stabilität in Change-Prozessen bietet in dieser Arbeit lediglich einen kurzen
Einblick, da eine Weiterführung dieser Thematik einen neuen Ansatz in der Arbeit
darstellen würde.
Vahs und Leiser konzentrieren sich bei ihrer Betrachtung von Change-Prozessen auf
den Menschen als Individuum. Nach ihrer Begründung sind fundamentale und
einschneidende Veränderungen von hoher Komplexität gekennzeichnet, so dass sie das
gesamte Unternehmen oder zumindest wichtige Teile davon betreffen und häufig einen
Bruch mit der Vergangenheit darstellen.
29
Für die betroffenen Organisationsangehörigen und ihr Arbeitsumfeld bringt dies
weitreichende und fundamentale Auswirkungen mit sich.
30
Abbildung 1 zeigt die Struktur von Veränderungsprozessen, die im Fokus dieser Arbeit
stehen. Sie kennzeichnen sich durch Dynamik sowie starke Vernetzung und lassen sich
mit herkömmlichen Methoden nur schwer lösen.
31
26
Glazinski (2007), S.19.
27
vgl. Cacaci (2006), S.37.
28
Classen & Kyaw (2008), S.62.
29
vgl. Vahs & Leiser (2004), S.2.
30
Eine detaillierte Betrachtung des Verlaufs von Veränderungsprozessen findet im Kapitel 2.1.4 statt.
31
Weitere Ausführungen zu dieser Thematik in Kapitel 4.1.2.
2. Veränderungen in Unternehmen gestalten
10
Daher ist ein ganzheitlicher Lösungsansatz für komplexe Aufgaben zweckmäßig, der
den Prozess, in diesem Fall der Wandel, als vernetztes Ganzes betrachtet.
32
Abbildung 1: Merkmale komplexer Problemsituationen.
Quelle: In Anlehnung an Gomez & Probst (1995), S.20.
Der Veränderungsprozess in dieser Arbeit steht als Synonym für organisatorische
Change-Prozesse mit hoher Komplexität, die tiefgreifende und weitreichende
Bedeutung für die Organisation und deren Mitglieder haben. Umfassender Wandel
betrifft mehrere Bereiche im Unternehmen und löst somit größere unternehmensinterne
Veränderungen aus.
33
Im Rahmen dieser Arbeit ist der Begriff Veränderungsprozess nicht nur auf das Gebiet
des Change-Managements anzuwenden, sondern als Oberbegriff für den Ablauf
komplexer Veränderungsvorhaben zu sehen. Deshalb wird, sofern sich die Betrachtung
von Veränderungsvorhaben auf das Change-Management beschränkt, von Prozessen
des Wandels oder kürzer von Wandlungsprozessen gesprochen.
2.1.2 Dimensionen von Veränderungsprozessen
Wie bereits angeführt, lassen sich verschiedene Formen des Wandels unterscheiden.
34
So differenziert sich zunächst ungeplanter, exogener von geplantem, endogenem
Wandel. Die Reaktion darauf ist in der Regel ein passiv-abwartender
32
vgl. Gomez & Probst (1995), S.20ff.
33
Das Anwendungsbeispiel in Kapitel 4.2.3 entspricht einem solchen Wandel.
34
Siehe Kapitel 2.1.1.
2. Veränderungen in Unternehmen gestalten
11
Anpassungsversuch an den Ausgangszustand.
35
Geplanter organisatorischer Wandel
hingegen umfasst:
,,(...) alle absichtlichen, gesteuerten, organisierten und kontrollierten
Anstrengungen zur antizipativen und zielgerichteten Organisationsgestaltung mit
dem Ziel der Effektivität und Effizienzsteigerung. Strukturelle Veränderungen in
einem so verstandenen Sinn meint die aktive Entwicklung der Organisation als
Höher- und Weiterentwicklung, beispielsweise von bestimmten Eigenschaften,
Fähigkeiten und Beziehungen."
36
Veränderung lässt sich darüber hinaus in ihrem Ausmaß und ihrer Intensität
unterscheiden. Das Ausmaß von Wandel kann in episodischen und kontinuierlichen
Veränderungen
erfolgen,
wobei
die
episodischen
einschneidender
als
die
kontinuierlichen anzusetzen sind und letztere auf einem Konzept aufbauen, das auf
konstanter Anpassung beruht.
37
Krüger fordert dagegen in diesem Zusammenhang eine Einteilung der Veränderung in
dynamische Fähigkeiten der ersten und zweiten Ordnung. Dabei ist mit der Fähigkeit
der ersten Ordnung die Möglichkeit der reaktiven
38
oder proaktiven
39
Anpassung
gemeint.
Die zweite Ordnung besagt, dass Wandlungsfähigkeit zu einer Kernkompetenz der
Organisation zählt: ,,Wandel ist zu verstetigen und als kontinuierlicher Strom von
Entwicklungsimpulsen zu organisieren."
40
Eine ähnliche Unterscheidung erfolgt nach Levy und Merry ebenfalls in Veränderungen
erster und zweiter Ordnung, daher eine Differenzierung in graduellen und radikalen
Wandel.
41
Wandel der ersten Ordnung ,,gradual change" bewegt sich im bisherigen Bezugsrahmen
des Unternehmens. Es geht um quantitative und kontinuierliche Anpassungen in
bestimmten Organisationseinheiten oder -bereichen. Intensität und Komplexität des
Wandels bleiben überschaubar, die Angst der Betroffenen fällt geringer aus.
42
Evolutionärer Wandel bewegt sich in diesem Rahmen, zielt auf den Entwicklungsaspekt
und auf ein Veränderungstempo, das für die Organisation und ihre Mitglieder zu
35
vgl. Vahs (2007), S.266f.
36
Vahs (2007), S.267.
37
vgl. Greif et al. (2004), S.29f.
38
Ist das Auslösen der Veränderung durch externe Einflüsse.
39
Bezieht sich auf einen langfristigen und kontinuierlichen Aufbau der Veränderungsbereitschaft.
40
Krüger (2006), S.37.
41
vgl. Levy & Merry (1986), S.5ff.
42
vgl. Vahs (2007), S. 268f.
2. Veränderungen in Unternehmen gestalten
12
bewältigen ist. Er ist in der Regel langfristig angelegt und vollzieht sich schrittweise.
43
Der Wandel der zweiten Ordnung, auch ,,radical change" genannt, verändert hingegen
diesen grundsätzlichen Bezugsrahmen.
Hierbei geht es um qualitative diskontinuierliche Anpassungen der gesamten
Organisation. Dies betrifft die Unternehmenskultur, die strategische Ausrichtung,
Verhaltensnormen sowie Prozesse und Strukturen.
44
Es handelt sich um einen Bruch mit
der Vergangenheit, einhergehend mit einem großen Widerstandspotential der
Betroffenen.
45
2.1.3 Definition Change-Management
Das Handlungsfeld von Change-Management ist die bewusste und systematische
Gestaltung von tiefgreifendem Wandel.
46
In dieser Arbeit wird gezeigt, dass ebenso
Veränderungen von Verhalten und Einstellungen eine besondere Bedeutung haben.
Genau dieses findet in der Definition Change-Management nach Merten
Berücksichtigung:
,,[...] Management des organisatorischen Wandels. Es zielt auf die planmäßige,
mittel- bis langfristig wirksame Veränderung der Verhaltensmuster und
Einstellungen
von
Organisationsmitgliedern,
Organisations-
und
Kommunikationsstrukturen sowie von strukturellen Regelungen ab. In der
Konsequenz sollen so die unterschiedlichen Prozesse einer Organisation
verbessert und effizienter gestaltet werden."
47
Konzepte, die hinter der Begrifflichkeit des Change-Managements stehen, sind
inhaltlich
vergleichbar
und
teilweise
identisch
mit
Begriffen
wie
Reorganisationsentwicklung,
Veränderungsmanagement
oder
Transformationsmanagement.
48
,,Unter Change-Management werden alle Maßnahmen subsumiert, die zur
Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und
Verhaltensweisen notwendig sind."
49
43
vgl. ebd., S.372f.
44
vgl. ebd., S.268f.
45
Dieser Abschnitt dient dazu die Kapitel 4.2.1; 4.2.2; 4.2.3 den Anwendungsbeispielen entsprechend einzuordnen.
46
vgl. Kostka & Mönch (2006), S.1.
47
Merten (1999), S.51.
48
vgl. Merten (2004), S.4.
49
Gattermeyer & Al-Ani (2000), S.14.
2. Veränderungen in Unternehmen gestalten
13
Es handelt sich folglich um ein Bündel von Vorgehensweisen zur Unterstützung der
Unternehmenssteuerung in Veränderungsprozessen.
Zudem begreift Merten Change-Management als Kommunikationsmanagement.
50
Es
handelt sich hierbei also um ein ,,soziales Verständnis" von Management.
51
Normen
und Strukturen einer Organisation entstehen vornehmlich durch kommunikative
Aushandlungsprozesse. Wandlungsprozesse müssen die normale Reproduktion
dieser Strukturen, Regeln und Routinen durchbrechen. Auch hierzu ist
Kommunikation ein entscheidender Faktor.
52
Daneben erzeugt der Prozess des Aufbrechens alter Strukturen zusätzlichen Bedarf an
Kommunikation, insbesondere im Hinblick auf die entstehende Verunsicherung von
Organisationsmitgliedern.
Das Management des Wandels betrachtet den Mitarbeiter nicht als Objekt, sondern als
Träger des Veränderungsprozesses. Dieses Rollenverständnis liegt der vorliegenden
Arbeit zugrunde.
Zudem wird im Hinblick auf die Widerstandsproblematik eher von Change-Prozessen
mit einer Top-down Implementierungsstrategie ausgegangen, dass bedeutet
Veränderung, die vornehmlich von der Geschäftsleitung und nicht von Mitarbeitern
angeregt wird.
53
Eine derartige Vorgehensweise lässt sich mit den hohen strategischen Anforderungen an
die Veränderungsentscheidungen begründen, die vom Top-Management initiiert
werden.
2.1.4 Verlauf eines Veränderungsprozesses
In der Literatur existieren verschiedene Ansätze um einen Veränderungsprozess zu
klassifizieren.
54
Eingangs wird der Acht-Stufen-Veränderungsplan
55
in Anlehnung an
Kotter betrachtet und anschließend die fünf Phasen des Change-Managements nach
Krüger.
56
Anhand der ausgewählten Konzepte wird aufgezeigt, dass trotz der Unterschiede in der
Anzahl, der Charakterisierung und dem Detaillierungsgrad der Phasen, sich die
angeführten Aufgabenstellungen im Veränderungsverlauf gleichen.
50
vgl. Merten (2004), S.4.
51
vgl. Gergs & Trinczek (2005), S.49.
52
vgl. Brehm (2006), S.285.
53
vgl. Bokler (2004), S.75. , Hierzu auch Kapitel 3.1.2.
54
vgl. Bognatz & Strikker (2006), S.6-13.
55
Siehe Abbildung 2.
56
Siehe Abbildung 3.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2009
- ISBN (eBook)
- 9783836643269
- DOI
- 10.3239/9783836643269
- Dateigröße
- 1.2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Leuphana Universität Lüneburg – Angewandte Kulturwissenschaften, Betriebswirtschaftslehre, Abt. Marketing und Technologiemanagement
- Erscheinungsdatum
- 2010 (März)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- change management veränderungsprozess software führungskraft
