Millionengrab oder Erfolgsstory
Internationalisierungsstrategien von Banken auf dem Prüfstand
©2009
Diplomarbeit
73 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Eine gestiegene Wettbewerbsintensität zwischen den Kreditinstituten und die bereits vielfach gesättigten Heimatmärkte - dies sind die Hauptgründe weshalb die Internationalisierung eine immer größere Bedeutung im Kreditgewerbe gewinnt. Viele Bankmanager sehen vorhandenes Wachstumspotenzial ihrer Institute nur noch im Ausland und richten Ihre Geschäftsstrategien darauf aus. Die eigene Marktmacht soll dadurch gestärkt und die damit erzielbaren Margen durch Übernahmen von Konkurrenten ausgebaut werden. Synergieeffekte, Economies of Scale (2+2=5) und Kosteneinsparungen sind weitere Motive.
Der europäische Bankenmarkt liefert dafür viele gute Praxisfälle. Gerade deutsche Banken erzielen auf dem Heimatmarkt die niedrigsten Margen weltweit und sind im weltweiten Bankenvergleich klar abgeschlagen. So schaffte es zwar immerhin ein deutsches Institut, gemessen an der Bilanzsumme, in die weltweite Top-Ten: Die Deutsche Bank auf Rang 2 des Rankings. Allerdings platziert sich das Institut im selben Vergleich gemessen am Gewinn vor Steuern nur auf dem 11. Rang.
In der Historie finden sich überwiegend positive Beispiele für erfolgreiche Auslandsexpansionen. Die Deutsche Bank hat beispielsweise den Markteintritt in den USA im Jahr 1998 durch die Übernahme der Bankers Trust Company erfolgreich vollzogen. Berichterstattungen über gescheitere Auslandsexpansionen sind eher selten. In der jüngeren Vergangenheit hat die Commerzbank Ende Juli 2009 verkündet, sich aus dem Schweizer Bankenmarkt zurückziehen zu wollen. Offiziell wird der Rückzug mit der Strategie des Vorstandsvorsitzenden begründet, sich auf die Segmente Privatkunden und Mittelstandsbank, Corporates & Markets-Aktivitäten sowie die Fokussierung auf die Länder Osteuropas konzentrieren zu wollen. Nur die halbe Wahrheit? Oder sind ein gescheitertes Geschäftsmodell oder die große Konkurrenzsituation der wahre Grund für die Aufgabe des Marktes?
Das von uns untersuchte Themengebiet der unterschiedlichsten Internationalisierungsstrategien ist durch die differenzierte strategische Zielsetzung der einzelnen Finanzkonzerne stark fragmentiert. Um die jeweiligen Internationalisierungsstrategien vergleichen zu können, mussten wir unseren Fokus auf einen ausgewählten Länderbankenmarkt begrenzen. Wir haben uns für ein Land entschieden, das aufgrund seiner bisherigen Struktur und den wirtschaftlichen Rahmendaten derzeitig und in der Zukunft zu den aussichtsreichsten Investitionsstandorten […]
Eine gestiegene Wettbewerbsintensität zwischen den Kreditinstituten und die bereits vielfach gesättigten Heimatmärkte - dies sind die Hauptgründe weshalb die Internationalisierung eine immer größere Bedeutung im Kreditgewerbe gewinnt. Viele Bankmanager sehen vorhandenes Wachstumspotenzial ihrer Institute nur noch im Ausland und richten Ihre Geschäftsstrategien darauf aus. Die eigene Marktmacht soll dadurch gestärkt und die damit erzielbaren Margen durch Übernahmen von Konkurrenten ausgebaut werden. Synergieeffekte, Economies of Scale (2+2=5) und Kosteneinsparungen sind weitere Motive.
Der europäische Bankenmarkt liefert dafür viele gute Praxisfälle. Gerade deutsche Banken erzielen auf dem Heimatmarkt die niedrigsten Margen weltweit und sind im weltweiten Bankenvergleich klar abgeschlagen. So schaffte es zwar immerhin ein deutsches Institut, gemessen an der Bilanzsumme, in die weltweite Top-Ten: Die Deutsche Bank auf Rang 2 des Rankings. Allerdings platziert sich das Institut im selben Vergleich gemessen am Gewinn vor Steuern nur auf dem 11. Rang.
In der Historie finden sich überwiegend positive Beispiele für erfolgreiche Auslandsexpansionen. Die Deutsche Bank hat beispielsweise den Markteintritt in den USA im Jahr 1998 durch die Übernahme der Bankers Trust Company erfolgreich vollzogen. Berichterstattungen über gescheitere Auslandsexpansionen sind eher selten. In der jüngeren Vergangenheit hat die Commerzbank Ende Juli 2009 verkündet, sich aus dem Schweizer Bankenmarkt zurückziehen zu wollen. Offiziell wird der Rückzug mit der Strategie des Vorstandsvorsitzenden begründet, sich auf die Segmente Privatkunden und Mittelstandsbank, Corporates & Markets-Aktivitäten sowie die Fokussierung auf die Länder Osteuropas konzentrieren zu wollen. Nur die halbe Wahrheit? Oder sind ein gescheitertes Geschäftsmodell oder die große Konkurrenzsituation der wahre Grund für die Aufgabe des Marktes?
Das von uns untersuchte Themengebiet der unterschiedlichsten Internationalisierungsstrategien ist durch die differenzierte strategische Zielsetzung der einzelnen Finanzkonzerne stark fragmentiert. Um die jeweiligen Internationalisierungsstrategien vergleichen zu können, mussten wir unseren Fokus auf einen ausgewählten Länderbankenmarkt begrenzen. Wir haben uns für ein Land entschieden, das aufgrund seiner bisherigen Struktur und den wirtschaftlichen Rahmendaten derzeitig und in der Zukunft zu den aussichtsreichsten Investitionsstandorten […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Thomas Wriede
Millionengrab oder Erfolgsstory
Internationalisierungsstrategien von Banken auf dem Prüfstand
ISBN: 978-3-8366-4325-2
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Frankfurt School of Finance & Management, Frankfurt am Main, Deutschland,
Diplomarbeit, 2009
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...I
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ...III
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis... IV
1.
Flucht nach vorn Wachstumstreiber Internationalisierung? ...1
1.1
Prolog...1
1.2
Aufbau und Zielsetzung der Studienarbeit ...3
2.
Grundlagen der Internationalisierung ...4
2.1
Begriffsdefinition...4
2.2
Historische Entwicklung in der Bankenbranche ...5
2.3
Internationalisierungsstrategien ...6
2.4
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien ...7
2.4.1
Zielmarktstrategie...9
2.4.2
Timingstrategien...10
2.4.3
Allokationsstrategie ...11
2.4.4
Koordinationsstrategie ...12
2.5
Motive für Internationalisierungsstrategien...13
3.
Bankenmarkt Türkei ...14
3.1
Allgemeine und wirtschaftliche Rahmenbedingungen in der Türkei ...14
3.2
Überblick der Bankenstruktur ...16
4.
UniCredit Group - Von einer Regionalbank zum Weltkonzern ...18
4.1
Entwicklung im Heimatmarkt Italien ...18
4.2
Internationale Expansion...18
4.3
Positionierung in der Türkei...19
5.
Empirische Untersuchung ...21
5.1
Vorgehensweise...21
II
5.2
Inhalte der empirischen Untersuchung...21
5.3
Ergebnisse der empirischen Untersuchung...21
5.3.1
Markteintritt ...21
5.3.2
Erfahrungen ...25
5.3.3
Zukunftsstrategie...29
5.4
Resümee aus den empirischen Ergebnissen ...31
6.
Handlungsempfehlung...33
6.1
Marktdurchdringung Flagge zeigen auf breiter Front ...33
6.2
Retail Banking modern und zielgerichtet in die Zukunft ...34
6.3
Ankerprodukte der Schlüssel zur langfristigen Kundenbindung ...34
6.4
Alles aus einer Hand Cross Selling-Potentiale nutzen ...35
6.5
Neues Terrain - Vermögens- und Firmenkunden gewinnen...36
6.6
Netzwerke nutzen Investmentbanking fördern ...37
6.7
Yapi Kredi ein Teil der türkischen Gesellschaft ...37
6.8
Return on Investment...37
6.9
Die Heimat vor der Haustür Potential Exiltürken ...38
6.10
Human Resources Treibstoff für den Wachstumsmotor...39
6.11
Prioritäten setzen ...40
7.
Fazit ...42
Literaturverzeichnis ...43
Anhänge ... V
Eidesstattliche Versicherung ... XXVI
Kontaktdaten... XXVII
III
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abb. 1: Markteintritts- & Marktbearbeitungsstrategien...
7
Abb. 2: Organization of KFS Group...
21
Abb. 3: Anzahl und Verteilung der Filialen der Yapi Kredi...
21
Abb. 4: Bewertung von Kriterien in Bezug auf den Markteintritt...
26
Abb. 5: Entwicklung der bei Markteintritt formulierten Ziele... 27
Abb. 6: Widerstände nach Markteintritt ...
29
IV
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis
AG
Aktiengesellschaft
BIP
Bruttoinlandsprodukt
BSP
Bruttosozialprodukt
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
CEO
chief executive officer
(dt.: Firmenchef, Vorstand)
d.h.
das heißt
dt.
deutsch
erw.
erweiterte
EU
Europäische Union
f.
folgende
ff.
fort folgend
HVB
Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG
KFS
Koç Financial Services
Mio.
Million/-en
M&A
Mergers & Acquisitions
(dt.: Fusionen und Übernahmen)
o.V.
ohne Verfasserangabe
PKW
Personenkraftwagen
S.
Seite
sog.
so genannte/-n
u.a.
unter anderem
UCG
UniCredit Group
u.U.
unter Umständen
Vgl.
vergleiche
www
world wide web
YKB
Yapi Kredi Bank
z.B.
zum Beispiel
1
1. Flucht nach vorn Wachstumstreiber Internationalisierung?
1.1 Prolog
Eine gestiegene Wettbewerbsintensität zwischen den Kreditinstituten und die bereits
vielfach gesättigten Heimatmärkte - dies sind die Hauptgründe weshalb die Internatio-
nalisierung eine immer größere Bedeutung im Kreditgewerbe gewinnt. Viele Bankma-
nager sehen vorhandenes Wachstumspotenzial ihrer Institute nur noch im Ausland und
richten Ihre Geschäftsstrategien darauf aus. Die eigene Marktmacht soll dadurch ge-
stärkt und die damit erzielbaren Margen durch Übernahmen von Konkurrenten ausge-
baut werden. Synergieeffekte, Economies of Scale (2+2=5) und Kosteneinsparungen
sind weitere Motive.
Der europäische Bankenmarkt liefert dafür viele gute Praxisfälle. Gerade deutsche
Banken erzielen auf dem Heimatmarkt die niedrigsten Margen weltweit und sind im
weltweiten Bankenvergleich klar abgeschlagen. So schaffte es zwar immerhin ein deut-
sches Institut, gemessen an der ,,Bilanzsumme", in die weltweite Top-Ten: Die Deut-
sche Bank auf Rang 2
1
des Rankings. Allerdings platziert sich das Institut im selben
Vergleich gemessen am ,,Gewinn vor Steuern" nur auf dem 11. Rang.
In der Historie finden sich überwiegend positive Beispiele für erfolgreiche Auslands-
expansionen. Die Deutsche Bank hat beispielsweise den Markteintritt in den USA im
Jahr 1998 durch die Übernahme der Bankers Trust Company erfolgreich vollzogen. Be-
richterstattungen über gescheitere Auslandsexpansionen sind eher selten. In der jünge-
ren Vergangenheit hat die Commerzbank Ende Juli 2009 verkündet, sich aus dem
Schweizer Bankenmarkt zurückziehen zu wollen. Offiziell wird der Rückzug mit der
Strategie des Vorstandsvorsitzenden begründet, sich auf die Segmente Privatkunden
und Mittelstandsbank, Corporates & Markets-Aktivitäten sowie die Fokussierung auf die
Länder Osteuropas konzentrieren zu wollen
2
. Nur die halbe Wahrheit? Oder sind ein
gescheitertes Geschäftsmodell oder die große Konkurrenzsituation der wahre Grund für
die Aufgabe des Marktes?
1
Vgl. Franke, Dirk (2008)
2
Vgl. Dunsch, Jürgen (2009)
2
Das von uns untersuchte Themengebiet der unterschiedlichsten Internationalisierungs-
strategien ist durch die differenzierte strategische Zielsetzung der einzelnen Finanzkon-
zerne stark fragmentiert. Um die jeweiligen Internationalisierungsstrategien vergleichen
zu können, mussten wir unseren Fokus auf einen ausgewählten Länderbankenmarkt
begrenzen. Wir haben uns für ein Land entschieden, das aufgrund seiner bisherigen
Struktur und den wirtschaftlichen Rahmendaten derzeitig und in der Zukunft zu den
aussichtsreichsten Investitionsstandorten gehört: Die Türkei.
Für unsere Studie haben wir dieses Land ausgewählt, da es
eine Vielzahl an posi-
tiven Rahmendaten für eine expansive Investitionspolitik bietet. Die günstige Alters-
struktur, die im Durchschnitt bei 27 Jahren
3
liegt, und die damit verbundene Konsum-
freude der Bevölkerung, die Eindämmung der Inflation durch die Zentralbank und der
seit Jahren ungebrochene konjunkturelle Aufschwung. Die boomende Wirtschaft und
das attraktive Wachstumspotential türkischer und in der Türkei operierender ausländi-
scher Unternehmen eröffnen damit den örtlichen Banken ein gigantisches Betätigungs-
feld, auf dem sie ihre Bankdienstleistungen anbieten können. Wie dynamisch sich der
türkische Markt in der Vergangenheit entwickelt hat, liefert der nachfolgende Beleg:
Kontrollierten ausländische Institute im Jahr 2004 erst 5% des türkischen Marktes, wa-
ren es im Jahr 2005 bereits 20%
4
. Inzwischen liegt der Anteil bei fast 42%
5
(Stand:
2007).
Die Türkei gehört neben den großen Schwellenländern wie Indien und Russland ak-
tuell zu den bevorzugten Expansionszielen der Finanzkonzerne aus den gesättigten eu-
ropäischen und amerikanischen Märkten.
Das so genannte ,,Islamic Banking" gehört zu den interessantesten Wachstums-
märkten im Finanzsektor. Dessen Attraktivität ist eng mit dem wirtschaftlichen Aufstieg
der Türkei verknüpft. Die Vielfalt dieses Themengebietes wird durch entsprechende
Fachliteratur
6
detailliert beleuchtet und soll von uns hier lediglich ergänzend erwähnt
werden.
Die Balance zwischen Tradition und den damit verbundenen kulturellen Unterschie-
den, sowie die wirtschaftliche und westeuropäisch orientierte Aufbruchstimmung (EU-
3
Vgl. Höhler, Gerd (2005)
4
Vgl. Höhler, Gerd (2005)
5
Vgl. o.V. (2007)
6
Vgl. Bergmann, Daniel K. (2008), S. 1 ff.
3
Perspektive) im Land geben uns diverse Anhaltspunkte für eine Überprüfung der erfolg-
reichen Internationalisierung ausländischer Institute.
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Studienarbeit
Die Studienarbeit befasst sich nach dieser Einleitung mit den theoretischen Grundlagen
der Internationalisierung, einer Vorstellung des türkischen Bankenmarktes und der
UniCredit Group sowie deren türkischen Tochter-Unternehmen Yapi Kredi. Bei der Ein-
grenzung unseres Themengebietes war für uns die Tatsache ausschlaggebend, dass
die UniCredit Group bereits seit 2002 im türkischen Markt präsent ist. Darauf aufbauend
werden wir die Internationalisierungsstrategien anderer ausländischer Institute in Form
einer empirischen Erhebung kritisch prüfen. Schwerpunkte dieser Empirie bilden die
Untersuchung der verschiedenen Markteintrittsstrategien, die gewonnen Erkenntnisse
aus der Marktbearbeitung und die zukünftige strategische Positionierung der Institute.
Abschließend leiten wir, unserer Zielsetzung folgend, konkrete Handlungsempfehlungen
für ein dauerhaft erfolgreiches Türkeigeschäft der UniCredit Group ab.
4
2. Grundlagen der Internationalisierung
2.1 Begriffsdefinition
Die Internationalisierung wird in der Literatur durch eine Vielzahl verschiedener Phäno-
mene beschrieben. Begriffe wie Lizenzvereinbarungen, Joint Ventures, Export, Direktin-
vestitionen, Unternehmenskäufen und Unternehmenszusammenschlüssen werden oft
unter dem Oberbegriff ,,Internationalisierung" zusammengefasst. Der Begriff Internatio-
nalisierung wird ,,
[...]
bereits bei der ersten grenzüberschreitenden Aufgabe eines Unter-
nehmens" verwendet.
7
Neben dieser Charakterisierung ist Internationalisierung weiter-
hin mit dem Aufbau von eigenen Repräsentanzen, Filialen und Tochtergesellschaften
oder dem Kauf einer Bank bzw. eine Beteiligung an einer ausländischen Bank zu be-
schreiben. Zwischen den verschiedenen Ansichten wird häufig eine Abgrenzung vorge-
nommen. So unterscheiden sich die Ansätze, die sich auf ganz bestimmte funktions-
bereichspezifische Probleme beziehen und hauptsächlich am Absatzmarkt bzw. Marke-
ting orientiert sind, sowie Ansätze, die von einer funktionsübergreifenden Ausdehnung
der Akquisitionsmöglichkeiten der Unternehmen in andere Länder ausgehen. Die Inter-
nationalisierung darf aber nicht nur auf den Absatz oder auf das Marketing herunter
gebrochen werden, da auch andere betriebliche Teilbereiche wie z.B. Finanzierung,
Beschaffung, Produktion oder Forschung und Entwicklung sich über die Landesgrenzen
hinweg entwickeln können. Die Internationalisierung umfasst das Unternehmen als
Ganzes und sollte daher nicht nur aus funktionsbereichsspezifischer Sicht betrachtet
werden
8
. Eine ansteigende Internationalisierung wird häufig mit der Globalisierung
gleichgesetzt.
In der Bankenbranche tritt das Auslandsengagement in vielfältiger Weise in Er-
scheinung. Neben dem Devisenhandel dominieren die Kreditvergabe an Auslandskun-
den sowie die Beratung bei M&A-Aktivitäten von Unternehmen, der Aufbau von eigenen
Repräsentanzen, Filialen und Tochtergesellschaften oder der Kauf einer Bank bzw. eine
Beteiligung an einer ausländischen Bank.
7
Wiesner, Knut (2005), S. 10
8
Vgl. Perlitz, Manfred (2004), S. 8
5
2.2 Historische Entwicklung in der Bankenbranche
Die Wurzeln zur Internationalisierung der Bankenbranche sind im 16. Jahrhundert zu
finden. Der zu dieser Zeit enorme Städte- und Bevölkerungszuwachs begründete den
Anstieg der grenzüberschreitenden Güternachfrage aller Art. Die Abwicklung von aus
dem Handel resultierenden Zahlungsgeschäften stand im Vordergrund. Somit vollzog
sich der Übergang vom Händler zum Bankier in dieser Zeit fließend. Erst allmählich
gingen die Kaufleute dazu über, Kredite auch an Personen und Institutionen außerhalb
der Kaufmannschaft zumeist Landesfürsten oder Städte zu vergeben.
Der Beginn der modernen Internationalisierung von Banken kann mit der Epoche
1820-1914 definiert werden. Dies kann anhand folgender Faktoren festgemacht wer-
den:
In dieser Epoche erfährt das sog. ,,Merchant Banking" seinen Ursprung. Eine Viel-
zahl von Kaufleuten stieg in das internationale Bankgeschäft ein und schaffte, vor allem
in England, den Aufstieg in das Hochfinanzwesen. Die ,,Merchant Bankers" waren, be-
gründet durch ihre ausländische Herkunft, international ausgerichtete Kaufleute, die ih-
ren Fokus mehr und mehr auf die Finanzierung des Handels sowie der Abwicklung von
Finanztransaktionen, und bald darauf auf das Emissionsgeschäft legten. Namen wie
Gebrüder Rothschild, Alexander Kleinwort und ,,C.J. Hambro & Son" sollen hier bei-
spielhaft genannt werden.
Als zweiter Faktor kann die neu auftretende Gründung von Banken in Form von Ak-
tiengesellschaften genannt werden. Diese Rechtsform war in bedeutsamen Maß mit der
Forcierung der Internationalisierungsaktivitäten der ursprünglich überwiegend kontinen-
taleuropäischen Banken verbunden. Nur wenige Monate nach Ihrer Gründung im Jahre
1852 beteiligte sich beispielsweise die Société Generale de Credit Mobilier an der Er-
richtung der ersten großen deutschen Bank, der Bank für Handel und Industrie in Darm-
stadt.
Weiterhin ist in dieser Zeit die Gründung der ersten britischen Overseas Banks zu
nennen. Diese Banken waren in London ansässig, nahmen jedoch keine Aktivitäten in
ihrem Heimatland wahr. Vielmehr konzentrierten sie sich auf ausgewählte Länder und
Regionen, insbesondere auf die Kolonialgebiete Großbritanniens.
Insgesamt enthalten diese Beispiele wesentliche Kennzeichen der Entwicklung der
Internationalisierung der Bankenbranche. Insbesondere sind hierbei die Industrialisie-
rung Europas sowie die internationale Handelsverflechtung europäischer Staaten zu
nennen.
6
Im Zuge der Internationalisierung amerikanischer Banken Anfang der Sechziger Jahre
des 20. Jahrhunderts begann eine neue Phase europäischer Bankenexpansion. Durch
den Verlust von Marktanteilen auf ihren Heimatmärkten, sahen sich die europäischen
Institute gedrängt, eigene Auslandsstrategien zu entwickeln. Ausschlaggebend waren
dafür der neuerliche Anstieg des internationalen Handels, die Zunahme ausländischer
Direktinvestitionen, die aufkeimende Bedeutung der USA als Handelspartner und Ab-
satzmarkt sowie die zunehmende globale Integration der Kapitalmärkte. Um den finanz-
starken US-amerikanischen Banken auf Ihrem Vormarsch in Europa entgegenzutreten,
ist die Notwendigkeit erkannt worden, Ressourcen zu bündeln und Zusammenschlüsse
zu forcieren. Im Jahre 1970 schlossen sich die Banco die Roma, Banco Hispano-
Americano, Credit Lyonnais und die Commerzbank zur Europartner-Gruppe zusammen.
Weitere Bündelungen folgen u.a. unter Beteiligung von Dresdner Bank und Deutsche
Bank.
Diese Zusammenschlüsse waren jedoch nicht von Erfolg gekrönt. So waren bereits
Ende der Siebziger Jahre Auflösungstendenzen zu erkennen. Die Gründe lagen in den
divergenten Vorstellungen der Partnerschaft und deren Ziele. Weitere Konflikte resultie-
ren aus der natürlichen Konkurrenzsituation der Institute innerhalb der Gemeinschaft.
Die internationale Kreditkrise Mitte der Achtziger Jahre führte letztendlich dazu, dass
eine Reihe von Konsortialbanken keine langfristig zufrieden stellenden Ergebnisse er-
zielen konnten.
Diese Tatsache hat die Einzelinstitute veranlasst, ihre Strategie zu überdenken und
künftig wieder für sich und eigenverantwortlich zu handeln. Als Konsequenz wurden zu-
nächst eigene Filialen und Tochtergesellschaften im Ausland gegründet. Darüber hin-
aus wurde mittels Akquisitionen von Banken im Ausland der Weg der Internationalisie-
rung weiter beschritten. Diese Entwicklung hält noch bis heute an
9
.
2.3 Internationalisierungsstrategien
Als wesentliche Internationalisierungsstrategien gelten Markteintritts- und Marktbearbei-
tungsstrategien, Zielmarktstrategien, Timingstrategien, Allokationsstrategien und Koor-
dinationsstrategien. Dabei ist sicher zu stellen, dass Internationalisierung nicht das Er-
gebnis zufälliger Entscheidungen und Handlungen ist. Einer Formulierung von Strate-
gien, die sich aus den Philosophien und Zielen der Unternehmen ergeben, müssen
9
Vgl. Putlitz, Julian zu (2001), S. 50 ff.
7
zwingend umfangreiche strategische Analysen vorausgehen. Im Rahmen dieser Inter-
nationalisierungsstrategien müssen ferner die Potentiale der Unternehmensteile jenseits
der Grenzen genutzt werden, um langfristig Wettbewerbsvorteile in allen Märkten und
Ländern aufzubauen und zu nutzen
10
.
2.4 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
Es gibt mittlerweile eine Vielzahl von spektakulären Akquisitionen und Fusionen. Bei-
spiele der Vergangenheit sind die Übernahme der HVB Group durch die italienische
UniCredit Group oder die Akquisition von Voicestream durch die Deutsche Telekom
sowie die, rückblickend gescheiterte, Fusion von Daimler Benz und Chrysler. Die neu
formierten Unternehmen verwenden dabei unterschiedliche Markteintritts- und Markt-
bearbeitungsstrategien auf den jeweils fremden Märkten. Unternehmen können Exporte
tätigen, Lizenzen vergeben, Franchisesysteme aufbauen, Vertragsproduktion im Aus-
land durchführen lassen (Outsourcing),
Joint Ventures oder Strategische Allian-
zen schließen, Minderheitsbeteiligen in
anderen Ländern erwerben, rechtlich un-
selbständige Engagements im Ausland
eingehen oder Tochtergesellschaften
neu gründen. Der Weg in das Ausland ist
also vielfältig.
Wir erläutern nachfolgend die ver-
schiedenen Strategien in der Erschlie-
ßung und Bearbeitung ausländischer
Märkte.
Abb. 1: Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
Beim Export von Waren oder Dienstleistungen ist zwingend zwischen dem direkten und
indirekten Export zu unterscheiden. Bei indirekten Exporten bedient sich der Exporteur
eines Handelsvermittlers, der für ihn die Waren ins Ausland vermittelt und verkauft.
Beim direkten Export hingegen verkauft der Exporteur Waren oder Dienstleistungen di-
rekt ins Ausland ohne sich dabei die Hilfe eines Mittlers zu Nutze zu machen. Hierbei
tritt der Exporteur im Ausland direkt als Geschäftspartner auf.
10
Schmid, Stefan/Kutschker, Michael (2008), S. 835 f.
Franchise
Tochter-
gesellschaften
Minderheits-
beteiligung
Joint Venture
Strategische
Allianz
Rechtlich
unselbständige
Engagements
Outsourcing
Lizenzvergabe
Exporte
Markteintritts-
&
Marktbearbeitungs-
strategien
8
Alternativ können Unternehmen zur Erschließung fremder Märkte Lizenzvereinbarun-
gen treffen. Lizenzierungen stellen vertragliche Abkommen dar, mit denen inländische
Lizenzgeber ausländischen Lizenznehmern bestimmte Vermögenswerte, wie Patente,
Marken, Urheberrechte oder Know-how, unter vereinbarten Bedingungen zur Verfügung
stellen. Mit der Lizenzierung vergibt ein Unternehmen gegen Bezahlung der Lizenzge-
bühren Rechte zur Produktion oder Verwertung an ausländische Partner. Beispielswei-
se basiert Coca-Colas Internationalisierung hauptsächlich auf einer Vielzahl von Lizen-
zen, die zur Abfüllung und Vermarktung von Softdrinks erteilt wurden.
Vergleichbar mit dem Lizenzierungsverfahren ist das Franchising. Im Gegensatz zu
der vorbezeichneten Version überlässt der Franchisegeber dem Franchisenehmer nicht
nur einzelne Rechte zur Produktion oder Vermarktung seiner Produkte sondern ein um-
fassendes häufig bereits seit langem eingeführtes und erprobtes Beschaffungs-, Ab-
satz, Organisations- und Managementkonzept. Er erhält dafür von den Franchiseneh-
mern einmalige und/oder laufende Franchisegebühren. Mehr als 60% der weltweit exis-
tierenden Body-Shop-Läden werden als Franchisebetriebe geführt und kontrolliert.
Die Vertragsfertigung ist eine weitere Option zum Eintritt in ausländische Märkte.
Ein Unternehmen überträgt dabei einzelne oder mehrere Stufen der Fertigung auf einen
ausländischen Vertragspartner. Dabei kann es sich um die Vorproduktion, die Endpro-
duktion, die Veredelung oder die Komplettproduktion im Ausland handeln. Diese Art von
Produktion ist heutzutage unter dem Begriff ,,Outsourcing" allgemein bekannt. Unter an-
derem werden mehr als ein Drittel der Porsche-PKWs nicht von Porsche selbst, son-
dern vom finnischen Vertragspartner Valmet gefertigt.
Neben den Mitteln der Einbindung von ausländischen Vertragspartnern besteht für
inländische Lieferanten auch die Möglichkeit, Tochtergesellschaften oder rechtlich un-
selbständige Einheiten im Ausland zu errichten. Hierbei wird zwischen Neugründungen
und Übernahmen unterschieden. Bezüglich der Eigentumsverhältnisse differenzieren
sich Mehrheitsbeteiligungen von voll beherrschten Töchtern. Darüber hinaus gibt es
spezialisierte Tochtergesellschaften sowie welche mit vollständiger Wertschöpfungsket-
te. Entgegen dieser Selbständigkeit gelten Betriebsstätten, Niederlassungen, Filialen
oder Repräsentanzen als rechtlich unselbständige Engagements im Ausland. Insbe-
sondere Banken gründen in vielen Auslandsmärkten zur Anbahnung von Geschäften
zunächst Repräsentanzen, bevor sie später eine eigenständige Gesellschaft aufbauen.
Oftmals erwerben inländische Firmen Minderheitsbeteiligungen von Firmen im Aus-
land. Dies dient neben der Schaffung und Hebung von Synergieeffekten vornehmlich
9
der strategischen Kontrolle des anderen Unternehmens. Insbesondere bei Aktiengesell-
schaften kann über Sperrminoritäten Einfluss auf die Geschäftstätigkeit genommen
werden und für das eigene Geschäft ungünstige Geschäftsaktivitäten verhindert wer-
den.
Die bisher aufgezeigten Möglichkeiten der Erschließung und Bearbeitung fremder
Märkte beruhten bislang nur auf der originären Aktivität des Exporteurs. Grenzüber-
schreitende Joint Ventures hingegen sind Gemeinschaftsunternehmen mit einem oder
mehreren ausländischen Gesellschaften. Diese Betriebe bringen dabei Kapital, Wissen
und Personal in das neu gegründete Unternehmen ein. Fujitsu hat beispielsweise einen
Großteil seiner Computeraktivitäten in einem Joint Venture mit Siemens zusammenge-
fasst, um gemeinsamen den europäischen Markt zu bearbeiten.
Eine strategische Allianz wiederum ist eine Zusammenarbeit von mindestens zwei,
meist jedoch von mehreren Unternehmen. Ohne ein neues Unternehmen zu gründen,
wie beim Joint Venture, arbeiten die Partner einer strategischen Allianz in genau defi-
nierten Bereichen zusammen. Sie versprechen sich von der Zusammenarbeit eine ein-
fachere oder schnellere Erfüllung ihrer Ziele. Die größte Allianz der Luftfahrtbranche ist
die Star-Alliance, die mit anderen Allianzen, wie Oneworld oder SkyTeam, konkurriert.
Wiederum unterschiedlich ist das Vorgehen und die Zielsetzung mindestens von
zwei Unternehmen bei einer Fusion. Dabei schließen sich ein inländisches und ein aus-
ländisches Unternehmen zusammen, um damit die Marktpräsenz gemeinsam zu erhö-
hen. Exemplarisch ist hier die mittlerweile wieder rückabgewickelte Fusion von Daimler
Benz und Chrysler
11
.
Neben den beschriebenen Facetten der Markterschliessungs- und Bearbeitungs-
strategien nutzen internationale Unternehmen noch weitere Strategien, um ihre Präsenz
auf ausländischen Märkten auf- bzw. auszubauen. Die sind vor allem die Zielmarktstra-
tegie, die Timingstrategie, die Allokationsstrategie, als auch die Koordinationsstrategie.
2.4.1 Zielmarktstrategie
Bei der Zielmarktstrategie gilt es zunächst zu entscheiden, wo ein Unternehmen geo-
graphisch präsent sein möchte. Zu klären und immer wieder zu prüfen ist vor allem, ob
sich ein Unternehmen auf längere Sicht nur für bestimmte einzelne Auslandsmärkte, für
11
Vgl. Schmid, Stefan (2007), S. 15 ff.
10
Regionen oder für den Weltmarkt entscheidet. Aufbauend auf Entscheidungen zur ge-
nerellen Marktpräsenz lassen sich dann konkrete Ländermärkte auswählen.
Doch idealtypische Marktselektionsstrategien gibt es nicht. Jedes Unternehmen
muss die Auswahl von Ländermärkten aufgrund individueller Überlegungen treffen und
dabei nicht nur Umweltfaktoren, sondern auch eigene Ressourcen, Fähigkeiten und
Kompetenzen berücksichtigen. In der Praxis zeigt sich seit langem, dass selbst Unter-
nehmen der gleichen Branche Ländermärkte unterschiedlich einschätzen und selektie-
ren. So war Wella auf dem japanischen Markt deutlich früher erfolgreich als die meisten
Konkurrenten. Pepsi Cola wiederum hat die osteuropäischen Märkte in der Vergangen-
heit stärker ins Visier genommen als Coca-Cola. Oftmals können in diesem Zusam-
menhang für kleine und mittlere internationale Unternehmen gerade die Ländermärkte
interessant sein, die für Großkonzerne nicht attraktiv sind. Ähnliches trifft auf die Markt-
segmente zu, in denen sich oftmals Nischen besetzen lassen. Unternehmen müssen
nicht nur Entscheidungen über ihre generelle Marktpräsenz und -selektion treffen, son-
dern auch Segmentierungsstrategien formulieren.
Für die Auswahl von Ländermärkten und Marktsegmenten spielen neben eigenen
Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen vor allem die folgenden Kriterien eine zent-
rale Rolle: Marktpotenzial und -risiken, Eintrittsbarrieren der Ländermärkte und deren
individuellen Segmente
12
.
2.4.2 Timingstrategien
Diese Strategie behandelt vornehmlich die Geschwindigkeit des Eintritts in einen be-
stimmten Ländermarkt. Im internationalen Kontext existieren zwei Kategorien von Wett-
bewerbern: Diejenigen, die wie das Unternehmen selbst international tätig sind und
Wettbewerber, die in einem spezifischen Ländermarkt tätig sind und damit als lokale
Konkurrenten gelten. Gegenüber einheimischen Wettbewerbern hat ein internationales
Unternehmen in der Regel einen zeitlichen Nachteil, denn diese sind bereits etabliert.
Aber gegenüber internationalen Wettbewerbern kann sich das Unternehmen in zeitli-
cher Hinsicht strategisch positionieren. Es kann für jeden Ländermarkt selbst entschei-
den, ob es dort eher als Pionier oder als Folger eintritt.
Worin liegen die Vorteile einer Pionierstrategie (First-Mover-Strategie)? Welche
Vorteile bietet eine Folgerstrategie (Follower-Strategie)?
12
Vgl. Schmid, Stefan (2007), S. 18 f.
11
Ein Pionier sichert sich in einem Ländermarkt in der Regel einen Bekanntheits- und
Imagevorsprung. Er sammelt früh Erfahrungen, die es ihm ermöglichen, sich an die Be-
dingungen und Entwicklungen anzupassen. Der Pionier kann intensive Beziehungen zu
Geschäftspartnern aufbauen, sich frühzeitig Netzwerke schaffen, eine lokale Kunden-
basis aufbauen und am Markt Standards setzen. Als Konsequenz kann er monopolarti-
ge Pioniergewinne erzielen und Markteintrittsbarrieren errichten und somit die Konkur-
renten von einem Markteintritt abhalten.
Doch auch die Folgerstrategie ist mit Vorteilen verbunden. So hat der Folger die
Möglichkeit, von den Fehlern des Pioniers zu lernen. Er findet häufig ein stabileres poli-
tisches und rechtliches Umfeld vor, hat zuverlässigere Informationen über das Kaufver-
halten der Konsumenten, kann gesetzte Standards übernehmen und profitiert von In-
vestitionen des Pioniers. Der Folger spart somit häufig Kosten und kann u.U. schneller
als der Pionier die Break-Even-Schwelle in einem Ländermarkt erreichen
13
.
2.4.3 Allokationsstrategie
Grenzüberschreitende Tätigkeit erfordert im Hinblick auf die Allokation Entscheidungen
in Spannungsfeldern Spannungsfelder zwischen Zentralisation und Dezentralisation
einerseits sowie Standardisierung und Differenzierung andererseits. Was ist damit ge-
meint? Ein Unternehmen kann seine Wertschöpfungsaktivitäten unterschiedlich stark
zentralisieren. Dabei gelten nicht bei allen Wertschöpfungsaktivitäten die gleichen Ar-
gumente. In vielen Unternehmen werden sog. Down-Stream-Aktivitäten wie Marketing,
Verkauf und Kundendienst eher dezentralisiert, d.h. sie werden in den meisten Länder-
märkten lokal ausgeführt. Up-Stream-Aktivitäten wie Forschung, Entwicklung und Pro-
duktion werden dagegen häufiger zentralisiert und in der Muttergesellschaft ausgeführt.
Zentralisierungsstrategien betreffen jedoch nicht nur die Allokation der Aktivitäten; sie
beziehen sich auch auf die Zuordnung von Entscheidungskompetenzen.
Ebenso wie Aktivitäten und Entscheidungen kann ein internationales Unternehmen
seine Leistungen unterschiedlich gestalten. Es kann seine Produkte weltweit standardi-
siert oder differenziert anbieten. Hierbei wurde in der Vergangenheit der Fehler ge-
macht, dass Firmen annahmen, die Präferenzen der Konsumenten wären weltweit iden-
tisch oder ähnlich. Insbesondere kulturelle Unterschiede der einzelnen Länder und Re-
gionen wurden nicht ausreichend berücksichtigt. Kurzum: Die Erlöseinbußen durch zu
13
Vgl. Schmid, Stefan (2007), S. 20
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2009
- ISBN (eBook)
- 9783836643252
- DOI
- 10.3239/9783836643252
- Dateigröße
- 6.1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Frankfurt School of Finance & Management – Finance, Studiengang Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2010 (März)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- internationalisierung türkei unicredit group handlungsempfehlung bank
