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Target Costing und Prozesskostenrechnung

©2009 Diplomarbeit 62 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Neue Fertigungstechnologien, zunehmender Wettbewerbsdruck und kürzer werdende Produktlebenszyklen zwingen die Unternehmen zu mehr Kosteneffizienz bei gleichzeitiger Beachtung der Kundenbedürfnisse. Vor allem Branchen mit hohem Gemeinkostenanteil sind betroffen, weil die Gemeinkosten aufgrund der genannten Entwicklungen zunehmen. Das Kostenmanagement ist eine Erweiterung der traditionellen Kostenrechnung. Die Kosten sollen nicht nur abgebildet sondern auch beeinflusst und gestaltet werden. Mit Target Costing – einem Kostenmanagementkonzept aus Japan – tritt die Marktorientierung und die Kostenbeeinflussung in den frühen Phasen der Produktentwicklung in den Vordergrund. Das gesamte Unternehmen wird auf den Markt ausgerichtet, die Produkte so gestaltet, wie die Kunden es wünschen, und die Kosten entsprechend geplant und so weit wie möglich reduziert. Der hohe Gemeinkostenanteil der indirekten Leistungsbereiche des Unternehmens verlangt nach einer Neuorientierung und Einbeziehung dieser Kosten. Mit Hilfe der Prozesskostenrechnung können diese Gemeinkosten besser erfasst, verrechnet und gesteuert werden. Die Prozesskostenrechnung kann in dieser Hinsicht dem Target Costing als Unterstützung dienen, nicht nur um die Kosten richtig abzubilden, sondern ebenso um die Kosten zu reduzieren und so marktgerecht zu gestalten. Die Marktausrichtung des Target Costing beinhaltet aber nicht nur die Ausrichtung auf den Endverbraucher, sondern auch auf die Zulieferer. Diese müssen frühzeitig in den Target Costing-Prozess mit einbezogen werden. Das Wertkettenmanagement nach Porter zeigt in diesem Zusammenhang mit Hilfe der Prozesskostenrechnung Schnittstellen zwischen Aktivitäten nicht nur innerhalb des Unternehmens sondern auch zu Aktivitäten des Zuliefererbetriebes auf.
Die vorliegende Diplomarbeit soll zum einen das Target Costing und zum anderen die Prozesskostenrechnung als Instrumente vorstellen. Vor allem aber soll das Zusammenspiel beider Instrumente aufgezeigt werden. Zunächst wird im zweiten Kapitel auf die zu behandelnden Problematiken eingegangen. Dieses Kapitel soll als Ausgangspunkt für die Diplomarbeit verstanden werden und stellt das Kostenmanagement und das Wertkettenmanagement nach Porter vor. In den Kapiteln drei und vier werden die Instrumente Target Costing und Prozesskostenrechnung ausführlich dargestellt. Dabei werden jeweils die Grundlagen wie Definitionen, Ursprung, Zielsetzungen und Anwendungsbereiche und der Ablauf […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Nadine Schröter
Target Costing und Prozesskostenrechnung
ISBN: 978-3-8366-4265-1
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, Halle, Deutschland, Diplomarbeit, 2009
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010

II
I
NHALTSVERZEICHNIS
I
NHALTSVERZEICHNIS
II
A
NHANGSVERZEICHNIS
IV
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
V
T
ABELLENVERZEICHNIS
VI
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
VII
1
E
INLEITUNG
1
2
A
USGEWÄHLTE
P
ROBLEMSTELLUNGEN ALS
A
USGANGSPUNKT
2
2.1 Kostenmanagement
2
2.1.1 Merkmale des Kostenmanagements
2
2.1.2 Einzel- und Gemeinkostenmanagement
3
2.2 Wertkettenmanagement nach Porter
5
3
T
ARGET
C
OSTING
6
3.1 Grundlagen des Target Costing
6
3.1.1 Definition und Konzept
6
3.1.2 Ursprung
7
3.1.3 Zielsetzungen
8
3.1.4 Anwendungsbereiche
8
3.2 Ablauf des Target Costing-Prozesses
10
3.2.1 Ermittlung der Kundenwünsche mit der Conjoint-Analyse
10
3.2.2 Ermittlung der Zielkosten
12
3.2.2.1 Top-down
12
3.2.2.2 Bottom-up
13
3.2.2.3 Gegenstromverfahren: Kombination aus Top-down und Bottom-up
13
3.2.3 Spaltung der Zielkosten
14
3.2.3.1 Notwendigkeit der Zielkostenspaltung
14
3.2.3.2 Ableitung der Komponentenkosten aus den Funktionskosten
15
3.2.3.3 Zielkostenkontrolldiagramm
17
3.2.4 Erreichung der Zielkosten
18
3.3 Abschließende Betrachtung zum Target Costing
20

III
4
P
ROZESSKOSTENRECHNUNG
22
4.1 Grundlagen der Prozesskostenrechnung
22
4.1.1 Definition und Konzept
22
4.1.2 Ursprung
22
4.1.3 Zielsetzungen
23
4.1.4 Anwendungsbereiche
23
4.2 Ablauf der Prozesskostenrechnung
24
4.2.1 Tätigkeitsanalyse zur Ermittlung der Teilprozesse
24
4.2.2 Ermittlung der Kostentreiber
25
4.2.3 Ermittlung der Prozesskosten und Prozesskostensätze
25
4.2.4 Zusammenfassung der Teilprozesse zu Hauptprozessen
27
4.3 Abschließende Betrachtung zur Prozesskostenrechnung
29
5
D
ER
E
INSATZ DER
P
ROZESSKOSTENRECHNUNG ZUR
L
ÖSUNG DER
P
ROBLEME IM
T
ARGET
C
OSTING
31
5.1 Gründe für den Einsatz der Prozesskostenrechnung im Target Costing
31
5.1.1 Zustandekommen der beiderseitigen Nutzung
31
5.1.2 Verwendung von Vollkosten im Target Costing
32
5.2 Einsatz der Prozesskostenrechnung im Target Costing
33
5.2.1 Prozesskostenrechnung zur Bestimmung der Standardkosten
33
5.2.2 Prozesskostenrechnung für Produktgrundsatzentscheidungen in frühen Phasen 33
5.2.3 Prozesskostenrechnung zur Zielkostenerreichung im Kostenreduktionsprozess 34
5.2.3.1 Optimierung und Koordination von Verknüpfungen im Allgemeinen
35
5.2.3.2 Optimierung und Koordination vertikaler Verknüpfungen im Besonderen 37
6
S
CHLUSSBETRACHTUNG
41
A
NHANG
43
L
ITERATURVERZEICHNIS
48
54

IV
A
NHANGSVERZEICHNIS
Anhang 1:
Anhang 2:
Anhang 3:
Anhang 4:
Aufgabenfelder des Kostenmanagements als Folge gesamt-
wirtschaftlicher Entwicklungen
Target Costing und Prozesskostenrechnung
Wertkettenorientierte Prozesskosteninformationen bei der
Neuproduktgestaltung
Das Zuliefererhaus als Instrument des Zulieferermanagements
S.
S.
S.
S.
44
45
46
47

V
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1:
Abbildung 2:
Abbildung 3:
Abbildung 4:
Das Modell einer Wertkette
Zielkostenkontrolldiagramm
Prinzip der Hauptprozessverdichtung
Target Costing und Prozesskostenrechnung im Wertketten-
management
S.
S.
S.
S.
5
18
28
38

VI
T
ABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1:
Tabelle 2:
Tabelle 3:
Tabelle 4:
Tabelle 5:
Tabelle 6:
Tabelle 7:
Produkteigenschaften und deren Gewichtung aus Kundensicht
Beiträge der Produktkomponenten zur Erfüllung der
Produktfunktionen
Berechnung der Nutzenanteile der Komponenten
Berechnung der Zielkostenindizes
Berechnung der Prozesskosten und Prozesskostensätze für die
Kostenstelle Qualitätsprüfung Montierung
Berechnung der Prozesskosten und Prozesskostensätze für die
Kostenstelle Freigabe der Montierungen
Berechnung der Prozesskostensätze für die Hauptprozesse
S.
S.
S.
S.
S.
S.
S.
12
16
16
16
27
27
29

VII
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
BFuP
Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis
CM
Controller Magazin
F&E
Forschung und Entwicklung
KRP
Kostenrechnungspraxis
MJ
Mannjahre
pmi
prozessmengeninduziert
pmn
prozessmengenneutral
P
Prozess
Stk.
Stück
TP
Teilprozess
WiSt
Wirtschaftswissenschaftliches Studium
WISU
Das Wirtschaftsstudium
ZfB
Zeitschrift für Betriebswirtschaft
ZfbF
Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

1
1
E
INLEITUNG
Neue Fertigungstechnologien, zunehmender Wettbewerbsdruck und kürzer werdende
Produktlebenszyklen zwingen die Unternehmen zu mehr Kosteneffizienz bei gleichzeitiger
Beachtung der Kundenbedürfnisse. Vor allem Branchen mit hohem Gemeinkostenanteil sind
betroffen, weil die Gemeinkosten aufgrund der genannten Entwicklungen zunehmen. Das
Kostenmanagement ist eine Erweiterung der traditionellen Kostenrechnung. Die Kosten
sollen nicht nur abgebildet sondern auch beeinflusst und gestaltet werden. Mit Target Costing
­ einem Kostenmanagementkonzept aus Japan ­ tritt die Marktorientierung und die
Kostenbeeinflussung in den frühen Phasen der Produktentwicklung in den Vordergrund. Das
gesamte Unternehmen wird auf den Markt ausgerichtet, die Produkte so gestaltet, wie die
Kunden es wünschen, und die Kosten entsprechend geplant und so weit wie möglich
reduziert. Der hohe Gemeinkostenanteil der indirekten Leistungsbereiche des Unternehmens
verlangt nach einer Neuorientierung und Einbeziehung dieser Kosten. Mit Hilfe der
Prozesskostenrechnung können diese Gemeinkosten besser erfasst, verrechnet und gesteuert
werden. Die Prozesskostenrechnung kann in dieser Hinsicht dem Target Costing als
Unterstützung dienen, nicht nur um die Kosten richtig abzubilden, sondern ebenso um die
Kosten zu reduzieren und so marktgerecht zu gestalten. Die Marktausrichtung des Target
Costing beinhaltet aber nicht nur die Ausrichtung auf den Endverbraucher, sondern auch auf
die Zulieferer. Diese müssen frühzeitig in den Target Costing-Prozess mit einbezogen werden.
Das Wertkettenmanagement nach Porter zeigt in diesem Zusammenhang mit Hilfe der
Prozesskostenrechnung Schnittstellen zwischen Aktivitäten nicht nur innerhalb des
Unternehmens sondern auch zu Aktivitäten des Zuliefererbetriebes auf.
Die vorliegende Diplomarbeit soll zum einen das Target Costing und zum anderen die
Prozesskostenrechnung als Instrumente vorstellen. Vor allem aber soll das Zusammenspiel
beider Instrumente aufgezeigt werden. Zunächst wird im zweiten Kapitel auf die zu
behandelnden Problematiken eingegangen. Dieses Kapitel soll als Ausgangspunkt für die
Diplomarbeit verstanden werden und stellt das Kostenmanagement und das Wertketten-
management nach Porter vor. In den Kapiteln drei und vier werden die Instrumente Target
Costing und Prozesskostenrechnung ausführlich dargestellt. Dabei werden jeweils die
Grundlagen wie Definitionen, Ursprung, Zielsetzungen und Anwendungsbereiche und der
Ablauf des Target Costing-Prozesses beziehungsweise der Prozesskostenrechnung

2
beschrieben. Im letzten Schritt wird im Kapitel fünf die Prozesskostenrechnung in
Verbindung mit Target Costing gebracht. Dabei soll zunächst geklärt werden, was die
Prozesskostenrechnung mit dem Target Costing zu tun hat und warum es sinnvoll ist, beide
Instrumente im Zusammenspiel zu betrachten und zu nutzen. Danach wird darauf
eingegangen, wie man die Prozesskostenrechnung konkret für das Target Costing nutzen
kann. Der Schwerpunkt liegt hier vor allem auf dem Kostenreduktionsprozess in der
Zielerreichungsphase. Dazu bedient sich die Prozesskostenrechnung dem Wertketten-
management, um die Marktorientierung des Target Costing aufzugreifen. Die einzelnen
Elemente der Arbeit werden begleitet durch eine Fallstudie, die zur Verdeutlichung des
Dargestellten beitragen und die praktische Vorgehensweise nahelegen soll.
2
A
USGEWÄHLTE
P
ROBLEMSTELLUNGEN ALS
A
USGANGSPUNKT
2.1
Kostenmanagement
2.1.1 Merkmale des Kostenmanagements
Aufgrund von Entwicklungen der Unternehmensumwelt werden traditionelle Kosten-
rechnungssysteme den höheren Anforderungen nicht mehr oder nur noch teilweise gerecht. Es
findet eine Hinwendung zum Kostenmanagement beziehungsweise zur Einbeziehung des
Kostenmanagements in traditionelle Kostenrechnungssysteme statt. Beispiele für solche
Entwicklungen sind neue Fertigungstechnologien, die durch höhere Abschreibungen und
höhere Kapitalkosten den Fixkostenanteil ansteigen lassen und somit die Kostenstruktur
verändern.
1
Ein anderes Beispiel ist der zunehmende Wettbewerbsdruck aufgrund der
Globalisierung. Dieser verkürzt die Produktlebenszyklen, während die vor- und nachge-
lagerten Kosten für Forschung und Entwicklung oder für den Kundendienst konstant bleiben.
Dadurch steigt der Anteil dieser Kosten relativ zu den gesamten Produktionskosten.
2
Aber
auch die stärkere Einbeziehung von Kundeninteressen und Kundenwünschen führt zu
steigendem Kostendruck und verlangt nach dem Kostenmanagement.
3
1
Vgl. Ewert / Wagenhofer (2005), S. 255.
2
Vgl. ebenda, S. 255.
3
Siehe dazu auch Anhang 1: Aufgabenfelder des Kostenmanagements als Folge gesamtwirtschaftlicher Ent-
wicklungen.

3
Während die Kosten in der Kostenrechung als gegeben angenommen werden und als
Grundlage für entsprechende Entscheidungen dienen, versucht das Kostenmanagement gezielt
die Kosten zu gestalten und zu beeinflussen.
4
Dies kann in dreierlei Hinsicht geschehen:
1. Management des Kostenniveaus:
Hierbei soll die Höhe der Kosten beeinflusst beziehungsweise gesenkt werden.
5
Dies
geschieht zum einen über die Inputpreise (Politik mit Lieferanten, Make-or-Buy-
Entscheidungen) und zum anderen über die Inputmenge (Qualitätsmanagement,
Rationalisierung).
2. Management der Kostenstruktur:
Hier soll die relative Höhe beziehungsweise das Verhältnis von Kostenarten wie Einzel-
und Gemeinkosten oder variable und fixe Kosten gestaltet werden. Das kann zum Beispiel
durch Kapazitätsauslastung oder Fremdbezug erreicht werden.
6
3. Management des Kostenverlaufs:
In dieser Kategorie geht es um die Gestaltung des zeitlichen Anfalls der Kosten.
7
Es sei
hier insbesondere auf die Lebenszykluskostenrechnung verwiesen.
Bei den in der vorliegenden Arbeit vorgestellten Instrumenten Target Costing (Instrument des
Produktkostenmanagements) und Prozesskostenrechnung (Instrument des Prozesskosten-
managements) handelt es sich um Instrumente für das Management von Kostenniveau und
Kostenstruktur.
8
Das Kostenmanagement ist ein strategisches Instrument und beschäftigt sich deshalb vor
allem mit langfristigen Maßnahmen zur Kostenbeeinflussung. Kurzfristig können Kosten oft
nicht hinreichend verändert werden, da ihre Ursachen in strategischen Entscheidungen wie
der Fertigungstechnologie oder der vertikalen Integration liegen.
9
2.1.2 Einzel- und Gemeinkostenmanagement
Bestandteile des Kostenmanagements sind das Einzelkostenmanagement und das Gemein-
kostenmanagement. Einzelkosten sind Kosten, die den Bezugsobjekten (hier Kostenträgern)
mit Hilfe des Verursachungsprinzips direkt zugerechnet werden können. Dazu gehören zum
4
Vgl. Ewert / Wagenhofer (2005), S. 254.
5
Vgl. Götze (2007), S. 273.
6
Vgl. Ewert / Wagenhofer (2005), S. 254.
7
Vgl. Götze (2007), S. 276.
8
Vgl. ebenda, S. 277.
9
Vgl. Ewert / Wagenhofer (2005), S. 255.

4
Beispiel Materialkosten für Bauteile, Fertigungslöhne und so weiter. Die Einzelkosten zu
beeinflussen ist meist das Hauptanliegen im Unternehmen, da sie den größten Teil der Kosten
ausmachen. Target Costing ist ein Instrument des Einzelkostenmanagements. Im Verlauf der
vorliegenden Arbeit soll aber die Integration des Gemeinkostenmanagements in das Target
Costing gezeigt werden. Das Gemeinkostenmanagement gewinnt aufgrund oben bereits
genannter Probleme zunehmend an Bedeutung. Gemeinkosten sind Kosten, die den
Kostenträgern nicht mit Hilfe des Verursachungsprinzips direkt zugerechnet werden können.
Sie sind nicht direkt zurechenbar, weil sie für mehrere Produkte oder Leistungen anfallen. Es
handelt sich dabei zum Beispiel um Abschreibungen, Versicherungen, Gehälter leitender
Angestellter, Strom und so weiter.
10
Man unterscheidet zwischen echten und unechten
Gemeinkosten. Während die echten Gemeinkosten tatsächlich nicht direkt zugerechnet
werden können, sind die unechten Gemeinkosten zwar direkt zurechenbar, aber aus
Wirtschaftlichkeitsgründen werden sie nicht direkt sondern indirekt zugerechnet. Dies ist zum
Beispiel bei Strom oder Schrauben und Nägeln der Fall. Da die Gemeinkosten den
Kostenträgern definitionsgemäß nicht verursachungsgerecht zugerechnet werden können,
erfolgt die Zurechnung ,,durch Zuschläge, die mit Hilfe von bestimmten Schlüsseln ­ meist
durch Verwendung einer Kostenstellenrechnung ­ ermittelt werden und deren Basis
bestimmte Bezugsgrößen wie zum Beispiel die Einzelkosten, die Maschinenstunden oder die
bearbeiteten Stückzahlen bilden"
11
. Diese Schlüssel sind meist willkürlich und die
Zurechnung erfolgt nicht realitätsgetreu. Produkte werden mit zu vielen oder zu wenigen
Gemeinkosten belastet. Da die Gemeinkosten aber mittlerweile einen großen Teil der
Gesamtkosten im Unternehmen ausmachen, kann eine willkürliche Zurechnung, die die
Verteilung der Gemeinkosten nicht richtig abbildet, zu Fehlentscheidungen führen. Es müssen
neue Wege der Gemeinkostenzurechnung gefunden werden. Die wichtigste Errungenschaft in
dieser Hinsicht ist die Prozesskostenrechnung, die die Gemeinkosten der indirekten
Leistungsbereiche verursachungsgerechter als bisher verteilen kann. Diese wird im Kapitel
vier ausführlich dargestellt.
10
Vgl. Wöhe (2005), S. 1082.
11
Ebenda, S. 1082.

5
2.2
Wertkettenmanagement nach Porter
Porter
prägte die beiden Begriffe der Kostenführerschaft und der Differenzierung als zentrale
Wettbewerbsstrategien. Während die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft das Ziel
verfolgt, kostengünstigster Hersteller der Branche zu sein, will man sich mit der Strategie der
Differenzierung durch Einmaligkeit und Besonderheit des Produktes sowie durch
entsprechenden Service von den Wettbewerbern absetzen.
12
Um solche Strategien verfolgen
zu können, muss das Unternehmen seine Kostensituation kennen und richtig einschätzen
können. Porter liefert dazu mit seiner Wertkette einen Ansatzpunkt zur Einschätzung der
Kostensituation und zur Ausrichtung der Kostenrechnung.
13
Abbildung 1: Das Modell einer Wertkette
Quelle: Porter (2000), S. 66.
Der Wert wird dabei definiert als der Betrag, den die Kunden für das vom Unternehmen
bereitgestellte Produkt oder die Leistung bereit sind zu zahlen.
14
Die Wertkette bildet den
Gesamtwert ab und stellt das Unternehmen als eine ,,Ansammlung von Tätigkeiten"
15
dar.
Dabei wird zwischen primären und unterstützenden Aktivitäten unterschieden. Wie in
Abbildung 1 zu sehen ist, sind Eingangslogistik, Produktion, Marketing und Vertrieb,
Ausgangslogistik und Kundendienst primäre Aktivitäten. Diese stehen direkt in Verbindung
mit der Herstellung des Produktes und dessen Vertrieb, während die unterstützenden
Aktivitäten Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft und Unternehmens-
12
Vgl. Porter (2000), S. 38-41.
13
Vgl. Ewert / Wagenhofer (2005), S. 259.
14
Vgl. Porter (2000), S. 68.
15
Ebenda, S. 67.
Eingangs-
logistik
Operationen
Marketing
& Vertrieb
Ausgangs-
logistik
Kunden-
dienst
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
G
e
w
i
n
n
s
p
a
n
n
e
Primäre Aktivitäten
Unter-
stützende
Aktivitäten

6
infrastruktur indirekt an der Erzeugung mitwirken, indem sie Querschnittsfunktionen für das
gesamte Unternehmen erfüllen. Jede dieser Aktivitäten kann einen Beitrag zur
Kostensituation erbringen und eine Basis zur Differenzierung schaffen.
16
Die traditionelle Kostenrechnung betrachtet mit der Produktion nur eine Aktivität der
Wertkette. Andere Aktivitäten im Unternehmen werden vernachlässigt, indem sie als
Fixkostenblock auftreten.
17
Gerade hierin besteht das Problem. Das moderne Kosten-
management verlangt nach einer Erweiterung der Betrachtung, indem gerade diese
unterstützenden Aktivitäten in die Kostenplanung mit einbezogen werden müssen ­ allen
voran die Produktentwicklung, da hier wesentliche Wege eingeschlagen werden bezüglich der
späteren Produktionskosten. An dieser Überlegung setzt das Target Costing an, das versucht
in dieser frühen Phase die späteren Kosten wesentlich zu beeinflussen und zu gestalten. Die
Prozesskostenrechnung setzt an der Überlegung an, die Kosten der indirekten Bereiche richtig
abzubilden. Beide Instrumente setzen somit Überlegungen des Wertkettenmanagements um.
Das Wertkettenmanagement endet aber keinesfalls an der Unternehmensgrenze zum
Lieferanten beziehungsweise zum Kunden. Die unternehmensindividuelle Wertkette ist
eingebettet in vorgelagerte Wertketten von Lieferanten und nachgelagerte Wertketten von
Abnehmern. Dabei kann es zu vertikalen Verknüpfungen von Aktivitäten mit Aktivitäten vor-
oder nachgelagerter Wertketten kommen.
18
Diese wichtigen Schnittstellen gilt es
herauszufinden und zu nutzen. Durch Nutzung von Synergien kann so Wert geschaffen oder
erhöht werden. Wie dies funktionieren kann wird im Abschnitt 5.2.3 näher erläutert.
3
T
ARGET
C
OSTING
3.1
Grundlagen des Target Costing
3.1.1 Definition und Konzept
Target Costing, oder auch Zielkostenrechnung oder Zielkostenmanagement genannt, ist ein
,,markt- bzw. kundenorientiertes Konzept der Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle"
19
.
Horváth / Seidenschwarz
definieren Target Costing folgendermaßen:
16
Vgl. Porter (2000), S. 63.
17
Vgl. Horváth (1991), S. 75.
18
Vgl. Ewert / Wagenhofer (2005), S. 261.
19
Schneider (1992), S. 293.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783836642651
DOI
10.3239/9783836642651
Dateigröße
557 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg – Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Betriebswirtschaftslehre
Erscheinungsdatum
2010 (Februar)
Note
1,3
Schlagworte
wertkettenmanagement zielkosten kostenreduktion funktionskosten kostentreiber
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Titel: Target Costing und Prozesskostenrechnung
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