Balanced Scorecard als Banken-Controlling-Instrument
©2007
Diplomarbeit
58 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Banken befinden sich heute in einem sich rasch verändernden Wettbewerbsumfeld. Hinzu kommt, dass das Bankencontrolling von Durchsetzungsproblemen geprägt ist. Regelungen und Bedingungen haben sich wegen nationaler und internationaler Deregulierungen verändert. Durch die fortschreitende Globalisierung steigt der Druck durch die Konkurrenz. Zusätzlich steigen die Kundenansprüche stetig. Die zunehmende Bedeutung der Informationstechnologien sorgt außerdem dafür, dass die Anforderungen an das Management stark ansteigen.
Damit Banken diesen Bedingungen am Markt begegnen können, ist es sehr wichtig, die Fähigkeit zu entwickeln, sich schneller auf die variable Umwelt einzustellen. Dabei ist es notwendig nicht nur vergangenheitslastige sondern verstärkt auch nichtmonetäre, zukunftsgerichtete Kennzahlen einzusetzen bzw. auszuwerten. Strategische Erfolgsfaktoren sind zu identifizieren, die Marktorientierung ist auszubauen und die Ressourcen müssen zielgerichteter eingesetzt werden.
Eine gute Strategie allein genügt nicht, sie muss auch schnell und effizient umgesetzt werden. Da allerdings fast 90 Prozent der Unternehmen an der Implementierungsphase scheitern, wird deutlich, dass gerade hier ein höchst relevantes Problem des strategischen Managements besteht.
Vor diesem Hintergrund versuchten Robert S. Kaplan und David P. Norton ursprünglich ein Performance Measurement System zu entwickeln. Die daraus entstandene Balanced Scorecard reifte zu einem Instrument der Strategieimplementierung, welches versucht, Schwächen klassischer Führungsinstrumente auszugleichen. Zu nennen wären vor allem, dass wie bereits erwähnt, die klassischen Kennzahlen einen unzureichenden Zukunftsfokus besitzen. Das Reporting ist sehr verworren und der Planungsprozess zu kompliziert. Auch Ursache-Wirkungsbeziehungen wurden in den gängigen Führungsinstrumenten meist keine Beachtung geschenkt.
In der Berichterstattung, den Anteilseignern und potentiellen Investoren gegenüber, müssen zusätzlich auch nicht-monetäre Messgrößen als Indikatoren für die finanzielle Leistungsfähigkeit verwendet werden.
Ebenfalls ein Grund für die Suche nach einsatzfähigeren Managementsystemen war in Deutschland die Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen (KonTraG), welches Aktiengesellschaften verpflichtet, ein Früherkennungs-Risikomanagement einzuführen.
Problemstellung:
Diese Diplomarbeit verfolgt das Ziel, das System der BSC als modernes […]
Banken befinden sich heute in einem sich rasch verändernden Wettbewerbsumfeld. Hinzu kommt, dass das Bankencontrolling von Durchsetzungsproblemen geprägt ist. Regelungen und Bedingungen haben sich wegen nationaler und internationaler Deregulierungen verändert. Durch die fortschreitende Globalisierung steigt der Druck durch die Konkurrenz. Zusätzlich steigen die Kundenansprüche stetig. Die zunehmende Bedeutung der Informationstechnologien sorgt außerdem dafür, dass die Anforderungen an das Management stark ansteigen.
Damit Banken diesen Bedingungen am Markt begegnen können, ist es sehr wichtig, die Fähigkeit zu entwickeln, sich schneller auf die variable Umwelt einzustellen. Dabei ist es notwendig nicht nur vergangenheitslastige sondern verstärkt auch nichtmonetäre, zukunftsgerichtete Kennzahlen einzusetzen bzw. auszuwerten. Strategische Erfolgsfaktoren sind zu identifizieren, die Marktorientierung ist auszubauen und die Ressourcen müssen zielgerichteter eingesetzt werden.
Eine gute Strategie allein genügt nicht, sie muss auch schnell und effizient umgesetzt werden. Da allerdings fast 90 Prozent der Unternehmen an der Implementierungsphase scheitern, wird deutlich, dass gerade hier ein höchst relevantes Problem des strategischen Managements besteht.
Vor diesem Hintergrund versuchten Robert S. Kaplan und David P. Norton ursprünglich ein Performance Measurement System zu entwickeln. Die daraus entstandene Balanced Scorecard reifte zu einem Instrument der Strategieimplementierung, welches versucht, Schwächen klassischer Führungsinstrumente auszugleichen. Zu nennen wären vor allem, dass wie bereits erwähnt, die klassischen Kennzahlen einen unzureichenden Zukunftsfokus besitzen. Das Reporting ist sehr verworren und der Planungsprozess zu kompliziert. Auch Ursache-Wirkungsbeziehungen wurden in den gängigen Führungsinstrumenten meist keine Beachtung geschenkt.
In der Berichterstattung, den Anteilseignern und potentiellen Investoren gegenüber, müssen zusätzlich auch nicht-monetäre Messgrößen als Indikatoren für die finanzielle Leistungsfähigkeit verwendet werden.
Ebenfalls ein Grund für die Suche nach einsatzfähigeren Managementsystemen war in Deutschland die Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen (KonTraG), welches Aktiengesellschaften verpflichtet, ein Früherkennungs-Risikomanagement einzuführen.
Problemstellung:
Diese Diplomarbeit verfolgt das Ziel, das System der BSC als modernes […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Christiane Schappo
Balanced Scorecard als Banken-Controlling-Instrument
ISBN: 978-3-8366-4215-6
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Fachhochschule Mainz, Mainz, Deutschland, Diplomarbeit, 2007
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
I
ÜBERSICHT
Inhaltsverzeichnis I
Abbildungsverzeichnis III
Abkürzungsverzeichnis IV
1. Einleitung 01
1.1. Problemstellung 01
1.2. Ziel der Arbeit
02
1.3. Vorgehensweise bzw. Aufbau der Arbeit
02
2. Die Balanced Scorecard
04
2.1. Kennzahlensysteme 06
2.2. Die BSC als Kennzahlensystem
07
2.3. Die BSC als Managementsystem
08
2.4. Die Elemente der BSC
10
2.4.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive
12
2.4.2. Die Kundenperspektive
12
2.4.3. Die interne Prozessperspektive
13
2.4.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive
13
2.4.5. Weitere Perspektiven
14
2.5. Die verschiedenen Ansätze der BSC
14
3. Banken-Controlling 16
3.1. Aufgaben, Instrumente und Organisation des Controlling
17
3.2. Was erfolgreiche Banken von weniger erfolgreichen unterscheidet
19
3.3. Die Einbindung des Controllings in die Strukturorganisation von
Finanzinstituten 20
3.4. Entwicklungsstand des Banken-Controlling
20
4. Entwicklung einer BSC für das Bankengeschäft
22
4.1. Grundlagen
22
II
4.2. Entwurf einer BSC
23
4.2.1. Von der Strategie zu den strategischen Zielen der BSC
23
4.2.2. Kennzahlen und darauf gerichtete Maßnahmen zur
Operationalisierung der strategischen Ziele
26
4.3. Probleme bei der Erstellung der BSC
31
5. Implementierung einer BSC
33
5.1. Voraussetzungen einer erfolgreichen Strategieimplementierung
mit Hilfe der BSC
33
5.2. Implementierungsvorschlag von Kaplan und Norton
34
5.3. 5 Phasen-Modell zur Implementierung der BSC nach
Horváth&Partner
37
5.4. Realisierung einer BSC mittels innovativer Informations-
Technologien 38
5.5. Einbindung der BSC in Anreizsysteme
40
5.6. Probleme beim Umsetzen und Betrieb der BSC
40
5.7. Folgeentwicklungen nach Einführung der BSC
42
6. Zusammenfassung und Ausblick
43
Literaturübersicht 45
Anhang 50
III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Ausgewogenheit der Perspektiven einer BSC
05
Abbildung 2: Grundkonzeption der Balanced Scorecard
06
Abbildung 3: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen
10
Abbildung 4: Ursache-Wirkungs-Kette in der BSC
11
Abbildung 5: strategisches vs. operatives Controlling
17
Abbildung 6: erarbeitetes Konzept einer Balanced Scorecard für das
Bankengewerbe
25
Abbildung 7: Scorecardentwurf für die Finanzperspektive
27
Abbildung 8: Scorecardentwurf für die Risikoperspektive
28
Abbildung 9: Scorecardentwurf für die Kundenperspektive
29
Abbildung 10: Scorecardentwurf für die Prozessperspektive
30
Abbildung 11: Scorecardentwurf für die Lern- und Entwicklungsperspektive
31
Abbildung 12: Schritte des Horváth-Modells
38
IV
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
BSC Balanced
Scorecard
bzw. beziehungsweise
d. h.
das heißt
DSCR
Debt Service Cover Ratio
EDV elektronische
Datenverarbeitung
GE Geschäftseinheit
IAS
Internal Accounting Standards
IT Informationstechnik
LGD
Loss Given Default
ROCE
Return on Capital Employed
RoE
Return on Equity
RORAC
Return on Risk Adjusted Capital
s. Abb.
siehe Abbildung
u.a. unter
anderem
TQM
Total Quality Management
US-GAAP
United States Generally Accepted Accounting Principles
VaR
Value at Risk
Vgl. vergleiche
- 1 -
1.
EINLEITUNG
1.1
Problemstellung
Banken befinden sich heute in einem sich rasch verändernden Wettbewerbsumfeld.
Hinzu kommt, dass das Bankencontrolling von Durchsetzungsproblemen geprägt ist.
Regelungen und Bedingungen haben sich wegen nationaler und internationaler Deregu-
lierungen verändert. Durch die fortschreitende Globalisierung steigt der Druck durch die
Konkurrenz. Zusätzlich steigen die Kundenansprüche stetig. Die zunehmende Bedeu-
tung der Informationstechnologien sorgt außerdem dafür, dass die Anforderungen an
das Management stark ansteigen.
Damit Banken diesen Bedingungen am Markt begegnen können, ist es sehr wichtig, die
Fähigkeit zu entwickeln, sich schneller auf die variable Umwelt einzustellen. Dabei ist
es notwendig nicht nur vergangenheitslastige sondern verstärkt auch nichtmonetäre,
zukunftsgerichtete Kennzahlen einzusetzen bzw. auszuwerten. Strategische Erfolgsfak-
toren sind zu identifizieren, die Marktorientierung ist auszubauen und die Ressourcen
müssen zielgerichteter eingesetzt werden.
Eine gute Strategie allein genügt nicht, sie muss auch schnell und effizient umgesetzt
werden. Da allerdings fast 90 Prozent der Unternehmen an der Implementierungsphase
scheitern, wird deutlich, dass gerade hier ein höchst relevantes Problem des strategi-
schen Managements besteht.
1
Vor diesem Hintergrund versuchten Robert S. Kaplan und David P. Norton ursprünglich
ein Performance Measurement System zu entwickeln. Die daraus entstandene Balanced
Scorecard
2
reifte zu einem Instrument der Strategieimplementierung, welches versucht,
Schwächen klassischer Führungsinstrumente auszugleichen. Zu nennen wären vor al-
lem, dass wie bereits erwähnt, die klassischen Kennzahlen einen unzureichenden Zu-
kunftsfokus besitzen. Das Reporting ist sehr verworren und der Planungsprozess zu
kompliziert. Auch Ursache-Wirkungsbeziehungen wurden in den gängigen Führungsin-
strumenten meist keine Beachtung geschenkt.
1
Vgl. Welge/Al-Hambra, 1997, S. 790
2
Nachfolgend wird der Begriff ,,Balanced Scorecard" mit ,,BSC" abgekürzt.
- 2 -
In der Berichterstattung, den Anteilseignern und potentiellen Investoren gegenüber,
müssen zusätzlich auch nicht-monetäre Messgrößen als Indikatoren für die finanzielle
Leistungsfähigkeit verwendet werden.
3
Ebenfalls ein Grund für die Suche nach einsatzfähigeren Managementsystemen war in
Deutschland die Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz von Unter-
nehmen (KonTraG), welches Aktiengesellschaften verpflichtet, ein Früherkennungs-
Risikomanagement einzuführen.
4
1.2
Ziel der Arbeit
Diese Diplomarbeit verfolgt das Ziel, das System der BSC als modernes Controllingin-
strument vorzustellen und seine Tauglichkeit für den Bankeneinsatz zu ermitteln.
Es sollen die Möglichkeiten der Ausgestaltung und Realisierung einer BSC untersucht
werden wobei neben betriebswirtschaftlichen insbesondere auch organisatorische As-
pekte zu berücksichtigen sind.
1.3
Vorgehensweise bzw. Aufbau der Arbeit
Die Vorstellung der BSC geschieht zunächst durch die Betrachtung der theoretischen
Hintergründe und Erläuterung diverser Begrifflichkeiten.
In Kapitel 2 wird die BSC mit ihrer historischen Entwicklung, den klassischen vier Per-
spektiven sowie möglichen Variationen betrachtet. Dieses Kapitel erläutert auch die
Gründe für die Einführung der BSC als Controlling- bzw. Managementinstrument.
Im darauf folgenden Kapitel werden das Bankencontrolling mit seinen Aufgaben und
Instrumenten sowie die Anforderungen an ein modernes Controllinginstrument und der
Entwicklungsstand des Bankencontrollings betrachtet.
In Kapitel vier wird eine BSC für das Bankencontrolling entwickelt und Probleme näher
erläutet.
Das nächste Kapitel befasst sich mit zwei verschiedenen Implementierungsvorschlägen
am Beispiel einer Bank im Firmenkundensektor.
3
Vgl. Horváth & Partner, 2000, S. 4
4
Vgl. Horváth & Partner, 2000, S. 6
- 3 -
Das sechste Kapitel zieht ein Resümee der Praxistauglichkeit der BSC beim Bankenein-
satz und fasst die Vor- und Nachteile des Konzepts sowie wesentliche Erkenntnisse zu-
sammen.
- 4 -
2.
DIE BALANCED SCORECARD
Kritik an traditionellen, ausschließlich finanziell orientierten Kennzahlensystemen zur
Unternehmenssteuerung war für Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der
Neunziger Jahre der Auslöser für die Entwicklung eines neuen Performance Measure-
ment Systems.
5
Sie veröffentlichten 1992 in einer Wirtschaftszeitschrift einen Artikel,
in welchem das Konzept der BSC vorgestellt wurde.
Vorangegangen war eine zweijährige Studie, die von David Norton geleitet und von
Robert Kaplan akademisch unterstützt wurde. Das ursprüngliche Ziel der Studie, aus der
die BSC entstanden ist, war es, Unternehmensstrategien in das vorhandene Berichtswe-
sen zu implementieren.
6
An dieser Studie haben sich 12 Unternehmen aus den unter-
schiedlichsten Branchen beteiligt. Es wurde im Rahmen von Fallstudien untersucht, wie
neben den herkömmlichen monetären Kennzahlen auch Leistungstreiber und Effektivi-
tät der Produktentwicklung bewertet werden können. Am Anfang arbeiteten die 12 Un-
ternehmen mit einer eindimensionalen ,,Punktekarte", aus der sich dann mehr und mehr
eine multidimensionale Scorecard entwickelt hat. Diese ist heute als BSC bekannt. Mit
dieser Konzeption sollte die Lücke zwischen dem Kosten- und Erlösmanagement und
dem Shareholder-Value-Ansatz geschlossen werden. Die BSC soll es Unternehmen er-
möglichen, mit wenigen aber dafür entscheidenden Kennzahlen strategisch, effektiv,
effizient und flexibel zu führen. Die Möglichkeit, strategische Ziele mit der Unterneh-
mensvision sowie der täglichen Betriebspraxis zu verknüpfen, ist das größte Potenzial
der BSC. Zu diesem Zweck wird das Unternehmen mit Hilfe von Kennzahlen aus ver-
schiedenen Perspektiven betrachtet. Diese unterschiedlichen Blickrichtungen sowie die
Einbeziehung von finanziellen und nichtfinanziellen Faktoren sollen zu einem ausge-
wogenen (balanced) Kennzahlensystem führen wie die folgende Abbildung verdeutli-
chen soll:
5
Vgl. Kaplan/Norton, Work, 1993 S. 134 f.
6
Vgl. Friedag, Schmidt, BSC, 2002, S. 11
- 5 -
Abbildung 1: Ausgewogenheit der Perspektiven einer BSC
Kunden
BALANCED
SCORECARD
Finanzen
Potenziale
Prozesse
Quelle: eigene Lernunterlagen
Im Grundkonzept werden dabei vier Perspektiven zur Messung verwendet: die finan-
zielle Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive, sowie die
Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. hierzu Abbildung 2).
7
Mit rund 25 Kennzah-
len gibt die BSC dem Management eine schnelle und umfassende Übersicht über das
Unternehmen. Dabei werden die finanziellen Ergebnisse der Vergangenheit mit den
nicht-monetären Faktoren der anderen Perspektiven verknüpft, welche die zukünftige
finanzielle Performance des Unternehmens bestimmen. So entsteht eine ausgewogene
Betrachtung des Unternehmens, in der vergangene Erfolgsfaktoren mit zukünftigen
Leistungstreibern verbunden sind.
8
7
Vgl. Kaplan/Norton, Management, 1996, S. 75
8
Vgl. Kaplan/Norton, Performance, 1992, S. 135f.
- 6 -
Abbildung 2: Grundkonzeption der Balanced Scorecard
Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 9
2.1
Kennzahlensysteme
In Anlehnung an Reichmann können Kennzahlen wie folgt definiert werden:
,,Kennzahlen werden als jene Zahlen betrachtet, die quantitativ erfassbare Sachverhalte
in konzentrierter Form als Information erfassen".
9
Kennzahlen sind aber nur einge-
schränkt aussagefähig sind. Da sie von der Messgenauigkeit der Ermittlungsmethode,
von stochastischen Schwankungen und unterschiedlichen Interpretationsmöglichkeiten,
abhängen, werden sie zu Kennzahlensystemen zusammengefasst.
Harengel definiert den Begriff Kennzahlensysteme wie folgt:,,Unter Kennzahlensyste-
me versteht man eine Gesamtheit von Kennzahlen, die in sachlich sinnvoller Beziehung
9
Vgl. Reichmann, 1997, S. 19
- 7 -
zueinander stehen und somit einen bestimmten Sachverhalt vollständig beschreiben
sollen".
10
Es ist wichtig zu untersuchen, welche von den tausenden zur Verfügung stehenden
Kennzahlen für das jeweilige Unternehmen tatsächlich von Bedeutung sind.
Ein Nachteil von Kennzahlensystemen ist, dass viele Abteilungen die Kennzahlen nur
für den eigenen Bereich und ohne Zusammenhang im Unternehmen betrachten. Auch
das mehrfache Nutzen gleicher Kennzahlen ist ein Grund, die klassischen Kennzahlen-
systeme zu optimieren.
Ein noch größerer Mangel an Kennzahlensystemen ist die Tatsache, dass die Kennzah-
len finanzwirtschaftlich geprägt sind, also eher einen spätindikatorischen Charakter be-
sitzen, was dazu führt, dass die daraus gewonnenen Erkenntnisse zu spät wahrgenom-
men werden, um rechtzeitig gegensteuernde Maßnahmen einleiten zu können.
Kennzahlen können nur bedingt als Hilfe zur Vermittlung der strategischen Ziele für
Führungskräfte und Mitarbeiter herangezogen werden, da für deren Betrachtung der
gesamtbetriebliche Zusammenhang fehlt.
Effektive Kennzahlen müssen Frühwarncharakter besitzen, um rechtzeitig auf Änderun-
gen im Unternehmensumfeld aufmerksam machen zu können. Sie haben die Aufgabe,
die Führungskräfte durch dichtere Informationen, Genauigkeit und Aktualität zu infor-
mieren und dadurch Ursachenforschung zu ermöglichen.
2.2
Die BSC als Kennzahlensystem
Die gesammelten Kennzahlen werden bei der BSC nicht, wie z.B. beim DuPont-
Kennzahlensystem, kumuliert sondern getrennt betrachtet und ausgewertet.
Trotzdem ist die BSC kein Kennzahlensystem im klassischen Sinn, sondern ein Mana-
gementsystem welches zur Strategieumsetzung eingesetzt werden kann. Sie ist der Ver-
such, sich auf kritische Erfolgsgrößen zu konzentrieren. Bereits in der Vergangenheit
10
Vgl. Harengell, 2000, S. 35
- 8 -
wurde versucht, auch nicht monetäre Kennzahlen zu erfassen. Mit Hilfe der BSC kön-
nen diese Kennzahlen aus den strategischen Zielen abgeleitet werden. Sie ist ein Kenn-
zahlensystem, welches für jede Branche spezifisch, d.h. als Unikat entwickelt werden
muss. Sie enthält sowohl vergangenheits- als auch zukunftsorientierte Kennzahlen und
schließt verschiedene Planungshorizonte (kurz-, mittel- und langfristige) ein.
2.3
Die BSC als Managementsystem
Die BSC ist nicht nur eine Sammlung von verschiedenen Kennzahlen sondern hat sich
zu einem Managementsystem entwickelt, welches die Strategieentwicklung und deren
anschließende Einführung erleichtern soll Vor Einsatz der BSC ist in sehr vielen Unter-
nehmen eine mangelnde Umsetzung und Kommunikation der Strategie zu beobachten
was auch daran erkennbar ist, dass kein eindeutiger Zusammenhang zwischen Leis-
tungsmessgrößen und Strategie besteht.
11
Sie soll also eine Art Bindeglied zwischen der
Strategieentwicklung und ihrer Umsetzung sein. Dabei bildet das Kennzahlengerüst den
Kern des Managementsystems.
12
Die strategische Zielsetzung soll in kurzfristig messba-
re Kennzahlen umgewandelt werden, wobei sowohl finanzielle als auch nicht-monetäre
Kennzahlen gleichgewichtet und nebeneinander existieren. Weiterhin müssen extern
orientierte Daten für die Strategieformulierung und -implementierung berücksichtigt
werden.
Die Gültigkeitsdauer von Strategien hat sich in letzter Zeit, ausgelöst z.B. durch neue
Informations- und Kommunikationstechnologien rapide reduziert.
13
Eine wirkungsvolle
und schnelle Strategieumsetzung ist deshalb für den Erfolg des Unternehmens von stei-
gender Wichtigkeit.
Die BSC prüft, ob eine Strategie in einer kommunizierbaren Form im Unternehmen
vorliegt und ob sich die strategischen Ziele umsetzen lassen. Außerdem führt sie zu ei-
ner Priorisierung der entwickelten Ziele.
14
11
Vgl. Harengel, 2000, S. 71
12
Vgl. Schiener, 2006, S. 21
13
Vgl. Horváth & Partner, 2000, S. 3
14
Vgl. Weber/Schäffer, BSC & Controlling, S. 45
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2007
- ISBN (eBook)
- 9783836642156
- DOI
- 10.3239/9783836642156
- Dateigröße
- 2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule Mainz – Wirtschaftswissenschaften, Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2010 (Februar)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- kennzahlensystem finanzinstitut implementierung kaplan norton
