Gateway Management
Entwicklung eines Modells zur Bewertung des Qualitätscontrollings in Entwicklungsprozessen der Zuliefererindustrie
©2006
Diplomarbeit
134 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Steigende Produktkomplexität, kürzere Entwicklungszyklen und wachsende Qualitätsansprüche sind die Herausforderungen vor denen die Automobilindustrie derzeit steht. Ein effizienter Entwicklungsprozess ist dabei unverzichtbare Voraussetzung für das erfolgreiche Meistern dieser Herausforderungen.
Dennoch scheitern viele Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Entwicklungsvorhaben. Mehr als zwei Drittel aller Projekte, die in den Entwicklungsabteilungen deutscher Unternehmen erdacht wurden, gelangen nicht zur Marktreife. Selbst ein Großteil der Produkte, die in den Markt eingeführt werden, ist nicht erfolgreich. Der angestrebte Projekterfolg von Neuproduktentwicklungen kann vielerorts in der Automobilindustrie nicht gewährleistet werden.
Deswegen hat sich eine einflussreiche Forschungsgemeinschaft dem Thema der Neuproduktentwicklung angenommen. Sie will bewusst machen, dass eine effiziente Steuerung von Entwicklungsprozessen durchaus möglich ist, wenn sie sich auch erheblich von den routinemäßigen Aufgaben des alltäglichen Managements unterscheidet.
Hierfür wurde eine Vielzahl an Möglichkeiten erdacht, den Produktentwicklungsprozess zu strukturieren. Gateway Systeme sind wahrscheinlich ihre bekanntesten Vertreter. Sie beinhalten die Implementierung von Entscheidungspunkten innerhalb des Projektes, um den Projektstatus zu bewerten und eventuell notwendige Änderungen im Projektverlauf einzuleiten. Gateway Systemen werden erstaunliche Erfolge nachgesagt: verbessertes Teamwork, weniger Nacharbeit, erhöhte Erfolgsraten, frühere Fehlererkennung, gelungenere Produkteinführung, kürzere Entwicklungszyklen. Es scheint, als könnte hiermit ein Großteil der Probleme, die mit der Produktentwicklung behaftet sind, wenn nicht gelöst, dann zumindest abgemildert werden.
Umso verwunderlicher ist die Tatsache, dass bis heute keine methodischen Standards für die Ausgestaltung von Gateway Systemen entwickelt wurden. Der Frage, was erfolgreiches Gateway Management von weniger erfolgreichem unterscheidet, wurde in der Literatur bisher nicht nachgegangen. Für viele Unternehmen zeigt es sich als Problem, die Güte ihrer Gateway Prozesse zu bestimmen. Diese Analyse ist jedoch Grundlage und Voraussetzung jeglicher Verbesserung. Ohne Bestimmung des existierenden Zustands sind die Unternehmen nicht in der Lage, ihre Gateway Systeme weiterzuentwickeln und zu verbessern. Als Folge daraus fällt die Ausprägung des Gateway Managements in der Praxis sehr […]
Steigende Produktkomplexität, kürzere Entwicklungszyklen und wachsende Qualitätsansprüche sind die Herausforderungen vor denen die Automobilindustrie derzeit steht. Ein effizienter Entwicklungsprozess ist dabei unverzichtbare Voraussetzung für das erfolgreiche Meistern dieser Herausforderungen.
Dennoch scheitern viele Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Entwicklungsvorhaben. Mehr als zwei Drittel aller Projekte, die in den Entwicklungsabteilungen deutscher Unternehmen erdacht wurden, gelangen nicht zur Marktreife. Selbst ein Großteil der Produkte, die in den Markt eingeführt werden, ist nicht erfolgreich. Der angestrebte Projekterfolg von Neuproduktentwicklungen kann vielerorts in der Automobilindustrie nicht gewährleistet werden.
Deswegen hat sich eine einflussreiche Forschungsgemeinschaft dem Thema der Neuproduktentwicklung angenommen. Sie will bewusst machen, dass eine effiziente Steuerung von Entwicklungsprozessen durchaus möglich ist, wenn sie sich auch erheblich von den routinemäßigen Aufgaben des alltäglichen Managements unterscheidet.
Hierfür wurde eine Vielzahl an Möglichkeiten erdacht, den Produktentwicklungsprozess zu strukturieren. Gateway Systeme sind wahrscheinlich ihre bekanntesten Vertreter. Sie beinhalten die Implementierung von Entscheidungspunkten innerhalb des Projektes, um den Projektstatus zu bewerten und eventuell notwendige Änderungen im Projektverlauf einzuleiten. Gateway Systemen werden erstaunliche Erfolge nachgesagt: verbessertes Teamwork, weniger Nacharbeit, erhöhte Erfolgsraten, frühere Fehlererkennung, gelungenere Produkteinführung, kürzere Entwicklungszyklen. Es scheint, als könnte hiermit ein Großteil der Probleme, die mit der Produktentwicklung behaftet sind, wenn nicht gelöst, dann zumindest abgemildert werden.
Umso verwunderlicher ist die Tatsache, dass bis heute keine methodischen Standards für die Ausgestaltung von Gateway Systemen entwickelt wurden. Der Frage, was erfolgreiches Gateway Management von weniger erfolgreichem unterscheidet, wurde in der Literatur bisher nicht nachgegangen. Für viele Unternehmen zeigt es sich als Problem, die Güte ihrer Gateway Prozesse zu bestimmen. Diese Analyse ist jedoch Grundlage und Voraussetzung jeglicher Verbesserung. Ohne Bestimmung des existierenden Zustands sind die Unternehmen nicht in der Lage, ihre Gateway Systeme weiterzuentwickeln und zu verbessern. Als Folge daraus fällt die Ausprägung des Gateway Managements in der Praxis sehr […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Philipp Peters
Gateway Management
Entwicklung eines Modells zur Bewertung des Qualitätscontrollings in
Entwicklungsprozessen der Zuliefererindustrie
ISBN: 978-3-8366-4153-1
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Technische Universität Berlin, Berlin, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
Danksagung
Diese Diplomarbeit ist im Wintersemester 2005 / 2006 entstanden. Während dieser
Zeit wurde mir von vielen Seiten Hilfe zugetragen. Von Personen, die mir zuhörten, mit
mir diskutierten, mich verbesserten, mich an ihrem Wissen und ihren Erfahrungen
haben teilhaben lassen. Ihnen allen bin ich zu Dank verpflichtet.
Besonders erwähnt sei hierbei
Prof. Dr.-Ing. Joachim Herrmann
, an dessen Fach-
gebiet der Qualitätswissenschaften die Arbeit entstanden ist. Ein herzlicher Dank gilt
ebenfalls meinem Betreuer
Dr.-Ing. Sven Gembrys
. In unzähligen Gesprächen konnte
ich zusammen mit ihm das Bewertungsmodell entwerfen und kontinuierlich verbessern.
Seine unkomplizierte Hilfe war für diese Arbeit von unschätzbarer Bedeutung.
Genauso möchte ich mich bei der Firma
quoconnect
bedanken, unter deren Schirm-
herrschaft die Arbeit entstand und die die Diplomarbeit finanziell und materiell unter-
stützte.
Schließlich sei noch den Mitarbeitern des Automobilzulieferers gedankt, die sich an
unserem ,,Testlauf" beteiligt haben. Ohne ihre Zusammenarbeit wäre es bei theoreti-
schen Überlegungen geblieben.
Inhaltsverzeichnis
iv
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitende Betrachtung... 1
2. Projektqualität ... 5
2.1. Überblick über die Qualitätsbegriffe ... 7
2.1.1. Enger Qualitätsbegriff... 8
2.1.2. Erweiterter Qualitätsbegriff... 8
2.1.3. Umfassender Qualitätsbegriff... 9
2.1.4. Der umfassende Qualitätsbegriff und das EFQM Modell ... 14
2.2. Projektqualität im Sinne dieser Schrift ... 18
2.2.1. Projektmanagementsystemqualität ... 18
2.2.2. Projektprozessqualität ... 19
2.2.3. Projektergebnisqualität... 21
3. Projektcontrolling ... 26
3.1. Definitionen ... 27
3.2. Aufgaben des Controllings ... 28
3.2.1. Vorgabe der Grundparameter ... 29
3.2.2. Feinsteuerung im laufenden Vollzug ... 32
3.3. Instrumente des Controllings ... 33
3.3.1. Die Balanced Scorecard in Projekten... 37
3.3.2. Gateway Management ... 39
4. Gestaltungsfaktoren des Gateway Managements ... 44
4.1. Positionierung ... 45
4.2. Ablauf ... 50
4.3. Organisation... 56
4.4. Checklisten... 61
4.5. Bewertungsmethode ... 66
4.6. EDV Unterstützung ... 69
4.7. Unternehmenskultur... 71
4.8. Optimierung... 74
Inhaltsverzeichnis
v
5. Anforderungen an ein Bewertungsmodell... 78
5.1. Überblick über vorhandene Modelle ... 80
5.1.1. Capability Maturity Model Integration (CMMI) ... 80
5.1.2. Excellence Model der EFQM... 84
5.1.3. PM Delta Compact ... 88
5.1.4. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)... 89
5.2. Anforderungsermittlung... 91
6. Modell zur Bewertung des Gateway Managements... 94
6.1. Modellerstellung ... 94
6.1.1. Anforderungen an den Aufbau ... 94
6.1.2. Anforderungen an den Umfang ... 97
6.1.3. Anforderungen an die Anwendbarkeit ... 97
6.1.4. Anforderungen an die Aussagekraft... 99
6.1.5. Anforderungen an die Durchführung ... 104
6.1.6. Anforderungen an die Unabhängigkeit... 108
6.2. Validierung ... 109
6.2.1. Ablauf der Validierung ... 109
6.2.2. Ergebnisse der Validierung ... 110
7. Abschließende Bemerkungen... 112
Literaturverzeichnis... 115
Abkürzungsverzeichnis
vi
Abkürzungsverzeichnis
CAF
Common
Assessment
Framework
CMM
Capability
Maturity
Model
CMMI
Capability
Maturity
Model
Integration
DIN
Deutsche
Industrie
Norm
EDV
Elektronische
Datenverarbeitung
EFQM
European Foundation for Quality Management
FMEA
Failure Mode and Effect Analysis
F&E
Forschung
&
Entwicklung
GPM
Gesellschaft
für
Projektmanagement
ISO
International
Standard
Organisation
KPI
Key
Performance
Indicator
MBNQA
Malcom Baldrige National Quality Award
OPM3
Organizational
Project
Management
Maturity
Model
PERT
Program Evaluation and Review Technique
PM
Projekt
Management
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
PMI
Project
Management
Institute
PMMM
Project
Management
Maturity
Model
QFD
Quality
Function
Deployment
RADAR Results-Approach-Deployment-Assessment-Review
SEI
Software
Engineering
Institute
SWOT-Analyse Strength-Weakness-Opportunity-Threat
Analysis
VDA
Verband
der
Automobilindustrie
Abbildungsverzeichnis
vii
Abbildungsverzeichnis
1. Kapitel
Kasten 1.1: Ganzheitliche Sichtweise des Bewertungsmodells... 3
2. Kapitel
Kasten 2.1: Definitionen von Projektqualität ... 5
Kasten 2.2: Bewertungsmodell für Projektmanagementqualität ... 13
Kasten 2.3: Bewertungsmodell für Projektqualität ... 14
Kasten 2.4: Dimensionen und Indikatoren der Projektqualität ... 24
3. Kapitel
Kasten 3.1: Varianten der Prozesssteuerung ... 29
Kasten 3.2: Produktlebenszyklusphasen eines PKW ... 34
Kasten 3.3: Traditionelle Controllinginstrumente in der Entwicklungsphase... 36
Kasten 3.4: Exemplarischer Gateway Prozess ... 40
4. Kapitel
Kasten 4.1: Gestaltungsfaktoren des Gateway Managements ... 44
Kasten 4.2: Beziehung zwischen Projektsteuerung und Projekteffizienz... 48
Kasten 4.3: Beispielhafter Gate-Prozess ... 51
Kasten 4.4: Gatekeeper-Regeln nach Cooper et al. ... 54
Kasten 4.5: Aufgabenverteilung innerhalb des Gate-Zyklus ... 60
Kasten 4.6: Beispiel einer Standardcheckliste ... 64
Kasten 4.7: Vorausschauender Charakter der Statusbewertung... 67
Kasten 4.8: Ampelskala mit neun Bewertungsstufen... 68
Kasten 4.9: Schritte zur Einführung eines Gateway Konzeptes... 75
5. Kapitel
Kasten 5.1: Überblick über verschiedene Kompetenzmodelle... 79
Kasten 5.2: Entwicklung der Bewertungsmodelle ... 80
Kasten 5.3: Spezifische & generische Ziele des Prozessgebiets ,,Projektcontrolling" . 81
Kasten 5.4: Kontinuierlicher Aufbau des CMMI ... 82
Kasten 5.5: Stufenweiser Aufbau des CMMI ... 83
Kasten 5.6: Excellence Model der EFQM ... 85
Kasten 5.7: Beispiel des Befähigerkriteriums ,,Prozesse" ... 85
Abbildungsverzeichnis
viii
Kasten 5.8: Beispiel des PM-Elements ,,Zieldefinition" ... 88
Kasten 5.9: Spinnendiagramm des PM Delta Compact... 89
Kasten 5.10: Die unterschiedlichen Ebenen des OPM3-Modells... 90
6. Kapitel
Kasten 6.1: Modellaufbau in Anlehnung an das EFQM-Model ... 94
Kasten 6.2: Beispiel - der Gestaltungsfaktor ,,Positionierung"... 95
Kasten 6.3: Beispiel - das Ergebniselement ,,Projektergebnisqualität" ... 96
Kasten 6.4: Startseite des MS EXCEL Tools ... 97
Kasten 6.5: Beispiel des Tabellenblatts ,,Positionierung" ... 98
Kasten 6.6: Reifegradmodelle im Überblick ... 99
Kasten 6.7: Einteilung der Teilkriterien in unterschiedliche Reifegradebenen ... 101
Kasten 6.8: Auswertung der Gestaltungsfaktoren... 102
Kasten 6.9: Auswertung der Ergebniselemente... 103
Kasten 6.10: Handlungsempfehlungen für die Gestaltungsfaktoren... 107
1. Einleitende Betrachtung
1
1. Einleitende Betrachtung
(I) Problemstellung
Steigende Produktkomplexität, kürzere Entwicklungszyklen und wachsende Quali-
tätsansprüche sind die Herausforderungen vor denen die Automobilindustrie derzeit
steht. Ein effizienter Entwicklungsprozess ist dabei unverzichtbare Voraussetzung für
das erfolgreiche Meistern dieser Herausforderungen.
Dennoch scheitern viele Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Entwicklungsvorha-
ben. Mehr als zwei Drittel aller Projekte, die in den Entwicklungsabteilungen deutscher
Unternehmen erdacht wurden, gelangen nicht zur Marktreife
1
. Selbst ein Großteil der
Produkte, die in den Markt eingeführt werden, ist nicht erfolgreich. Der angestrebte
Projekterfolg von Neuproduktentwicklungen kann vielerorts in der Automobilindustrie
nicht gewährleistet werden.
Deswegen hat sich eine einflussreiche Forschungsgemeinschaft dem Thema der
Neuproduktentwicklung angenommen. Sie will bewusst machen, dass eine effiziente
Steuerung von Entwicklungsprozessen durchaus möglich ist, wenn sie sich auch
erheblich von den routinemäßigen Aufgaben des ,,alltäglichen" Managements unter-
scheidet.
1
Braun (2005), S. 113
,,Automobilhersteller wie Zulieferer stehen heute mehr denn je unter
Druck, die Effizienz in der Produktenstehung zu verbessern. Der
globale Wettbewerb gönnt auch den deutschen Unternehmen keine
Pause. Nachdem in den letzten Jahren der Schwerpunkt der Optimie-
rungsmaßnahmen vor allem in den Fertigungsbereichen eingeleitet
wurde, wendet sich die Aufmerksamkeit nun verstärkt der Entwicklung
zu. Eine Steigerung von mehr als 30 Prozent wird gefordert."
Hab & Wagner (2004), S. 1
1. Einleitende Betrachtung
2
Hierfür wurde eine Vielzahl an Möglichkeiten erdacht, den Produktentwicklungspro-
zess zu strukturieren
1
. Gateway Systeme sind wahrscheinlich ihre bekanntesten
Vertreter. Sie beinhalten die Implementierung von Entscheidungspunkten innerhalb
des Projektes, um den Projektstatus zu bewerten und eventuell notwendige Änderun-
gen im Projektverlauf einzuleiten. Gateway Systemen werden erstaunliche Erfolge
nachgesagt
2
: verbessertes Teamwork, weniger Nacharbeit, erhöhte Erfolgsraten,
frühere Fehlererkennung, gelungenere Produkteinführung, kürzere Entwicklungszyk-
len. Es scheint, als könnte hiermit ein Großteil der Probleme, die mit der Produktent-
wicklung behaftet sind, wenn nicht gelöst, dann zumindest abgemildert werden.
Umso verwunderlicher ist die Tatsache, dass bis heute keine methodischen Stan-
dards für die Ausgestaltung von Gateway Systemen entwickelt wurden. Der Frage, was
erfolgreiches Gateway Management von weniger erfolgreichem unterscheidet, wurde
in der Literatur bisher nicht nachgegangen. Für viele Unternehmen zeigt es sich als
Problem, die Güte ihrer Gateway Prozesse zu bestimmen. Diese Analyse ist jedoch
Grundlage und Voraussetzung jeglicher Verbesserung. Ohne Bestimmung des
existierenden Zustands sind die Unternehmen nicht in der Lage, ihre Gateway Syste-
me weiterzuentwickeln und zu verbessern. Als Folge daraus fällt die Ausprägung des
Gateway Managements in der Praxis sehr unterschiedlich aus.
(II) Zielstellung
Vor diesem Hintergrund macht sich die vorliegende Schrift zum Ziel, ein Bewer-
tungsmodell für Gateway Systeme zu entwickeln, welches dem Wirtschaftspraktiker
der Zuliefererindustrie ermöglicht, die Güte des Qualitätscontrollings in Entwicklungs-
prozessen zu bestimmen.
Die Grundidee des Bewertungsmodells soll eine ganzheitliche Bewertung des Gate-
way Managements sein. In Anlehnung an das Excellence Model der EFQM unter-
scheidet auch das hier zu entwickelnde Modell zwischen befähigenden Faktoren des
Gateway Managements auf der einen und den Ergebnissen des Gateway Manage-
ments auf der anderen Seite. Beide Aspekte werden zur Bewertung der Reife heran-
gezogen (vgl. Kasten 1.1).
1
Cooper & Kleinschmidt. (1993), S. 26 f., Khurana & Rosenthal (1997), S. 103 ff.,
Wheelwright & Clark (1992), S. 111 ff., Zirger & Maidique (1990), S. 871 f.
2
Cooper & Kleinschmidt (1993), S. 25 f.
1. Einleitende Betrachtung
3
Kasten 1.1: Ganzheitliche Sichtweise des Bewertungsmodells
Quelle: Eigene Darstellung
(III) Vorgehensweise
Um diese Grundidee umzusetzen, werden zunächst die Bewertungskriterien des
Modells bestimmt. Anschließend wird ermittelt werden, welche Anforderungen an den
Aufbau, die Anwendbarkeit, die Aussagekraft oder die Durchführung gestellt werden
können. Mit anderen Worten wird zuerst der Inhalt des Modells gezeichnet, bevor der
strukturelle Rahmen festgelegt wird.
Hierzu wird folgende Vorgehensweise gewählt:
·
Ziel des Qualitätscontrollings in Entwicklungsprojekten ist, die Qualität des Pro-
jektes zu verbessern. Die Ergebnisseite des Bewertungsmodells kann also durch
Kriterien der Projektqualität dargestellt werden. Der Begriff der Projektqualität
entbehrt bisher jedoch einer allgemein anerkannten Definition. Kapitel 2 fasst
daher die bisherigen Befunde zur Projektqualität zusammen und grenzt ab, was
in der Zuliefererindustrie unter dem Begriff zu verstehen ist.
·
Nicht alle Instrumente des Projektcontrollings sind in der Lage, die in Kapitel 2
definierte Projektqualität zu steuern. Bevor daher die befähigenden Faktoren des
Qualitätscontrollings zusammengetragen werden können, muss der Betrach-
tungshorizont auf die relevanten Controllinginstrumente eingegrenzt werden.
Kapitel 3 stellt deswegen die Aufgaben des Projektcontrollings dar und zeigt auf,
welche Instrumente in der Lage sind, Projektqualität effizient zu steuern. Dabei
wird aufgezeigt, dass die Beobachtungen auf das Gateway Management einge-
grenzt werden können.
Ergebnisse
des
Gateway
Managements
Befähigende
Faktoren
des
Gateway
Managements
Betrachtungsgegenstand des Bewertungsmodells
1. Einleitende Betrachtung
4
·
Nachdem dargestellt wurde, dass Projektqualität durch ein effizientes Gateway
Management gesteuert werden kann, können die Befähigerkriterien des Bewer-
tungsmodells zusammen getragen werden. Diese Kriterien sind bisher in der Li-
teratur nicht systematisch erfasst worden. Kapitel 4 trägt daher die Befunde zum
Gateway Management und zur Neuproduktentwicklung zusammen. Auf diese
Weise wird ein Bild gezeichnet, welche Faktoren für ein erfolgreiches Gateway
System erfüllt sein müssen.
·
In den ersten Kapiteln der Arbeit wurde der Inhalt des Bewertungsmodells be-
stimmt. Anschließend werden die Anforderungen an die Form des Modells ermit-
telt werden. Kapitel 5 stellt vier der bekanntesten Bewertungsmodelle vor und lei-
tet aus deren Struktur und Wirkungsweise Anforderungen an ein eigenes Modell
ab.
·
Abschließend werden Form und Inhalt zusammengeführt und die in Kapitel 2
und 4 ermittelten Bewertungskriterien in ein Modell gegossen. Kapitel 6 be-
schreibt die Entwicklung des eigenen Bewertungsmodells und wie die Anforde-
rungen an das Modell in der Theorie und der Praxis erfüllt werden.
·
Kapitel 7 fasst die bisherigen Ausführungen kurz zusammen und schließt die
Arbeit mit der Überlegung ab, das Modell so zu erweitern, dass es als Grundlage
eines externen, branchenweiten Benchmarking dienen kann.
2. Projektqualität
5
2. Projektqualität
Wie im vorangegangenen Kapitel geschildert wurde, will das zu erstellende Bewer-
tungsmodell zwischen den Befähigern und den Ergebnissen des Qualitätscontrollings
unterscheiden. Die folgenden Ausführungen beschäftigen sich mit den Ergebnissen
des Qualitätscontrollings in Entwicklungsprojekten namentlich der Projektqualität.
Das Deutsche Institut für Normung definierte bereits 1987, dass ein Projekt ein
Vorhaben ist, ,,das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer
Gesamtheit gekennzeichnet ist"
1
. Dennoch haben sich Forschung und Praxis bis zum
heutigen Zeitpunkt noch zu keiner gemeinsamen Definition für Projektqualität durchrin-
gen können.
Während die Forschung zum Projektmanagement seit geraumer Zeit versucht, weite-
re Aspekte der Projektqualität zu ergründen, weigert sich die Praxis beharrlich, ihre
eigenen Definitionsansätze fortzuschreiben. In ihrer Studie befragen
Collins & Bacca-
rini
150 Mitglieder des Australian Institute of Project Management dazu, was ein
erfolgreiches Projekt ausmacht. Sie ermitteln, dass 45% der Befragten Projekterfolg
ausschließlich im Sinne der Einhaltung von Zeit-, Kosten- und Spezifikationsvorgaben
sehen. Ein Anteil von 11% sieht ein Projekt dann als erfolgreich an, wenn die Bedürf-
nisse des Kunden befriedigt wurden. Immerhin 42% der Befragten sind der Meinung,
Projekterfolg setze sich aus diesen vier Aspekten gleichermaßen zusammen
2
.
Jedoch auch die Theorie zeigt sich alles andere als einheitlich. Kasten 2.1 gibt einen
Überblick über die möglichen Sichtweisen auf die Projektqualität.
Kasten 2.1: Definitionen von Projektqualität
1
NORM DIN 69901 (1987), S. 1
2
Collins & Baccarini (2004), S. 214
Projektqualität als Vermeidung von Nacharbeit
Cooper (1993), S. 18
Project quality is ,,the proportion of work being done which does not require
rework."
Tukel & Rom (2000), S. 393
"Project quality means meeting customer's needs fully for the end product,
reducing the reworking of non-conforming tasks, keeping customers informed of
the progress of the project, and changing the course of work to meet the cus-
tomer's emerging requirements."
2. Projektqualität
6
Alle Hervorhebungen durch den Verfasser.
Diese semantische Vielfalt verdeutlicht die Notwendigkeit, sich eingehender mit dem
Begriff der Projektqualität zu befassen. Bevor daher festgelegt werden kann, was diese
Schrift unter Projektqualität versteht, müssen die verschiedenen Ansätze der Begriffs-
definition geordnet werden.
Hierzu werden im Folgenden die unterschiedlichen Qualitätsbegriffe vorgestellt.
Anschließend werden diejenigen Aspekte ermittelt, die Projektqualität in der Zulieferer-
industrie am besten beschreiben. Diese Aspekte werden dann als Teilkriterien in die
Ergebnisseite des Bewertungsmodells einfließen.
Projektqualität als Befriedigung von Bedürfnissen
Project Management Institute (1996), S. 83
Project quality is the satisfaction of "the needs for which it [the project] was
undertaken."
Projektqualität als Definitionssache des Kunden
Bryde (2003), S. 230
,,The customer's [...] definition of what is quality in a project environment will
be based upon attributes linked to quality of the management process [...] as
well as attributes linked to the quality of the end product delivered by the
project."
McConnell (2002), S. 7
,,... there isn't one best definition of project quality for all projects; the best
definition depends on the project's consumers and those consumers' specific
project requirements."
Projektqualität als Erfüllung von Anforderungen
Kotnour (2000), S. 393
"Quality for a project organization is defined as meeting the customer's
requirements within the project's cost, schedule, and technical performance
requirements."
2. Projektqualität
7
2.1. Überblick über die Qualitätsbegriffe
Das Deutsche Institut für Normung definiert Qualität allgemein als ,,Grad, in dem ein
Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt"
1
. Bezogen auf das Projekt in diesem
Fall also der Satz inhärenter Merkmale ließe sich konstatieren, dass Projektqualität
der Grad ist, in dem die Anforderungen an das Projekt erfüllt werden.
Dieser äußerst generische Ansatz hinterlässt jedoch für die praktische Nutzung die
Ungewissheit, wie sich die Projektqualität messen oder steuern lässt. Was genau sind
die Faktoren von Projektqualität? Was macht ein ,,Qualitätsprojekt" aus?
Um diese Frage beantworten zu können, gilt es zum einen zu klären, wer die Anfor-
derungen an das Projekt stellt. Im Folgenden sollen Personen, die dieser Beschreibung
entsprechen, als Anforderungssubjekte bezeichnet werden. Und zum anderen muss
der Frage nachgegangen werden, worauf sich die Anforderungen beziehen. Diese
Bezugsobjekte sollen als Anforderungsobjekte definiert werden.
Die Vielfalt an vorhandenen Definitionen für Projektqualität lässt bereits erahnen,
dass die Frage nach Anforderungssubjekten und Anforderungsobjekten äußerst
unterschiedlich beantwortet wird. Dennoch können die Qualitätsdefinition grob struktu-
riert werden. Dadurch lassen sich drei Gruppen von unterschiedlichen Qualitätsauffas-
sungen darstellen:
·
Der enge Qualitätsbegriff, der Anforderungen nur auf die technischen Spezifika-
tionen des Projektproduktes bezieht,
·
der erweiterte Qualitätsbegriff, der Anforderungen auf Spezifikationskonformi-
tät, Zeit- und Budgeteinhaltung der Projektergebnisse bezieht und
·
der umfassende Qualitätsbegriff, der interne und externe Interessenvertreter in
die Definition aufnimmt und Anforderungen jeglicher Art auf das Projektmanage-
mentsystem, die Projektprozesse oder die Projektergebnisse bezieht.
1
NORM DIN EN ISO 9000:2005 (2005), S. 18
2. Projektqualität
8
2.1.1. Enger Qualitätsbegriff
(I) Anforderungssubjekt des engen Qualitätsbegriffs
Die Frage, wer Anforderungen an das Projekt stellt, wird durch den engen Qualitäts-
begriff hauptsächlich unternehmensintern beantwortet. Anforderungen an das Projekt
werden durch das Unternehmen artikuliert.
Zweifelsohne versucht jedes Unternehmen die Bedürfnisse der Kunden durch Markt-
studien und Kundenbefragungen zu ermitteln, um so ,,kundengerechte" Anforderungen
an das Projekt stellen zu können. Indirekt ist der Kunde folglich durchaus an der
Definition der Projektqualität beteiligt. Eine explizite Beurteilung des Projektes durch
den Kunden oder gar eine abschließende Analyse nach dem Projektende durch andere
Beteiligte findet allerdings nicht statt.
(II) Anforderungsobjekt des engen Qualitätsbegriffs
Der enge Qualitätsbegriff bezieht die Anforderungen ausschließlich auf das Endpro-
dukt des Projektes
1
. Technische Spezifikationen oder der so genannte ,,fit for
purpose"
2
stehen dabei im Mittelpunkt. Entweder das Produkt funktioniert, oder nicht.
Eine Definition im engeren Sinne könnte also lauten:
2.1.2. Erweiterter Qualitätsbegriff
(I) Anforderungssubjekt des erweiterten Qualitätsbegriffs
Erst in den achtziger Jahren wurde die Perspektive erweitert. Der Kunde wurde
stärker in die Betrachtung einbezogen und weitere Anforderungen, die der Kunde an
das Projekt haben könnte, wurden abgeleitet. Eine direkte Messung der Kundenzufrie-
1
Tukel & Rom (2001), S. 400
2
Bryde (1997), S. 233
Projektqualität ist der Grad, in dem das Projektprodukt seine Spezifikationsan-
forderungen erfüllt.
2. Projektqualität
9
denheit fand allerdings nicht statt. Die Beurteilung, ob das Projekt die an es gestellten
Anforderungen erfüllt hat, wurde immer noch durch das Unternehmen durchgeführt.
(II) Anforderungsobjekt des erweiterten Qualitätsbegriffs
Projektqualität ist im erweiterten Qualitätsbegriff nicht nur davon abhängig, ob das
Endprodukt für seinen Gebrauch geeignet ist, sondern auch, ob das Projekt zur
vereinbarten Zeit und innerhalb des planmäßigen Budgets abgeschlossen werden
kann
1
. Die Anforderungen beziehen sich also nicht mehr nur auf die Eigenschaften des
endgültigen Produkts, sondern auf die Eigenschaften der Projektergebnisse im
weiteren Sinne. Ein erweiterter Qualitätsbegriff könnte dementsprechend wie folgt
definiert werden:
Dieses so genannte magische Dreieck aus Zeit, Budget und Produktspezifikation
bestimmt bis heute nicht nur die Qualitäts- und Erfolgsmessung von Projekten, sondern
vielmehr auch die Ausrichtung des gesamten Projektmanagements.
Atkinson
stellt Definitionen für das Projektmanagement zusammen, um zu zeigen,
dass die Disziplin hauptsächlich durch den Dreiklang von Zeit, Budget und Produktei-
genschaften getrieben wird
2
. Ausgehend von diesen Definitionen stellt er die Behaup-
tung auf, dass Projekte in vielen Fällen deswegen missglücken, weil sich das Projekt-
management zu stark auf das magische Dreieck konzentriert. Andere Faktoren werden
vernachlässigt, obwohl davon auszugehen ist, dass Projektqualität nicht ausschließlich
durch diese drei Aspekte beeinflusst wird.
Atkinson
plädiert daher dafür, das magische
Dreieck zu öffnen und den Kriterienkatalog der Projektqualität auszuweiten.
2.1.3. Umfassender Qualitätsbegriff
Die Forschung in den achtziger und neunziger Jahren drängte auf eine Neudefinie-
rung der einfachen Dreiecksformel. Sie kam zu dem Schluss, dass Projektqualität
1
Orwig & Brennan (2000), S. 354
2
Atkinson (1999), S. 337 f.
Projektqualität ist der Grad, in dem das Projektergebnis Anforderungen bezüg-
lich Zeit, Kosten und Spezifikationen erfüllt.
2. Projektqualität
10
multidimensional ist und von unterschiedlichen Personen zu unterschiedlichen Zeit-
punkten auf unterschiedliche Weise erfasst wird
1
. Zum einen wurde dadurch der Kreis
der Interessenvertreter erweitert. Zum anderen wurden die Anforderungen an das
Projekt nicht ausschließlich auf das Ergebnis bezogen.
(I) Anforderungssubjekt des umfassenden Qualitätsbegriffs
Anforderungen an ein Projekt können auch darin bestehen, Erfahrungen in einer
neuen Technologie zu sammeln oder ein Netzwerk in einer neuen Industrie aufzubau-
en. Ein Projekt, das in den Maßstäben von Zeit, Geld und Spezifikation gescheitert ist,
kann demzufolge sehr wohl als erfolgreich angesehen werden, wenn das erklärte Ziel
zum Beispiel die Sicherung zukünftiger Erlöse war. Es ist folglich auch möglich, dass
das Unternehmen Ziele verfolgt, die nicht mit dem direkten Markterfolg übereinstimmen
müssen. Strategische Ziele der Geschäftsleitung, Möglichkeiten der Erschließung einer
neuen Technologie, Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter oder der Aufbau von
externen Partnerschaften können genauso wichtig sein wie die Befriedigung von
Kundenbedürfnissen durch ein erfolgreiches Produkt. Der umfassende Qualitätsbegriff
will deswegen darauf aufmerksam machen, dass die Anforderungen vielseitig sein
können und stark davon abhängen, von wem sie gestellt werden.
In diesem Sinne gehen
Ashley et al.
der Frage weiterer Interessenvertreter nach. Sie
zeigen in ihrer Interviewstudie der Bauindustrie Faktoren der Projektqualität auf, die
über das magische Dreieck hinausgehen
2
. Dabei finden sie heraus, dass erfolgreiche
Projekte vor allem in den folgenden Punkten überdurchschnittliche Ergebnisse gezeigt
haben:
·
Kosteneinhaltung
·
Termineinhaltung
·
Einhaltung von Spezifikationen
·
Kunden- oder Benutzerzufriedenheit
·
Zufriedenheit des Projektmanagers und -teams
·
Zufriedenheit der Unternehmensleitung
1
vgl. Parasuraman & Zeren (1983), S. 26, Shenhar et al. (2002), S. 111 ff.,
Griffin & Page (1996), S.478,
Pinto & Prescott (1988), S. 11
2
Ashley et al. (1987), S. 69 ff.
2. Projektqualität
11
Man erkennt, dass neben den bereits bekannten Faktoren Zeit, Budget und Spezifi-
kationen die Zufriedenheit wichtiger Interessenvertreter sei es unternehmensintern
oder extern eine kritische Messgröße für die Qualität von Projekten ist.
Zur selben Zeit konzentrierte sich die Forschung auf die Frage, welche der gefunde-
nen Dimensionen den größten Einfluss auf die Projektqualität hat. So analysiert
Nicholas
wissenschaftliche Studien der vorangegangenen zwanzig Jahre und schluss-
folgert, dass erfolgreiche Projekte zwar überdurchschnittliche Ergebnisse in den
bekannten Dimensionen Budget, Zeitplan und Einhaltung von Spezifikationen aufwei-
sen. Wichtigstes Unterscheidungsmerkmal gegenüber den weniger erfolgreichen
Projekten ist jedoch die Zufriedenheit der Schlüsselprojektteilnehmer
1
. Die Gewich-
tung dessen, was Projektqualität letztlich ausmacht, verschiebt sich folglich weg vom
magischen Dreieck hin zu einer Befriedigung der beteiligten Interessenvertreter.
Inzwischen wird diese Sichtweise auch durch die Normen des Projektmanagements
angenommen. Die
International Standard Organisation
(ISO) beschreibt in ihren
,,Guidelines for Quality Management in Projects" den Kundenfokus als einen von acht
Managementprinzipen für Projektqualität
2
. Da das Unternehmen von seinen Kunden
abhängig sei, solle es gegenwärtige und zukünftige Kundenbedürfnisse verstehen, die
Kundenanforderungen erfüllen und Erwartungen übertreffen.
Aktuelle Studien unterstützen diese Auffassung. So stellen
Tukel & Rom
den Kunden
in den Mittelpunkt der Definition indem sie sagen, Projektqualität bedeute, die Kun-
denwünsche bezüglich des Endproduktes vollständig zu befriedigen
3
.
Die ISO geht aber noch einen Schritt weiter und beschreibt, dass für den Erfolg des
Projektes nicht nur die Befriedigung des Kunden, sondern auch die Berücksichtigung
,,andere Interessenvertreter" notwendig ist. Andere Interessenvertreter können der
Verbraucher, der Projekteigner, eventuelle Partner, Geldgeber, Lieferanten, die
Gesellschaft oder internes Personal sein
4
.
Der Kreis derer, die ein Interesse an das Projekt anmelden können, ist damit umfas-
send definiert worden. Grundsätzlich unterscheidet sich das Projekt in diesem Punkt
nicht mehr vom Unternehmen. An beide legt die ISO die Messlatte des Total Quality
Managements an.
1
Nicholas (1989), S. 24
2
NORM ISO 10006:2003 (2003), S. 5
3
Tukel & Rom (2001), S. 402
4
NORM ISO 10006:2003 (2003), S. 2
2. Projektqualität
12
(II) Anforderungsobjekt des umfassenden Qualitätsbegriffs
Die Frage nach dem Anforderungsobjekt wird durch den umfassenden Qualitätsbeg-
riff sehr viel eingehender als zuvor beantwortet. Bisher wurden Anforderungen stets auf
die Projektergebnisse bezogen. Das Projekt besteht jedoch aus mehr als nur dem
Endergebnis. Gerade in der Zuliefererindustrie besteht zwischen Lieferant und Kunde
ein enges Verhältnis während des Entwicklungsprozesses. Der Kunde wird daher
neben dem Produkt auch die dahinter liegenden Prozesse und die Zusammenarbeit in
seine Bewertung des Projektes einfließen lassen. Ebenso werden die Teammitglieder,
aber auch andere Mitarbeiter des Unternehmens, die Prozesse und das Manage-
mentsystem des Projektes bewerten wollen. Vielmehr werden die zugrunde liegenden
Prozesse und Systeme für diese Interessenvertreter weitaus wichtiger sein als das
eigentliche Projektergebnis.
Die Definition des Interessenvertreters, was Projektqualität ist, wird demnach glei-
chermaßen von den Eigenschaften des Projektergebnisses abhängig sein wie von den
Eigenschaften des Projektmanagements
1
.
In diesem Sinne wurde in Teilen der Literatur Projektqualität mit Hilfe von Selbstbe-
wertungsmodellen erfasst, die ursprünglich für die Bewertung von Unternehmensquali-
tät erstellt worden sind und weit über die ausschließliche Ergebnisbewertung hinaus-
gehen.
Kumar & Wolf
entwerfen zum Beispiel eine Checkliste zur Bewertung der
Projektqualität auf Grundlage des Malcom Baldrige National Quality Award
2
.
Bryde
entwickelt das Modell methodisch weiter, konzentriert sich aber auf die Qualität des
Managements die Projektprozesse und ergebnisse werden also zunächst außer
Acht gelassen.
Bryde
lehnt seinen Entwurf an das Bewertungsmodell der European
Foundation for Quality Management (EFQM) an (vgl. Kapitel 5.1.2)
3
. Er übernimmt die
Befähigerelemente des ursprünglichen EFQM-Modells und passt sie dem Projektma-
nagement an. Aus dem ursprünglichen ,,leadership" wird so zum Beispiel das Bewer-
tungskriterium ,,PM leadership". Schließlich werden die Ergebniselemente von ihm zu
Schlüsselindikatoren der Projektmanagementleistung zusammengefasst (vgl. Kasten
2.2). Hierdurch wurden die vorangegangenen Studien zur Projektqualität schlüssig um
den Aspekt der Projektmanagementqualität erweitert.
1
Bryde (2003), S. 230, NORM ISO 10006:2003 (2003), S. V
2
Kumar & Wolf (1992), S. I.5.1
3
Bryde (2003), S. 229 ff.
2. Projektqualität
13
Kasten 2.2: Bewertungsmodell für Projektmanagementqualität
Quelle:
Bryde
(2003)
Aus
Brydes
Modell kann abgeleitet werden, dass sich Anforderungen an das Projekt
sowohl auf das Projektsystem (also Führung, Mitarbeiter, Strategie und Partnerschaf-
ten), die Projektprozesse, als auch auf die Projektergebnisse beziehen können.
Implizit lag diese Annahme auch schon dem magischen Dreieck zugrunde, indem es
behauptet, dass ein Projekt, welches ein spezifikationskonformes Produkt in der
geforderten Zeit und dem geplanten Budget abliefern könne, auch gleichzeitig über
,,ausreichend" gute Projektprozesse verfügen müsse
1
. Diese Sichtweise steht jedoch
dem Qualitätsgedanken der kontinuierlichen Verbesserung antithetisch gegenüber und
gilt deshalb als überholt. Der Glaube an ausreichend gute Prozesse kann das Wissen
über exzellente Prozesse nicht ersetzen. Es herrscht Einigkeit in der Forschung und
unter den Institutionen des Projektmanagements, dass stetige Verbesserung nur dann
zu erreichen ist, wenn neben der Qualität des Produktes auch die Qualität der Prozes-
se und des Systems in die Betrachtung einbezogen wird
2
. Das Projekt wird folglich als
ein ,,Mini-Unternehmen"
3
betrachtet. Zusammenfassend lässt sich der umfassende
Qualitätsbegriff also folgendermaßen darstellen:
1
Orwig & Brennan (2000), S. 355
2
vgl. Project Management Institute (1996), S. 83, NORM ISO 10006:2003 (2003), S. V,
Bryde (1997), S. 233
3
Stewart (2001), S. 38
Enablers Results
Project Life
Cycle
Management
Process
PM Staff
PM Policy &
Strategy
Project
Management
(PM)
Leadership
PM
Key Performance
Indicators
(KPIs)
Projektqualität ist der Grad, in dem das Projekt Anforderungen, die von unter-
nehmensinternen und -externen Interessenvertretern gestellt werden können,
erfüllt. Die Anforderungen können sich auf das Projektmanagementsystem, auf
die Projektprozesse und die Projektergebnisse beziehen.
PM Partnerships
& Resources
2. Projektqualität
14
2.1.4. Der umfassende Qualitätsbegriff und das EFQM Modell
Bryde
hat bereits damit begonnen, den Begriff der Projektqualität durch das EFQM-
Modell darzustellen. Allerdings betrachtet er nur die Ergebnisse des Managements. Die
Qualität des eigentlichen Produktes wird ausgeblendet. Es ist aber nicht davon
auszugehen, dass die Qualität des Produktes vernachlässigt werden kann
1
. Im
Folgenden soll daher das Modell von
Bryde
um den Aspekt des Projektprodukts
erweitert und auf das ursprüngliche EFQM-Modell zurückgeführt werden (vgl. Kasten
2.3). Durch diese Projizierung auf das EFQM-Modell können die Teilaspekte der
Projektqualität stärker beleuchtet werden. Die drei Qualitätsdimensionen können so
detaillierter beschrieben werden.
Kasten 2.3: Bewertungsmodell für Projektqualität
Quelle: In Anlehnung an
European Foundation for Quality Management
(2003), S. 5
Wird die Sichtweise der EFQM angenommen, lassen sich für jedes der neun Bewer-
tungskriterien spezifische Anforderungen aufstellen:
(I) Anforderungen bezüglich des Projektmanagementsystems
·
Führung: Projektqualität im Sinne der Führung zeichnet sich dadurch aus, dass
die oberste Leitung die Bedeutung von Projekten erkannt hat. Sie entwickelt Grund-
lagen, Richtlinien und Strukturen des Projektmanagements, die der steigenden
Wichtigkeit von Projekten gerecht werden. Die Organisation und der Aufbau des
1
Collins & Baccarini (2004), S. 212
Befähiger Ergebnisse
Führung
Politik &
Strategie
Mitarbeiter
Partner-
schaften
Prozesse
mitarbeiter-
bezogene
Ergebnisse
kundenbezg.
Ergebnisse
unternehmens-
bezogene
Ergebnisse
Schlüssel-
ergebnisse
Projekt-
managementsystem
Projekt-
prozesse
Projekt-
ergebnisse
2. Projektqualität
15
Unternehmens sollten die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projektes fördern und nicht
vermindern. Das Kriterium ,,Führung" fordert außerdem, dass eine Projektkultur
ermöglicht und gefördert wird, die einen offenen und ehrlichen Umgang miteinan-
der unterstützt
1
. Ähnlich wird dies auch von der ISO gesehen. Sie beschreibt, dass
die oberste Leitung des Unternehmens und die Projektorganisation eine Kultur der
Qualität bewirken sollten, welche die Mitarbeiter motiviert und befähigt
2
.
·
Politik & Strategie: Projektqualität ist auch dadurch gekennzeichnet, dass die
operative Projektebene mit der strategischen Unternehmensebene verbunden ist
(z.B. durch eine Balanced Scorecard). Projektziele müssen konform mit der Vision
und der Strategie des Unternehmens sein.
·
Mitarbeiter: Das systematische Managen von personellen Ressourcen ist Teil der
Projektqualität. Die Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens sind das We-
sentliche einer jeden Organisation. Erst ihre vollständige Einbindung befähigt sie,
ihre Begabungen zum Wohle der Organisation zu gebrauchen
3
. Das Kriterium Pro-
jektmitarbeiter bezieht sich daher auf das Planen und Managen der personellen
Ressourcen. Hierbei geht es in einer kurzfristigen Perspektive um die professio-
nelle Besetzung der Projekte mit kompetentem Personal und in einer langfristigen
Perspektive um die Entwicklung von kompetentem Personal durch Schulungen,
Karrierepfade, Anreiz- und Belohnungssysteme oder Weiterbildungsmöglichkeiten.
·
Partnerschaften: Zur Projektqualität gehört, dass externe Partner frühzeitig und
systematisch in das Projekt einbezogen werden. Nach dem Kunden ist der Liefe-
rant einer der wichtigsten externen Interessenvertreter. Das Unternehmen und der
Lieferant sind voneinander abhängig
4
.
An vielen Stellen in der Literatur ist beschrieben, dass eine rechtzeitige und profes-
sionelle Einbindung des Lieferanten in den Entwicklungsprozess die Wahrschein-
lichkeit eines Projekterfolges erhöht
5
. Daher drängt das Kriterium ,,Partnerschaften"
darauf, eine konsistente Strategie für die Zusammenarbeit mit den Lieferanten zu
erarbeiten.
1
Bryde (2003), S. 233
2
NORM ISO 10006:2003 (2003), S. 7
3
ebenda
4
ebenda, S. 9
5
vgl. Petersen et al. (2003), S. 284, Mikkola & Skjoett-Larsen (2003), S. 31 ff.,
Dowlatshahi (1999), S. 4119 ff.
2. Projektqualität
16
(II) Anforderungen bezüglich der Projektprozesse
Auf der Suche nach Verbesserungspotentialen weitet die Forschung zum Projektma-
nagement die konzeptionelle Grundlage des Projektlebenszyklus stetig aus
1
. Man
kann eine stärkere Gewichtung zum einen auf so genannte ,,upstream" Aktivitäten und
zum anderen auf ,,downstream" Aktivitäten feststellen
2
. Zu den Projektprozessen
gehören dementsprechend nicht nur die ,,klassischen" Projektaktivitäten wie Risikoma-
nagement, Zeit- und Budgetplanung, Änderungsmanagement oder Vertragsmanage-
ment, sondern eben auch die Erfassung der Kundenanforderungen und erwartungen,
so wie die Überprüfung der Kundenwahrnehmung. Das Kriterium Prozesse hinterfragt
in diesem Sinne, ob sämtliche Aktivitäten des Projektlebenszyklus systematisch
gestaltet, gemanagt, verbessert und auf den Kunden hin ausgerichtet werden.
(III) Anforderungen bezüglich der Projektergebnisse
·
Kundenbezogene Ergebnisse: Kundenbezogene Ergebnisse sind zu einem
großen Teil produkt- bzw. dienstleistungsbezogen. Darunter fallen Aspekte der
Produktqualität, der Zuverlässigkeit, der Termintreue, der Reibungslosigkeit der
Projektübergabe und der Innovationsfähigkeit. Genauso bewertet der Kunde aber
auch das Image des Projektes indem er die Erreichbarkeit, die Flexibilität und die
Reaktionsfähigkeit beurteilt. Schließlich setzt sich die Kundenwahrnehmung auch
aus Aspekten der Kundendienstleistung zusammen (z.B. Reaktionszeit, Behand-
lung von Beschwerden, Unterstützung und Fähigkeit der Mitarbeiter).
·
Mitarbeiterbezogene Ergebnisse: Ein Projekt zeichnet sich auch dadurch aus,
dass es in der Lage ist, die Mitarbeiter zu motivieren und zufrieden zu stellen.
Dies kann durch die Möglichkeit der persönlichen Entwicklung, der Karriereentwick-
lung, der monetären oder intrinsischen Belohnung geschehen.
·
Unternehmensbezogene Ergebnisse: Das ursprünglichen EFQM-Model bezieht
in die Unternehmensbewertung die gesamte Gesellschaft ein. Allerdings sind nur
die wenigsten Projekten von derartiger Größe und Einflussnahme, dass sie eine
Wirkung in der Wahrnehmung der gesamten Gesellschaft hinterlassen würden. Die
überragende Mehrheit der Projekte bleibt von der Gesellschaft weitgehend unbe-
merkt.
1
vgl. Pinto & Prescott (1988), S. 5 ff., Jiang & Heiser (2004), S. 10 ff.,
Kloppernburg & Petrick (1999), S. 8 ff.
2
Bryde (2003), S. 241
2. Projektqualität
17
Unter Gesellschaft versteht das EFQM-Model allerdings die Umgebung des
Unternehmens. Die direkte Umgebung des Projektes ist jedoch nicht die Gesell-
schaft, sondern vielmehr die Organisation, in der es agiert. Gesellschaftsbezogene
Ergebnisse können in diesem Sinne als unternehmensbezogene Ergebnisse über-
tragen werden. Hierunter fallen die Verbesserung der Fähigkeiten der Organisation
durch das Projekt, das Wachstum der Organisation, die Ermöglichung von weiteren
Projekten oder der Beitrag zur kontinuierlichen Verbesserung. Ein sehr wichtiges
unternehmensbezogenes Ergebnis ist außerdem die Veränderungen, die das Pro-
jekt in anderen Unternehmensbereichen erzwingt (z.B. veränderte Herstellprozesse
in der Produktion, erweiterter Kundenkreis im Vertrieb, etc.).
·
Schlüsselergebnisse: Schlüsselergebnisse sind Kennzahlen, die durch die
Organisation als besonders bedeutsam festgelegt werden und zum großen Teil
durch finanzielle Aspekte bestimmt sind. Hierunter fallen Kennzahlen wie die
Budgeteinhaltung, Net Present Value, Earned Value, Payback Period, Return on
Investment, Return on Assets oder Internal Rate of Return
1
. Es können aber auch
die Einhaltung von Prozessvorgaben oder der Grad der Prozessinnovation darunter
verstanden werden
2
.
Die Liste der Qualitätsmerkmale eines Projekts ließe sich noch vertiefen. Bereits jetzt
wird jedoch deutlich, dass das EFQM-Modell eine nützliche Grundlage darstellt, um
umfassende Projektqualität besser zu verstehen und zu erfassen. Die Darstellung
durch das EFQM-Modell bietet die Möglichkeit, die spezifischen Anforderungen in den
drei Dimensionen der Projektqualität besser abzuleiten.
Mit der Projizierung der Projektqualität auf das EFQM-Modell wird allerdings eine
Maximalforderung an das Projekt gestellt. Üblicherweise wird ein Projekt jedoch weder
alle diese Anforderungen erfüllen können, noch müssen. Vielmehr gestaltet sich die
Liste der Anforderungen für jedes Projekt spezifisch. Die Anlehnung an das EFQM-
Modell soll daher keiner rigiden Vorgabe gleichkommen, welche Anforderungen explizit
an das Projekt zu stellen sind. Vielmehr kann die Aufteilung in die fünf Befähiger- und
vier Ergebniselemente eine Hilfe dafür sein, die Kriterien der Projektqualität besser zu
verstehen und zu erkennen. Je nach Projekt können die einzelnen Elemente unter-
schiedlich stark gewichtet werden. So können die Qualitätsanforderungen bezüglich
der Unternehmenspartnerschaften für einige Projekte von nur geringer Bedeutung,
vielleicht sogar nicht existent sein. Andere Projekte hingegen werden stark von
1
Stewart (2001), S. 45
2
Bryde (2003), S. 254
2. Projektqualität
18
externen Partnerschaften abhängig sein und vielleicht unternehmensbezogenen
Ergebnissen weniger Aufmerksamkeit schenken.
Der folgende Abschnitt wird daher diejenigen Elemente der Projektqualität herausar-
beiten, die in Entwicklungsprojekten der Zuliefererindustrie relevant sind. Das auf
Projektqualität bezogene EFQM-Modell wird so den Bedürfnissen der Zuliefererindust-
rie angepasst. Dadurch wird gezeigt, wie Projektqualität im Sinne dieser Schrift zu
verstehen ist.
2.2. Projektqualität im Sinne dieser Schrift
Nicht alle der vorher genannten Aspekte sind vor dem Hintergrund der Zuliefererin-
dustrie von Bedeutung. Vielmehr ist eine starke Gewichtung zugunsten der Projekter-
gebniskriterien zu beobachten.
Im Folgenden sollen daher nur diejenigen Teilkriterien herausgearbeitet werden, die
Projektqualität in Entwicklungsprozessen der Zuliefererindustrie zutreffend beschrei-
ben.
2.2.1. Projektmanagementsystemqualität
(I) Führung
Ein Großteil der Unternehmen in der Automobilindustrie ist funktional organisiert. Zu
einem nicht unerheblichen Maße resultiert diese starke Dominanz der Fachfunktionen
in Abteilungsegoismen und ,,Fürstentümer"
1
, wodurch eine effektive Steuerung der
Aktivitäten im Produktentwicklungsprozess behindert wird. Es entsteht ein Mangel an
Zusammenarbeit, der dafür sorgt, dass die Zwischenergebnisse der eigenen Abteilun-
gen nur ,,über die Abteilungsmauer" zur nächsten Abteilungen geworfen werden.
Dieser so genannte ,,over-the-wall" Ansatz behindert echte und förderliche Zusammen-
arbeit.
Kommunikation und Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen sind daher ein
wichtiges Kriterium für die Qualität des Projektes
2
. Die Mitglieder der beteiligten
1
Hab & Wagner (2004), S. 4
2
Spath et al. (2000), S. 45, Haller & Schiller (2000), S. 33 ff.
2. Projektqualität
19
Abteilungen müssen regelmäßig und frühzeitig im Projektverlauf zusammenkommen,
um einen offenen und ehrlichen Umgang miteinander zu ermöglichen. Diese funktions-
übergreifende Zusammenarbeit fördert das Lernen und die Kreativität und führt so zu
erhöhtem Kundennutzen und einem höherem Zielerreichungsgrad
1
.
(II) Partnerschaften
Es wurde bereits beschrieben, wie wichtig die frühzeitige Einbindung der externen
Partner für das Gelingen des Entwicklungsprojektes ist. Dieses Teilkriterium besitzt
gerade in Zuliefererindustrie Relevanz. So bestätigen
Sánchez & Pérez Pérez
auf der
einen Seite die Wichtigkeit der Einbindung von Partnern in der Automobilindustrie
2
. Auf
der anderen Seite beschreiben
Hab & Wagner
, dass externe Partner immer noch zu
spät in den Entwicklungsprozess involviert werden
3
. Partner werden nicht frühzeitig
genug ausgewählt und Schnittstellen, Zuständigkeiten und Rollen nicht rechtzeitig
definiert.
2.2.2. Projektprozessqualität
(I) Qualität der Arbeitsergebnisse
Ein häufig genanntes Problem der Zuliefererindustrie ist die mangelnde Qualität der
Arbeitsergebnisse.
1
Sánchez & Pérez Pérez (2003), S. 60
2
ebenda, S. 62 f.
3
vgl. Hab & Wagner (2004), S. 5, Snyder (2002), S. 24
Teilkriterium 1.b:
Externe Partner werden rechtzeitig in den Entwicklungsprozess eingebunden.
Teilkriterium 1.a:
Die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen im Entwicklungsprozess
ist zielführend.
2. Projektqualität
20
Indikator für die Qualität der Projektprozesse ist der Wert der Änderungsrate, die
Ausdruck in der Anzahl der Bauabweichungen oder der Änderungen des Designs nach
Design-Freeze findet.
Gemäß einer Studie unter der Beteiligung der Universität St. Gallen weisen alle
befragten Unternehmen der Automobilbranche produkt- und/oder prozessseitigen
Änderungsbedarf während der Produktionsphase auf. Nur die Wenigsten können die
geplanten Änderungsstopps konsequent einhalten
1
. Ähnlich beschreiben
Hab &
Wagner
geschönte Meilensteinfreigaben und unbefriedigende Änderungsprozeduren
2
,
welche die Folge von mangelhaften Zwischenergebnissen sind.
Vor diesem Hintergrund wird die Qualität der Arbeitsergebnisse als ein wichtiger
Faktor für erfolgreiche Produktentwicklung angesehen
3
.
(II) Termintreue
Es ist unbestritten, dass die Automobilindustrie mit immer kürzeren Entwicklungszyk-
len konfrontiert wird
4
. Straffere Produktentwicklungsprozesse werden daher zum
strategischen Wettbewerbsvorteil
5
.
Dennoch können viele Projekte in der Automobilindustrie die Zeitvorgaben nicht
einhalten. In einer Studie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisati-
on geben 50% der Unternehmen der Automobilindustrie an, die geplanten Entwick-
lungszeiten in 75% oder weniger der Projekte einhalten zu können
6
.
Eine verlängerte Projektgesamtdauer kündigt sich meist bereits dadurch an, dass die
projektinternen Zeitvorgaben nicht eingehalten und Meilensteine ,,überrannt" werden.
Teilkriterium der Projektprozessqualität ist daher auch die interne Termintreue.
1
vgl. Schuh et al. (2005), S. 408
2
vgl. Hab & Wagner (2004), S. 3
3
Cooper (1996), S. 475
4
vgl. Müller & Reindl (1999), S. 135, Wißler (2000), S. 69, Heiler & Wißler (1999), S. 26
5
Cooper & Kleinschmidt (1994), S. 396
6
vgl. Hab & Wagner (2004), S. 2
Teilkriterium 2.b:
Die projektinternen Terminvorgaben werden eingehalten.
Teilkriterium 2.a:
Die Qualität der Arbeitsergebnisse entspricht den Zielvorgaben.
2. Projektqualität
21
2.2.3. Projektergebnisqualität
(I) Schlüsselergebnisse
Die Reduzierung der Entwicklungskosten ist eine kritische Anforderung in der Fahr-
zeugentwicklung
1
. Zwei Drittel der befragten Unternehmen in der bereits erwähnten
Fraunhofer-Studie können die geplanten Entwicklungskosten jedoch nur in 75% oder
weniger der durchgeführten Projekte einhalten
2
.
Kritisches Element jeden Projekts in der Automobilindustrie ist daher die Einhaltung
des geplanten Kostenverlaufs.
(II) Unternehmensbezogene Ergebnisse
Unter dem Stichwort ,,Anlaufmanagement" diskutieren Forschung und Praxis der-
zeit, inwieweit anfängliche Qualitätsmängel bis in die Produktion getragen werden, wo
sie erhebliche Anlaufschwierigkeiten und Kosten verursachen. So verfehlen 47% der
Produktionsanläufe ihre wirtschaftlichen und technischen Ziele. Hinzu kommen weitere
20%, die zwar technisch, nicht aber wirtschaftlich erfolgreich waren
3
.
Eine wichtige Anforderung an Projekte in der Automobilindustrie ist deswegen eine
hohe Anlaufreife
4
. Ein geeignetes unternehmensbezogenes Teilkriterium hierfür sind
die Fehlleistungskosten der Produktion bei Serienanlauf. Sie geben einen Hinweis
darauf, wie viele unerwartete Schwierigkeiten mit der Produktion des neuen Produktes
einhergehen.
1
Müller & Reindl (1999), S. 135
2
vgl. Hab & Wagner (2004), S. 2
3
Schuh et al. (2005), S. 405
4
Müller & Reindl (1999), S. 135
Teilkriterium 3.b:
Die Fehlleistungskosten der Produktion bei Serienanlauf erfüllen die Zielvor-
gaben.
Teilkriterium 3.a:
Die Kostenentwicklung während des Projektverlaufs erfüllt die Zielvorgaben.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2006
- ISBN (eBook)
- 9783836641531
- DOI
- 10.3239/9783836641531
- Dateigröße
- 1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Technische Universität Berlin – 14 Werkzeugmaschinen, Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb
- Erscheinungsdatum
- 2010 (Januar)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- quality gate stage produktentwicklung qualitätsmanagement projektcontrolling
