Das V-Modell XT 1.2.1 im Umfeld der Qualitätssicherung nach ISO 9001:2000
©2008
Masterarbeit
61 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Bedeutung von IT-Entwicklungsprojekten hat in den vergangenen Jahren stetig zugenommen, ebenso wie der Umfang und damit auch die Komplexität solcher Projekte. Dieser Trend wird sich auch in den folgenden Jahren weiter fortsetzen und verstärken. Darüber hinaus gewinnt die Entwicklung integrierter, also in Hardware eingebetteter Software-Systeme, wie beispielsweise für Mobiltelefone, KFZs oder Flugzeugen, zunehmend an Bedeutung, wodurch sich die Entwicklungskomplexität noch weiter erhöht.
Der CHAOS-Report von 2004 der Standish Group zeigt beispielhaft, dass ein alarmierend großer Teil aller begonnenen Entwicklungsprojekte im IT-Bereich nicht erfolgreich abgeschlossen wird. Der Report nennt zudem auch die 10 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Projektbearbeitung mit jährlich angepasster Gewichtung der Relevanz (Daten von 2000):
- Executive support: 18%.
- User involvement: 16%.
- Experienced project manager: 14%.
- Clear business objectives: 12%.
- Minimized scope: 10%.
- Standard software infrastructure: 8%.
- Firm basic requirements: 6%.
- Formal methodology: 6%.
- Reliable estimates: 5%.
- Other criteria: 5%.
Alle diese Erfolgsfaktoren werden entscheidend durch ein methodisches Vorgehensmodell wie das in dieser Arbeit besprochene V-Modell XT beeinflusst. Somit kann ein solches Modell auf vielen Ebenen die Wahrscheinlichkeit für einen erfolgreichen Projektabschluss erhöhen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt in aktuellen Entwicklungsprojekten ist die Qualitätssicherung. Mangelnde Qualität führt dabei zu hohen Reparaturkosten am fertigen Produkt, Imageverlust, Verlust von Marktanteilen und Umsatz, und in sicherheitskritischen Bereichen wie Luft- und Raumfahrt und Medizintechnik sogar zu Schäden an Personen. Hohe Qualität ist dagegen ein an Bedeutung zunehmender Wettbewerbsvorteil und eine umfassende Qualitätssicherung wirkt sich auf längere Sicht zudem kostensparend aus, womit sich der Gesamtgewinn einer Unternehmung nachhaltig steigern lässt. Die hinreichend bekannte Qualitätsnorm DIN ISO 9001:2000 gibt dabei einen Rahmen vor, wie ein dafür geeignetes Qualitätsmanagementsystem innerhalb einer Organisation auszusehen hat.
Diese Arbeit untersucht die Einsatzmöglichkeiten des V-Modell XT als Vorgehensmodell für Entwicklungsprojekte im Rahmen einer umfassenden Qualitätssicherung nach ISO 9001:2000. Dabei soll insbesondere herausgearbeitet werden, welche Forderungen der Norm auf welche Weise durch das Modell […]
Die Bedeutung von IT-Entwicklungsprojekten hat in den vergangenen Jahren stetig zugenommen, ebenso wie der Umfang und damit auch die Komplexität solcher Projekte. Dieser Trend wird sich auch in den folgenden Jahren weiter fortsetzen und verstärken. Darüber hinaus gewinnt die Entwicklung integrierter, also in Hardware eingebetteter Software-Systeme, wie beispielsweise für Mobiltelefone, KFZs oder Flugzeugen, zunehmend an Bedeutung, wodurch sich die Entwicklungskomplexität noch weiter erhöht.
Der CHAOS-Report von 2004 der Standish Group zeigt beispielhaft, dass ein alarmierend großer Teil aller begonnenen Entwicklungsprojekte im IT-Bereich nicht erfolgreich abgeschlossen wird. Der Report nennt zudem auch die 10 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Projektbearbeitung mit jährlich angepasster Gewichtung der Relevanz (Daten von 2000):
- Executive support: 18%.
- User involvement: 16%.
- Experienced project manager: 14%.
- Clear business objectives: 12%.
- Minimized scope: 10%.
- Standard software infrastructure: 8%.
- Firm basic requirements: 6%.
- Formal methodology: 6%.
- Reliable estimates: 5%.
- Other criteria: 5%.
Alle diese Erfolgsfaktoren werden entscheidend durch ein methodisches Vorgehensmodell wie das in dieser Arbeit besprochene V-Modell XT beeinflusst. Somit kann ein solches Modell auf vielen Ebenen die Wahrscheinlichkeit für einen erfolgreichen Projektabschluss erhöhen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt in aktuellen Entwicklungsprojekten ist die Qualitätssicherung. Mangelnde Qualität führt dabei zu hohen Reparaturkosten am fertigen Produkt, Imageverlust, Verlust von Marktanteilen und Umsatz, und in sicherheitskritischen Bereichen wie Luft- und Raumfahrt und Medizintechnik sogar zu Schäden an Personen. Hohe Qualität ist dagegen ein an Bedeutung zunehmender Wettbewerbsvorteil und eine umfassende Qualitätssicherung wirkt sich auf längere Sicht zudem kostensparend aus, womit sich der Gesamtgewinn einer Unternehmung nachhaltig steigern lässt. Die hinreichend bekannte Qualitätsnorm DIN ISO 9001:2000 gibt dabei einen Rahmen vor, wie ein dafür geeignetes Qualitätsmanagementsystem innerhalb einer Organisation auszusehen hat.
Diese Arbeit untersucht die Einsatzmöglichkeiten des V-Modell XT als Vorgehensmodell für Entwicklungsprojekte im Rahmen einer umfassenden Qualitätssicherung nach ISO 9001:2000. Dabei soll insbesondere herausgearbeitet werden, welche Forderungen der Norm auf welche Weise durch das Modell […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Torben Brack
Das V-Modell XT 1.2.1 im Umfeld der Qualitätssicherung nach ISO 9001:2000
ISBN: 978-3-8366-4150-0
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Technische Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern, Deutschland, MA-Thesis /
Master, 2008
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
I. Inhaltsverzeichnis
- I -
I. Inhaltsverzeichnis
1
Einleitung und Motivation ... 1
2
Grundlagen des V-Modell XT ... 3
2.1
Ursprung, Historie und Zielsetzung ... 3
2.2
Gesamtstruktur und Grundkonzepte ... 5
2.2.1
Projekttypen ... 6
2.2.2
Projektdurchführungsstrategien ... 7
2.2.3
Vorgehensbausteine ... 9
2.3
Tailoring ... 11
3
Das V-Modell XT im Umfeld der ISO 9001:2000 ... 13
3.1
Limitationen des V-Modell XT im Rahmen von QS ... 13
3.2
Das QM-System nach ISO 9001:2000 ... 14
3.2.1
Allgemeine Anforderungen ... 15
3.2.2
Dokumentationsanforderungen ... 20
3.3
Verantwortung der Leitung ... 23
3.3.1
Verpflichtung der Leitung ... 23
3.3.2
Kundenorientierung ... 24
3.3.3
Qualitätspolitik ... 25
3.3.4
Planung ... 26
3.3.5
Verantwortung, Befugnis und Kommunikation ... 26
3.3.6
Managementbewertung ... 27
3.4
Management von Ressourcen ... 28
3.4.1
Bereitstellung von Ressourcen ... 28
3.4.2
Personelle Ressourcen ... 29
3.4.3
Infrastruktur ... 30
3.4.4
Arbeitsumgebung ... 31
3.5
Produktrealisierung ... 32
3.5.1
Planung der Produktrealisierung ... 32
3.5.2
Kundenbezogene Prozesse ... 33
3.5.3
Entwicklung ... 34
3.5.4
Beschaffung ... 38
3.5.5
Produktion und Dienstleistungserbringung ... 40
3.5.6
Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln ... 42
3.6
Messung, Analyse und Verbesserung ... 43
3.6.1
Allgemeines ... 43
3.6.2
Überwachung und Messung ... 44
3.6.3
Lenkung fehlerhafter Produkte ... 45
I. Inhaltsverzeichnis
- II -
3.6.4
Datenanalyse ... 46
3.6.5
Verbesserung ... 47
4
Zusammenfassung und Ausblick ... 48
4.1
Zusammenfassung und Analyse ... 48
4.1.1
Allgemeine und Dokumentationsanforderungen ... 48
4.1.2
Verantwortung der Leitung ... 49
4.1.3
Management von Ressourcen ... 49
4.1.4
Planung der Produktrealisierung ... 50
4.1.5
Messung und Analyse ... 50
4.2
Fazit und Ausblick ... 51
II. Abbildungsverzeichnis
- III -
II. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Erfolgsstatistik von IT-Projekten ... 1
Abbildung 2: Behandelte Inhalte der V-Modell XT Dokumentation ... 3
Abbildung 3: Gesamtstruktur und sichtenbasierte Darstellung des V-Modells ... 5
Abbildung 4: Überblick über die Projekttypen... 6
Abbildung 5: Überblick über die Projektdurchführungsstrategien ... 7
Abbildung 6: Entscheidungspunkte und Produkte ... 7
Abbildung 7: Durchführung einer Projektfortschrittsentscheidung ... 8
Abbildung 8: Entscheidungspunkte der Projektdurchführungsstrategien ... 8
Abbildung 9: Aufbau der Vorgehensbausteine ... 9
Abbildung 10: Der Vorgehensbaustein "Projektmanagement" ... 10
Abbildung 11: Vorgehensbausteinlandkarte ... 11
Abbildung 12: Tailoring-Möglichkeiten ... 12
Abbildung 13: Inhalte der DIN ISO 9001:2000 ... 14
Abbildung 14: Der Projektmanagement-Regelkreis ... 16
Abbildung 15: Der Vorgehensbaustein ,,Qualitätssicherung" ... 16
Abbildung 16: Qualitätssicherung im Produktzustandsmodell ... 17
Abbildung 17: Stufen der Produktprüfung ... 17
Abbildung 18: Der Vorgehensbaustein ,,Messung und Analyse" ... 18
Abbildung 19: Die Projektdurchführungsstrategie ,,Einführung und Pflege eines
organisationsspezifischen Vorgehensmodells" ... 18
Abbildung 20: Der Vorgehensbaustein ,,Einführung und Pflege eines
organisationsspezifischen Vorgehensmodells" ... 19
Abbildung 21: Der Vorgehensbaustein ,,Konfigurationsmanagement" ... 21
Abbildung 22: Der Vorgehensbaustein ,,Problem- und Änderungsmanagement" ... 22
Abbildung 23: Der Vorgehensbaustein ,,Anforderungsspezifikation" ... 24
II. Abbildungsverzeichnis
- IV -
Abbildung 24: Der Vorgehensbaustein ,,Lieferung und Abnahme (AG)" ... 25
Abbildung 25: Erzeugende Produktabhängigkeiten des organisationsspezifischen
Vorgehensmodells im Überblick ... 27
Abbildung 26: Hierarchie der Systemarchitektur ... 36
Abbildung 27: Der Vorgehensbaustein ,,Evaluierung von Fertigprodukten" ... 39
Abbildung 28: Der Vorgehensbaustein ,,Systemsicherheit" ... 47
Anmerkung: Alle Abbildungen dieser Arbeit, welche sich direkt auf die V-Modell XT
Gesamtdokumentation beziehen (V-Modell-XT-Autoren, 2007), stammen aus dem
Online-FTP-Archiv für Quellen des V-Modell XT (V-Modell-XT-Autoren, 2006) und
sind unter der ,,APACHE LICENSE VERSION 2.0" für Publikationen freigegeben.
1 Einleitung und Motivation
Die Bedeutung von IT-Entwicklungsprojekten hat in den vergangenen Jahren
stetig zugenommen, ebenso wie
solcher Projekte (Kalus, 2007; Weltz, et al., 1992)
auch in den folgenden Jahren weiter fortsetzen und
al., 1994). Darüber hinaus gewinnt die Entw
ware eingebetteter Software-System
KFZs oder Flugzeugen, zunehmend an Bedeutung, wodurch sich die Entwic
lungskomplexität noch weiter erhöht
Abbildung 1: Erfolgsstatistik von IT
Der CHAOS-Report von 2004 der Standish Group
zeigt beispielhaft, dass ein alarmierend
lungsprojekte im IT-Bereich nicht erfolgreich abgeschlossen w
1). Der Report nennt zudem auch die 10 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die
Projektbearbeitung mit jährlich angepasster Gewichtung der Relevanz (Daten
von 2000, entnommen aus (Rausch, 2005)
1. Executive support
2. User involvement
3. Experienced project manager
4. Clear business objectives
5. Minimized scope
6. Standard software infrastructure
1.Einleitung und Motivation
- 1 -
Motivation
Entwicklungsprojekten hat in den vergangenen Jahren
stetig zugenommen, ebenso wie der Umfang und damit auch die Komplexität
(Kalus, 2007; Weltz, et al., 1992). Dieser Trend wird sich
weiter fortsetzen und verstärken (Klimecki, et
. Darüber hinaus gewinnt die Entwicklung integrierter, also in Hard-
Systeme, wie beispielsweise für Mobiltelefone,
KFZs oder Flugzeugen, zunehmend an Bedeutung, wodurch sich die Entwick-
erhöht (Marwedel, 2005).
: Erfolgsstatistik von IT-Projekten
Report von 2004 der Standish Group (Standish Group, 2004)
alarmierend großer Teil aller begonnenen Entwick-
Bereich nicht erfolgreich abgeschlossen wird (Abbildung
auch die 10 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die
rlich angepasster Gewichtung der Relevanz (Daten
(Rausch, 2005)):
18%
16%
xperienced project manager
14%
12%
10%
ftware infrastructure
8%
Entwicklungsprojekten hat in den vergangenen Jahren
der Umfang und damit auch die Komplexität
et
e, wie beispielsweise für Mobiltelefone,
Abbildung
auch die 10 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die
rlich angepasster Gewichtung der Relevanz (Daten
1.Einleitung und Motivation
- 2 -
7. Firm basic requirements
6%
8. Formal methodology
6%
9. Reliable estimates
5%
10. Other criteria
5%
Alle diese Erfolgsfaktoren werden entscheidend durch ein methodisches Vor-
gehensmodell wie das in dieser Arbeit besprochene V-Modell XT (V-Modell-
XT-Autoren, 2007) beeinflusst. Somit kann ein solches Modell auf vielen Ebe-
nen die Wahrscheinlichkeit für einen erfolgreichen Projektabschluss erhöhen
(Over, 2003; Boggs, 2004; Kalus, 2007; Armbrust, et al., 2007).
Ein weiterer wichtiger Aspekt in aktuellen Entwicklungsprojekten ist die Quali-
tätssicherung (Boggs, 2004). Mangelnde Qualität führt dabei zu hohen Repa-
raturkosten am fertigen Produkt, Imageverlust, Verlust von Marktanteilen und
Umsatz, und in sicherheitskritischen Bereichen wie Luft- und Raumfahrt und
Medizintechnik sogar zu Schäden an Personen. Hohe Qualität ist dagegen ein
an Bedeutung zunehmender Wettbewerbsvorteil und eine umfassende Quali-
tätssicherung wirkt sich auf längere Sicht zudem kostensparend aus, womit
sich der Gesamtgewinn einer Unternehmung nachhaltig steigern lässt. Die
hinreichend bekannte Qualitätsnorm DIN ISO 9001:2000 (ISO 9001:2000,
2000) gibt dabei einen Rahmen vor, wie ein dafür geeignetes Qualitätsmana-
gementsystem innerhalb einer Organisation auszusehen hat (Franke, 2005;
Wittig, 2002).
Diese Arbeit untersucht die Einsatzmöglichkeiten des V-Modell XT als Vorge-
hensmodell für Entwicklungsprojekte im Rahmen einer umfassenden Quali-
tätssicherung nach ISO 9001:2000. Dabei soll insbesondere herausgearbeitet
werden, welche Forderungen der Norm auf welche Weise durch das Modell
abgedeckt werden und wo noch Umsetzungslücken bestehen.
Zuerst werden dazu in Kapitel 2 die Grundlagen und Prinzipien des V-Modell
XT eingeführt und erläutert. Kapitel 3 befasst sich anschließend mit der aus-
führlichen Betrachtung des V-Modell XT im Umfeld der Norm ISO 9001:2000
und stellt die Anforderungen der Norm den Konzepten des V-Modells gegenü-
ber. Abschließend fasst Kapitel 4 die Ergebnisse der Arbeit kurz zusammen,
gibt eine darauf basierende Beurteilung über die Eignung und Defizite des V-
Modell XT für Entwicklungsprojekte im Rahmen einer unternehmensweiten
Qualitätssicherung nach ISO 9001:2000 ab und macht Vorschläge für mögli-
che künftige Revisionen des Vorgehensmodells.
2.Grundlagen des V-Modell XT
- 3 -
2 Grundlagen des V-Modell XT
In diesem Kapitel werden die Grundlagen des V-Modell XT vorgestellt. Die
verwendeten Informationen und Grafiken stammen dabei zum überwiegenden
Teil aus der Gesamtdokumentation des V-Modell XT (V-Modell-XT-Autoren,
2007) und dem zugehörigen Einführungsvortrag (Rausch, 2005). Abbildung 2
gibt einen Überblick über die Inhalte der 800-seitigen Dokumentation mit ihren
jeweiligen Zielgruppen. Weitere hier verwendete Quellen zur Verbesserung
des Grundverständnisses und zur Vertiefung der Konzepte sind (Niebuhr, et
al., 2005; Rausch, et al., 2005; Bartelt, et al., 2005; Kranz, et al., 2004).
Abbildung 2: Behandelte Inhalte der V-Modell XT Dokumentation
2.1 Ursprung, Historie und Zielsetzung
Der Ursprung des V-Modell XT liegt bereits im Jahre 1986, als das Bundesmi-
nisterium für Verteidigung (BMVg) die beiden Projekte SEU-IS und SEU-WS
mit den ehrgeizigen Zielen startete (Wikipedia-Autoren, 2007),
·
,,die Kosten für den gesamten Entwicklungs- und Pflegeprozess trans-
parent zu machen und in Folge auch zu begrenzen,
·
durch geeignete Maßnahmen einen Mindeststandard für Softwarequa-
lität zu garantieren bzw. diesen weiter zu verbessern,
·
durch Vergleichbarkeit der Angebote von Dritten eine größere Unab-
hängigkeit von einzelnen Anbietern zu erlangen, und
·
die Entwicklung von Software im eigenen Haus zu standardisieren und
transparenter zu gestalten."
2.Grundlagen des V-Modell XT
- 4 -
Im Jahre 1988 entstand als Ergebnis des SEU-WS-Projektes eine erste Versi-
on des V-Modells, welche zusammen mit den Erkenntnissen des Projektes
SEU-IS im Februar 1991 vom BMVg zum ersten verbindlichen Entwicklungs-
standard für die Softwareerstellung bei der Bundeswehr erklärt wurde.
Da auch andere Bundesbehörden mit ähnlichen Problemen konfrontiert war-
en, wurde das V-Modell Ende 1991 an die Koordinierungs- und Beratungsstel-
le der Bundesregierung (KBSt) übergeben, um eine zivile Version zu entwi-
ckeln. Diese wurde schließlich im August 1993 fertiggestellt und vom BMVg
und dem Bundesministerium des Inneren (BMI) eingeführt.
Dieses zivile V-Modell wurde aufgrund neuer Entwicklungsansätze bei der
Softwareerstellung (Dröschel, et al., 1999), vor allem aus dem Bereich der
Objektorientierten Programmierung (Weisfeld, 2003), überarbeitet und im Juni
1997 unter dem Namen V-Modell 97 als neuer Entwicklungsstandard für IT-
Systeme des Bundes (EStdIT) veröffentlicht (V-Modell-97-Autoren, 1997).
Auch dieses Modell wurde mit der Zeit von neuen Methodiken und Technolo-
gien eingeholt, welche eine weitere Überarbeitung notwendig machten (Bei-
spielsweise modellbasierte Ansätze, siehe (Bartelt, et al., 2005)). Deshalb
beauftragten BMVg, BMI, KBSt und das Bundesamt für Informationsmanage-
ment und Informationstechnik (IT-AmtBw) das Projekt ,,Weiterentwicklung des
EStdIT auf Basis des V-Modell 97", kurz WEIT. Auftragsnehmer war die TU
München mit den Partnern TU Kaiserslautern, 4Soft, EADS (Kranz, et al.,
2004; Ernst, 2007), IABG (IABG, 2007) und Siemens. Die Hauptziele des Pro-
jektes waren dabei (Niebuhr, et al., 2005; Broy, et al., 2005):
·
,,Verbesserung der Unterstützung von Anpassbarkeit, Anwendbarkeit,
Skalierbarkeit und Änder- und Erweiterbarkeit,
·
Berücksichtigung des neuesten Stands der Technik und Anpassung an
aktuelle Vorschriften und Normen,
·
Erweiterung des Anwendungsbereichs auf die Betrachtung des ge-
samten Systemlebenszyklus im Rahmen von Entwicklungsprojekten
und
·
Einführung eines organisationsspezifischen Verbesserungsprozesses
für Vorgehensmodelle."
Das neue V-Modell XT, wobei das XT für ,,Extreme Tailoring" (extreme An-
passbarkeit) steht, wurde Ende 2004 in der Version 1.0 fertiggestellt. Die Ziel-
setzung dieses vollständig überarbeiteten Vorgehensmodells für den Einsatz
in Entwicklungsprojekten lässt sich dabei wie folgt zusammenfassen (Broy, et
al., 2005):
·
,,Minimierung der Projektrisiken,
·
Verbesserung der Gewährleistung der Qualität der Entwicklungse
gebnisse,
·
Transparente Beherrschung der Gesamtkosten über den gesamten
Systemlebenszyklus und
·
Verbesserung der Kommunikation aller Beteiligten.
Nach diesem kurzen Abriss über die Entwicklung
Modell XT folgt nun ein Überblick über das Modell selbst
2.2 Gesamtstruktur und Grundkonzepte
Im Unterschied zu anderen Vorgehensmodellen wie dem V
auch dem ,,Rational Unified Proce
Modell XT auf dem Prinzip des ,,
legt somit also fest, ,,Wer" ,,Wann" ,,Was" in einem Projekt zu tun hat, nicht auf
welche Weise bzw. mit welchen Wer
Abbildung 3: Gesamtstruktur und sichtenbasierte Darstellung des V
Abbildung 3 stellt die Gesamtstruktur des V
Projekttypen mit charakteristischen Eigenschaften, nach denen sich die zu
bearbeitenden Projekte anhand ihrer Merkmale einordnen lassen. Für jeden
dieser Projekttypen gibt es eine Auswahl von Ablaufrahmen, die in den
jektdurchführungsstrategien festgehalten s
strategie für ein bestimmtes Projekt zur Anwendung kommt, ist wiederrum
durch Projektmerkmale determiniert. Die gewählte Projektdurchführungsstr
tegie legt wiederrum die Reihenfolge der
2.Grundlagen des V-Modell XT
- 5 -
Minimierung der Projektrisiken,
Verbesserung der Gewährleistung der Qualität der Entwicklungser-
Transparente Beherrschung der Gesamtkosten über den gesamten
Verbesserung der Kommunikation aller Beteiligten."
diesem kurzen Abriss über die Entwicklung und Zielsetzung des V-
folgt nun ein Überblick über das Modell selbst.
und Grundkonzepte
ied zu anderen Vorgehensmodellen wie dem V-Modell 97 oder
auch dem ,,Rational Unified Process" (Jacobson, et al., 1999) basiert das V-
Modell XT auf dem Prinzip des ,,weg vom wie, hin zum was". Das V-Modell
legt somit also fest, ,,Wer" ,,Wann" ,,Was" in einem Projekt zu tun hat, nicht auf
welche Weise bzw. mit welchen Werkzeugen das Projektziel zu erreichen ist.
: Gesamtstruktur und sichtenbasierte Darstellung des V-Modells
stellt die Gesamtstruktur des V-Modells dar: Es existieren vier
mit charakteristischen Eigenschaften, nach denen sich die zu
bearbeitenden Projekte anhand ihrer Merkmale einordnen lassen. Für jeden
dieser Projekttypen gibt es eine Auswahl von Ablaufrahmen, die in den Pro-
festgehalten sind. Welche Projektdurchführungs-
strategie für ein bestimmtes Projekt zur Anwendung kommt, ist wiederrum
durch Projektmerkmale determiniert. Die gewählte Projektdurchführungsstra-
tegie legt wiederrum die Reihenfolge der Entscheidungspunkte (,,Wann") fest,
Transparente Beherrschung der Gesamtkosten über den gesamten
oder
Modell
legt somit also fest, ,,Wer" ,,Wann" ,,Was" in einem Projekt zu tun hat, nicht auf
Es existieren vier
mit charakteristischen Eigenschaften, nach denen sich die zu
bearbeitenden Projekte anhand ihrer Merkmale einordnen lassen. Für jeden
strategie für ein bestimmtes Projekt zur Anwendung kommt, ist wiederrum
fest,
an denen durch Evaluierung des Projektstandes
zentralen Projektergebnisse innerhalb des V
Verlauf entschieden wird. Wie die zu erarbeitenden Produkte konkret erstellt
werden ist in den sogenannten
beschreiben im Detail, welche Aktivitäten
einflussen und welche Rollen (,,Wer") für das Produkt verantwortlich sind bzw.
an ihm mitwirken. Die Auswahl der
gewählten Projektdurchführungsstrategie, wobei es
,,Messung und Analyse") und zwingend vorgeschriebene (wie ,,Projektman
gement") Bausteine gibt. Dabei gibt es vier VB, die für jeden Projekttyp ve
bindlich anzuwenden sind, den sogen
Die gerade ermittelten Grundkonzepte
nen detailiert vorgestellt.
2.2.1 Projekttypen
Das V-Modell bietet Unterstützung für verschiedene Arten von Projekten, was
sich zuallererst in den Projekttypen niedersch
wird aufgrund übergeordneter Merkmale der jeweiligen Aufgabenstellung für
das entsprechende Projekt ausgewählt
nimmt dabei der Projekttyp ,,Einführung und Pflege eine
schen Vorgehensmodells" ein, welcher nur diese eine fest bestimmte Aufgabe
abdeckt und deshalb keine explizite Selektion benötigt.
Abbildung 4: Überblick über die Projekttypen
Zum einen spielt der Projektgegenstand eine große Rolle. Hierbei kann es
sich beispielsweise um ein Hardware
System oder die Integration eines
von Entscheidung: In der Rolle Auftrag
System selbst entwickelt, als AG wird die Entwicklung an einen oder mehrere
AN vergeben, und als AN wird eine von AG spezifizierte Systementwicklung
2.Grundlagen des V-Modell XT
- 6 -
denen durch Evaluierung des Projektstandes anhand der Produkte, die
innerhalb des V-Modell XT, über den weiteren
Wie die zu erarbeitenden Produkte konkret erstellt
werden ist in den sogenannten Vorgehensbausteinen (VB) definiert. Diese
Aktivitäten (,,Was") das jeweilige Produkt be-
(,,Wer") für das Produkt verantwortlich sind bzw.
an ihm mitwirken. Die Auswahl der VB ist abhängig vom Projekttyp und der
gewählten Projektdurchführungsstrategie, wobei es jeweils optionale (wie
,,Messung und Analyse") und zwingend vorgeschriebene (wie ,,Projektmana-
Dabei gibt es vier VB, die für jeden Projekttyp ver-
bindlich anzuwenden sind, den sogenannten V-Modell-Kern.
Grundkonzepte des V-Modells werden nun im Einzel-
Modell bietet Unterstützung für verschiedene Arten von Projekten, was
sich zuallererst in den Projekttypen niederschlägt. Der passende Projekttyp
wird aufgrund übergeordneter Merkmale der jeweiligen Aufgabenstellung für
das entsprechende Projekt ausgewählt (Abbildung 4). Eine Sonderstellung
nimmt dabei der Projekttyp ,,Einführung und Pflege eines organisationsspezifi-
schen Vorgehensmodells" ein, welcher nur diese eine fest bestimmte Aufgabe
abdeckt und deshalb keine explizite Selektion benötigt.
: Überblick über die Projekttypen
ktgegenstand eine große Rolle. Hierbei kann es
Hardware- oder Softwaresystem, ein eingebettetes
eines Systems handeln. Weiter ist die Projektrolle
Auftraggeber/Auftragnehmer (AG/AN) wird ein
als AG wird die Entwicklung an einen oder mehrere
AN vergeben, und als AN wird eine von AG spezifizierte Systementwicklung
, die
über den weiteren
Wie die zu erarbeitenden Produkte konkret erstellt
definiert. Diese
(,,Wer") für das Produkt verantwortlich sind bzw.
er
optionale (wie
Modell bietet Unterstützung für verschiedene Arten von Projekten, was
lägt. Der passende Projekttyp
wird aufgrund übergeordneter Merkmale der jeweiligen Aufgabenstellung für
. Eine Sonderstellung
schen Vorgehensmodells" ein, welcher nur diese eine fest bestimmte Aufgabe
ktgegenstand eine große Rolle. Hierbei kann es
handeln. Weiter ist die Projektrolle
wird ein
als AG wird die Entwicklung an einen oder mehrere
AN vergeben, und als AN wird eine von AG spezifizierte Systementwicklung
durchgeführt. Auch die Möglichkeit von Unterauftragnehmern ist dabei b
rücksichtigt.
2.2.2 Projektdurchführungsstrategien
Neben den Projekttypen gibt es auch für den tatsächlichen Ablauf eines Pr
jektes nach dem V-Modell XT mehrere Möglichkeiten, welche ebenfalls durch
Merkmale des Projektes bestimmt werden.
Projektdurchführungsstrategie determinieren ist dabei von den Projekttypen
abhängig (Abbildung 5):
·
Bei einem Systementwicklungsprojekt (AG) ist nur die Projektrolle von
Entscheidung, also ob nur einer oder mehrere AN beteiligt werden
·
Bei einem Systementwicklungsprojekt (AN) oder (AG/AN) ist entsche
dend, welcher Systemlebenszyklusausschnitt abgedeckt wird (Entwic
lung, Wartung, usw.), ob besondere Realisierungsrisiken existieren
und ob Fertigprodukte eingesetzt werden sollen.
Abbildung 5: Überblick über die
Der Projekttyp ,,Einführung und Pflege eines organisationsspezifischen Vorg
hensmodells" nimmt auch hier eine Sonderrolle ein, da es nur genau eine en
sprechende Projektdurchführungsstrategie gibt.
Abbildung 6: Entscheidungspunkte und Produkte
Wie schon in Kapitel 2.2 angesprochen legt d
rungsstrategie die Reihenfolge der En
2.Grundlagen des V-Modell XT
- 7 -
durchgeführt. Auch die Möglichkeit von Unterauftragnehmern ist dabei be-
rojektdurchführungsstrategien
Neben den Projekttypen gibt es auch für den tatsächlichen Ablauf eines Pro-
Modell XT mehrere Möglichkeiten, welche ebenfalls durch
Merkmale des Projektes bestimmt werden. Welche Merkmale die Auswahl der
tdurchführungsstrategie determinieren ist dabei von den Projekttypen
Bei einem Systementwicklungsprojekt (AG) ist nur die Projektrolle von
Entscheidung, also ob nur einer oder mehrere AN beteiligt werden
i einem Systementwicklungsprojekt (AN) oder (AG/AN) ist entschei-
dend, welcher Systemlebenszyklusausschnitt abgedeckt wird (Entwick-
lung, Wartung, usw.), ob besondere Realisierungsrisiken existieren
und ob Fertigprodukte eingesetzt werden sollen.
: Überblick über die Projektdurchführungsstrategien
Der Projekttyp ,,Einführung und Pflege eines organisationsspezifischen Vorge-
hensmodells" nimmt auch hier eine Sonderrolle ein, da es nur genau eine ent-
hführungsstrategie gibt.
: Entscheidungspunkte und Produkte
angesprochen legt die gewählte Projektdurchfüh-
die Reihenfolge der Entscheidungspunkte fest. An jedem die-
Modell XT mehrere Möglichkeiten, welche ebenfalls durch
Welche Merkmale die Auswahl der
tdurchführungsstrategie determinieren ist dabei von den Projekttypen
Bei einem Systementwicklungsprojekt (AG) ist nur die Projektrolle von
lung, Wartung, usw.), ob besondere Realisierungsrisiken existieren
ser Entscheidungspunkte müssen bestimmte
te (V-Modell-XT-Autoren, 2007) Produkte fertig gestellt sein, um zum nächsten
Projektabschnitt zu gelangen (Abbildung
Die Entscheidung über die Fortführung des Projektes
nächsten Abschnitt ,,liegt dabei in der Verantwortung des Projektmanagers
und wird im Rahmen eines Lenkungsaus
nen des Projektes angehören, getroffen"
Abbildung 7: Durchführung einer Projektfortschrittsentscheidung
Die möglichen Entscheidungspunkte innerhalb des V
dung 8. Sie lassen sich wie dargestellt vier Bereichen zuordnen. Entsche
dungspunkte finden dabei entweder Verwendung
·
in allen V-Modell XT-Projekten
·
dem Systementwicklungsteil von Projekten
·
der Arbeitgeber/Arbeitnehmer
·
oder speziell der Projektdurchführungsstrategie ,,Einführung und Pflege
eines organisationsspezifischen Vorgehensmodells".
Abbildung 8: Entscheidungspunkte der Projektdurchführungsstrategien
2.Grundlagen des V-Modell XT
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ser Entscheidungspunkte müssen bestimmte in der Dokumentation spezifizier-
Produkte fertig gestellt sein, um zum nächsten
Abbildung 6).
Die Entscheidung über die Fortführung des Projektes (Abbildung 7) mit dem
nächsten Abschnitt ,,liegt dabei in der Verantwortung des Projektmanagers
und wird im Rahmen eines Lenkungsausschusses, dem alle Schlüsselperso-
nen des Projektes angehören, getroffen" (V-Modell-XT-Autoren, 2007).
: Durchführung einer Projektfortschrittsentscheidung
unkte innerhalb des V-Modell XT zeigt Abbil-
sich wie dargestellt vier Bereichen zuordnen. Entschei-
finden dabei entweder Verwendung
Projekten und Projektdurchführungsstrategien,
steil von Projekten,
der Arbeitgeber/Arbeitnehmer-Schnittstelle von Projekten,
der Projektdurchführungsstrategie ,,Einführung und Pflege
eines organisationsspezifischen Vorgehensmodells".
: Entscheidungspunkte der Projektdurchführungsstrategien
Produkte fertig gestellt sein, um zum nächsten
mit dem
nächsten Abschnitt ,,liegt dabei in der Verantwortung des Projektmanagers
der Projektdurchführungsstrategie ,,Einführung und Pflege
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2008
- ISBN (eBook)
- 9783836641500
- DOI
- 10.3239/9783836641500
- Dateigröße
- 2.4 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Rheinland-Pfälzische Technische Universität Kaiserslautern-Landau – Zentrum für Fernstudien, Ökonomie und Management
- Erscheinungsdatum
- 2010 (Januar)
- Note
- 1,5
- Schlagworte
- v-modell qualitätssicherung entwicklungsprozess prozessmanagement
