Begriff und Bedeutung der interkulturellen Kompetenz im internationalen Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürungsverzeichnis

Einführung

1 Kultur
1.1 Begriffsdefinition
1.2 Elemente von Kulturen
1.2.1 Symbole
1.2.2 Helden
1.2.3 Rituale
1.2.4 Wertehaltungen
1.3 Landeskultur
1.3.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
1.3.1.1 Individualismus vs. Kollektivismus
1.3.1.2 Machtdistanz
1.3.1.3 Männlichkeit vs. Weiblichkeit
1.3.1.4 Unsicherheitsvermeidung
1.3.1.5 Langfristige vs. kurzfristige Orientierung
1.3.2 Kulturdimensionen nach Hall
1.3.2.1 Low-context vs. High-context
1.3.2.2 Beziehung zur Zeit
1.3.3 Kritische Anmerkungen
1.4 Unternehmenskultur
1.4.1 Merkmale von Unternehmenskulturen
1.4.2 Ebenen der Unternehmenskultur
1.4.3 Starke und schwache Unternehmenskulturen
1.4.4 Einflüsse starker Unternehmenskulturen
1.5 Subkulturen

2 Internationales Management und interkulturelle Kompetenz
2.1 Internationales Management
2.1.1 Form des Auslandsmarkteintritts
2.1.2 Zeitpunkt des Auslandsmarkteintritts
2.1.3 Strategische Orientierung
2.2 Interkulturelle Kompetenz
2.2.1 Begriffsbestimmung
2.2.2 Merkmale interkultureller Kompetenz
2.2.3 7-S-Modell
2.2.3.1 Harte Elemente des 7-S-Modells
2.2.3.2 Weiche Elemente des 7-S-Modells
2.2.4 Interkulturelle Generalisten und Spezialisten
2.2.5 Anwendungsbereiche interkultureller Kompetenz
2.2.5.1 Marktbezogene Tätigkeitsfelder
2.2.5.2 Organisationsbezogene Tätigkeitsfelder
2.3 Diversity Management
2.3.1 Vorteile durch Diversity Management
2.3.2 Maßnahmen des Diversity Management
2.4 Management von internationalen Mergers & Acquisitions
2.4.1 Kohäsions- vs. Kohärenzansatz
2.4.2 Vermeidung von Kulturkonflikten in der Pre-Merger-Phase
2.4.3 Probleme der Kulturanpassung in der Post-Merger-Phase
2.4.4 Erfolgsfaktor Kommunikation

3 Interkulturelle Personalführung
3.1 Auslandseinsatz von Führungskräften
3.2 Besondere Herausforderungen an die Führungskraft
3.3 Kulturschock
3.4 Führungsstil
3.4.1 Kulturspezifische Führung
3.4.2 Einfluss der Religion auf den Führungsstil
3.4.2.1 Konfuzianismus
3.4.2.2 Buddhismus
3.4.2.3 Taoismus
3.4.2.4 Islam
3.5 Anforderungen an Auslandsmanager
3.5.1 Töpfer-Studie
3.5.2 Studie der deutschen Wirtschaft
3.5.3 Reaktionstypen
3.6 Beispiel: Führungsmissverständnis
3.7 Internationale Teams
3.8 Internationalisierung des Personalmanagements

4 Interkulturelle Kommunikation und Verhandlungen
4.1 Der Kommunikationsprozess
4.2 Verbale Kommunikation
4.2.1 Sprachbarrieren
4.2.2 Wahl der Gesprächsthemen
4.2.3 Auslandstelefongespräche
4.2.4 Paraverbale Kommunikation
4.3 Non-verbale Kommunikation
4.3.1 Zeitsprache
4.3.2 Körpersprache
4.3.3 Raumsprache
4.3.4 Vertragssprache
4.4 Interkulturelle Verhandlungen
4.4.1 Vor der Verhandlung
4.4.2 Verhandlungsverlauf
4.4.3 Beispiel: Inkompetenz im Verhandlungsgeschehen

5 Interkulturelle Marktforschung und Marketing
5.1 Interkulturelle Marktforschung
5.1.1 Interkulturelle Sekundärforschung
5.1.2 Interkulturelle Primärforschung
5.1.2.1 Äquivalenz in der interkulturellen Marktforschung
5.1.2.2 Besonderheiten der Vergleichbarkeit von Primärdaten
5.1.3 Zwischenfazit
5.2 Strategisches Interkulturelles Marketing
5.2.1 Marktsegmentierung
5.2.2 Globale Standardisierung vs. Adaption des Marketing Mix
5.3 Produktpolitik
5.3.1 Culture free vs. culture bound
5.3.2 Produktanpassung
5.3.2.1 Ästhetische Produkteigenschaften
5.3.2.2 Physische Produkteigenschaften
5.3.2.3 Funktionale Produkteigenschaften
5.4 Kommunikationspolitik
5.4.1 Marken
5.4.2 Slogans
5.4.3 Werbegestaltung
5.4.3.1 Rollenverteilung
5.4.3.2 Sitten und Religionen
5.4.3.3 Humor
5.4.3.4 Rechtliche Beschränkungen
5.5 Preispolitik
5.6 Distributionspolitik
5.7 Marketingorganisation

6 Interkulturelles Training
6.1 Begriffsabgrenzung und Ablauf
6.2 Nutzen interkultureller Trainings
6.2.1 Zielgruppen interkultureller Trainings
6.2.2 Zielsetzung interkultureller Trainings
6.2.3 Rahmenbedingungen interkulturellen Lernens
6.3 Methoden und Inhalte interkulturellen Trainings
6.3.1 Didaktisches vs. erfahrungsorientiertes Training
6.3.2 Vorbereitendes Training vs. begleitendes Training
6.3.3 Kulturgenerelles vs. kulturspezielles Training
6.3.4 Besonderheiten zur Vorbereitung von Auslandseinsätzen
6.3.4.1 Sprachkurse
6.3.4.2 Look-and-See-Trip
6.4 Grenzen
6.5 Praxisbeispiel: Interkulturelles Lernen bei Bosch

Fazit

Anhangverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei-Ebenen-Modell nach Schein

Abbildung 2: Ebenen der Kulturbetrachtung

Abbildung 3: Formen des Markteintritts

Abbildung 4: Wasserfallstrategie

Abbildung 5: Sprinklerstrategie

Abbildung 6: EPRG-Modell

Abbildung 7: Elemente des kulturellen Umfeldes

Abbildung 8: Interkulturelle Kompetenz einer Führungskraft

Abbildung 9: 7-S-Modell

Abbildung 10: Kohärenz- vs. Kohäsionsansatz

Abbildung 11: Typische Formen von Auslandsentsendungen

Abbildung 12: Kulturelle Anpassung bei Auslandsentsendungen

Abbildung 13: Führungsstile

Abbildung 14: Kommunikationsprozess

Abbildung 15: Non-verbale Kommunikation

Abbildung 16: Äquivalenzebenen in der interkulturellen Marktforschung

Abbildung 17: Hauptentscheidungen im internationalen Marketing

Abbildung 18: Ebenen interkulturellen Lernens

Abbildung 19: Kultur-Lernkurve bei Bosch

Abbildung 20: Maßnahmen zur Entwicklung interkultureller Kompetenz bei Bosch

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wasserfall- und Sprinklerstrategie

Tabelle 2: Führungsstilpräferenzen in unterschiedlichen Kulturen

Tabelle 3: Einfluss des Konfuzianismus auf die Führung

Tabelle 4: Anforderungen an einen Auslandsmanager

Tabelle 5: Studie der Deutschen Wirtschaft

Tabelle 6: Führungsmissverständnis

Tabelle 7: Verbreitung der wichtigsten chinesischen und westlichen Sprachen

Tabelle 8: Zielsetzungen interkulturellen Lernens

Tabelle 9: Leistungsfördernde und Leistungshemmende Faktoren interkulturellen Lernens

Abkürungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einführung

Der Abbau von Handelshemmnissen, sinkende Transportkosten und neue Informationstechnologien beschleunigen den globalen Handel. Der Umgang mit kulturellen Unterschieden im Arbeitsalltag stellt für Unternehmen längst nicht mehr einen Ausnahmefall dar, sondern ist vielmehr der Normalfall. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, zahlreiche Tochter-gesellschaften in verschiedenen Ländern zu organisieren und zu integrieren oder die Zusammenarbeit mit strategischen Kooperationspartnern zu koordinieren. Der möglichen Vielfalt der internationalen Unternehmens-beziehungen sind dabei keine Grenzen gesetzt. Im täglichen Geschäft treffen unterschiedliche Kulturen aufeinander, die sich jeweils durch unterschiedliche Wertvorstellungen, Denk- und Handlungsweisen auszeichnen und unter-schiedliche Sprachen sprechen.

Es ist offensichtlich, dass die Rahmenbedingungen des internationalen Geschäfts leicht zu gravierenden Problemen führen können. Dennoch haben in der Vergangenheit schon viele Unternehmen den Fehler begangen, ausländische Märkte fast in der gleichen Art und Weise zu bearbeiten wie den Heimatmarkt. An dieser Nicht-Beachtung kultureller Gegebenheiten sind schon zahlreiche Versuche der Auslandsmarktbearbeitung gescheitert.

„The new world market will not only be international, but intensly intercultural.“^[1]

Unternehmen müssen sich der Frage stellen, wie trotz gravierender kultureller Differenzen eine erfolgreiche Zusammenarbeit und Marktbearbeitung ermöglicht werden kann. Aufgrund der enormen Breite des Themengebietes ist es nicht möglich, eine abschließende Betrachtung über die Ansatzpunkte interkultureller Kompetenz in den Bereichen des internationalen Managements zu bieten. Die vorliegende Arbeit soll Aufschluss darüber geben, inwieweit interkulturelle Kompetenz als menschliche Fähigkeit und Qualifikation helfen kann, eine effektive, kulturübergreifende Geschäftstätigkeit sicherzustellen. In diesem Zusammenhang ist von besonderem Interesse, inwieweit kulturelle Unterschiede Einfluss auf die Personalführung, die Kommunikation und das Marketing haben und wie den daraus resultierenden Problemen am Besten begegnet werden kann.

1 Kultur

1.1 Begriffsdefinition

Der Kulturbegriff ist geprägt durch eine enorme Bandbreite an Bedeutungen und Interpretationsmöglichkeiten. Kroeber und Kluckhohn fanden bereits 1952 die Fülle von 164 verschiedenen Definitionen des Kulturbegriffs.^[2] Eine einheitliche, allgemein anerkannte Definition des Kulturbegriffs existiert folglich nicht.

Geert Hofstede bezeichnet Kultur als „collective programming of the mind which distinguishes the members of one category of people from another“.^[3]

Nach Mitchell umfasst Kultur „gemeinsame Werte, Einstellungen, Normen, Wissen, Moral, Gesetze und Verhaltensweisen von einzelnen Personen und Gesellschaften, die Einfluss darauf haben, wie ein Individuum fühlt, denkt, handelt sowie sich und andere betrachtet“.^[4]

Keller hat den Versuch unternommen, charakteristische Merkmale der Kultur zu präzisieren. Nach diesem Ansatz weist Kultur die folgenden Eigenschaften auf:

- „Kultur ist Menschen geschaffen. Sie ist ein Produkt kollektiven gesellschaftlichen Handelns und Denkens einzelner Menschen.
- Kultur ist überindividuell und ein soziales Phänomen, das den Einzelnen überdauert.
- Kultur wird erlernt und durch Symbole übermittelt.
- Kultur ist durch Normen, Regeln und Verhaltenskodizes ver-haltenssteuernd.
- Kultur strebt nach innerer Konsistenz und Integration.
- Kultur ist ein Instrument zur Anpassung an die Umwelt.
- Kultur ist langfristig adaptiv wandlungsfähig.“^[5]

1.2 Elemente von Kulturen

Sowohl Landes- als auch Unternehmenskulturen bestehen aus einer Vielzahl verschiedener Elemente. In diesem Bereich kann eine Unterscheidung getroffen werden zwischen deutlich wahrnehmbaren Elementen der Kultur, den Perceptas und den der Kultur zugrundeliegenden, aber nicht sichtbaren Elementen, den Konceptas. In der Literatur wird diese Struktur häufig als Abbildung eines Eisbergs dargestellt.

Generell lassen sich die verschiedenen Kulturelemente in die vier Kategorien Symbole, Helden, Rituale und Wertehaltungen einteilen.^[6]

Die folgenden Abschnitte dienen der Erläuterung der verschiedenen Kategorien und stützen sich weitestgehend auf die Darstellungen von Rothlauf.^[7]

1.2.1 Symbole

Symbole dienen der Weitergabe und Übermittlung kultureller Phänomene. Worte, Gesten, Bilder und Objekte sind mit einem bestimmten Be-deutungsgehalt versehen, der nur von Angehörigen derselben Kultur als solcher erkannt wird.

Auf der Ebene der nationalen Kulturen oder Landeskulturen sind auch die Sprache und die Kommunikation zu den Symbolen zu zählen. Bei den Organisations- oder Unternehmenskulturen gehören zum Beispiel Fach-sprachen, formale oder nicht formale Anredeformeln, Kleidungsvorschriften und Sitzordnungen zu den Symbolen der Kultur.

1.2.2 Helden

Helden fungieren innerhalb einer Kultur als Verhaltensvorbilder und Kulturträger und können fiktive, historische oder zeitgenössische Personen sein.

In Landeskulturen existieren Leitbilder und Volkshelden, während in Organisationen eher die Vorstellung vom idealen Angestellten oder der idealen Führungskraft vertreten sind. In Unternehmen und Organisationen nehmen auch die Gründer oft eine Art Heldenstatus ein.

1.2.3 Rituale

Rituale sind ausdrucksvolle Handlungen die nicht nur als Kulturgut begriffen werden sollen, sondern gleichzeitig den Anspruch haben praktische Funk-tionen zu erfüllen.^[8]

Dabei sind Rituale als kollektive Tätigkeiten technisch oft überflüssig, aber aus sozialen Gründen innerhalb einer Kultur unbedingt notwendig. Ein Beispiel hierfür ist die Verbeugung wenn sich zwei Japaner begegnen, diese erfüllt dieselbe Funktion wie ein Händedruck in Deutschland.

Auch auf Unternehmensebene gibt es zahlreiche Rituale wie Besprechungen, das Schreiben von Memos oder die Art und Weise in der formale Aktivitäten ausgeführt werden.

Letztlich sind sogar die Organisationsformen, die in der Gesellschaft und den Unternehmen bestehen, den Ritualen zuzuordnen.

1.2.4 Wertehaltungen

Als tiefste Ebene der Kultur repräsentieren Werte eine Vielzahl an Gefühlen, deren man sich oft nicht bewusst ist. Wertehaltungen bestimmen über die Bedeutung von gut oder schlecht, schön oder hässlich und moralisch oder unmoralisch. Auch religiöse Einstellungen finden sich hier wieder.

Die vier Kategorien sind nicht vollkommen losgelöst voneinander zu betrachten. Daher spiegeln sich die Wertehaltungen deutlich in den Symbolen, Helden und Ritualen der Kultur wider. Die Wertehaltungen werden umgekehrt durch die anderen Kategorien beeinflusst. Dieser Effekt ist jedoch bedeutend schwächer.

1.3 Landeskultur

In zahlreichen Studien wurde der Versuch unternommen, relevante Größen zu identifizieren mit denen die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Landeskulturen beschrieben werden können. Dabei wurde verstärkt auf die den Kulturen zugrunde liegenden Werte, also auf die Ebene der Konceptas, eingegangen. Die für diese Arbeit bedeutendsten Untersuchungen sind das
5-Dimensionen-Modell von Hofstede und die Untersuchungen von Hall.

1.3.1 Kulturdimensionen nach Hofstede

Der wohl am häufigsten zitierte Experte auf dem Gebiet des Kulturvergleichs ist der holländische Wissenschaftler Geert Hofstede. Im Rahmen seiner IBM- Studie, bei der er in den Jahren 1968-1972 rund 117.000 IBM-Beschäftigte in 72 Ländern befragte, untersuchte er den Einfluss der nationalen Kultur auf die Unternehmenskultur. Als Endergebnis konnte Hofstede vier Kultur-dimensionen aufstellen, später fügte er noch eine fünfte Dimension zur Beschreibung kultureller Unterschiede hinzu. Die vollständigen Ergebnisse sind im Anhang aufgelistet.

1.3.1.1 Individualismus vs. Kollektivismus

Diese Dimension beschreibt wie stark in einer Gesellschaft Eigeninteressen des Individuums oder Interessen der Gruppe im Vordergrund stehen.

Gesellschaften in denen das Interesse eines Individuums Vorrang vor den Interessen der Gruppe hat, werden dabei als individualistisch bezeichnet. „Individualismus beschreibt Gesellschaften, in denen die Bindungen zwischen den Individuen locker sind; man erwartet von jedem, dass er für sich selbst und seine unmittelbare Familie sorgt.“^[9]

Dem stehen kollektivistische Gesellschaften gegenüber, in denen das Interesse der Gruppe wichtiger ist als das Interesse des Individuums. „…, der Kollektivismus beschreibt Gesellschaften, in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir-Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen.“^[10]

Als stark individualistisch geprägt gelten beispielsweise die USA und Australien, während als kollektivistisch geprägt Ecuador und Guatemala, aber auch China angesehen werden.

1.3.1.2 Machtdistanz

Die Dimension der Machtdistanz gibt an, inwieweit eine ungleiche Verteilung von Macht, innerhalb der Gesellschaft oder innerhalb eines Unternehmens, akzeptiert wird.^[11]

Das Ausmaß der Machtdistanz kann innerhalb eines Unternehmens erhebliche Einflüsse auf die Art des Managements haben.

Kulturen mit geringer Machtdistanz zeichnen sich dadurch aus, dass Entscheidungen delegiert werden und Organisationsstrukturen generell eher flach gehalten sind. Dem gegenüber zeigen Organisationen in Kulturen mit hoher Machtdistanz klare hierarchische Strukturen und weisen einen tendenziell autoritären Führungsstil auf.^[12]

Die meisten asiatischen Länder weisen dabei eine eher hohe Machtdistanz auf. Geringe Machtdistanzen findet man dagegen beispielsweise in den USA, Israel und in Deutschland.

1.3.1.3 Männlichkeit vs. Weiblichkeit

Der Unterscheidung nach Männlichkeit oder Weiblichkeit einer Kultur liegt der Gedanke zugrunde, dass jeweils unterschiedliche Verhaltensmuster für Männer und Frauen vorliegen, die Hofstede in seinen Untersuchungen kulturübergreifend feststellen konnte.

Eine eher maskuline Orientierung einer Gesellschaft zeichnet sich dabei durch das Streben nach materiellem Erfolg, Heldentum und einer starken Leistungsorientierung aus. Demgegenüber zeichnet sich eine feminine Orientierung durch stärkere Betonung der Lebensqualität und soziale und zwischenmenschliche Beziehungen aus.^[13]

Japan, Deutschland und die USA sind nach Hofstedes Untersuchung eher maskulin geprägt. Starke feminine Werte weisen dagegen Norwegen und Schweden auf.

1.3.1.4 Unsicherheitsvermeidung

Unterschiedliche Kulturen weisen nach Hofstede einen unterschiedlichen Grad der Vermeidung von Unsicherheiten auf.

Kulturen mit starker Unsicherheitsvermeidung zeichnen sich dadurch aus, dass eine geringe Toleranz für abweichende Meinungen besteht. Un-sicherheiten sollen durch formelle Regelungen möglichst vermieden werden. Im Gegensatz dazu sind Kulturen mit schwacher Unsicherheitsvermeidung risikobereiter und tendenziell innovationsfreundlicher.

Den höchsten Grad der Unsicherheitsvermeidung weist Griechenland auf. Aber auch Länder wie Russland und Japan tendieren zu starker Un-sicherheitsvermeidung. Die USA und China dagegen zeichnen sich durch eher schwache Unsicherheitsvermeidung aus.

1.3.1.5 Langfristige vs. kurzfristige Orientierung

Diese Dimension ist weitestgehend aus den Lehren des Konfuzianismus ableitbar. Eine langfristige oder kurzfristige Orientierung kann dabei als eine Grundorientierung im Leben des Menschen verstanden werden.

Übertragen auf den kulturellen Bereich, sind langfristig orientierte Kulturen durch Merkmale wie Fleiß, Ausdauer, Sparsamkeit und die Erfüllung sozialer Pflichten gekennzeichnet. Diese Merkmale ermöglichen das Erreichen von langfristigen Zielen, was auf eine Zukunftsorientierung schließen lässt.

Kurzfristig orientierte Kulturen präferieren kurzfristig erreichbare Ziele. Dabei weisen sie Merkmale wie eine gewisse Ungeduld, die Erwartung schneller Gewinne und geringe Sparsamkeit auf. Hier ist eine Gegenwarts- oder Vergangenheitsorientierung zu beobachten.^[14]

Nach Hofstede gelten China und Hongkong als stark langzeitorientiert, während die USA und Großbritannien eher als kurzzeitorientiert einzustufen sind.

1.3.2 Kulturdimensionen nach Hall

Bei der Beschreibung von Kulturen stellt Hall Unterschiede zwischen Low-context-Kulturen und High-context-Kulturen fest. Ferner bemerkt er Unterschiede in der Beziehung verschiedener Kulturen zu Raum und Zeit. Im folgenden werden die Unterscheidung in Low- und High-context-Kulturen sowie die Beziehung zur Zeit als für die internationale Geschäftstätigkeit relevante Faktoren kurz dargestellt.

1.3.2.1 Low-context vs. High-context

Hall stellt durch seine Unterscheidung die Wichtigkeit des Kontextes im Rahmen der Kommunikation heraus. Demnach werden alle Interaktionen durch den Kontext, in dem sie stattfinden, beeinflusst.^[15] Was dabei genau als Kontext zu verstehen ist, wird durch Hall nicht explizit definiert. Es kann jedoch vermutet werden, dass beispielsweise Alter und soziale Stellung in diesem Zusammenhang eine Rolle spielen.^[16]

High-context-Kulturen, wie beispielsweise Japan und weitere asiatische Länder sowie der Mittlere Osten, zeichnen sich dadurch aus, dass Gedanken nicht explizit ausgedrückt werden. Vielmehr muss im Rahmen der Kommunikation mit Mitgliedern dieser Kulturen zwischen den Zeilen gelesen werden, um relevante Informationen zu erlangen.

Im Gegensatz dazu stehen Low-context-Kulturen, in denen Informationen präzise kommuniziert werden. Zu diesen Kulturen gehören beispielsweise Deutschland, die Schweiz und Österreich.

1.3.2.2 Beziehung zur Zeit

Grundsätzlich kann, was den Bezug zur Zeit angeht, zwischen mono-chronisitischen und polychronistischen Zeitauffassungen unterschieden werden.

Kulturen mit monochronistischer Zeitauffassung haben eine lineare Vorstellung der Zeit. Sie unterteilt sich in die Vergangenheit, die Gegenwart und die Zukunft. Personen mit dieser Zeitauffassung konzentrieren sich in der Regel auf eine einzige Tätigkeit zu einem bestimmten Zeitpunkt. Zeitplanungen sind sehr exakt und Pünktlichkeit ist von großer Bedeutung. Zu Kulturen mit monochronistischer Zeitauffassung gehören die Schweiz, Deutschland und die USA.

Im Gegensatz dazu stehen Kulturen mit einer polychronistischen Zeitauffassung. Zeit wird als etwas stetig Wiederkehrendes gesehen und der Gedanke, dass Zeit verschwendet werden kann, ist in diesen Kulturen vollkommen fremd. Es ist üblich sich mit mehreren Aufgaben zur gleichen Zeit zu befassen und die Zeitplanung ist weniger exakt. Pläne werden häufig geändert. Als Kulturen mit polychronistischer Zeitauffassung gelten die meisten Staaten Lateinamerikas sowie die arabischen Staaten.^[17]

1.3.3 Kritische Anmerkungen

Die vorgestellten Kulturdimensionen stellen eine gute Grundlage zur Beschreibung von Kulturen und kulturellen Unterschieden dar. Viele Unterschiede sind tatsächlich auf eine oder mehrere dieser Dimensionen zurückzuführen. Dennoch ist deren Anwendung mit Vorsicht zu genießen.

Durch die Bildung der Kulturdimensionen entsteht eine Tendenz zur Bildung von Stereotypen und kulturellen Klischees. Wie bereits festgestellt, gibt es jedoch auch innerhalb einzelner Kulturen verschiedenste Subkulturen. Diese können sich in vielerlei Hinsicht von der Hauptkultur unterscheiden. Demzufolge ist es nicht zwangsläufig notwendig, dass alle Kriterien der oben genannten Kulturdimensionen innerhalb eines Landes erfüllt sind.

Für die interkulturelle Zusammenarbeit können die Kulturdimensionen zwar als Leitfaden genutzt werden, aber dennoch ist es beispielsweise denkbar, auch in tendenziell individualistischen Ländern auf Geschäftspartner mit stark kollektivistisch geprägten Ansichten zu stoßen und umgekehrt.

1.4 Unternehmenskultur

Der Grundgedanke hinter einer jeden Unternehmenskultur ist der, dass sich die Mitarbeiter überall auf der Welt mit ihrem Unternehmen identifizieren sollen. Dies äußert sich je nach Kultur sehr unterschiedlich. Im Westen finden sich hier meist gemeinsame Grundsätze und Ziele während in Japan häufig eine einheitliche Arbeitskleidung oder auch eine eigene Betriebshymne die Zugehörigkeit zum Unternehmen signalisieren sollen.^[18]

Die Ansätze zur Definition der Unternehmenskultur sind zahlreich. Scholz definiert Unternehmenskultur als „… das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Unternehmensmitglieder ergibt und das im Gegenzug das Verhalten der Individuen steuert“^[19].

Rothlauf sieht in der Unternehmenskultur „… ein historisch gewachsenes, von den Erlebnissen der Vergangenheit geprägtes, gruppenspezifisches Phänomen, das von gemeinsam geteilten Wertehaltungen bestimmt ist“^[20]. Hiernach wird das Unternehmen als Ganzes als Kultursystem verstanden.

Ähnlich beschreibt auch Schein die Unternehmenskultur, nach seiner Auffassung umfasst die Unternehmenskultur drei verschiedene Ebenen: Basisannahmen, Normen und Standards, Symbole und Zeichen. Dabei ist jede der drei Ebenen auf unterschiedliche Art wahrnehmbar.

Abbildung 1 zeigt die verschiedenen Schichten der Unternehmenskultur. Wie im Rahmen des Eisbergmodells beschrieben, setzt sich die Unter-nehmenskultur genau wie auch die Landeskultur aus unsichtbaren und sichtbaren Elementen zusammen.

Meist unbewusst und damit nicht sichtbar sind beispielsweise Annahmen über die Natur des Menschen. Auf ein Unternehmen bezogen beinhaltet dies unter anderem die Fragestellung nach der Arbeitseinstellung, der Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme und der Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Die hierzu getroffenen Annahmen spiegeln sich dann in den Führungstheorien wider.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei-Ebenen-Modell nach Schein

Quelle: In Anlehnung an Steinmann/Schreyögg, Management, 2000, S.627.

Teils sichtbar, teils unbewusst sind Normen und Standards innerhalb eines Unternehmens. So existieren sowohl ungeschriebene Verhaltensrichtlinien als auch explizite Leitbilder.

Sichtbar, aber interpretationsbedürftig ist die Ebene der Symbole und Zeichen. Hierzu gehören zum Beispiel Feiern und Rituale wie zur Aufnahme neuer Mitarbeiter oder auch die Kleidung und die Sprache. All diese Elemente sind für Außenstehende sichtbar, aber ohne entsprechendes Hintergrundwissen bezüglich der zugrunde liegenden Wertvorstellungen nicht zu verstehen. Die auf dieser Ebene sichtbaren Merkmale finden sich in der Corporate Identity wieder.

Entsprechend der Definition von Unternehmenskultur nach Scholz beeinflussen sich die drei Ebenen wechselseitig, d. h. die Ebene der Symbole und Zeichen beeinflusst die Ebenen der Normen und Standards und der Basisannahmen genauso, wie diese umgekehrt die Ebene der Symbole und Zeichen beeinflussen.

1.4.1 Merkmale von Unternehmenskulturen

Es kann davon ausgegangen werden, dass die Unternehmenskultur einen Einfluss auf die Leistung und die Effizienz von Unternehmen hat. Vor diesem Hintergrund haben Mobley/Wang/Fang folgende vier Merkmale von Unternehmenskulturen identifiziert:^[22]

Involvement: Der Einsatz der Mitarbeiter wird durch Weiterbildung, Einbeziehung, Verantwortungsübertragung und Informationsweitergabe gefördert.

Consistency: Es werden Strukturen und Prozesse aufgebaut, die eine starke und bindende Kultur unterstützen.

Adaptability: Das Unternehmen wird auf das Anpassungsvermögen ausgerichtet schnell auf Signale der Außenwelt, wie Kundenbedürfnisse und veränderte Marktbedingungen, zu reagieren.

Mission: Das Ziel des Unternehmens wird bestimmt und die Unter-nehmensstrategie wird abgeleitet: eine langfristige Richtung wird vorgegeben um Kurzsichtigkeit zu vermeiden.

Wickel-Kirsch konnte feststellen, dass das Umsatzwachstum, die Ge-samtkapitalrendite, die Qualität, der Gewinn und die Mitarbeiterzufriedenheit stark von diesen Faktoren abhängen.^[23]

1.4.2 Ebenen der Unternehmenskultur

Unternehmenskulturen sind jedoch nicht losgelöst von den sie umgebenden Umkulturen zu betrachten. Diese beeinflussen die Unternehmenskultur in vielfältiger Art und Weise, genau wie umgekehrt die Unternehmenskultur auch ihre Umkulturen beeinflusst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ebenen der Kulturbetrachtung

Quelle: In Anlehnung an Rothlauf, Interkulturelles Management, 2006, S.57.

Abbildung 2 zeigt die Umkulturen der Unternehmenskultur. Diese können wiederum in Kulturen auf Makro- und Mikroebene unterteilt werden.

Die Makroebene ist der Unternehmenskultur übergeordnet und bildet daher eine Art Rahmen,^[24] diesem kann sich die Unternehmenskultur nicht entziehen. Zu den Kulturen der Makroebene gehören die Globalkultur, die Landeskultur und die Branchenkultur.

Die Mikroebene dagegen besteht aus den der Unternehmenskultur untergeordneten Subsystemen in Form der Bereichs- und Gruppenkultur. Häufig wird daher die Mikroebene dem Bereich der Subkulturen zugeordnet.

1.4.3 Starke und schwache Unternehmenskulturen

Die Unterscheidung von Unternehmenskulturen in starke und schwache Kulturen wird der Annahme gerecht, dass bestimmte Arten von Kulturen das organisatorische Handeln eines Unternehmens in besonderer Weise beeinflussen oder sogar die treibende Kraft hinter Organisationsleistungen sind.^[25]

Zur Einordnung der Unternehmenskultur in diese Kategorien können vor allem die Dimensionen Prägnanz, Verbreitungsgrad und Verankerungstiefe herangezogen werden.^[26]

Nach Macharzina umfasst das Merkmal der Prägnanz dabei die Klarheit der Werte und Normen die von den Unternehmensangehörigen geteilt werden. Diese ist bei starken Kulturen deutlich ausgeprägt, so dass eine Ausrichtung der Handlungen hieran möglich ist. Der Verbreitungsgrad beschreibt die Größe des Anteils der Unternehmensangehörigen, die die Werte und Normen der Unternehmenskultur teilen. Je größer dieser Anteil, desto stärker ist die Kultur. Die Verankerungstiefe schließlich gibt an, inwieweit die Normen und Werte im Bewusstsein der Unternehmensangehörigen verwurzelt sind oder aber nur vordergründig übernommen sind.^[27]

Wilkins und Ouchi haben in diesem Zusammenhang festgestellt, dass die Stärke der Unternehmenskultur durch die Länge und den Umfang der gemeinsamen Erfahrungen der Unternehmensangehörigen bestimmt wird. Demnach haben Unternehmen mit langer Tradition, geringer Fluktuation, hoher interner Interaktionsintensität und weitgehender Unabhängigkeit von kurzfristigen ökonomischen Erfolgen eine tendenziell eher starke Unternehmenskultur.^[28]

1.4.4 Einflüsse starker Unternehmenskulturen

Die Unterscheidung in starke und schwache Unternehmenskulturen ist im Rahmen der Unternehmenskulturforschung so bedeutsam, da starke Un-ternehmenskulturen das Leistungsvermögen eines Unternehmens sowohl positiv als auch negativ beeinflussen.

Eine starke Unternehmenskultur liefert dabei nach Steinmann und Schreyögg folgende Vorzüge für ein Unternehmen:^[29]

- Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion
- Effizientes Kommunikationsnetz
- Rasche Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung
- Beschleunigte Implementation von Plänen und Projekten
- Geringer Kontrollaufwand
- Hohe Motivation und Loyalität
- Stabilität und Zuverlässigkeit

Diesen Vorzügen steht dabei eine Reihe von negativen Effekten entgegen, die unbedingt beachtet werden müssen:^[30]

- Tendenz zur Abschließung zu geschlossenen Systemen
- Blockierung neuer Orientierungen
- Implementationsbarrieren
- Fixierung auf traditionelle Erfolgsmotive
- Kollektive Vermeidungshaltung
- „Kulturdenken“
- Mangel an Flexibilität

Im vorliegenden Zusammenhang ist besonders der Effekt des Kulturdenkens von Relevanz. Die Erhaltung des existierenden kulturellen Rahmens steht dabei über der Bereitschaft, sich Widersprüchen zu stellen. Dieses Verhalten spielt vor allem dann eine große Rolle, wenn im Rahmen einer Unternehmenskooperation oder -fusion verschiedene Unternehmenskulturen zusammengebracht werden.

1.5 Subkulturen

Innerhalb jeder Kulturebene finden sich untergeordnete Subsysteme, die als Subkulturen bezeichnet werden. Innerhalb einer Subkultur wird die Kultur der übergeordneten Ebene nicht negiert. Vielmehr handelt es sich um spezifische Teilkulturen.^[31]

Betrachtet man den Bereich der Landeskulturen, können Subkulturen beispielsweise auf den Merkmalen Religion, Rasse oder geografischen Gebieten basieren.^[32] So sind zum Beispiel die Katalanen sehr stolz auf ihre Kultur, die sich in einigen Punkten vom übrigen Spanien unterscheidet.

Innerhalb Unternehmenskulturen bilden sich Subkulturen beispielsweise in Abhängigkeit vom hierarchischen Rang (Meister, Abteilungen), der Profession (Ingenieure, Kaufleute usw.) oder der Abteilung (Marketing, Forschung, Fertigung usw.).^[33] Grundsätzlich können in Unternehmen verstärkende und neutrale Subkulturen oder Gegenkulturen entstehen.

Verstärkende Subkulturen zeichnen sich dabei durch die Einhaltung der Hauptkultur aus, wohingegen neutrale Subkulturen parallele oder er-gänzende Orientierungssysteme zur Hauptkultur ausbilden. In Gegenkulturen wird ebenfalls ein eigenes Orientierungssystem ausgebildet, das sich aber gezielt gegen die Hauptkultur richtet. Motive zur Entstehung einer Gegenkultur können in Enttäuschungen – beispielsweise hervorgerufen durch eine Übernahme – liegen, können aber auch die Durchsetzung neuer Ideen zum Ziel haben.

2 Internationales Management und
interkulturelle Kompetenz

2.1 Internationales Management

Die Aufnahme grenzüberschreitender Aktivitäten bringt für ein Unternehmen im Vergleich zu einer rein nationalen Tätigkeit eine Fülle neuer Aufgaben und Probleme mit sich. Vielfalt und Unterschiedlichkeit von bearbeiteten Märkten führen zu einer erhöhten Aufgabenkomplexität, und die Bewältigung kulturbedingter Managementprobleme wird zum neuen Ansatzpunkt des interkulturellen Betätigungsfeldes.^[34] Vor diesem Hintergrund bedingen sich das internationale und das interkulturelle Management gegenseitig, wobei die interkulturellen Aspekte einen zunehmend größeren Anteil an den Managementaufgaben ausmachen.

Internationalisierung ist für Unternehmen immer mit einem strategischen Entscheidungsproblem verbunden.^[35] Die Lösung dieses Entscheidungs-problems, also die Entwicklung von Internationalisierungsstrategien, kann als Hauptaufgabe des internationalen Managements verstanden werden. Scholl ordnet den Internationalisierungsstrategien dabei folgende Ausprägungen zu:^[36]

- Konzepte strategischer Orientierung (Ausrichtung der Unter-nehmensaktivität am Weltmarkt vs. Anpassung an einzelne Aus-landsmärkte),
- Entwicklungsstrategien (z.B. Wachstumsstrategien),
- Konkrete Formen von Markteintrittsstrategien (z. B. Export oder Direkt-investition),
- Kooperations- und Eigentumsstrategien (z. B. Joint Venture oder Tochtergesellschaft),
- Wettbewerbsstrategien (z. B. Kostenführerschaft) sowie Maßnahmen zu deren Aufbau und Erhalt,
- Funktionsbereichsstrategien (z. B. internationale Marketing- oder Preisstrategien),
- Strategien des Managements der politischen Umwelt (z. B. Gene-rierung alternativer Handlungskonzepte, Nutzung der Ver-handlungsposition zum Management außerpolitischer Risiken),
- Maßnahmen zur Koordinierung internationaler Aktivitäten (z. B. Ge-staltung der Organisationsstruktur, der Informations- und Kom-munikationsnetze internationaler Unternehmen).

2.1.1 Form des Auslandsmarkteintritts

Ein Unternehmen, das international tätig werden möchte, muss sich zunächst entscheiden, in welcher Form der Auslandsmarkteintritt erfolgen soll. Die möglichen Entscheidungskriterien hierzu sind zahlreich. Homburg/Krohmer nennen folgende Kriterien als grundsätzlich relevant:^[37]

- Kapitaleinsatz im Ausland (Ressourcenbeanspruchung)
- Kontrollmöglichkeiten für das Unternehmen
- Kooperationsabhängigkeit
- Ort der institutionellen Ansiedlung

Vorliegend sollen die verschiedenen Formen des Markteintritts, die auch Kooperations- und Eigentumsstrategien berücksichtigen, anhand der Kriterien „Risikobetroffenheit“ und „Ressourcenbeanspruchung“ dargestellt werden.^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Formen des Markteintritts

Quelle: In Anlehnung an Büter, Außenhandel, 2007, S.133.

Abbildung 3 stellt diese Unterteilung dar. Der Export ist dabei die Markt-eintrittsform, bei der das Risiko und die Ressourcenbeanspruchung am geringsten sind, da das Unternehmen vollständig vom Heimatland aus operiert. Das andere Extrem ist die Tochtergesellschaft im Gastland. Hier sind Risiko und Ressourcenbeanspruchung am größten.

In verschiedenen Untersuchungen wurde ermittelt welchen Einfluss die Kultur auf die Form des Markteintritts hat. Dabei konnten folgende Beobachtungen gemacht werden:^[39]

Kogut/Singh ermittelten Faktoren, die die Strategiewahl beim Eintritt in den amerikanischen Markt beeinflussen. Je stärker demnach die kulturelle Distanz und je größer die kulturell bedingte Neigung Unsicherheiten zu vermeiden ausgeprägt sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Joint Venture einer Neugründung oder einem Kauf vorgezogen wird.^[40]

Wenn Märkte erschlossen werden sollen, für die eine geringe Machtdistanz typisch ist, ziehen amerikanische Industrieunternehmen die Lizenzvergabe einer Direktinvestition in Form eines Mehrheits-Joint Venture vor. Gleiches Verhalten zeigten diese Unternehmen bei zunehmender kultureller Distanz.^[41]

Dienstleister dagegen ziehen bei zunehmender kultureller Distanz einen „shared-control-mode“ wie ein Joint Venture der Lizenzvergabe vor.^[42]

Als eine weitere Einflussgröße konnten Li und Erramilli die in einer bestimmten Auslandsregion gewonnene Erfahrung identifizieren. So fällt es unerfahrenen Unternehmen weitaus schwerer, Niederlassungen an ihnen kulturell fremden Standorten zu gründen.^[43]

Amerikanische Dienstleister präferieren bei viel oder wenig internationaler Erfahrung einen „full-control-mode“ in Form einer 100%-Tochtergesellschaft oder einer unternehmenseigenen Vertriebsniederlassung. Bei mittelgroßer Erfahrung wird dagegen ein „shared-control-mode“, also ein Joint Venture, indirekter Export oder ein vertragliches Abkommen präferiert.^[44]

2.1.2 Zeitpunkt des Auslandsmarkteintritts

Neben der Form des Auslandsmarkteintritts ist auch die Frage nach dem richtigen Timing von großer Bedeutung für ein Unternehmen. Idealtypisch kann hier zwischen zwei verschiedenen Strategien unterschieden werden: der Wasserfall- und der Sprinklerstrategie.

Die Wasserfallstrategie, auch high commitment strategy, ist gekennzeichnet durch die Konzentration des Auslandsengagements auf Schlüsselmärkte. Erst wenn dort eine erfolgreiche Marktbearbeitung vorliegt, werden weitere Märkte erschlossen, wodurch der Markteintritt über einen längeren Zeitraum gestreckt wird.^[45] Die nachfolgende Abbildung 4 soll dies verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wasserfallstrategie

Quelle: In Anlehnung an Büter, Außenhandel, 2007, S.134.

In Gegensatz dazu steht die Sprinklerstategie (low commitment strategy). Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass der Markteintritt simultan in die angestrebten Ländermärkte erfolgt. Die nachfolgende Abbildung 5 verdeutlicht die Form des Markteintritts mithilfe der Sprinklerstrategie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Sprinklerstrategie

Quelle: In Anlehnung an Büter, Außenhandel, 2007, S.134.

Beide Strategien bringen in ihrer Durchführung Vor- und Nachteile für das international expandierende Unternehmen mit sich. Im folgenden werden daher diese Vor- und Nachteile gegenübergestellt und es werden Faktoren benannt, die den Einsatz der einen oder anderen Strategie begünstigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Wasserfall- und Sprinklerstrategie

Quelle: In Anlehnung an Homburg/Krohmer, Marketingmanagement, 2006, S.1117.

2.1.3 Strategische Orientierung

Die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten am Heimatmarkt, am Gastmarkt oder am Weltmarkt wird als strategische Orientierung bezeichnet. Es wird deutlich, dass die Frage nach Standardisierung oder Differenzierung einen der zentralen Punkte des internationalen Managements darstellt. Die Relevanz dieses Themas im internationalen Management liegt auf der Hand. Weitestgehende Standardisierung ermöglicht massive Kosteneinsparungen, dennoch ist sie nicht immer möglich. Besonders kulturelle Gegebenheiten können häufig eine Standardisierung über mehrere Ländermärkte hinweg verhindern und stattdessen eine ländermarktspezifische Differenzierung erfordern.

Das wohl bekannteste Modell, das ein Grundschema für eine Standardi-sierungs- oder Differenzierungsstrategie abbildet, ist das in Abbildung 6 dargestellte EPRG-Modell.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: EPRG-Modell

Quelle: In Anlehnung an Büter, Außenhandel, 2007, S.135.

Es können grundsätzlich vier verschiedene Richtungen der strategischen Orientierung unterschieden werden.^[46]

Als ethnozentrische Orientierung bezeichnet man dabei die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten am Heimatmarkt. Dabei werden die im Heimatmarkt bestehenden Standards weitestgehend auf die zu bearbeitenden aus-ländischen Märkte übertragen. Die Organisation geht in einem solchen, meist frühen Stadium der Auslandsmarktbearbeitung von der Muttergesellschaft im Heimatmarkt aus. Die blau hinterlegte Fläche stellt das früheste Stadium der Auslandsmarktbearbeitung dar.

Im Gegensatz dazu steht die polyzentrische Orientierung. Hier erfolgt eine Anpassung an die Gegebenheiten des zu bearbeitenden Auslandsmarktes. Häufig ist dies durch spezifische Rahmenbedingungen erforderlich.

Die geozentrische Orientierung ist gekennzeichnet durch eine ländermarktübergreifende Standardisierung. Dabei werden die bearbeiteten Ländermärkte gemäß dem sogenannten Weltmarktprinzip nicht differenziert betrachtet, sondern als ein einheitlicher Markt angesehen.

Die regiozentrische Orientierung bezeichnet die Zusammenfassung verschiedener Ländermärkte zu Ländergruppen. Kriterien zur Zu-sammenfassung der Märkte können dabei geographische Nähe oder auch kulturelle Besonderheiten innerhalb der Märkte sein.

Das EPRG-Modell stellt lediglich ein Grundmuster zur Ableitung der jeweiligen Strategie dar. Es kann jedoch in den verschiedensten Bereichen der internationalen Tätigkeit zur Entscheidungsfindung herangezogen werden. Auf die Bereiche des Marketing ist es als Grundgerüst genauso anwendbar wie auf die Bereiche des internationalen Personalmanagements, der Pro-duktpolitik oder der Finanzierung.

2.2 Interkulturelle Kompetenz

Gemäß dem Ausspruch „Andere Länder, andere Sitten“ neigen unter-schiedliche Kulturen zu unterschiedlichen Handlungen. Dies betrifft nicht nur die Tatsache, dass je nach Kultur andere Werte und Ziele verfolgt werden. Auch die Bewertung Anderer ist abhängig vom eigenen Kulturstandpunkt.

Ein Auslandsmanager sieht sich häufig damit konfrontiert, dass er sich trotz abweichender Werte und Ziele in einer fremden Kultur behaupten muss. Der Erfolg ist in diesem Fall stark davon abhängig, inwieweit er in der Lage ist, mit den Menschen der anderen, oft fremden Kultur effektiv umzugehen.

Grundvoraussetzung hierzu ist, dass sich der Manager bewusst ist, welche Faktoren zu dem „kulturellen Umfeld“ gehören und daher das internationale Geschäft beeinflussen.

Die Abbildung 7 zeigt die sieben Kernelemente des kulturellen Umfelds. Diese sind jedoch nicht losgelöst voneinander zu betrachten. Es sind Wech-selwirkungen sowohl zwischen jedem einzelnen Kernelement und der internationalen Geschäftsausübung sowie zwischen den Kernelementen untereinander vorhanden.^[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Elemente des kulturellen Umfeldes

Quelle: In Anlehnung an Rothlauf, Interkulturelles Management, 2006, S.49.

2.2.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff der Kompetenz leitet sich vom lateinischen competentia (das Zusammentreffen) ab und steht für Zuständigkeit oder Befugnis.^[48] Nach Kiechl kann im vorliegenden Zusammenhang kann unter Kompetenz die Befugnis sowie die Berechtigung, effizient und effektiv mit der Umwelt zu agieren, verstanden werden.^[49] Dies umfasst die Fachkompetenz, die Methodenkompetenz und die soziale Kompetenz.

Die Erweiterung zur interkulturellen Kompetenz entsteht, wenn im Rahmen der Zusammenarbeit mit Menschen fremder Kulturen deren „…Konzepte der Wahrnehmung, des Denkens, Fühlens und Handelns mit einbezogen werden und Niederschlag im eigenen fremdkulturellen Handlungsfeld finden“^[50].

Das Bewusstsein, dass die eigene Kultur nur eine von vielen verschiedenen Kulturen ist, ist die Voraussetzung der interkulturellen Kompetenz, denn es ist gleichzeitig die Voraussetzung für die Neugierde am Fremden. Dies beinhaltet noch kein Wissen bezüglich der exakten Unterschiede zwischen den Kulturen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Interkulturelle Kompetenz einer Führungskraft

Quelle: In Anlehnung an Rothlauf, Interkulturelles Management, 2006, S.108.

Die Abbildung 8 zeigt das Konstrukt der interkulturellen Kompetenz. Die nachfolgende Beschreibung der einzelnen Faktoren stützt sich weitestgehend auf die Darstellung von Rothlauf.^[51]

Fachkompetenz ist notwendig zur Erledigung von Sachaufgaben und beinhaltet Sprachkenntnisse, landeskundliches Wissen, und je nach Auf-gabenstellung beispielsweise auch Marktkenntnisse oder Kenntnisse der Gesetzgebung der betreffenden Kultur.

Die Beherrschung der Managementtechniken des jeweiligen kulturellen Umfelds ist Gegenstand der Methodenkompetenz. Diese umfasst Kenntnisse des Zeit- und Informationsmanagements, des Konfliktmanagements und der Entscheidungsfindung sowie grundlegende Kenntnisse der tieferliegenden Werte der Kultur.

Im Rahmen der sozialen Kompetenz wird erwartet, dass die Führungskraft in der Lage ist, in Abhängigkeit von der fremdbestimmten Umgebung, Fähigkeiten zu entwickeln, beispielsweise zur Führung eines internationalen Teams, auch wenn diese dem eigenen Selbstverständnis entgegenlaufen. Dies ist daher wahrscheinlich die größte Herausforderung für Führungskräfte.

2.2.2 Merkmale interkultureller Kompetenz

Im Anschluss an die Begriffsdefinition interkultureller Kompetenz stellt sich die Frage, welche Merkmale eine Person auszeichnen, die in der Lage ist, sich schnell in einer fremden Umgebung zurechtzufinden, gute soziale Be-ziehungen im Gastland aufzubauen und gleichzeitig die beruflichen Aufgaben erfolgreich zu erfüllen.

Auf der Grundlage einer Befragung von mehr als 300 deutschen Fach- und Führungskräfte haben Kühlmann und Stahl einen Merkmalskatalog mit den Kriterien interkultureller Handlungskompetenz entwickelt:

- „ Ambiguitätstoleranz: Die Neigung, sich in unsicheren, mehrdeutigen und komplexen Situationen wohl zu fühlen bzw. zumindest nicht beeinträchtigt zu fühlen.
- Verhaltensflexibilität: Die Fähigkeit, sich schnell auf veränderte Situationen einzustellen und darin auf ein breites Verhaltensrepertoire zurückzugreifen.
- Zielorientierung: Die Fähigkeit, auch unter erschwerten Bedingungen zielstrebig auf die Erreichung der gestellten Aufgaben hinzuarbeiten.
- Kontaktfreudigkeit: Die Neigung, soziale Kontakte aktiv zu erschließen und bestehende Beziehungen aufrechtzuerhalten.
- Einfühlungsvermögen: Die Fähigkeit, Bedürfnisse und Hand-lungsabsichten von Interaktionspartnern zu erkennen und situations-adäquat darauf zu reagieren.
- Polyzentrismus: Vorurteilsfreiheit gegenüber anderen Meinungen, Einstellungen und Handlungsmustern, insbesondere fremdkultureller Prägung.
- Metakommunikative Kompetenz: Die Fähigkeit, in schwierigen Ge-sprächssituationen steuernd einzugreifen und Kommunikations-störungen zu beheben.“^[52]

Im konkreten Einzelfall können sich aus aufgaben-, unternehmens- und länderspezifischen Besonderheiten jedoch zusätzliche Anforderungen er-geben.

2.2.3 7-S-Modell

Das 7-S-Modell von Peters/Watermann wurde im Rahmen der kultur-vergleichenden Managementforschung entwickelt und ist auch auf den Bereich der interkulturellen Kompetenz anwendbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: 7-S-Modell

Quelle: In Anlehnung an Peters/Waterman, In search of excellence, 1982, S.10.

Grundlegende Eigenschaft des 7-S-Modells nach Peters/Waterman in Abbildung 9 ist die Unterscheidung zwischen harten und weichen Elementen. Im Folgenden werden diese kurz dargestellt und mit der interkulturellen Handlungskompetenz in Zusammenhang gebracht. Die Darstellung stützt sich weitestgehend auf Rothlauf.^[53]

2.2.3.1 Harte Elemente des 7-S-Modells

„Strategy“ stellt den Plan oder die Handlungsweise dar, mit deren Hilfe mit den vorhandenen Mitteln bestimmte Ziele erreicht werden sollen. Im inter-kulturellen Kontext ist hierunter die Frage zu verstehen, an welchen Stand-orten und in welchen Ländermärkten das Unternehmen präsent sein sollte.

Im Bereich „structures“ soll die Struktur des Internationalisierungsprozesses hinterfragt werden. Hierzu gehören die Fragen nach einer eher zentralen oder dezentralen Organisationsstruktur, dem Grad der Anpassung der Organisation an lokale Bedürfnisse und der Aufbau- und Ablauforganisation eines weltweit operierenden Unternehmens.

Das Steuerungs- und Berichtwesen wird unter dem Begriff „systems“ zusammengefasst. Im interkulturellen Kontext ist hier besonders interessant, inwieweit die vorhandenen Systemen den Internationalisierungsprozess unterstützen, wie der Prozess der Entscheidungsfindung aussieht und ob ein kulturadäquater Einsatz von Anreizsystemen erfolgt.

2.2.3.2 Weiche Elemente des 7-S-Modells

Mit dem Begriff „style“ werden im interkulturellen Kontext alle Fragen in Bezug auf den Führungsstil in Verbindung gebracht. Dazu gehören auch das Kommunikationsverhalten, das Klima in einer Post-Merger-Situation oder die Vorbereitung von Auslandseinsätzen.

Die Mitarbeiter des Unternehmens werden durch das Element „staff“ berücksichtigt. Besonders interessieren hierbei Erkenntnisse über den Bildungsstand und die Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie die Besetzung der Positionen. Hierzu gehört beispielsweise die Analyse ob Führungspositionen im oberen Management international besetzt werden.

Den „skills“, also den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, kommt besonders im Bereich der interkulturellen Handlungskompetenz eine große Bedeutung zu. In diesem Zusammenhang stellen sich besonders die Fragen, welche Fähigkeiten genau zum effektiven agieren im internationalen Kontext notwendig sind und wie diese vor einer Auslandsentsendung weiterentwickelt werden können.

Die „subordinate goals“ sind die handlungsleitenden Werte eines Unter-nehmens. Sie kommen in der Unternehmenskultur zum Ausdruck. Hier ist besonders zu hinterfragen, ob die Internationalisierung zu diesen handlungsleitenden Werten gehört und ob sich diese Haltung in Struktur, Außendarstellung und Vorbildfunktion der Führungskräfte widerspiegelt.

2.2.4 Interkulturelle Generalisten und Spezialisten

Interkulturelle Kompetenz kann durchaus in verschiedenen Ausprägungen existieren. Je nach Stellung im Unternehmen ist ein unterschiedliches Maß an interkultureller Kompetenz gefragt. Generell sind zwei Hauptgruppen zu unterscheiden.^[54]

Sogenannte „Global Manager“, aber auch alle anderen ins Ausland zu entsendenden oder am Management des Auslandsgeschäft beteiligten Führungskräfte sollten landeskulturelle Generalisten darstellen. Darunter ist zu verstehen, dass sie zwar grundsätzlich um die Wichtigkeit kultureller Differenzen und Aspekte wissen. Das Wissen, wie bestimmte Faktoren innerhalb eines Landes zu interpretieren sind, ist jedoch zunächst nicht notwendig.

Im Gegensatz dazu stehen die „Country Manager“, die als landeskulturelle Spezialisten einzustufen sind. Hier ist ausgeprägtes kulturelles Wissen über Sprache und Rechtssysteme sowie Kenntnisse über Verhaltensmerkmale innerhalb der speziellen Kultur gefordert. Als Hilfe zur Einordnung des jeweiligen Landes können hier beispielsweise die Kulturdimensionen nach Hofstede herangezogen werden.

2.2.5 Anwendungsbereiche interkultureller Kompetenz

Im internationalen Geschäft wird die interkulturelle Kompetenz an vielen unterschiedlichen Stellen zu einer bedeutenden Komponente. Die für das jeweilige Unternehmen bedeutendsten Ansatzpunkte für interkulturelle Kompetenz sind vom Einzelfall abhängig. Es bleibt zu bemerken, dass in fast jedem Unternehmen heute zumindest ansatzweise interkulturelle Fähigkeiten von Nöten sind. Um die Anwendungsbereiche übersichtlich darzustellen, treffen Holzmüller und Berg eine Unterscheidung nach außenorientierten bzw. marktbezogenen und organisationsbezogenen Tätigkeitsfeldern.^[55] Im Folgenden sollen beispielhaft einige Tätigkeitsfelder für interkulturelle Kompetenz genannt werden. Eine abschließende Aufzählung ist aufgrund der Vielfältigkeit des Themas nicht möglich.

2.2.5.1 Marktbezogene Tätigkeitsfelder

Marktbezogene Anwendungsbereiche sind all diejenigen, in denen die Unternehmensaktivitäten im Zusammenhang mit externen Stakeholdern stehen.

Dazu gehört die interkulturelle Marktforschung, also die Sammlung, Aufbereitung und Interpretation von Informationen über die jeweiligen Gegebenheiten der betroffenen Auslandsmärkte. Die hier gewonnenen Informationen sind die Grundlage für die Entscheidung über die weitere Vorgehensweise auf den einzelnen Märkten. Dies beinhaltet insbesondere die Entscheidung, ob das Marktverhalten den spezifischen Bedingungen der einzelnen Ländermärkte angepasst werden muss oder ob der Einsatz von ländermarktübergreifenden, standardisierten Konzepten möglich ist.

Ein weiteres, großes Bedarfsfeld der interkulturellen Kompetenz stellen persönliche Kontakte mit ausländischen Geschäftspartnern dar. Typische Anlässe sind Verhandlungen, Präsentationen oder die Betreuung ausländischer Gäste. Fehlendes interkulturelles Know-how kann in allen Fällen extrem negative Folgen für das Unternehmen haben.

[...]

^[1] Elashmawi/Harris, Multicultural Management, 1993, S.1.

^[2] Vgl. Kroeber, Kluckhohn, Culture, 1952.

^[3] Hofstede, Usunier, Dimensions of culture, in: Ghauri, International business nego-

tiations, 2003, S.137.

^[4] Mitchell, Interkulturelle Kompetenz, 2000, S.5.

^[5] Keller, Management in fremden Kulturen, 1982, S.114ff.

^[6] Vgl. Weidmann, Interkulturelle Kommunikation, 1995, S.43.

^[7] Vgl. Rothlauf, Interkulturelles Management, 2006, S.22ff.

^[8] Vgl. Gussmann/Breit, Unternehmenskultur, 1997, S.117.

[9] Hofstede, Lokales Denken, globales Handeln, 2006, S.102.

^[10] Hofstede, Lokales Denken, globales Handeln, 2006, S.102.

^[11] Vgl. Mitchell, Interkulturelle Kompetenz, 2000, S.18.

^[12] Vgl. Blom/Meier, Interkulturelles Management, 2004, S.51f.

^[13] Vgl. Emrich, Interkulturelles Marketing-Management, 2007, S.82.

^[14] Vgl. Emrich, Interkulturelles Marketing-Management, 2007, S.87f.

^[15] Vgl. Deresky, International Management, 2000, S.148.

^[16] Vgl. Emrich, Interkulturelles Marketing-Management, 2007, S.61.

^[17] Vgl. Deresky, International Management, 2000, S.147f.

^[18] Vgl. Rothlauf, Interkulturelles Management, 2006, S.54.

^[19] Scholz, Personalmanagement, 2000.

^[20] Rothlauf, Interkulturelles Management, 2006, S.54,

vgl. dazu auch Perlitz, Internationales Management, 1995, S.511.

^[21] Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, 2000, S.627.

^[22] Vgl. Mobley/Wang/Fang, Organizational Culture, 2005, S.128ff.

^[23] Vgl. Wickel-Kirsch, Stolpersteine, 2005, S.16.

^[24] Vgl. Rothlauf, Interkulturelles Management, 2006, S.57.

^[25] Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, 2000, S.634.

^[26] Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, 2000, S.634.

^[27] Vgl. Macharzina, Unternehmensführung, 2005, S.244.

^[28] Vgl. Wilkins/Ouchi, Cultures,1983, S.437ff.

^[29] Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, 2000, S.639f.

^[30] Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, 2000, S.640.

^[31] Vgl. Schwendter, Theorie der Subkultur, 1985, S.11.

^[32] Vgl. Albaum/Strandskov/Duerr, Internationales Marketing, 2001, S.96.

^[33] Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, 2000, S.636.

^[34] Vgl. Rothlauf, Interkulturelles Management, 2006, S.2.

^[35] Vgl. Segler, Basisstrategien, 1986, S.34ff.

^[36] Vgl. Scholl, Internationalisierungsstrategien, 1989, S.986.

^[37] Vgl. Homburg/Krohmer, Marketingmanagement, 2006, S.1112f.

^[38] Vgl. Büter, Außenhandel, 2007, S.132f.

^[39] Vgl. Müller/Kornmeier, Strategisches Internationales Management, 2002, S.530f.

^[40] Vgl. Kogut/Singh, National Culture, 1988, S.424ff.

^[41] Vgl. Shane, Societies, 1992, S.29ff.

^[42] Vgl. Erramilli/Rao, International Entry Mode Choice,1993, S.19ff.

^[43] Vgl. Li, International Expansion, 1994, S.217ff.

^[44] Vgl. Erramilli, Foreign Market Entry Behavior, 1991, S.479ff.

^[45] Vgl. Büter, Außenhandel, 2007, S.133.

^[46] Vgl. Büter, Außenhandel, 2007, S.134ff.

^[47] Vgl. Rothlauf, Interkulturelles Management, 2006, S.48.

^[48] Vgl. Wahrig-Burfeind, Wahrig Fremdwörterbuch, 2000, S.485.

^[49] Vgl. Kiechl, Interkulturelle Kompetenz, 1997, S.13.

^[50] Rothlauf, Interkulturelles Management, 2006, S.107f.

^[51] Vgl. Rothlauf, Interkulturelles Management, 2006, S.109.

^[52] Kühlmann/Stahl, Diagnose interkultureller Kompetenz, 1998, S.217.

^[53] Vgl. Rothlauf, Interkulturelles Management, 2006, S.117f.

^[54] Vgl. Scholz, Personalmanagement, 1994, S.828.

^[55] Vgl. Holzmüller/Berg, Kulturelle Heterogenität, 2002, S.891.