Die Internationalisierung eines Unternehmens: Gestaltungsoptionen für die erfolgreiche Umsetzung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung
1.2 Zum Aufbau der Arbeit

2. Das untersuchte Beispielunternehmen MKK im Überblick
2.1 Entstehung und Organisation des Unternehmens im Überblick
2.2 Produkte und Märkte in der bisherigen Unternehmensentwicklung
2.3 Gründe und erste Ansätze für die Internationalisierung der MKK
2.4 Vorläufige Zielsetzung für das weitere Vorgehen bei der Internationalisierung

3. Die Internationalisierung als Mittel für die nachhaltige Steigerung des Unternehmenserfolges
3.1 Der Begriff der Internationalisierung von Unternehmen
3.2 Die wichtigsten Internationalisierungstheorien
3.2.1 Standortansätze als möglicher Internationalisierungsgrund
3.2.2 Verhaltenstheorie von Aharoni
3.2.3 Der Diamant-Ansatz von Porter
3.2.4 Die Internationalisierungsprozessforschung der Uppsala-Schule
3.3 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
3.3.1 Export als Ausgangsaktivität zur Internationalisierung
3.3.1.1 Der indirekte Export
3.3.1.2 Der direkte Export
3.3.1.3 Mögliche Exportkooperationen
3.3.2 Kooperative Formen des Markteintritts und der Marktbearbeitung
3.3.2.1 Joint Venture als mögliche Kooperationsform
3.3.2.2 Die strategische Allianz als Möglichkeit der Bündelung von Know-how
3.3.3 Die Niederlassung im Ausland
3.3.4 Die Tochtergesellschaft im Ausland
3.4 Vorraussetzungen für die Realisierung der Internationalisierung
3.4.1 Festlegung von Profilen nach Produkten und Märkten
3.4.2 Eigene Analysen und andere Informationsbeschaffungen
3.4.2.1 Die SWOT-Analyse für relevante Länder
3.4.2.2 Unternehmenseigene Daten
3.5 Erfolgsorientierte Vorgehensoptionen
3.5.1 Grundsätzliche alternative Vorgehensstrategien
3.5.1.1 Marktpräsenzstrategien als Instrument für die Anzahl und geografische Relevanz der Länder
3.5.1.2 Marktselektionsstrategien als Bewertungskriterium für die Attraktivität von Ländermärkten
3.5.1.3 Timingstrategien als Entscheidungshilfe für den Zeitpunkt des Markteintritts
3.5.2 Bewertung und Auswahlentscheidung zum Vorgehen
3.5.3 Aspekte für das praktische Vorgehen
3.5.3.1 Projektplanung- und Verfolgung
3.5.3.2 Die Unternehmensorganisation
3.5.3.3 Internationales Personalmanagement
3.5.3.4 Budgetierung und Controlling
3.5.3.5 Internationales Marketing
3.5.3.6 Risikomanagement als Möglichkeit der Gefahrenminderung

4. Konkrete Vorgehensoptionen und Vorgehensvorschläge für MKK an den Beispielen China und EU
4.1 Der bisher erreichte Stand für MKK in China
4.1.1 Rechtsformen für ausländische Engagements in China
4.1.2 Abwägung der Relevanz der Rechtsformen in China für den Bedarf von MKK
4.1.3 Die Gründung einer Repräsentanz in China
4.1.3.1 Wahl des Standortes in China
4.1.3.2 Rechtliche, kulturelle und politische Rahmenbedingungen
4.1.3.3 Budgetierung und Controlling
4.1.3.4 Personalmanagement in China
4.1.3.5 Der Gründungsprozess der Repräsentanz in China
4.2 Der aktuelle Stand der MKK in der EU
4.2.1 Der Markteintritt in Deutschland
4.2.1.1 Abwägung und Wahl der Eintrittsform
4.2.1.2 Wahl des Standortes in Deutschland
4.2.1.3 Rahmenbedingungen für Deutschland
4.2.1.4 Personalmanagement in Deutschland
4.2.1.5 Budgetierung und Controlling
4.2.1.6 Der Gründungsprozess einer Vertriebsgesellschaft mbH in Deutschland
4.3 Aufbau einer Internetplattform als ergänzende Option für die Expansion in die EU
4.3.1 Erfolgskriterien für die Realisierung einer internationalen Internetplattform
4.3.2 Das Sechs-Phasen-Modell der Realisierung einer Internetplattform

5. Die konkrete Realisierung der Internationalisierung
5.1 Die Realisierung der Internetplattform mit dem Schwerpunkt auf Großbritannien
5.2 Die Umsetzung der Gründung einer Repräsentanz in Shanghai, China
5.3 Die Umsetzung der Gründung einer Vertriebsgesellschaft in Berlin, Deutschland

6. Ansätze für die Erfolgskontrolle
6.1 Wesen und Bedeutung der Erfolgskontrolle
6.2 Problematik finanzieller Steuerungsgrößen
6.3 Die Balanced Scorecard

7. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang I: Interview über die Rechtssicherheit in China

Anhang II: Tab. 7: Gesamtbudgetbedarf für die Gründung und Erhaltung einer Repräsentanz in Shanghai, China für ein Jahr

Anhang III: Ergebnisse aus einem mit Jakub L. Interview über notwendige Unterlagen für die Antragstellung einer Repräsentanz

Anhang IV: Tab. 8: Gesamtbudgetbedarf für die Gründung und Erhaltung einer Vertriebsgesellschaft mbH in Berlin, Deutschland für ein Jahr

Anhang V: Terminliste für die Realisierung einer internationalen Internetplattform

Anhang VI: Terminliste für die Realisierung einer Repräsentanz in Shanghai, China

Anhang VII: Terminliste für die Realisierung einer Vertriebsgesellschaft mbH in Berlin, Deutschland

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

1. Abb. 1: Grafische Darstellung der Aufbauorganisation von MKK

2. Abb. 2: Porters Diamant zur Bestimmung nationaler Wettbewerbsvorteile

3. Abb. 3: Internationalisierungsmodell der Uppsala-Schule

4. Abb. 4: Einsatz von Werbeartikeln in Deutschland ansässiger Unternehmen

5. Abb. 5: Marktattraktivitäts-Marktrisiko-Portfolio für China, Deutschland, Großbritannien und Spanien

6. Abb. 6: Projektstrukturplan

7. Abb. 7: Balkenplan

8. Abb. 8: Netzplan

9. Abb. 9: Rein globale Funktionsbereichsorganisation

10. Abb. 10: Funktionsbereichsorganisation mit internationaler Division

11. Abb. 11: Besetzungsstrategien

12. Abb. 12: Verfahren zur Auswahl, Vorbereitung und Entsendung von Stammhausdelegierten ins Ausland

13. Abb. 13: Risikomanagement

14. Abb. 14: Durchschnittliches Arbeitnehmerentgelt in 2003 nach ausgesuchten Metropolen

Tabellenverzeichnis

1. Tab. 1: Produktprofile der Produkte von MKK

2. Tab. 2: Marktprofile der potentiellen Märkte

3. Tab. 3: Stärken und Schwächen des Unternehmens MKK

4. Tab. 4: Chancen und Risiken von MKK für China, Deutschland, Großbritannien und Spanien

5. Tab. 5: Wechselkurskombinationen im Rahmen von Soll-Ist-Vergleichen

6. Tab. 6: Kommunale Steuern 2006 nach ausgesuchten deutschen Städten

7. Tab. 7: Gesamtbudgetbedarf für die Gründung und Erhaltung einer Repräsentanz in Shanghai, China für ein Jahr

8. Tab. 8: Gesamtbudgetbedarf für die Gründung und Erhaltung einer Vertriebsgesellschaft mbH in Berlin, Deutschland für ein Jahr

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung

Die Internationalisierung von Unternehmen soll nicht nur als Mittel zur kostengünstigen Produktion oder günstigem Einkauf von Waren verstanden werden. Sie ist vielmehr eine Option für das Unternehmen, sich in seiner Gesamtheit zu entwickeln. Zum einen ermöglicht die Internationalisierung dem Unternehmen besseren Zugang zu qualitativ höherwertigen Faktorbedingungen. Wichtige Geschäftskontakte zu Lieferern und Abnehmern können außerdem besser gepflegt werden und ermöglichen oftmals bessere Konditionen. Auch bekommen Unternehmen Zutritt zu neuen Märkten, auf denen entweder eine bessere Konkurrenzsituation besteht oder die Nachfragebedingungen vorteilhafter als auf dem Heimatmarkt sind. Steuerliche Vorteile oder Subventionen und Zuwendungen seitens anderer Staaten für die Förderung von Unternehmensansiedlungen können günstige Bedingungen für das Unternehmen schaffen.^[1] Im Allgemeinen können durch die Internationalisierung auch kulturelle, geografische und sprachliche Vorteile umgesetzt werden.^[2] Sie bietet insgesamt ein breites Möglichkeitsspektrum sich in jeder Hinsicht zu entwickeln und den Unternehmenserfolg zu steigern.

Die Aufgabe dieser Arbeit ist es, für ein als Beispiel ausgewähltes Handelsunternehmen, der MKK Sp.z o.o in Golub-Dobrzyn, Polen, für einen auf ein Jahr beschränkten Zeitraum, die Chancen auszuloten, auf dem europäischen Markt sowie auf dem chinesischen Markt Fuß zu fassen, indem die Vorteile der Internationalisierung genutzt werden. Hierbei soll das benötigte Gesamtbudget ermittelt und die methodengestützten Gestaltungsoptionen für eine erfolgreiche Umsetzung aufgezeigt werden. Das Unternehmen soll die Ergebnisse dieser Arbeit als Stütze für dieses Vorhaben und insbesondere die damit verbundenen Entscheidungsprozesse nutzen, um den Erfolg der Internationalisierung zu gewährleisten.

Das Unternehmen soll mit möglichst geringem Risiko und einem adäquaten finanziellen Aufwand erste Erfahrungen auf strategisch wichtigen Märkten sammeln. Neue Kontakte zu Kunden und Lieferanten sollen aufgebaut und gefestigt werden. Der prozentuale Exportanteil am Gesamtumsatz des Unternehmens soll konsequent gesteigert werden. Die MKK soll sich von einem überwiegend national tätigen zu einem vornehmlich international tätigen Unternehmen entwickeln. Auf diese Weise soll der Gesamterfolg des Unternehmens gesteigert und gesichert werden.

1.2 Zum Aufbau der Arbeit

In Punkt 2. der Arbeit wird das Unternehmen vorgestellt. Es wird ein Überblick über dessen Entwicklung gegeben und auf die bisherigen Produkte und Märkte eingegangen. Gründe und erste Ansätze für die Internationalisierung werden behandelt und eine vorläufige Zielsetzung für das weitere Vorgehen dargestellt.

In Kapitel 3. wird zunächst der Begriff der Internationalisierung von Unternehmen erläutert, dann werden relevante Internationalisierungstheorien behandelt, welche auf MKK angewendet werden können. Als nächstes wird auf Strategien eingegangen, mit deren Hilfe MKK in ausländische Märkte eintreten kann.

Weiterhin sollen Vorraussetzungen für die Realisierung der Internationalisierung geschaffen und bestimmt und auf erfolgsorientierte Vorgehensoptionen für MKK eingegangen werden.

In Abschnitt 4. werden konkrete Vorgehensoptionen bzw. Vorgehensvorschläge für China und die EU aufgezeigt. Dieser Abschnitt soll als Grundlage für die praktische Umsetzung der Internationalisierung dienen.

In Punkt 5. der Gliederung wird explizit aufgezeigt wo, was, wann, wie und mit welchen Mitteln die Internationalisierung umgesetzt wird. Dieser Punkt soll gleichzeitig als ausgearbeiteter Plan für die Umsetzung der Internationalisierung dienen.

Die Ansätze der Erfolgskontrolle werden in Punkt 6. behandelt.

In Abschnitt 7. erfolgt die Zusammenfassung der Arbeit und es wird ein Ausblick gegeben.

2. Das untersuchte Beispielunternehmen MKK im Überblick

2.1 Entstehung und Organisation des Unternehmens im Überblick

Das Handelsunternehmen MKK Sp.z o.o wurde im Jahre 2002 in Golub-Dobrzyn, Polen, in seiner jetzigen Rechtsform gegründet.

Die Abkürzung Sp.z o.o. steht für Spolka z ograniczona odpowiedzialnoscia und entspricht exakt der deutschen Übersetzung „Gesellschaft mit beschränkter Haftung“.^[3] Die Rechtsform Sp.z o.o. stimmt mit der deutschen GmbH oder der englischen Ltd. überein.

Im darauffolgenden Jahr hat das Unternehmen verstärkt auf den Ausbau der Verkaufsabteilung, und hierbei insbesondere auf die Einstellung qualifizierter Telefonverkäufer, Wert gelegt, um der MKK einen höheren Umsatz zu gewährleisten. Gleichzeitig wurden Investitionen in neue Drucktechnologien getätigt.

Neue Investitionen wurden von der MKK auch im Jahre 2004 vorgenommen. Diesmal setzte die Geschäftsführung auf eine erneute Erweiterung der Produktpalette und schaffte sich Maschinen an, die Stickereien auf Stoffen und Kleidungsstücken anfertigen konnten. Das Handelsunternehmen entwickelte gleichzeitig auch seinen IT-Bereich, womit die Vernetzung der Hauptabteilungen untereinander und eine Verbesserung der Kontrolle der Arbeitsabläufe sichergestellt wurden.

Der nächste große Schritt für MKK folgte im Jahr 2005. Die Geschäftsleitung unternahm eine Geschäftsreise auf die International Trade Fair in Canton, China und sammelte auf diese Weise erste Kontakte zu Produzenten, welche für das Unternehmen bedeutsame Güter herstellten. Auf diesem Weg folgten erste Bestellungen aus dem fernen Osten.

Von 2006 bis heute hat MKK ihre Geschäftsbeziehungen in China gefestigt und ausgeweitet. Das Unternehmen ist bemüht ihre Technologien fortwährend zu verbessern und auf dem neusten Stand zu halten. Der kommende große Schritt soll der intensivierte Eintritt auf internationale Märkte sein, um den Unternehmenserfolg konsequent zu steigern.

Bei der bei MKK verwirklichten Organisation handelt es sich um ein Stabliniensystem (siehe Abb. 1). Aus dem Organigramm wird deutlich, dass ein Stab nur der Hauptabteilung Einkauf und Verkauf zugewiesen ist. Dieser hat bei MKK die Funktion, die klassischen Aufgabengebiete wie Analysen über den Verkaufserfolg, Beratung, Unterstützung der Hauptabteilung bei der Zielerreichung, sowie das Übernehmen von speziellen Aufgaben. Der Stab ist nach dem Prinzip der Delegation eingegliedert und hat die Aufgabe die Instanz in ihrem Tätigkeitsfeld zu entlasten.^[4] Ansonsten ist die Organisation nach dem Einliniensystem angeordnet. Jede Stelle bekommt hier somit von genau einer Instanz Weisungen.^[5] Es wird ersichtlich, dass das gesamte Unternehmen nach einer strengen Hierarchie gegliedert ist.

Ferner ist aus dem Organigramm zu entnehmen, dass MKK über einen Personalbestand von 63 Mitarbeitern verfügt. Besonders auffällig ist, dass etwa ein Drittel des Personals im Bereich Verkauf angestellt ist, was die Natur von MKK als Handelsunternehmen widerspiegelt. Auch die Abteilung Produktion greift auf etwa ein Drittel des Personalbestandes des Unternehmens zurück.

Bei der Organisationsstruktur der MKK handelt es sich um eine Funktionalorganisation. Die Organisationseinheiten werden auf der zweiten Ebene nach ihren Funktionen im Betrieb gebildet.^[6] Die in der MKK vorhandenen Organisationseinheiten in der zweiten Ebene sind Import und Export, Einkauf und Verkauf, Produktion, Verwaltung, Informatik, Logistik und Grafik (siehe Abb.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grafische Darstellung der Aufbauorganisation von MKK^[7]

2.2 Produkte und Märkte in der bisherigen Unternehmensentwicklung

Bereits seit der Gründung von MKK im Jahre 2002 konzentrierte sich das Unternehmen auf den Verkauf von Werbemedien wie beispielsweise Werbeprospekten von Unternehmen und Werbeträgern wie bedruckten T-Shirts mit dem entsprechenden Unternehmenslogo.

Das Sortiment des Unternehmens wurde 2003 erweitert. Zum einen war es möglich, Logos oder Schriftzüge auf Kleidungsstücken in mehr Farben und einer Grafik mit höherer Auflösung herzustellen. Zum anderen war MKK dazu fähig, Banner in beliebiger Länge und mit hochauflösendem Druck zu produzieren.

Im Jahr 2004 konnten, dank der Investition in neue Technologien, Kleidungsstücke mit gestickten Logos und Schriften in den gewünschten Formen und Farben angeboten werden.

Seit 2005 kamen auch neue und nicht selbst hergestellte Werbeträger, wie etwa bedruckte oder bestickte Mützen, Schlüsselanhänger, Kugelschreiber, Taschen, Uhren, Gläser, Feuerzeuge und sonstige Geschenkartikel dieser Art, ins Sortiment des Unternehmens.

Bis zum heutigen Tag hat sich die Produktpalette der Gesellschaft um neue und für den Kunden interessante Werbemedien erweitert. Auch ausgefallene Produkte, wie beispielsweise USB-Sticks und ausgefallene Kühlschränke in der gewünschten Form und Farbe, beinhaltet das Spektrum. Ein ganz neues Produkt sind LED-Screens für draußen und drinnen, welche durch Module zu einem beliebig großen Bildschirm zusammengesteckt werden können und dem Kunden ermöglichen, seine Werbebotschaft überall durch einen Werbefilm auszustrahlen. Desweiteren gehören auch Waterjet-Maschinen, mit denen der Kunde beliebige Formen und Schriftzüge aus verschiedensten Materialien herausschneiden kann, zum Produktangebot.

Die Märkte, auf denen MKK bisher vertreten war, liegen zu 90% im polnischen Inland. Handelsbeziehungen zu ausländischen Märkten, kamen durch Repräsentanzen in Polen von Unternehmern aus dem Ausland zustande. Auch gab es gezielte Anfragen bei MKK durch ausländische Unternehmen. Die restlichen 10% der Märkte, in die das Handelsunternehmen seine Produkte verkauft hat, waren in Italien, Deutschland und Tschechien gelegen.

2.3 Gründe und erste Ansätze für die Internationalisierung der MKK

Die Internationalisierung bietet beachtliche Chancen für Unternehmen, ihren Gesamterfolg zu steigern.

Der erste Schritt ins Ausland für MKK führte nach China, um sich kostengünstigere T-Shirt-Rohlinge zu beschaffen. Ein Beweggrund für das Unternehmen, seine internationale Tätigkeit auszuweiten ist unvermindert derjenige, Waren kostengünstig zu beschaffen.

Durch eine steigende Importquote von MKK, steigt auch der Bedarf, einen besseren Zugang zu den Beschaffungsmärkten zu haben, wie z. B. die Eröffnung einer Repräsentanz im jeweiligen Land. Dieser ermöglicht dem Handelsunternehmen einerseits einen besseren Zugang zur Kontrolle und Überwachung der bestellten Ware und darüber, ob diese zur gewünschten Zeit und in der gewünschten Qualität produziert und ausgeliefert werden kann. Andererseits gestattet die Internationalisierung dem Unternehmen eine bessere Pflege von Geschäftsbeziehungen im Ausland. Aufgrund der geringeren räumlichen Distanz ist es möglich, sich mit Geschäftspartnern persönlich abzusprechen und auf diese Weise auch bessere Konditionen auszuhandeln und sogar Insiderinformationen über die Konkurrenz und entsprechende Märkte zu erhalten.

Durch die konsequente Internationalisierung können neue Märkte erschlossen werden, die höhere Abnahmemengen ermöglichen und zu einer Ausweitung des Kundenkreises verhelfen. Zudem kann die Zahlungsbereitschaft für die Produkte von MKK im Ausland höher ausfallen als im Inland.

Ein weiterer Grund für die Ausweitung der Tätigkeit der MKK auf ausländische Märkte ist mit Sicherheit die Risikominderung für eine konstante Abnahmemenge bei nationalen Nachfrageschwankungen. Das Unternehmen ist dann nicht mehr von der nationalen Nachfrage abhängig.

Ein großer Antrieb ist auch, vor der Konkurrenz auf einem neuen Markt vertreten zu sein und sich eine gute Position und Ausgangslage auf dem Markt zu festigen. Dies verschafft dem eigenen Unternehmen einen enormen Vorteil gegenüber den Mitbewerbern.

Durch den Eintritt auf Märkte, in denen bereits eine starke Konkurrenzsituation besteht, ist es für MKK möglich von den Mitstreitern, durch Beobachtung, zu lernen. Diese neu gewonnenen Erfahrungen können in Kombination mit dem eigenen Wissen auf anderen Märkten umgesetzt werden. Gleichermaßen können die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden und deren Nachfrageverhalten zum Lernprozess des Unternehmens beitragen. Somit hat die Internationalisierung nicht nur einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg in einzelnen Märkten sondern bewirkt einen Wissenstransfer aller Märkte auf das Unternehmen.

Der momentane Hauptbeschaffungsmarkt für importierte Waren und Produkte der MKK liegt in der Volksrepublik China. Somit wäre es sehr naheliegend, dort eine Repräsentanz zu eröffnen und die weiter oben beschriebenen Gründe bzw. Vorteile der Internationalisierung auszunutzen. Auch könnten auf diese Weise erste Erfahrungen und Informationen über China als potentiellen Absatzmarkt gesammelt werden.

Die Gründung eines Joint Ventures in China wäre ebenfalls eine Möglichkeit, die gleichen Vorteile wie die einer Repräsentanz zu genießen. Gleichzeitig könnten aber auch Produkte sehr kostengünstig selbst hergestellt werden. Durch den chinesischen Partner würde MKK Informationen über den Markt der Volksrepublik China und rechtliche Besonderheiten aus erster Hand erfahren.

Das Handelsunternehmen kann zunächst ausländische Märkte mit seinem Produktangebot erreichen, indem es seine Internetseite international zugänglich gestaltet. Dies bedeutet, dass die Internetplattform zumindest in Englisch, aber auch in anderen Sprachen verfügbar wird. Eine eventuelle Erweiterung wäre, ein ganzes Shopsystem in den entsprechenden Fremdsprachen einzurichten. Dies würde die Personalkosten für die Betreuung in der entsprechenden Sprache minimieren. Der Abnehmer könnte bequem alle Informationen einsehen und die gewünschten Produkte bestellen. Werbung auf ausländischen Internetseiten und Suchmaschinenoptimierung erlaubten den Zugriff auf das Internetportal aus unterschiedlichen Orten der Welt.

Ein weiterer guter Ansatz ist, auf wichtige europäische Märkte einzutreten. Dies kann ebenfalls durch die Gründung von Repräsentanzen geschehen. Diese würden dann mit der Geschäftsanbahnung sowie der Sammlung von Informationen und der Werbung für die Produktpalette von MKK beauftragt werden. Auch die Gründung einer Vertriebsgesellschaft könnte dem Ziel, auf dem neuen Markt vertreten zu sein, dienlich sein.

2.4 Vorläufige Zielsetzung für das weitere Vorgehen bei der Internationalisierung

Zunächst muss geprüft werden, wie viele finanzielle Mittel benötigt werden um die Internationalisierung umzusetzen. Hierzu muss der entsprechende Budgetbedarf festgelegt werden.

Ein weiterer wichtiger Schritt wird darin liegen, die für MKK wichtigen Ländermärkte herauszufinden und nach ihrer Relevanz für das Handelsunternehmen einzuteilen. Wichtige Beurteilungskriterien werden die Nachfrage, die politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen, die Anzahl potentieller Kunden sowie das BIP sein, wovon mitunter die Höhe des Werbebudgets, welches die Unternehmen für Werbemaßnahmen und somit für die angebotenen Artikel von MKK ausgeben, abhängt. Zu beachten ist jedoch auch, dass die Internationalisierung nicht nur absatzorientiert ist. Es sollen auch Märkte mit in Betracht gezogen werden, die hauptsächlich als Zuliefermärkte dienen.

Für die ausgewählten Märkte soll dann entschieden werden, welche Eintrittsform am besten geeignet ist. Zuvor werden mögliche Markteintrittsformen beschrieben und für das weitere Vorgehen beurteilt.

Es soll auch untersucht werden, welche alternativen Optionen, es für einen Markteintritt ins Ausland gibt. Hierbei muss das Unternehmen im Heimatland nicht zwangsläufig verlassen werden. Die Auslandsaktivität geschieht in diesem Fall von firmeninternen Instanzen.

Mit diesen vorläufigen Maßnahmen beim weiteren Vorgehen der Internationalisierung des Handelsunternehmens MKK wird auf eine Steigerung des gesamten Unternehmenserfolges gehofft. Hierbei sollen insbesondere neue Absatzmärkte gesichert und erschlossen, der Zugang zu Wachstumsmärkten realisiert, Wettbewerbsvorteile erhöht, das Unternehmen ausgebaut, Internationalisierungs-Know-how gewonnen, kostengünstige Bezugsquellen ausgenutzt und eventuelle Wettbewerber in der Internationalisierung nachgeahmt werden.^[8]

3. Die Internationalisierung als Mittel für die nachhaltige Steigerung des Unternehmenserfolges

3.1 Der Begriff der Internationalisierung von Unternehmen

Unter dem Begriff Internationalisierung von Unternehmen lassen sich viele Auslegungen unterscheiden. Gleichzeitig steht dieser Begriff für eine Fülle von Prozessen und Aktivitäten.

Der Begriff der Internationalisierung von Unternehmen soll jedoch mit Absicht weit gefasst werden, als eine für das Unternehmen nachhaltige und bedeutungsvolle Tätigkeit im Ausland.^[9] Diese kann von einem hohen Anteil des Exports am Gesamtumsatz des Unternehmens bis hin zu einem weltweiten Geflecht aus Tochtergesellschaften,^[10] Unternehmensneugründungen, kooperativen Formen der Marktpräsenz wie beispielsweise strategische Allianzen oder Joint Ventures mit ausländischen Partnern, bis hin zu Fusionen von Unternehmen reichen. Auch schon das Aufnehmen von Importen kann bereits als Internationalisierung von Unternehmen bezeichnet werden.^[11]

Bei Betrachtung dieses Themas stellt sich natürlich die Frage nach der Messbarkeit des Grades der Internationalisierung. Dülfer geht hierbei von qualitativen und quantitativen Kriterien aus.^[12] Quantitative Kriterien sind beispielsweise Marktanteile im Ausland, Anteil der ausländischen Mitarbeiter am Gesamtpersonal, Anzahl der Niederlassungen im Ausland und Anteil der Gewinne von ausländischen Niederlassungen am Gesamtumsatz. Qualitative Kriterien sind z. B. die Ausrichtung der Organisationsstruktur auf die internationale Geschäftstätigkeit sowie die Ausrichtung der Struktur und Qualifikation der Mitarbeiter auf die internationale Geschäftstätigkeit. Es soll hier nicht auf alle quantitativen sowie qualitativen Kriterien eingegangen werden, da dies sehr ins Detail ginge und die Gefahr mit sich brächte vom gesamtunternehmensbezogenen Charakter der Internationalisierung abzubringen.

Im Allgemeinen lässt sich festhalten, dass ein Unternehmen umso internationaler ist, in je mehr Ländern es betriebsam ist, je weiter geografisch, kulturell und politisch diese Länder vom heimischen Markt entfernt liegen, je mehr Wertschöpfung in anderen Ländern erbracht wird, je variantenreicher die Wertschöpfung im Ausland und je höher die Integration des Unternehmens ist.^[13]

3.2 Die wichtigsten Internationalisierungstheorien

3.2.1 Standortansätze als möglicher Internationalisierungsgrund

Wenn von Internationalisierung von Unternehmen und allgemein von internationaler unternehmerischer Tätigkeit die Rede ist, kommt automatisch die Frage nach dem Standort der Ausübung unternehmerischen Handelns auf. Die Entscheidung für den richtigen Standort eines international aktiven Unternehmens hängt von vielen Faktoren ab, die es zu berücksichtigen gilt.

Kutschker und Schmid unterscheiden zwischen zwei zentralen Kategorien von Standortfaktoren^[14]: zum einen die Kategorie der Makroumwelt und zum anderen die Kategorie der Mikroumwelt. Die Makroumwelt, die auch als globale Umwelt bezeichnet wird, beschreibt Standortfaktoren, die dem unternehmerischen Wirken weitgehend unabhängig gegenüberstehen. Beispiele, die zwar einen kurzen Einblick geben sollen, aber keinesfalls Anspruch auf Vollständigkeit erheben, wären politische Faktoren, wie Stabilität und Enteignungsgefahr, rechtliche Faktoren, wie Rechtssicherheit und Auflagen, oder sprachliche Faktoren, wie Schwierigkeit der bzw. Einheit der Sprache. Die Mikroumwelt, auch Aufgabenumwelt genannt,

bezieht sich in einem engeren Verhältnis als die Makroumwelt auf das Unternehmen. Beispiele hierfür wären absatzmarktbezogene Variablen, wie Marktwachstum oder Handelshemmnisse, bzw. beschaffungsbezogene Variablen, wie Aufnahmebereitschaft der Kapitalmärkte oder Know-how-Erwerb.

Vermutlich noch wichtiger als die Kategorien von Standortfaktoren, sind laut Kutschker und Schmid Schlussfolgerungen, die sich aus einer Zusammenfassung von Literatur zu internationalen Standortentscheidungen ergeben.^[15] Diese Schlussfolgerungen besagen, dass die bedeutsamen Standortfaktoren für ein internationales Handeln von den Eigenschaften abhängen, die entsprechenden Ländern, Märkten und Branchen zugeschrieben werden können. Zudem müssen diese Eigenschaften mit den Vorhaben und Leitgedanken der Unternehmung tauglich kombinierbar sein. Aus diesem Grund hat die Nützlichkeit der Standortfaktoren eine unterschiedliche Bewertung für verschiedene Unternehmen. Gerade in der Mikroumwelt wird den absatzmarktbezogenen Standortfaktoren eine besonders große Rolle zugesprochen.

Bei der eigentlichen Wahl des richtigen Standortes, vor allem für die Einrichtung eines Produktionsstandortes, tendieren Krystek und Zur dazu, die oben beschriebenen Ansätze als wichtige Entscheidungsgrundlage miteinzubeziehen.^[16]

3.2.2 Verhaltenstheorie von Aharoni

Die Verhaltenstheorie von Aharoni orientiert sich an verhaltenswissenschaftlichen Merkmalen der Unternehmung. Im Gegensatz zu anderen Erklärungsansätzen ist

diese Theorie von schwacher ökonomischer Ausrichtung.^[17]

Der Entscheidungsprozess, bei dem es schließlich zur Auslandstätigkeit kommt, hängt hauptsächlich von internen und externen Anstößen ab. Interne Anstöße, welche durch Mitarbeiter des Unternehmens verursacht werden können, sind beispielsweise Sympathie zu einem Land, Lust aufs Reisen oder der Freundeskreis. Beispiele für externe Anstöße sind Vorschläge von Regierungen aus dem Ausland, von Kunden oder von Lieferanten, die Bedrohung des inländischen Marktes durch neue Wettbewerber aus dem Ausland oder durch Mitläufereffekte.^[18]

Für die endgültige Entscheidung zur Internationalisierung, stellt Aharoni in seiner Verhaltenstheorie ein Phasenmodell vor:^[19]

- Phase 1: Interesse am Ausland
- Phase 2: Bewertung von möglichen Auslandsprojekten
- Phase 3: Entscheidung, eine Investition durchzuführen
- Phase 4: Feedback über getroffene Entscheidungen und mögliche Korrekturen

Dieses Modell beschreibt die Phasen von nur einem Entscheidungsprozess. Bei Betrachtung der Entscheidungsprozesse der langfristigen Internationalisierung sieht Aharoni die Unternehmung als lernfähig an. Das bedeutet, dass die Unternehmung mit wachsender Erfahrung im Ausland und einem größeren Verständnis der Realität immer natürlicher Auslandsaktivitäten nachgeht.^[20]

3.2.3 Der Diamant-Ansatz von Porter

Der Diamant-Ansatz von Porter beschreibt ein Modell, welches dabei hilft die Wettbewerbsposition einer Nation aus Sicht des Globalen Wettbewerbs zu verstehen.^[21]

Für Porter haben nicht alle Unternehmen in einem Land die gleichen Wettbewerbsvorteile. Er unterscheidet vielmehr zwischen den Vorteilen einzelner Branchen, die es dem Land ermöglichen in einer oder mehreren bestimmten Branchen weltweit konkurrenzfähig zu sein.^[22]

Im Folgenden wird auf die sechs Einflussfaktoren des Portschen Diamanten eingegangen (siehe Abb. 2).^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Porters Diamant zur Bestimmung nationaler Wettbewerbsvorteile^[24]

Die Faktorbedingungen beschreiben sowohl die quantitativen Faktoren, wie z. B. Arbeit, Boden und Kapital, als auch die qualitativen Faktoren, wobei letztere, wie z. B. der Bildungsstand der Bevölkerung, als wichtiger angesehen werden. Zusätzlich werden fortschrittliche Faktoren, wie Personen mit Spezialkenntnissen als bedeutsam dargestellt. Porter geht im Vergleich zur klassischen Faktortheorie viel weiter, indem er es als Vorteil ansieht, wenn ein Land anfangs mit seiner Faktorausstattung gegenüber anderen Ländern benachteiligt ist. Dadurch werden Unternehmen gezwungen, sich technologisch zu entwickeln, um sich besser zu stellen als andere Länder.^[25]

Für die Nachfragebedingungen gilt, dass viel wichtiger die Art und Qualität der inländischen Nachfrage als die Quantität ist. Dadurch, dass inländische Konsumenten sich anspruchsvoll in ihren Konsumentscheidungen verhalten, kann dies Trends setzen. Diese Trends können sich international manifestieren und führen somit zu einer weltweit gesteigerten Nachfrage.^[26]

Das Element der verwandten und unterstützenden Brachen sagt aus, dass durch die Internationalität der Lieferanten eine größere Auswahl besteht und somit auch die Möglichkeit die Besten auszuwählen. Dies ermöglicht es den Unternehmen, durch Nutzung der Vorteile, selbst auf Spitzenpositionen zu gelangen. Außerdem fördert die inländische Konkurrenz den Innovationenwettbewerb und somit auch den Austausch von Ideen und Konzeptionen. Dies hat wiederum positive Effekte auf die Wettbewerbsfähigkeit.^[27]

Bezüglich der Unternehmensstrategie, Strukturen und Konkurrenz vertritt Porter die Meinung, dass Branchen, die nach langfristigen und nicht nach kurzfristigen Zielen und Wettbewerbsvorteilen streben, international konkurrenzfähiger sind. Zudem können durch unterschiedliche Verhaltensweisen der Mitarbeiter und der Unternehmensleitung in unterschiedlichen Kulturen positive Effekte auf den Diamanten insgesamt entstehen. Porter sieht außerdem eine starke Rivalität auf dem nationalen Markt als sehr positiv und förderlich für die Internationalisierung an.^[28]

Die Rolle des Zufalls kann sich durch ungeplante Ereignisse, wie z. B. Kriege oder zufällige Entdeckungen, positiv auf den Diamanten auswirken. Je größer der Diamant ist, desto wahrscheinlicher, dass ein Land ein zufälliges Ereignis in einen Wettbewerbsvorteil umwandeln kann.^[29]

Der Staat kann durch staatliche Politik die Chancen von Branchen oder Unternehmungen für Wettbewerbsvorteile erhöhen. Selbst kann der Staat den Wettbewerbsvorteil allerdings nicht schaffen.^[30]

3.2.4 Die Internationalisierungsprozessforschung der Uppsala-Schule

Der Uppsala-Ansatz ist durch zwei Hauptmerkmale, das Internationalisierungsmuster und das Internationalisierungsmodell, gekennzeichnet.^[31] Im Folgenden soll dieser Ansatz beschrieben werden, da er durch seine statischen und dynamischen Elemente von hohem Interesse für die Internationalisierungsforschung ist.

Das Internationalisierungsmuster besteht aus der Establishment Chain und der Psychic Distance Chain.^[32]

Die Establishment Chain weist ein zeitliches Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsmuster, auf das aus vier Stufen besteht. In der ersten Stufe sind keine regulären Exportaktivitäten zu verzeichnen. Die zweite Stufe weist hingegen schon regelmäßige Exporte des beobachteten Unternehmens auf. Im nächsten Schritt werden Vertriebsniederlassungen im Ausland gegründet. Die vierte Stufe zeichnet sich dadurch aus, dass nach langer Zeit des internationalen Wirkens Produktionsgesellschaften im Ausland gegründet werden.^[33]

Die Psychic Distance Chain beschreibt die Psychische Distanz von bereits bekannten zu unbekannten Ländermärkten in Bezug auf die geografische oder kulturelle Entfernung. Zunächst werden in der Internationalisierung Länder bevorzugt, welche psychisch nahe erscheinen, wie z. B. Nachbarländer oder Länder mit gleicher Sprache. Mit steigender Erfahrung auf neuen Märkten trauen sich die Unternehmen, in psychologisch weiter entfernte Ländermärkte vorzudringen.^[34]

Das Internationalisierungsmodell besteht aus statischen und dynamischen Elementen. Zu den statischen Elementen gehören Market Commitment und Market Knowledge. Die dynamischen Elemente sind Current Activities und Commitment Decisions.^[35]

Das statische Element Market Commitment sagt aus, das je mehr ein Unternehmen auf der Establishment Chain und der Psychic Distance Chain vorangeschritten ist, es umso schwieriger wird sich aus dem Ausland wieder zurückzuziehen. Dies liegt daran, dass Unternehmen, welche bereits weit im Internationalisierungsmuster vorangeschritten sind, bereits viele unternehmenseigene Mittel und Ressourcen in den Prozess der Internationalisierung investiert haben. Market Knowledge besagt, das je weiter sich Unternehmen auf der Psychic Distance Chain aber auch auf der Establishment Chain vorwagen, diese umso mehr Informationen, Daten und Wissen sowie Erfahrungswissen sammeln.^[36]

Zu den dynamischen Aspekten sollen zunächst einmal die Current Activities beschrieben werden. Diese besagen, dass die laufende Geschäftsaktivität wichtig für den Aufbau von neuen Erfahrungen ist. Dabei kann sowohl Wissen über den Markt als auch die Verbundenheit zum Markt erhöht werden. Unter den Commitment Decisions ist zu verstehen, dass die Entscheidung für oder gegen die Internationalisierung von der Berücksichtigung der eingesetzten unternehmerischen Mittel und der Abschätzung des Risikos abhängt.^[37]

Im Zeitablauf erfolgt die steigende Auslandstätigkeit von Unternehmen anhand der Psychic Distance Chain und der Establishment Chain. Aufgrund des Zusammenwirkens der statischen und dynamischen Aspekte entwickeln sich Unternehmen weiter und erhöhen durch die Erweiterung ihres Wissensstandes ihre Auslandsaktivität (siehe Abb. 3).^[38]

Dieses Modell unterliegt jedoch den Einschränkungen, dass Unternehmen i.d.R. nicht über eine große Ausstattung an Ressourcen verfügen, die Bedingungen auf den Märkten homogen und stabil sein müssen und das Unternehmen keine Erfahrungen mit anderen Märkten mit ähnlichen Bedingungen hat.^[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Internationalisierungsmodell der Uppsala-Schule^[40]

3.3 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien

3.3.1 Export als Ausgangsaktivität zur Internationalisierung

Der Export stellt die einfachste Möglichkeit dar, Beziehungen zu einem ausländischen Markt aufzunehmen. Der Einstieg in das Export-Geschäft erfordert häufig nur wenige Anpassungen und kleine Umgestaltungen der unternehmerischen Aufgabe sowie Aufbau- und Ablauforganisation. Es ermöglicht jedoch eine schnelle Umsatzerzielung.^[41]

Grundsätzlich liegen die Vorteile des Exportgeschäftes darin, dass sie auch für kleine Unternehmen umzusetzen sind und nur wenig Erfahrung im Ausland erfordern. Zudem ermöglichen sie flexible Reaktionen auf eventuelle Veränderungen der Umwelt. Außerdem bedürfen sie keines Personal-, Management- und Kapitaltransfers.^[42]

Grundsätzlich kann zwischen indirektem Export, direktem Export und Exportkooperationen unterschieden werden.

3.3.1.1 Der indirekte Export

Indirekter Export findet statt, wenn sich der Anbieter im Inland ansässiger und unabhängiger Absatzorgane bedient. Diese werden dazu genutzt, die komplette Exportabwicklung durchzuführen.^[43] Potentielle Absatzorgane beim indirekten Export können Exporthäuser, Außenhandelsunternehmen und Einkaufsniederlassungen von ausländischen Unternehmen sein.^[44]

Durch diese Methode der Internationalisierung ist es Unternehmen möglich, mit geringem Einsatz von Ressourcen auf ausländische Märkte zu expandieren. So können neue Märkte getestet werden, bevor Ressourcen für die Entwicklung eigener Absatzorgane eingesetzt werden.^[45]

Der indirekte Export kann allerdings auch Risiken mit sich bringen. Das Unternehmen kann wenig oder überhaupt keine Kontrolle über seine Produkte haben. Diese können durch nicht adäquate Kanäle, mit schlechtem Service und unpassender Promotion, verkauft werden. Zudem können die Produkte zu einem zu niedrigen oder zu hohen Preis verkauft werden. Dies kann dem Image des Produktes oder Services auf ausländischen Märkten schaden. Weiterhin lässt sich feststellen, dass durch den indirekten Export dem Unternehmen nur begrenzte Informationen über die entsprechenden Märkte zur Verfügung stehen. Somit kann dem Unternehmen das Know-how fehlen, um einen Plan für die AUS$ehnung seiner Tätigkeit ins Ausland zu entwickeln.^[46]

3.3.1.2 Der direkte Export

Beim direkten Export werden alle Tätigkeiten, die mit dem Export von Gütern zusammenhängen, von dem Unternehmen selbst durchgeführt. Die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens werden ohne Zuhilfenahme von unternehmensexternen Absatzorganen direkt ins Ausland exportiert. Von direktem Export spricht man, wenn die Waren direkt an den Endabnehmer gelangen, aber auch bei im Ausland zusätzlich eingeschalteten Absatzmittlern.^[47]

Die direkten Exporte können mit als auch ohne Direktinvestitionen getätigt werden. Direkte Exporte ohne Direktinvestitionen sind dadurch gekennzeichnet, dass die Unternehmung mit Hilfe ihrer eigenen Exportabteilung die Produkte vom Heimatland direkt an den ausländischen Endabnehmer exportiert. Direkte Exporte mit Direktinvestition zeichnen sich durch eine bestimmte Kapitalbindung im Ausland aus. Mit zunehmender Stellung des Exports für das Unternehmen im Inland wird das Unternehmen versuchen, die ausländischen weisungsfreien durch eigene weisungsabhängige Distributionsorgane zu ersetzen.^[48]

Abhängig von der Höhe der Kapitalbindung und damit auch von dem Ausmaß der wirtschaftlichen Verflechtung, unterscheidet man die Repräsentanzbüros, die Zweigniederlassungen und die Vertriebsgesellschaften.^[49]

Im Vergleich zu den indirekten Exporten, liegt der Vorteil der direkten Exporte darin, dass das Unternehmen über eine größere Nähe zum Markt, sowie über mehr Kontrolle und Steuerung des Absatzes der eigenen Produkte verfügt. Allerdings bringen, aufgrund der Kapitalbindung, die Direktinvestitionen hohe Risiken für das Unternehmen mit sich.^[50]

3.3.1.3 Mögliche Exportkooperationen

Exportkooperationen sind eine besondere Form des direkten oder indirekten Exports. Sie werden von mindestens zwei oder mehreren Unternehmen durchgeführt, welche wirtschaftlich und rechtlich unabhängig sind.^[51]

Die Leistungen der Exportgemeinschaften können von einzelnen Aktivitäten, wie z. B. die Informationsgewinnung und Informationsverarbeitung oder die Durchführung der Exporte,^[52] bis hin zur Ausführung von allen Exportaufgaben der zusammenwirkenden Unternehmen reichen.^[53]

Die Gründe, weswegen Unternehmen diese Art der Kooperation eingehen sind vielfältig. Beispielshalber können sich Unternehmen, die eine eigene Exportorganisation nicht finanzieren können oder nur gelegentlich exportieren, zu Exportgemeinschaften zusammenschließen. Durch die Exportgemeinschaften können zudem Kosten und Risiken gesenkt werden und Markteintrittsbarrieren in andere Länder besser überwunden werden.^[54]

Von Nachteil für die Exportkooperationen kann das Risiko sein, dass sich unausgeglichene Beziehungen sowie unterschiedliche Zielvorstellungen zwischen den beteiligten Unternehmen ergeben können. Durch die gemeinsame Verwaltung des Exports können die Unternehmen auch Gefahr laufen, dass sie ihre gesamte Eigenständigkeit aufgeben.^[55]

3.3.2 Kooperative Formen des Markteintritts und der Marktbearbeitung

Unter Kooperationen versteht man ein Bündnis von zwei oder mehreren wirtschaftlich und rechtlich eigenständigen Unternehmen zur Realisierung von gemeinsamen Zielen. Durch die Kooperation erhoffen sich Unternehmen, ihre Aufgaben gemeinsam besser zu erreichen, als dies alleine der Fall wäre. Durch diese Art des Zusammenschlusses glauben die beteiligten Unternehmen ihre Risiken zu verringern, Erträge zu steigern oder auch den Zugang zu bestimmten Ressourcen zu erhalten.^[56]

Bei Kooperationen geht es darum, dass die Partner möglichst gleichberechtigt zusammenarbeiten, auch wenn es oft Unterschiede zwischen ihnen gibt. Um eine erfolgreiche Kooperation aufzubauen, sollten die beteiligten Unternehmen flexibel, tolerant, gelassen, kommunikativ und auf eine Win-Win-Situation ausgerichtet sein. Außerdem sollten die betroffenen Unternehmen genügend Zeit und Sorgfalt bei der Auswahl der Partner walten lassen. Zu den beliebtesten Kooperationsformen zählen die Joint Ventures und die Strategischen Allianzen, auf welche im Folgenden näher eingegangen wird.^[57]

3.3.2.1 Joint Venture als mögliche Kooperationsform

Das Joint Venture ist eine Kooperationsform, welche im Eigentum von zwei oder mehreren rechtlich und ökonomisch voneinander unabhängigen elterlichen Unternehmen steht. Es ist sowohl rechtlich als auch organisatorisch von den beteiligten Parteien losgelöst. Die beteiligten Partner sind hierbei aktiv in die Leitung des gemeinsamen Tochterunternehmens einbezogen.^[58]

Es bestehen zwei zentrale Grundideen, weswegen Joint Ventures gegründet werden. Einerseits konzentriert sich das betreffende Unternehmen immer mehr auf seine Kernkompetenzen. Dies führt zu einer steigenden Spezialisierung, Arbeitsteilung und schließlich dazu, dass Unternehmensfunktionen outgesourcet werden. Andererseits können sich Partner immer mehr vernetzen und einbinden, indem sie auf umstrittene Märkte eintreten sowie Ressourcen sichern.^[59]

Andere typische Motive, sich auf ein Joint Venture einzulassen, bestehen aus internen, konkurrenzbezogenen und strategischen Zielen. Aus unternehmensinterner Sicht, ist die Teilung von Risiken und Kosten sowie die Nutzung von Skaleneffekten sehr lukrativ. Außerdem bietet sich die Möglichkeit neue Technologien und Kundengruppen zu erschließen wie auch innovatives Management zu studieren. Weiterhin bestehen die konkurrenzbezogenen Zielsetzungen darin, die Struktur der entsprechenden Branche in die erwünschte Richtung zu beeinflussen, schneller als der Wettbewerb zu sein, auf verschwimmende Branchengrenzen zu reagieren, aber auch um sich besser gegen die Konkurrenz durchzusetzen, indem stärkere Einheiten geschaffen werden. Zu den strategischen Beweggründen zählen die Hervorbringung und Verwertung von Synergien, der Austausch von Technologien und Fähigkeiten sowie die Möglichkeit in der Kooperation zu diversifizieren.^[60]

Als nachteilig können die Gründungskosten für das gemeinschaftliche Unternehmen und Koordinationskosten die sich durch die Zusammenarbeit mit dem Partner ergeben, vor allem wenn er aus einem anderen Kulturkreis stammt, angesehen werden. Politische Konflikte, wie beispielsweise die Zweckentfremdung von Joint Ventures in südostasiatischen Ländern, oder Abhängigkeitsnachteile, wie z. B. eine weitere Offenlegung von Unternehmensgeheimnissen, können ebenfalls von großem Nachteil für die betroffenen Partner sein.^[61]

3.3.2.2 Die strategische Allianz als Möglichkeit der Bündelung von Know-how

Bei strategischen Allianzen handelt es sich um eine bestimmte Form der unternehmerischen Kooperation, bei der zwei rechtlich selbstständige Unternehmen freiwillig bei bestimmten wirtschaftlichen Aktivitäten kooperieren. Dadurch wird ihre wirtschaftliche Eigenständigkeit, in Bezug auf diese Aktivitäten, abgetreten.^[62]

Aus strategischen Allianzen können Franchiseunternehmen, Lizenzierungsvereinbarungen, Partnerschaftsverträge sowie Investitionen in neue oder bereits bestehende Joint Ventures hervorgehen.^[63]

Unternehmen bilden strategische Allianzen miteinander, weil sie sich davon erhoffen, ihre Ziele besser erreichen zu können, als dies ohne strategische Allianzen der Fall währe. Hierbei werden Teile der Entscheidungsgewalt und der beteiligten Organisation, für die Umsetzung des gemeinsamen Plans, an die Kooperationsinstanz abgegeben.^[64]

Durch die Bündelung des Know-how der Unternehmen, die an der strategischen Allianz beteiligt sind, können die Partner oft Skalenvorteile realisieren, falls durch die Kooperation eine bestimmte Größenordnung erreicht wird. Zudem müssen beteiligte Unternehmen nicht das alleinige Risiko sowie die alleinigen Kosten des Unterfangens tragen. In strategischen Allianzen ist es möglich, von dem Partner und seinem bisher erlangten Wissen zu lernen, wenn er in bestimmten Bereichen über überlegenes Fachwissen verfügt. Ein weiterer Vorteil dieser Art der Kooperation ist der schnelle und kostengünstige Eintritt in einen neuen Markt. Ein alleiniger Markteintritt ist oft mit mehr Zeit und damit auch mit mehr Kosten verbunden. Eine Allianz kann bei bestimmten Aktivitäten, bei denen nicht klar ist, wie sie sich künftig entwickeln werden und somit auch keine Klarheit über die richtige Strategie besteht, ein flexibles Instrument sein. Dieses kann sich auf wechselnde Gegebenheiten besser anpassen. Dadurch, dass bisher eigenständige Wettbewerber ihre Aktivitäten gänzlich oder zum Teil abstimmen, können strategische Allianzen dazu beitragen, dass die Intensität des Wettbewerbs in der entsprechenden Branche nachlässt.^[65]

Es können sich jedoch auch zahlreiche Nachteile aus strategischen Allianzen für einen der Partner ergeben. Strategische Allianzen bringen oft einen hohen Koordinationsbedarf bei Planung, Organisation und Kontrolle, mit dem das Unternehmen rechnen muss, mit sich. Auch besteht die Gefahr, dass einer der Partner damit beginnt, die Allianz zu dominieren. In diesem Fall kann es dazu kommen, dass ein Partner den anderen zu seinem Vorteil ausnutzt. Bei einer Auflösung der Allianz kann dies tiefgreifende Folgen für die Wettbewerbssituation der Partner bedeuten.^[66]

3.3.3 Die Niederlassung im Ausland

Auslandsniederlassungen sind letzten Endes als ein räumlich abgesonderter Teil eines Unternehmens zu verstehen, welcher keine eigene Rechtspersönlichkeit besitzt. Jegliche Art von Geschäftigkeit im Ausland wird durch Handlungsanweisungen vom Hauptquartier des Stammunternehmens gesteuert. Sowohl die Versteuerung des Gewinns als auch die Haftung wird vom parentalen Unternehmen im Inland vorgenommen. Niederlassungen im Ausland müssen nicht notwendigerweise eine verkleinerte Kopie des Mutterunternehmens sein. Sie können vielmehr in verschiedenen Formen vorkommen. Beispielsweise können die Produktion oder das Marketing und der Vertrieb ins Ausland ausgelagert und von der Auslandsniederlassung übernommen werden.^[67]

Von erheblichem Nachteil ist die rechtliche Unselbstständigkeit von Niederlassungen im Ausland. Diese behindert das Auftreten der Auslandsniederlassungen im Rechtsverkehr. Aufgrund der Tatsache, dass kein rechtlich eigenständiges Unternehmen handelt, lässt sich ein positives Image, in den Augen der Geschäftspartner, nur mit erheblichen Schwierigkeiten aufbauen. Oftmals schreiben auch gesetzliche Regelungen vor, dass rechtlich selbstständige Unternehmenseinheiten etabliert werden müssen.^[68]

3.3.4 Die Tochtergesellschaft im Ausland

Eine Tochtergesellschaft ist ein rechtlich eigenständiges Unternehmen. Tochtergesellschaften müssen mit dem Kapital, welches im Ausland investiert wird, haften. Die Versteuerung aller Gewinne, welche das Tochterunternehmen im Ausland erwirtschaftet, wird in der Regel auch im Ausland vollzogen. Für gewöhnlich hat eine Auslandsniederlassung mehr Einfluss auf die Tochtergesellschaft als das eigentliche Mutterunternehmen. Tochtergesellschaften tragen auch ein höheres wirtschaftliches Risiko als Auslandsniederlassungen, da sie generell mehr Wertschöpfungsstufen in sich vereinen und somit auch kapitalintensiver sind. Wegen ihrer juristischen Selbstständigkeit besteht für Töchter ein höheres Risiko enteignet zu werden.^[69] Grundsätzlich können internationale Mutterunternehmen ihre Tochtergesellschaften selbst neu gründen oder andere Unternehmen im Ausland akquirieren.^[70]

Die Vorteile der Tochtergesellschaft liegen vor allem in ihrer Selbstständigkeit. Es lassen sich die eigenen Strategien durchsetzen und es ist möglich autonom Einfluss sowie Kontrolle auf das Tochterunternehmen auszuüben. Der Auftritt der Tochter kann einheitlich gestaltet werden. Auch die Marktmacht in Bezug auf Kunden, Lieferanten und Konkurrenten wird erhöht. Direktinvestitionen werden vom Ausland oft begrüßt und somit auch häufig von anderen Staaten gefördert.^[71]

Nachteilig, für die Gründung einer Tochterunternehmung, kann sich unter anderem die Tatsache auswirken, dass Kosten und Risiken nicht mit einem Partner geteilt werden können.^[72] Das komplette Eigenkapital, bzw. mindestens die Mehrheit der Stimmrechtsanteile,^[73] der Tochter muss vom parentalen Unternehmen erbracht werden.^[74]

[...]

^[1] Vgl. Kutschker/Schmid, 2006, 439–445.

^[2] Vgl. Kutschker/Schmid, 2006, 434–439.

^[3] Vgl. KLEVIS Beteiligungsgesellschaft mbH., Ihr Weg zu einer eigenen polnischen GmbH – Gründung einer

Sp.z o.o., < http://www.klevis-sl.com/Links/Polnische_gmbh_spzoo/polnische_gmbh_spzoo.html>, 17.06.2008.

^[4] Vgl. Staehle 1999, 707f.

^[5] Vgl. Thommen/Achleitner 2006, 790.

^[6] Vgl. Staehle 1999, 740.

^[7] Eigene Darstellung.

^[8] Vgl. Nienaber, 2003, 29.

^[9] Vgl. Krystek/Zur, 2002, 5.

^[10] Vgl. Krystek/Zur, 2002, 5.

^[11] Vgl. Nienaber, 2003, 5.

^[12] Vgl. Dülfer, 2001, 7.

^[13] Vgl. Simon, 2007, 20.

^[14] Vgl. Kutschker/Schmid, 2006, 434f.

^[15] Vgl. Kutschker/Schmid, 2006, 436–438.

^[16] Vgl. Emmerich, 2002, 331–348.

^[17] Vgl. Kutschker/Schmid, 2006, 419.

^[18] Vgl. Scherm/Süß, 2001, 63.

^[19] Vgl. Dülfer, 2001, 112.

^[20] Vgl. Kutschker/Schmid, 2006, 422–425.

^[21] Vgl. Value Based Management.net, Competitive Advantage of Nations – Diamond Model, <http://www.valuebasedmanagement.net/methods_porter_diamond_model.html>, 25.06.2008.

^[22] Vgl. Kutschker/ Schmid, 2006, 440.

^[23] Vgl. Perlitz, 2004, 136–141 .

^[24] Vgl. Perlitz, 2004, 137.

^[25] Vgl. Perlitz, 2004, 136.

^[26] Vgl. Perlitz, 2004, 138f.

^[27] Vgl. Perlitz, 2004, 139.

^[28] Vgl. Perlitz, 2004, 139f.

^[29] Vgl. Perlitz, 2004, 140.

^[30] Vgl. Perlitz, 2004, 140f.

^[31] Vgl. Kutschker/Schmid, 2006, 458.

^[32] Vgl. Kutschker/Schmid, 2006, 458f.

^[33] Vgl. Simon, 2007, 64.

^[34] Vgl. Kutschker/Schmid, 2006, 459.

^[35] Vgl. Huber, 2007, 36.

^[36] Vgl. Simon 2007, 67.

^[37] Vgl. Simon, 2007, 66f.

^[38] Vgl. Kutschker/Schmid, 2006, 461.

^[39] Vgl. Simon, 2007, 69f.

^[40] Vgl. Simon, 2007, 66.

^[41] Vgl. Haas/Neumair, 2006, 608f.

^[42] Vgl. Berndt/Altobelli/Sander, 2005, 141.

^[43] Vgl. Haas/Neumair, 2006, 609.

^[44] Vgl. Kutschker/Schmid, 2006, 828.

^[45] Vgl. Hollensen, 2004, 293.

^[46] Vgl. Hollensen, 2004, 293f.

^[47] Vgl. Haas/Neumair, 2006, 611.

^[48] Vgl. Berndt/Altobelli/Sander, 2005, 142f.

^[49] Vgl. Haas/Neumair, 2006, 612.

^[50] Vgl. Berndt/Altobelli/Sander, 2005, 144.

^[51] Vgl. Nienaber, 2003, 82.

^[52] Vgl. Nienaber 2003, 82.

^[53] Vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein, 2006, 257.

^[54] Vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein, 2006, 257.

^[55] Vgl. Hollensen, 2004, 303.

^[56] Vgl. Kutschker/Schmid, 2006, 857.

^[57] Vgl. Kutschker/Schmid, 2006, 858f.

^[58] Vgl. Hermann, 1988, 2.

^[59] Vgl. Schaumburg, 1999, 7.

^[60] Vgl. Schaumburg, 1999, 7f.

^[61] Vgl. Harry Zingel, Formen unternehmerischer Zusammenarbeit, <http://209.85.135.104/search?q=cache:J7h10xrvza0J:www.bwl-bote.de/20030917.htm+Nachteile+Joint+Venture&hl=de&ct=clnk&cd=1&gl=de&client=firefox-a>, 02.07.2008.

^[62] Vgl. Engelhard/Sinz, 1999, 5.

^[63] Vgl. Mockler, 1999, 1–6.

^[64] Vgl. Perlitz, 2004, 637.

^[65] Vgl. Engelhard/Sinz, 1999, 8f.

^[66] Vgl. Perlitz, 2004, 638.

^[67] Vgl. Huber, 2007, 30.

^[68] Vgl. Haas/Neumair, 2006, 629.

^[69] Vgl. Haas/Neumair, 2006, 629f.

^[70] Vgl. Cullen/Parbotheeah, 2005, 164.

^[71] Vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein, 2006, 282f.

^[72] Vgl. Nienaber, 2002, 95f.

^[73] Vgl. Haas/Neumair, 2006, 630.

^[74] Vgl. Pausenberger, 1994, 20-23.