Interkulturelle Kompetenz als zentraler Erfolgsfaktor im internationalen Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Themenhintergrund und –ziel
1.2 Abgrenzung und Vorgehensweise

2 Internationales Projektmanagement
2.1 Projektmanagement
2.1.1 Einordnung, Abgrenzung und Definition
2.1.2 zentrale Aspekte des Projektmanagements
2.1.3 Faktoren für Projekterfolg
2.1.4 Vorteile + Nachteile
2.2 Internationale Projekte
2.2.1 Grundlegende Aspekte internationaler Projektarbeit
2.2.1.1 Globalisierung
2.2.1.2 Internationale Unternehmen
2.2.1.3 Internationale Strategien der Unternehmenspolitik
2.2.2 Definition und Besonderheiten internationaler Projekte
2.2.3 Arten internationaler Projekte
2.2.4 Organisation internationaler Projekte
2.3 Besonderheiten und Probleme im internationalen Projektmanagement
2.3.1 Interviews
2.3.1.1 Interview mit Patrick E.
2.3.1.2 Interview mit Yvonne H.
2.3.2 Zusammenarbeit in internationalen Teams
2.3.3 Kommunikation und Kommunikationswege
2.3.4 Interkulturelle Personalführung
2.3.5 Organisation
2.3.6 Personalauswahl

3 Interkulturelle Kompetenz und Projekterfolg
3.1 Interkulturelle Kommunikation
3.1.1 Kommunikation und Sprache
3.1.2 Formen der non-verbale Kommunikation
3.2 Interkulturelle Kompetenz
3.2.1 Definition „Interkulturelle Kompetenz“
3.2.2 Eigenschaften und Dimensionen interkultureller Kompetenz
3.3 Kultur
3.3.1 Definition des Kulturbegriffs
3.3.2 Merkmale und Funktionen von Kultur
3.3.3 Kulturfelder
3.3.4 Kategorisierung von Kulturelementen
3.3.5 Kulturdimensionen
3.3.5.1 Überblick
3.3.5.2 Die Dimensionen Hofstedes
3.3.5.3 Schichtenmodell nach Dülfer
3.4 Kritische Erfolgsfaktoren im internationalen Projektmanagement
3.4.1 Stakeholder
3.4.2 Verhandlungsführung
3.4.3 Kommunikation und Information
3.4.4 Teamentwicklung
3.4.5 Führung
3.4.6 Entscheidungsfindung
3.4.7 Konflikte und Konfliktmanagement
3.4.8 Qualität
3.4.9 Wesentliche Projektleistungen im Ausland

4 Interkulturelles Training und Projektmanagement
4.1 Interkulturelles Lernen
4.2 Interkulturelles Training
4.2.1 Grundlegende Aspekte interkultureller Trainings
4.2.1.1 Ziele interkultureller Trainings
4.2.1.2 Typen interkultureller Trainings
4.2.1.3 Psychologische Aspekte der Qualifizierung
4.2.1.4 Methoden und didaktische Übungen interkultureller Trainings
4.2.2 Zusammenfassung der Beurteilungskriterien und weitere Kriterien
4.2.3 Typische Marktangebote interkultureller Trainings
4.2.3.1 Angebot des Weiterbildungsmarktes am Beispiel “Eidam & Partner“
4.2.3.2 Angebot des Weiterbildungsmarktes am Beispiel “Institut für Interkulturelles Management (IFIM)“
4.2.4 Vergleich und Zwischenfazit
4.3 Internationales Projektmanagement
4.3.1 Typische Marktangebote für internationales Projektmanagement
4.3.1.1 Angebote des Weiterbildungsmarktes am Beispiel “ManagementCircle“
4.3.1.2 Angebote des Weiterbildungsmarktes am Beispiel “Haufe Akademie“
4.3.2 Vergleich und Zwischenfazit
4.4 Methodenreflektion
4.5 Ausgleichsmaßnahmen

5 Fazit
5.1 Zusammenfassung und kritische Reflektion
5.2 Ausblick

Literaturliste

Eidesstattliche Erklärung

Anhang Seminarbroschüre “Eidam & Partner“

Anhang Seminarprogramm “Institut für Interkulturelles Management“

Anhang Seminarprogramm “ManagementCircle:“

Anhang Seminarprogramm “Haufe Akademie“

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1 Theorie der Unternehmensentwicklung

Abbildung 2-2 Das Spitze-des-Eisbergs-Syndrom

Abbildung 2-3 Die Welthandelsströme

Abbildung 2-4 Globalisierung von Unternehmungen, Märkten und weiteren Lebensbereichen

Abbildung 2-5 Zahl der Multis/Transnationals

Abbildung 2-6 Die Grundidee der Perlmutterschen Typologie - Eine vereinfachte Zusammenfassung

Abbildung 2-7 A software development global project

Abbildung 2-8 Misstrauensspirale

Abbildung 2-9 Communication channels in a traditional project / on a global Project with two location and with multiple location

Abbildung 2-10 Maslow'sche Bedürfnispyramide und Ergebnis aus China

Abbildung 2-11 Faktoren die nach Herzberg die Einstellung zur Arbeit beeinflussen

Abbildung 2-12 Example of centralised structure / distributed-functional structure

Abbildung 2-13 Einfluss der Art der Arbeitsteilung im globalen Team

Abbildung 3-1 Color Spectra: English, Shona, and Bassa Languages

Abbildung 3-2 Der Kommunikationsprozess

Abbildung 3-3 Der Vier-Ohren-Empfänger

Abbildung 3-4 Komponenten interkultureller Management-Kompetenz

Abbildung 3-5 Das “Zwiebeldiagramm”

Abbildung 3-6 Erlernen von Werten und Praktiken

Abbildung 3-7 Studien zur Landeskultur in internationalen Unternehmungen

Abbildung 3-8 Zusammenhang Unsicherheitsvermeidung gegenüber Individualismus

Abbildung 3-9 Schichtenmodell der Umweltberücksichtigung (Aufriss)

Abbildung 3-10 Die Elemente der Dülferschen Schichten

Abbildung 3-11 Vertikalschnitt des "Schichtenmodells"

Abbildung 3-12 Simultane Entwicklung der Globalen Umwelt auf die Unternehmung und ihre Interaktionspartner (Simultan-Modell)

Abbildung 3-13 Unterschiedliche Prioritäten einzelner Nationen in ihrem Qualitätsverständnis

Abbildung 4-1 Netzdiagramm Dimensionen interkultureller Kompetenz

Abbildung 4-2 Netzdiagramm kritische Erfolgsfaktoren im internationalen Projektmanagement für die dargestellten Marktangebote interkulturellen Trainings

Abbildung 4-3 Haufe Akademie Veranstaltungsübersicht

Abbildung 4-4 Netzdiagramm Dimensionen interkultureller Kompetenz

Abbildung 4-5 Netzdiagramm kritische Erfolgsfaktoren im internationalen Projektmanagement für die dargestellten kritischen Erfolgsfaktoren

Abbildung 4-6 Vergleich der verwendeten Methode zwischen didaktisch und Erfahrungslernen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1 Vor- und Nachteile interkultureller Teamarbeit

Tabelle 2-2 Unterschiedliche Herausforderungen an die Führungskraft

Tabelle 3-1 Strukturierung interkultureller Kompetenz

Tabelle 3-2 Problembereiche und Dimensionen

Tabelle 3-3 Machtdistanz-Indexwerte von 74 Ländern und Regionen (Auszug)

Tabelle 3-4 Hauptunterschiede zwischen Gesellschaften mit geringer und hohe Machtdistanz

Tabelle 3-5 Individualismus-Indexwerte (Auszug)

Tabelle 3-6 Hauptunterschiede zwischen kollektivistisch und individualistisch (Schule/Arbeitsplatz)

Tabelle 3-7 Maskulinitätswerte (Auszug)

Tabelle 3-8 Hauptunterschied zwischen femininen und maskulinen Gesellschaften (Arbeitsplatz)

Tabelle 3-9 Indexwerte für die Unsicherheitsvermeidung (Auszug)

Tabelle 3-10 Hauptunterschiede zwischen Gesellschaften mit schwacher und starker Unsicherheitsvermeidung (Arbeitsplatz, Organisation, Motivation)

Tabelle 3-11 Langzeitorientierung (Auszug)

Tabelle 3-12 Hauptunterschiede zwischen Kurz- und Langzeitorientierung

Tabelle 3-13 Führungsstile im Vergleich

Tabelle 3-14 Beispiel einer kulturellen Teamanalyse

Tabelle 4-1 Kulturübergreifend-/ Kulturspezifisch-informatorische Trainings

Tabelle 4-2 Kulturübergreifend-/ kulturspezifisch interaktionsorientierte Trainings

1 Einleitung

1.1 Themenhintergrund und –ziel

In der modernen Wirtschaftswelt hat die Entwicklung von Unternehmen von einem lokalen hin zu einem globalen Kontext eine hohe Bedeutung. Unternehmen sichern ihre Wettbewerbsfähigkeit durch Kooperationen, Fusionen oder Übernahmen sowie einer Etablierung in neuen Märkten. Diese Entwicklungen geschehen zum großen Teil im Rahmen international besetzter Projekte. Vom Erfolg dieser Projekte hängt damit auch in entscheidendem Maße der Erfolg dieser Unternehmen und ihrer Weiterentwicklung ab. Um internationales Projektmanagement erfolgreich zu gestalten, bedarf es Faktoren, die über die Standardtechniken deutlich hinausgehen. Ein zentraler Erfolgsfaktor stellt dabei die interkulturelle Kompetenz der Projektmanager und Projektmitarbeiter dar. Diese Arbeit soll mögliche Probleme im internationalen Projektmanagement beleuchten und im Detail auf dem Bereich der interkulturellen Kompetenz als Erfolgsfaktor im internationalen Projektmanagement eingehen.

1.2 Abgrenzung und Vorgehensweise

Diese Arbeit beschäftigt sich zu einem großen Teil mit der Verbindung der Begriffe „Projektmanagement, international, interkulturell und Kompetenz“.

Ausgehend von diesen Begriffen ist zunächst eine Definition zu erarbeiten. Was bedeuten die Begriffe oder was wird unter den Begriffen in der wissenschaftlichen Literatur verstanden? Da allein die Beschäftigung mit der Begriffsdefinition ganze Bücher und Regale füllen kann (Beispiel Kultur), wird sich diese Arbeit in der Regel auf eine, für den Kontext dieser Arbeit schlüssige, Definition beschränken. Anschließend wird auf besonders wichtige oder auch besonders einleuchtende und greifbare Aspekte zum jeweiligen Themenfeld eingegangen. Die Verbindung der Themen erfolgt in der Regel über die Reihenfolge der Behandlung im Sinne eines „roten Fadens“. Eine Sonderrolle spielen die Interviews in Abschnitt 2.3.1. Sie geben einen Einblick in die betriebliche Praxis. Die erarbeiteten Aspekte dieser Arbeit können und sollen durch diesen praktischen Ausflug die notwendige Gewichtung erfahren. Sie sind Auflockerung, Motivation und sicher auch eine erste kleine Messlatte für und in dieser Arbeit. Sie sind jedoch nicht als empirischer Nachweis misszuverstehen. Ebenso sind aus diesen sicher sehr subjektiven Einschätzungen und Einzelerfahrungen keine allgemeingültigen Regelungen abzuleiten. Ebenso ist keine allgemeine Anwendbarkeit zu erwarten. Am Ende der Arbeit werden beispielhaft einige Trainingsangebote des offenen Marktes dargestellt und anhand der erarbeiteten Erfolgsfaktoren überprüft. Es soll wieder ein praktischer Bezug hergestellt werden, in dem Fall zur Vermittlung von Kompetenz an die Trainingsteilnehmer. Die Untersuchung erfolgt anhand der im Internet zugänglichen Trainingsunterlagen und kann und soll nicht durch die eigentliche Teilnahme am Training verifiziert werden.

2 Internationales Projektmanagement

Zu Beginn dieses Abschnitts wird das Thema Projektmanagement als Teil der Unternehmensführung eingeordnet und näher beleuchtet. Anschließend folgen die Besonderheiten bei internationalen Projekten und die Einflüsse, die besonders in diesem Zusammenhang wirken. Für einen aktuellen Praxisbezug schließen Interviews mit international agierenden Projektleitern den Schwerpunkt internationales Projektmanagement ab.

2.1 Projektmanagement

2.1.1 Einordnung, Abgrenzung und Definition

Unternehmensführung wird meist im internationalen Umfeld mit dem bekannteren Begriff Management gleichgesetzt. Es bezeichnet das Entscheiden und Gestalten von Unternehmensstrukturen und –systemen zur Umsetzung unternehmenspolitischer Ziele.

Management kann dabei unterteilt werden in:

- Management als Institution:

Management zur Festlegung verbindlicher Unternehmensziele

- Management als Funktion / Management als Tätigkeit:

Zum Beispiel planen, entscheiden, kontrollieren, verantworten, Mitarbeiter motivieren und fördern.

Die Unternehmenspolitik mit ihrer langfristigen Zielplanung für das Unternehmen bildet die Grundlage für die nachgelagerte Unternehmensplanung. In ihr wird die Zielplanung in Teilpläne, wie zum Beispiel in Entwicklungs-, Produktions-, Finanz-, Absatz-, Personalplanung oder als Projektziele, untergliedert.^[1]

Das Projekt beginnt somit in der Regel erst, wenn ein Produkt oder eine Aufgabe determiniert ist. Die Innovationsplanung oder die Innovationsfähigkeit ist also in der Regel dem eigentlichen Projekt vorgelagert. Der Projektleiter muss zwangsläufig davon ausgehen, dass die gestellte Aufgabe auch die richtige Aufgabe ist^[2].

Das Innovationsmanagement und die zugehörige Innovationsfähigkeit ist in der Regel dem eigentlichen Projekt vorgelagert. Deswegen soll zunächst darauf näher eingegangen werden. Sie gehört zu den „Gestaltungskonzepten der Unternehmensführung“ mit „…Problemlösungspotential für die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und des Unternehmensbestandes sowie des Innovationsgehalts…“^[3].

Innovationen im betriebswirtschaftlichen Sinn sind unternehmerische Neuerungen mit einem wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen^[4]. In den Wirtschaftswissenschaften beschäftigt man sich seit 6 Jahrzehnten mit der Entwicklung von Theoriesystemen des technologischen Wandels und der Innovation. Dieses Bemühen hat eine Reihe von Theoriemodellen hervorgebracht. An dieser Stelle sei das Technology Life Circle Modell^[5] genannt. Es basiert auf der Synthese aus Produkt- und Lebenszyklusmodellen. Danach durchlaufen Unternehmen typische Entwicklungsstufen. (Siehe Abbildung 2-1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1 Theorie der Unternehmensentwicklung^[6]

In der höchsten Stufe, der Stufe 5 (Wachstum durch Zusammenarbeit), wird hohe Flexibilität durch Projektmanagement, Mechanismen der Konfliktbewältigung und teamorientierte Entlohnungssysteme erreicht.^[7]

Kommen wir zur Abgrenzung und Definition des Begriffs des Projektmanagements.

Hierarchische Strukturmodelle der Organisationsstruktur können neuartige Probleme aufgrund sich rasch wandelnder Kontextbedingungen nur ansatzweise bewältigen. Neben Teamorganisation, Netzwerkorganisation, Clusterorganisation und der modularen Organisation ist die Projektorganisation (Projektmanagement) geeignet die permanenten (hierarchischen) Organisationsstrukturen zu ergänzen.^[8]

Projekte sind in Unternehmen somit vor allem anzutreffen, wenn es sich um:

- einmalige,
- zeitlich befristete,
- relativ neue,
- besonders komplexe und
- in starkem Maße interdisziplinäre

Aufgaben und Problemstellungen handelt.

Es gibt eine Vielzahl von Definitionen des Projektbegriffs. Eine bekannte und häufig verwendete Definition ist die des Deutschen Normenausschusses DIN 69 901. Sie charakterisiert das Projekt als Vorhaben, das durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist durch:^[9]

- Zielvorgabe
- Zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
- Projektspezifische Organisation.

Von der Projektorganisation ist die Projektgesellschaft abzugrenzen. Dabei wird die Projektorganisation nicht nur organisatorisch, sondern auch rechtlich von der Primärorganisation getrennt.^[10]

2.1.2 zentrale Aspekte des Projektmanagements

Es gibt drei typische Organisationsformen für Projektorganisation:^[11]

- Die Stabs-Projektorganisation / Einflussprojektorganisation:

Sie ist dadurch charakterisiert, dass ein Stabsmitarbeiter mit der Leitung eines Projektes betraut wird. Er hat keine Weisungsbefugnis gegenüber den Projektmitarbeitern, sondern lediglich eine Koordinationsbefugnis.

- Die Matrix-Projektorganisation:

Sie räumt dem Projektleiter deutlich umfangreichere Kompetenzen ein. Eine Matrix entsteht durch die Überschneidung von fachbereichsbezogenen Kompetenzen auf der einen Seite und projektbezogenen Kompetenzen auf der anderen Seite. Die Kompetenz besteht in der Definition der zu erbringenden Leistungsbeiträge (Was?), der einzuhaltenden Termine (Wann?), während die Definition der fachlichen Aufgabenverteilung (Wer?) und der fachlichen Verfahrensweise (Wie?) bei den Fachabteilungen liegt. Die aus den Fachabteilungen abgestellten Mitarbeiter bleiben dem Linienvorgesetzten unterstellt.

- Die reine Projektorganisation:

Die Organisationseinheiten werden nur für einen bestimmten Zeitraum eingerichtet und dann wieder aufgelöst. Sie werden zusätzlich zur Basisorganisation eingerichtet, der Leiter des Projektes hat die gesamte Weisungsbefugnis und trägt auch die Gesamtverantwortung für das Projekt. Die Projektmitarbeiter können für eine bestimmte Zeit oder anteilig dem Projekt zugeordnet werden. Zudem ist die externe Rekrutierung für die Laufzeit des Projektes denkbar.

Eine Grobeinteilung von Projekten wird häufig nach Phasen durchgeführt.
Eine allgemeine Gliederung ist: ^[12]

- Projektidee (Wahrnehmung einer Chance)
- Projektplanung
- Projektrealisation
- Projektbetreuung / -nutzung.

Eine weitere Unterscheidung von Projekten erfolgt nach der Zielverfolgung. Es kann somit unterschieden werden in:^[13]

- unternehmensintern Projekte und

- unternehmensexterne Projekte.

2.1.3 Faktoren für Projekterfolg

Der Projekterfolg wird durch das Ausmaß der Realisierung der vorgegebenen Projektaufgabe bestimmt. Da die Aufgabe meist in nicht metrisch messbare Teilziele zerlegt wird, kann der Erfolg nicht sinnvoll als Rendite gemessen werden. Es kann die Maximierung der Zielerreichung bei gegebenen Mitteleinsatz oder die Minimierung des Mitteleinsatzes bei vorgegebenem Zielerreichungsniveau angestrebt werden. In der Praxis werden zur Erfolgsmessung häufig die in den USA geprägten Begriffe project-effectiveness (do the right things!) und project-efficiency (do the things rigth!) benutzt.^[14]

- Effektivität = Ist-output / Soll-output
- Effizienz = Ist-input / Soll-input.

Nach Kerzner wird der Erfolg eines Projektes klarer beschrieben. Ein Projekt kann nach Einhaltung der folgenden Punkte als erfolgreich gelten:^[15]

- innerhalb des vorgesehenen Zeitrahmens
- im Rahmen der geplanten Kosten
- mit der gewünschten Leistung oder dem beabsichtigten Spezifikationsgrad
- zur Zufriedenheit des Kunden bzw. Benutzers
- ohne den Hauptarbeitsablauf des Unternehmens zu beeinträchtigen
- mit minimaler oder mit dem Auftraggeber abgestimmter Veränderung des Projektziels

(nur sehr wenige Projekte werden innerhalb des ursprünglichen Projektrahmens abgewickelt. Veränderungen sind somit minimal zu halten und mit dem Auftraggeber abzustimmen)

- ohne die Unternehmenskultur zu verändern

(Unternehmensnormen sollten auch innerhalb des Projektes gelten, unabhängig von Kunde, Benutzer oder Projektmanager).

Wichtige Faktoren, die den Projekterfolg beeinflussen, sind laut einer empirischen Studie:^[16]

- die Unterstützung durch das Top-Management
- die Projektleitung
- das Projekt-Team (Fachkenntnis)
- die Partizipation
- die Planung und Steuerung
- die Information/Kommunikation.

2.1.4 Vorteile + Nachteile

Der Nutzen von Projektmanagement allgemein ist unumstritten.

Herauszuheben sind:

- die hohe Flexibilität von Projektgruppen
- die qualitativ hochwertigen Sachergebnisse
- viele Synergieeffekte
- vernetztes, bereichsübergreifendes Denken.

Auch die Probleme von Projektmanagement wurden untersucht. Eine Einordung kann wie folgt kategorisiert werden:

- Nach Projektaufgabe:

unklares Projektziel, ungenaue, widersprüchliche oder auch unrealistische Ziele

- Nach Projektmanagementmethoden:

Methodendefizite, Überbetonung der Softwaresteuerung, die Kreativität behindert

- Nach Projektorganisation:

unzureichende Ressourcen, unklare Kompetenzen, unzureichende Koordination

- Nach Verhalten bzw. der Einstellung zum Projektmanagement:

z.B. zu wenig Kommunikation, lange Suchprozesse, 110% Lösungssuche, Einzelkämpfer-Mentalität statt Teamgeist, Abteilungsegoismus.

Die häufigsten Ursachen für Projektmisserfolge und -störungen liegen mit 80 % bei internen politischen Störungen sowie im zwischenmenschlichen Bereich.^[17]

Ergebnisse einer Studie zum Projektmanagement kommen dabei zu folgenden Aussagen:^[18]

- Projektmanagement ist nur dort erfolgreich, wo es von den Vorgesetzten unterstützt wird.

- Führungskräfte wissen zu wenig über das Potential von Projektmanagement.
- Projektmanagement wird nur unzureichend als Methode gesehen, um Projekte unternehmerisch zu steuern.
- Die meisten Unternehmen gehen Projektmanagement nicht strategisch an.
- Es herrschen Insellösungen für Projektmanagement vor.
- Unternehmen haben den Nutzen von Standards im Projektmanagement noch nicht erkannt.
- Es gibt wenige Beispiele für die Personalentwicklung der Projektmanager.
- Zwischen Aufwand bei Schulungen (Quantität) und Anwendung im Projektmanagement (Qualität) gibt es kaum Korrelationen.

Es gibt einige große, nicht unbedingt sichtbare Risiken im Projektmanagement. Manche Positionen im Projektmanagement sind mit einer 60 Stunden-Woche und einer hohen Reisetätigkeit verbunden. In den ersten Raketen- und Weltraumprojekten in den USA war die Scheidungsrate bei Projektmanagern und Projektingenieuren doppelt so hoch wie im nationalen Durchschnitt.^[19]

Zu den Faktoren, die bei jeder Tätigkeit Stress verursachen lassen, gehören:

- Verantwortung ohne ausreichende Kompetenzen oder die Möglichkeit, den Ablauf zu steuern
- das Streben nach Perfektion
- Termindruck
- die Mehrdeutigkeit von Rollen
- Rollenkonflikte
- funktionsübergreifendes Arbeiten
- die Verantwortung für die Handlungen von Mitarbeitern und
- der Bedarf, immer auf dem neuesten Stand zu sein und alle technologischen Durchbrüche zu kennen.

Projektleiter sind bei ihrer Arbeit mit all diesen Faktoren konfrontiert. Stress kann zur Krankheit führen und sogar zum Tod und muss richtig verstanden und gehandhabt sein.^[20]

In Organisationen ohne Projektorientierung, bei denen Projekte nur zur Unterstützung von Produktlinien oder von Fertigungsprogrammen existieren, lässt sich Projektmanagement erheblich schwieriger etablieren. In solchen Unternehmen tritt das „Spitze-des-Eisbergs-Syndrom“ wesentlich häufiger auf. An der Oberfläche wird die mangelnde Befugnis des Projektmanagers sichtbar. Die Ursachen befinden sich jedoch unter der Oberfläche.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2 Das Spitze-des-Eisbergs-Syndrom^[22]

Es gilt der Grundsatz, dass mit Projektmanagement 25 % Kostensenkung gegenüber anderen Formen der Organisation und Zusammenarbeit möglich sind. Es zeigt sich aber wieder, dass z.B. nur bei einem Drittel der Projekte systematische Management-Methoden eingesetzt werden, Kosten- und Terminüberschreitungen der Normalfall sind und die häufigste Ursache für Projektmisserfolge und –störungen im zwischenmenschlichen Bereich liegen.^[23]

Warum Projektmanagement nicht in ausreichender Form eingeführt ist, wird trotzdem häufig mit den entstehenden Kosten begründet. Im Fazit sind nach Burghardt die Widerstände gegen moderne Projektmanagement-Methoden kaum durch sachliche oder wirtschaftliche Argumente begründbar. Sie basieren stattdessen meist auf emotionaler Abneigung gegen Planungs- und Kontrollmethoden.^[24]

2.2 Internationale Projekte

In der Auswahl und Einführung von komplexen Softwaresystemen ist aus der Sicht des Autors kein Projekt ohne internationale Faktoren vorstellbar.

2.2.1 Grundlegende Aspekte internationaler Projektarbeit

2.2.1.1 Globalisierung

Mit dem Begriff Globalisierung kommen wir heute fast täglich in Berührung. Die folgende Abbildung aus dem „Atlas der Globalisierung 2006“ gibt einen Überblick über die Welthandelsströme. Auch im Zusammenhang mit der aktuellen wirtschaftlichen Krise bleibt die Globalisierung ein zentrales Thema.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3 Die Welthandelsströme^[25]

Doch in der Literatur besteht keine Einigkeit, wie Globalisierung definiert wird.^[26] Für diese Arbeit wird die folgende Definition übernommen. Dabei wird definiert, „… dass Globalisierung ein Phänomen darstelle, welches „weltweiten“ Charakter hat…“^[27]. Globalisierung ist weiter auf Objekte und Objektbereiche zu übertragen:

- Globalisierung von Märkten

(Waren- und Dienstleistungsmärkte, Arbeitsmärkte, Finanz- bzw. Kapitalmärkte)

- Globalisierung von Unternehmungen

(Beschaffung, Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb, Personal, Finanzierung, Organisation, Strategie, ganzheitliche Unternehmensführung)

- Globalisierung weiterer Lebensbereiche

(Politik, Recht, Ethik/Global Governance, Natur / Ökologie, Kultur, Wissenschaft).

Die folgende Abbildung verdeutlicht übersichtlich die Objekte der Globalisierung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4 Globalisierung von Unternehmungen, Märkten und weiteren Lebensbereichen^[28]

2.2.1.2 Internationale Unternehmen

Laut einer Schätzung der UNCTAD soll es im Jahr 2007 etwa 78.000 international tätige Unternehmen, sogenannte „Multis“ oder „Transnationals“ gegeben haben, die zusammen über 770.000 Tochtergesellschaften verfügen. Das sind erstaunliche Zahlen. Der Einbruch der Anzahl der Tochtergesellschaften im Jahr 2004 ist dabei auf die Neuschätzung der Anzahl der Tochtergesellschaften in China zurückzuführen. Dabei wird klar, dass die Zahlen nur einen groben Eindruck vermitteln sollen.^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5 Zahl der Multis/Transnationals

Eine einheitliche Abgrenzung der internationalen Unternehmung existiert nicht. Im Rahmen dieser Arbeit wird sich auf die erste Definition von Linienthal bezogen. Er beschreibt multinationale Unternehmungen als „corporations which have their home in one country but which operate and live under the laws and customs of other countries as well“^[30].

Die organisatorischen Formen, gemessen am Anteil von Managementleistungen im Stammland in Relation zum Gastland, reichen vom indirekten Import bis zur Errichtung / Unterhaltung eines eigenen Fertigungsbetriebes:^[31]

- Indirekter / direkter Import
- Indirekter / direkter Export
- Auslands-Lizenzvergabe
- Internationales Franchising
- Auslandsleasing
- Lohnfertigung im Ausland
- Vertrags-Management für ausländische Partner
- Errichtung / Lieferung schlüsselfertiger Anlagen
- Errichtung / Unterhaltung einer Verkaufsniederlassung
- Errichtung / Unterhaltung eines Montagebetriebes
- Errichtung / Unterhaltung eines Fertigungsbetriebes

2.2.1.3 Internationale Strategien der Unternehmenspolitik

Die internationale Unternehmenspolitik bezieht sich häufig auf das von Perlmutter vorgestellte EPGR-Schema (E für ethnozentrisch, P für polyzentrisch, G für geozentrisch und R für regiozentrisch). Das Konzept kommt in keinem Unternehmen in seiner Reinform vor, sondern es werden gleichzeitig (z.B. in unterschiedlichen Funktionalbereichen) unterschiedliche Einstellungen und Orientierungen in Unternehmen anzutreffen sein - man spricht von einem EPGR-Mix. Ein Unternehmen wird also aus einer Mischung der dargestellten Orientierungen bestehen, wobei diese nicht statisch (nicht unveränderbar) sind.

Die ethnozentrische Sichtweise, auch als „ home country attitude“ bezeichnet, versucht die bisherige für das Unternehmen erfolgreiche Sichtweise aus dem Heimatland auf die Auslandspolitik zu übertragen.

Dazu im Gegensatz steht die polyzentrische Sichtweise, auch „host country orientation“ genannt. Es werden zahlreiche Unterschiede, z.B. kulturelle Unterschiede, akzeptiert. Die internationale Unternehmung besteht aus mehr oder weniger selbständigen Einheiten.

Die geozentrische Orientierung, auch „world oriented orientation“ oder Mischkultur-Strategie, geht von der Einheit von Mutter- und Tochtergesellschaften aus. Alle Unternehmensaktivitäten sind am Weltmarkt ausgerichtet. Die Unternehmung löst sich von den einzelnen Landeskulturen und den Spezifika der Mutter- und Tochtergesellschaften und entwickelt einen unternehmensspezifischen Charakter.

Die regiozentrische Orientierung ist die Weiterentwicklung des polyzentrischen Ansatzes. Es werden nicht die Unterschiede der einzelnen Länder, sondern vielmehr die Regionen / Ländergruppen berücksichtigt.^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6 Die Grundidee der Perlmutterschen Typologie - Eine vereinfachte Zusammenfassung^[33]

2.2.2 Definition und Besonderheiten internationaler Projekte

Von internationalen Projekten, als Erweiterung zu herkömmlichen Projekten, kann gesprochen werden, wenn zusätzlich folgende Punkte erfüllt sind:

- die Auftraggeber sind international,
- die Projektleitung oder –gruppe ist international besetzt,
- wesentliche Projektleistungen werden im Ausland erbracht.^[34]

In internationalen Projekten treten zunächst die gleichen Probleme wie bei inländischen Projekten auf. So kann z.B. das Projektziel unklar beschrieben sein, die Projektleitung oder die Projektmitarbeiter verfügen nicht über das notwendige Know-how und die Erfahrung oder es fehlt an methodischen Kenntnissen. Hinzu kommen aber vor allem interkulturelle Spezifika.

Die Besonderheiten und deren Komplexität kann zum Beispiel anhand der folgenden Grafik und deren Dimensionen eingeordnet werden.

- “Number of distant location”
- “Number of different organizations”
- “Country Cultures”
- “Different languages”
- “Time zones”

Binder untergliedert dabei zusätzlich in „Team members“ und „Stakeholder".^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-7 A software development global project^[36]

2.2.3 Arten internationaler Projekte

Internationale Projekte können nach unterschiedlichen Projektarten klassifiziert werden:

- Projekte im Inland für ausländische Auftraggeber
(z.B. um neue Märkte zu entwickeln, lokales Personal, Know-how oder Zugang zu Rohstoffen nutzen wollen)
- Projekte im Inland mit ausländischen Vertragspartnern
(die z.B. benötigtes Know-how einbringen oder kostengünstiger sind)
- Projekte in Ausland mit inländischen Auftraggebern
(die z.B. in einem anderen Umfeld stattfinden)
- Vertragspartner, die für einen inländischen Auftraggeber in dessen Land arbeiten
(z.B. für Know-kow-Transfer oder im Bereich des „political goodwill“ in der Entwicklungshilfe)
- Projekte für Auftraggeber, die auch Ausländer im Inland sind
(verbreitet bei internationalen Konzernen z.B. beim Bau von Raffinerien)
- Multinationale Joint Ventures
(als schwierigste Form internationaler Projekte, da Joint Ventures bei komplexen wirtschaftlichen Risiken und international sehr unterschiedlichen Interessen gewählt werden)^[37].

2.2.4 Organisation internationaler Projekte

Die Klassifizierung der Projektarten nach Turner (Projekte im Inland für ausländische Auftraggeber …, siehe Abschnitt 2.2.3) hat ebenso Einfluss auf die Organisation internationaler Projekte, wie die Orientierung entsprechend Perlmutters Konzept (EPGR-Schema, siehe Abschnitt 2.2.1.3).

In der Praxis ist die reine Projektorganisation (z.B. International Task Force) im internationalen Management sehr verbreitet. Als Gründe sind die relative Flexibilität internationaler Manager sowie die im Ausland flexibleren Karriereplanungen oder Versetzungschancen im Vergleich zu Deutschland zu nennen. Somit ist der im nationalen Projektmanagement häufig genannte Nachteil der Ungewissheit der weiteren Karriereentwicklung für Projektmanager in internationalen Kontext weniger bedeutsam.

Die Projektorganisation in der Linie sowie die Stabs-Projektorganisation werden lediglich bei kleineren oder binationalen Projekten eingesetzt.

Matrix-Projektorganisation ist in großen Konzernen im Einsatz, oder wenn das Projekt eine künftige wesentliche Geschäftstätigkeit vorbereitet, die alle wesentlichen Funktionen grenzüberschreitend berührt.

2.3 Besonderheiten und Probleme im internationalen Projektmanagement

Wie auf den letzten Seiten beschrieben wurde, führt die Globalisierung zur Vereinheitlichung von Bereichen der ganzen Welt. Sie bezieht sich auf die Lebensbereiche, Märkte und natürlich auf Unternehmen. Sie erzeugt somit zwangsläufig viele Projekte in den Unternehmungen. Projektmanagement zielt auf zeitlich befristete, zielorientierte, einmalige oder neuartige und komplexe Arbeitsvorhaben, was die Zusammenarbeit verschiedener Bereiche im Unternehmen erfordert.^[38]

Es kommen Menschen unterschiedlicher Kulturkreise in Teams zusammen und arbeiten an einer Aufgabe, dem Projekt.

2.3.1 Interviews

Teile der hier aufgeführten Interviewpassagen wurden unter stilistischen Gesichtspunkten leicht überarbeitet, um umgangssprachliche Formulierungen zu glätten. Dies geschah immer unter der strikten Bemühung das Gesagte möglichst unverfälscht wiederzugeben.

2.3.1.1 Interview mit Patrick E.

Patrick E. ist Teamleiter in einem großen deutschen Automobilkonzern im Bereich Human Resources.

Welche Funktion begleiten Sie in Ihrem Unternehmen und welche Aufgabe verfolgen Sie dabei?

Ich arbeite bei meiner Firma im Bereich Personal- und Führungskräfteentwicklung und bin in meiner Funktion weltweit für das Thema Coaching zuständig und erarbeite individuelle maßgeschneiderte Maßnahmen für das Topmanagement. Wenn jemand im Ausland, in Vorbereitung der interkultureller Zusammenarbeit eine maßgeschneiderte Fortbildung benötigt, dann suche ich für das Coaching das komplette und gut kombinierte Programm im Sinne von einer interkulturellen Vorbereitung; ich organisiere Seminare oder maßgeschneiderte Kurse, stelle sie zusammen und begleite das Projekt.

In meiner Verantwortlichkeit liegt außerdem, Leadership-Konzepte für die Top-Führungsebene in Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern zu erarbeiten.

Ziel ist es, die von uns gecoachten Expatriates nicht nur im Vorfeld mit Fortbildungsmaßnahmen zu betreuen sondern ihnen auch vor Ort Coaches mit interkultureller Kompetenz zur Seite zu stellen. Dabei arbeite ich mit internationalen Standorten z.B. in London, Detroit, Tokio, Peking, Südafrika, Sao Paulo zusammen.

An welchen international besetzten Projekten und in welcher Funktion haben Sie in den letzten Jahren mitgearbeitet?

International habe ich als interner Berater an Projekten teilgenommen zur Vereinheitlichung von Projektmanagement - Themen, z.B. Vereinheitlichung von IT - Themen weltweit.

Spezielle Aufgaben von mir waren die Teilprojekte:

- Kommunikation und z.T. Qualifizierung
- mit Kollegen aus Detroit:
Vereinheitlichung von Personaldiagnostik und Personalentwicklung
- Gestaltung von Karrierewegen internationaler Nachwuchskräfte

Worin sehen Sie die Besonderheiten von international besetzten zu einheimischen Projektteams.

Eine Besonderheit ist die starke Konzentration auf die Kultur und unterschiedliche Kommunikationsmöglichkeiten/ -formen der internationalen Projektmitglieder. In der Projektsteuerung gibt es in internationalen Projekten sehr unterschiedliche Herangehensweisen und damit auch entsprechend unterschiedlichen Kommunikationsbedarf. Die internationalen Projektteilnehmer brauchen in der Frage einer detaillierten Planung des Projektes und zu festgelegten Verbindlichkeiten und Vereinbarungen (Protokolle) unbedingt eine einheitliche Linie. Persönlicher Kontakt und das persönliche Kennenlernen der Projektteilnehmer (strategisches Meeting) sind sehr hilfreich bei der Durchsetzung der Projekte.

Haben Sie oder das Projektteam im Zusammenhang mit Ihrer Projektarbeit an interkulturellen Seminaren, z.B. zur Vorbereitung, teilgenommen?

Nein, ich habe an keinem interkulturellen Seminar teilgenommen. Die Firma bietet sie aber an, auch als Einzelcoaching in der Zentrale und vor Ort im Ausland. Für meinen 3-jährlichen Auslandseinsatz in Brasilien wurde ich mit einem interkulturellen Seminar geschult und wurde auch durch Einzelcoaching unterstützt.

Werden interkulturelle Seminare in Ihrem Unternehmen angeboten und welche Auswirkungen hat das auf die Personalauswahl in international besetzten Projekten?

Interkulturelle Seminare im In- und Ausland werden angeboten und je nach Interessenlage von den Expatriates angenommen.

Auswahlverfahren: Managementfähigkeiten und technische Fähigkeiten werden geprüft, aber in der Vergangenheit fehlte oft die landesspezifische Eignung/ die interkulturelle Kompetenz wurde in der Vergangenheit nicht ausreichend getestet.

Jetzt werden die Kandidaten mit Testverfahren/ Rollenspielen/nachgestellte Situationen usw. getestet und auch die Kompetenz für einen anderen Kulturkreis geprüft und das Ergebnis im Auswahlverfahren herangezogen.

Ihre Kunden/Partner sind international agierende Unternehmen. Wie schätzen Sie die interkulturelle Kompetenz auf Auftraggeberseite ein.

Viele internationale Partner (z.B. in USA, China, Indien) haben international Kontakte durch ihre Aufgabe und sind geschult im Umgang mit anderen und sind daher auch ankopplungsfähig an andere Kulturen. Diese haben größtenteils auch eine hohe zwischenmenschliche Kompetenz.

Sind Ihnen entsprechende Seminare auf Kundenseite vor oder während der Laufzeit Ihrer Projekte bekannt?

Nein, ist mir nicht bekannt.

2.3.1.2 Interview mit Yvonne H.

Yvonne H. ist Bereichsleiterin internationaler Projekte bei einem weltweit agierenden Konzern der IT-Branche.

Welche Funktion begleiten Sie in Ihrem Unternehmen und welche Aufgabe verfolgen Sie dabei?

Ich bin als Delivery Project Executive (Bereichsleiter) im Unternehmen tätig. Meine Aufgaben umfassen Strategie- und Geschäftsentwicklung, Vertragsmanagement, Verhandlungsführung, Projektabwicklung (Multiprojektmanagement) sowie die Gesamtverantwortung für den Betrieb aller Applikationen für einen weltweit tätigen Kunden.

An welchen international besetzten Projekten und in welcher Funktion haben Sie in den letzten Jahren mitgearbeitet?

Als DPE/Bereichsleiter für die Vertragsabwicklung, bestehend aus Outsourcing-Dienstleistungen sowie Projekt- und Beraterdienstleistungen im Bereich Applikationsentwicklung und – verwaltung für einen international tätigen Konzern.

Worin sehen Sie die Besonderheiten von international besetzten zu einheimischen Projektteams.

Besonderheiten entstehen z.B. durch die Notwendigkeit einer virtuellen Zusammenarbeit, da die Teammitglieder geografisch und ggf. auch zeitlich versetzt arbeiten. Die wichtigsten Voraussetzungen sind jedoch gegenseitiges Verständnis und ein respektvoller Umgang mit kulturellen Unterschieden, um anschließend sprachliche Barrieren zu überwinden.

Haben Sie oder das Projektteam im Zusammenhang mit Ihrer Projektarbeit an interkulturellen Seminaren, z.B. zur Vorbereitung, teilgenommen?

Nach Bedarf wurden, auf individueller Basis, Seminare vom Projektteam besucht.

Werden interkulturelle Seminare in Ihrem Unternehmen angeboten und welche Auswirkungen hat das auf die Personalauswahl in international besetzten Projekten?

Interkulturelle Seminare werden zwar angeboten, haben aber eine eher geringe Auswirkung auf die Personalauswahl in internationalen Projekten. Viel entscheidender sind berufliche Qualifikationen (z. B. Zertifizierung als Projektleiter), Sprachkenntnisse, Erfahrungen aus anderen Projekten, die persönliche Einstellung und natürlich interkulturelle Toleranz und Offenheit. Erst in Zusammenhang mit einem konkreten Auftrag in einem internationalen Projekt können interkulturelle Seminare sehr vorteilhaft sein, um noch besser die Theorie mit Erfahrungen aus der Praxis zu verknüpfen.

Ihre Kunden/Partner sind international agierende Unternehmen. Wie schätzen Sie die interkulturelle Kompetenz auf Auftraggeberseite ein.

Obwohl unser Kunde international tätig ist, würde ich dessen interkulturelle Kompetenz als eher begrenzt einschätzen. Er kann zwar sehr viel Erfahrung im Bereich europäische Zusammenarbeit vorweisen, jedoch deutlich weniger im asiatischen Raum (Indien, Philippinen, etc.). Letzteres ist jedoch in unseren Projekten besonders relevant. Unser Kunde musste sich erst darauf einlassen und einstellen, mit indischen Beratern zu kooperieren. Aus diesem Grund wurden regelmäßig indische Kollegen nach Europa eingeladen, um das Arbeitsverhältnis positiv zu beeinflussen. Bei bestimmten Projekten war die Zusammenarbeit am selben Ort für einen gewissen Zeitraum sinnvoll bzw. als kritischer Erfolgsfaktor für die Projektabwicklung sogar notwendig. Dies betraf insbesondere die Zusammenarbeit von Projektmitarbeitern und Vertretern aus unterschiedlichen Fachbereichen des Kunden, die über wenig internationale Erfahrung verfügten.

Sind Ihnen entsprechende Seminare auf Kundenseite vor oder während der Laufzeit Ihrer Projekte bekannt?

Unser Kunde hat erst nach einer gewissen Zeit realisiert, dass es im internationalen bzw. interkulturellen Kontext nicht ausreicht, lediglich einen Vertrag abzuschließen. Er hatte zwar die Kostenreduktion als wichtigen Erfolgsfaktor erkannt, jedoch keine organisatorischen Änderungen initiiert, die für eine erfolgreiche internationale Zusammenarbeit erforderlich sind. Aus meiner Sicht hat der Kunde sehr spät reagiert, und zwar erst, als Konfliktsituationen bereits entstanden waren. Glücklicherweise konnten wir diese Konflikte gemeinsam auflösen.

2.3.2 Zusammenarbeit in internationalen Teams

Die Notwendigkeit der Unternehmen, sich den internationalen und interkulturellen Gegebenheiten anzupassen, wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor vieler Unternehmen, wenn es gelingt, den Beitrag der einzelnen (internationalen) Projektmitglieder optimal zusammenzuführen.^[39]

Dabei werden Projekte durch Menschen zum Ziel geführt und nicht durch die einfache Benutzung von Techniken, Methoden, Prozessen und Werkzeugen: „…, projects are delivered by groups of people working together, not simply through the use of techniques, tools, methods, or processes.” ^[40]

Die Kooperation innerhalb der Projektgruppe ist eine zentrale Aufgabe der Projektarbeit. Die Kultur hat dabei maßgeblichen Einfluss auf das Kooperationsverhalten.

Basierend auf empirischen Studien zu interkultureller Teamarbeit können folgende potentielle Vor- und Nachteile interkultureller Teamarbeit genannt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-1 Vor- und Nachteile interkultureller Teamarbeit

Es sind Leistungsgewinne bezüglich einer höheren Produktivität und Effektivität möglich, die Innovation und die Kreativität können gefördert werden. Diese kognitiven Gewinne sind vor allem durch eine größere Ressource an Arbeitsstilen, diversen Standpunkten und Lösungsstrategien zu erklären. Es steht eine größere Anzahl von Lösungsalternativen und Lösungsansätzen zur Verfügung. Es zeigt aber auch die negativen Effekte. Durch die erhöhte Komplexität und Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen kann die Kommunikation erschwert werden. Besonders in der Umsetzungs- und Ausführungsphase von Lösungsideen kann es zu Koordinationsverlusten kommen.^[41]

Ein Beispiel ist die Misstrauensspirale als besonderes Risiko internationaler Zusammenarbeit. Gelingt es diese zu durchbrechen, erhöhen interkulturelle Synergien die Chancen der Projektteams.

[...]

^[1] Meier 2004, S.1

^[2] Burghardt 2006 S.30

^[3] Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim 2008, S. 667-668

^[4] Meier 2002 S.66

^[5] Abernathy/Utterback 1975 in Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim 2008, S. 744

^[6] nach Greiner in Meier 2006 S. 41

^[7] Meier 2004 S. 42

^[8] Schneider U. 1994 S.31 ff in Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim 2008, S. 495

^[9] Dülfer 2001 S. 8

^[10] Kutschker/Schmid 2008 S. 634-635

^[11] nach Grochla in Kutschker/Schmid 2008 S. 635

^[12] nach Frese in Dülfer 2001 S.9

^[13] Dülfer 2001 S.8 ff

^[14] Dülfer 2001 S.11

^[15] Kerzner 2008 S.26

^[16] Dülfer 2001 S.11

^[17] Meier 2004 S.51ff, S.93

^[18] Steeger 2003 S. 4ff in Meier 2004 S. 94

^[19] Kerzner 2008 S. 37

^[20] Kerzner 2008 S. 280

^[21] Kerzner 2008 S. 38

^[22] Kerzner 2008 S. 39

^[23] Meier 2006 S. 46

^[24] Burghardt 2006 S. 25-26

^[25] Le Monde 2006 S. 91

^[26] Dauerstädt 1997 in Kutschker 2008 S. 160

^[27] Kutschker 2008 S.162ff

^[28] Kutschker 2008 S.171

^[29] mit Zahlen der UNCTAD in Kutschker 2008 S. 240

^[30] Linienthal 1960, S. 119 in Kutschker 2008 S. 242

^[31] Dülfer 2001, S. 130

^[32] Kutschker 2008, S. 285ff

^[33] Kutschker 2008, S. 294 Abb. 2-13

^[34] Grün 1998 in Meier 2004 S. 56

^[35] Binder 2007, S. 2ff

^[36] Binder 2007, Figure I.2

^[37] Nach Turner 1999 S.482 in Meier 2004 S. 90

^[38] Meier 2004 S. 43

^[39] Rothlauf 1999 S.128

^[40] Dinsmore 2006 S.245

^[41] Spieß 1998 S. 200