Der Einfluss der Strategien neuer Finanzinvestoren auf die Unternehmensstrukturierung in Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Der Markt für Krisenunternehmen als Aktionsraum für neue Investoren

2 Unternehmensrestrukturierung zur nachhaltigen Überwindung von Unternehmenskrisen
2.1 Die Unternehmenskrise als existentielle Bedrohung des Unternehmens
2.1.1 Krisenbegriff und Krisenursachen
2.1.2 Krisenarten und Krisenverlauf
2.2 Restrukturierung als Weg aus der Krise
2.2.1 Ganzheitlichkeit der Restrukturierung als Notwendigkeit
2.2.2 Krisenbewältigung durch Restrukturierungsmaßnahmen
2.3 Wirkungseffekte von Restrukturierungsmaßnahmen im systemdynamischen Modell
2.3.1 Systemgrenze und grundlegende Modellstruktur
2.3.2 Das Unternehmen in der Krise
2.3.3 Erfolgreicher Turnaround als Folge der Restrukturierung

3 Neue Finanzinvestoren in Deutschland
3.1 Private Equity-Investitionen in Krisenunternehmen
3.1.1 Krisenunternehmen als Investitionsziel innerhalb der Private Equity-Finanzierungsstufen
3.1.2 Der Private Equity-Investitionsprozess
3.2 Grundlagen des Distressed Debt Investing
3.2.1 Die Attraktivität von Distressed Debt als Anlagekategorie
3.2.2 Strategien der Distressed Debt Investoren

4 Konsequenzen für die Unternehmensrestrukturierung in Deutschland
4.1 Besonderheiten und Erfolge der Restrukturierung durch neue Finanzinvestoren im Vergleich zur klassischen Restrukturierung
4.1.1 Der Investitionsprozess neuer Investoren als Vergleichsrahmen
4.1.2 Das Screening als Erfolgsfaktor der neuen Investoren
4.1.3 Besonderheiten in der Restrukturierungsdurchführung als Beitrag zum Restrukturierungserfolg neuer Investoren
4.1.4 Unterschiede in der Beendigung des Beteiligungsverhältnisses
4.1.5 Erfolgsfaktoren der Restrukturierung im Vergleich
4.2 Bedeutung der Restrukturierung durch neue Finanzinvestoren für interne und externe Beteiligte eines Turnarounds
4.2.1 Steigendes operatives Engagement der neuen Investoren als Konsequenz für interne Sanierungsbeteiligte
4.2.2 Neue Investoren als mögliche Partner und Wettbewerber für externe Sanierungsbeteiligte
4.3 Besonderheiten der neuen Investoren im systemdynamischen Modell

5 Konvergenz der Marktteilnehmer im Distressed Capital Markt

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2-1: Interne und externe Ursachen von Unternehmenskrisen

Abbildung 2-2: Krisenarten und –verlauf einer Unternehmenskrise

Abbildung 2-3: Begriffsabgrenzungen in der Restrukturierung

Abbildung 2-4: Ganzheitliches Restrukturierungskonzept im Turnaroundkonzept

Abbildung 2-5: Ansatzpunkte von Restrukturierungsmaßnahmen in Kern- und Querschnittsbereichen der Krisenunternehmung

Abbildung 2-6: Die Simulationsläufe der Arbeit in der Übersicht

Abbildung 2-7: Die Modellstruktur im vereinfachten Kausaldiagramm

Abbildung 2-8: Überblick über den Zusammenhang zwischen den Teilbereichen des Modells

Abbildung 2-10: Die drei Haupttypen von Krisenverläufen nach Argenti

Abbildung 2-11: Wirkung der Krise auf die Kunden und die Auftragsmenge

Abbildung 2-12: Entwicklung der Auftragsmenge eines gesunden Unternehmens im Vergleich zu einem Krisenunternehmen

Abbildung 2-13: Margenverläufe der ersten zwei Simulationsläufe im Vergleich

Abbildung 2-14: EBIT, Cash Flow, Eigenkapital und Eigenkapitalquote der Krisenunternehmung

Abbildung 2-15: Restrukturierungsmaßnahmen mit Auswirkungen auf die Auftragsmenge

Abbildung 2-16: Restrukturierungsmaßnahmen mit Auswirkungen auf der Kostenseite

Abbildung 2-17: Ausschnitt aus dem View Restrukturierungsmaßnahmen

Abbildung 2-18: Steigerung der Auftragsmenge durch Maßnahmen auf der Umsatzseite

Abbildung 2-19: Margenverbesserung durch Restrukturierungsmaßnahmen

Abbildung 2-20: Effekte der Restrukturierung auf das EBIT, Cash Flow, Eigen- kapital und Eigenkapitalquote im Vergleich

Abbildung 3-1: Finanzierungsstufen im Private Equity Geschäft

Abbildung 3-2: Der Private Equity Investitionsprozess

Abbildung 4-1: Kriterien der Abgrenzung zur klassischen Restrukturierung im Investitionsprozess der neuen Investoren

Abbildung 4-2: Screening Prozess von der Kontaktaufnahme bis zur Beteiligung

Abbildung 4-3: Auswahlkriterien von Investitionskandidaten der Private Equity- Gesellschaft Orlando Management GmbH

Abbildung 4-4: Der Einfluss der neuen Finanzinvestoren im Rahmen des institutionellen Elements der Restrukturierung

Abbildung 4-6: Erfolgsfaktoren im Vergleich

Abbildung 4-7: Sanierungsbeteiligte unter dem Einfluss neuer Investoren

Abbildung 4-8: Entwicklungsphasen im Private Equity Geschäft

Abbildung 4-9: Ausschnitt aus dem View neue Finanzinvestoren

Abbildung 4-10: Entwicklung der Auftragsmenge nach Restrukturierungmaßnahmen

Abbildung 4-11: Margenentwicklung der Restrukturierung neuer Investoren im Vergleich zur klassischen Restrukturierung

Abbildung 4-12: Erfolgreichere Restrukturierung durch neue Finanzinvestoren

Abbildung 5-1: Konvergenz der Marktteilnehmer im Distressed Capital Markt

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3-1: Ausgewählte Debt-Equity-Swaps deutscher Unternehmen

1 Der Markt für Krisenunternehmen als Aktionsraum für neue Finanzinvestoren in Deutschland

Das Investitionsumfeld für neue Finanzinvestoren in Europa unterlag in den letzten zehn Jahren dynamischen Veränderungen. So hat sich die Zahl der Private Equity-Gesellschaften in Europa verzehnfacht, während allein das von deutschen Private Equity-Gesellschaften verwaltete Kapital zum Ende 2005 mit 54,2 Mrd. Euro einen neuen Höchststand im Vergleich zu den Vorjahren erreichte.^[1] Infolge des Wachstums des Private Equity-Marktes hat sich der Wettbewerb unter den Beteiligungsgesellschaften in den letzten Jahren merklich intensiviert. Mehr Marktteilnehmer und mehr Kapital drücken auf erzielbare Renditen und steigern die Anforderungen an die Leistungen der Private Equity-Häuser.^[2] Private Equity-Gesellschaften begegnen dieser Herausforderung zum einen durch eine aktivere Managementunterstützung zur vollen Ausschöpfung des Wertsteigerungspotentials ihrer Portfoliounternehmen und zum anderen durch eine zunehmende Differenzierung.^[3] Ein mögliches Feld für eine solche Differenzierung von anderen Private Equity-Gesellschaften bietet die Spezialisierung auf Turnarounds und Restrukturierungen, in denen durch ein aktives Management im Erfolgsfall besonders große Wertsteigerungen zu erzielen sind.^[4] Neben den Private Equity-Gesellschaften treten auch verstärkt Investoren auf, die günstig Forderungen gegenüber Unternehmen mit Turnaroundpotential erwerben, um sie danach in Eigenkapital umzuwandeln. Damit erlangen sie die Kontrolle des Krisenunternehmens und können es im Anschluss wieder auf Erfolgskurs bringen.^[5] Der Markt für Krisenunternehmen in Deutschland bietet dabei ein hohes Potential für die neuen Investoren.^[6] So wird die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen für 2006 auf über 36000 geschätzt, wobei davon auszugehen ist, dass die Zahl notleidender Unternehmen aller Krisenstufen wesentlich höher einzuschätzen ist als die Insolvenzanträge.^[7] Des Weiteren stellen außer eigenständigen Unternehmen auch unrentable Geschäftsfelder von Großkonzernen, die sich von Beteiligungen trennen möchten, eine interessante Investitionsalternative dar.^[8]

Neue Investoren halten daher in Deutschland zunehmend Ausschau nach viel versprechenden Beteiligungskandidaten und überlassen Restrukturierungsfälle nicht mehr nur den Akteuren der klassischen Restrukturierung, wie Banken und Unternehmungsberatungsgesellschaften. Zwar existieren in Deutschland noch relativ wenige Investoren, die sich ausschließlich auf Restrukturierungsfälle spezialisiert haben, allerdings sind diese in der Lage, weit überdurchschnittliche Renditen zu erzielen.^[9] Auch für die Krisenunternehmen selber kann sich aus dem Engagement eines neuen Investors ein wesentlicher Mehrwert ergeben, wenn es diesem gelingt, das Unternehmen wieder wettbewerbsfähig zu gestalten und auf einen profitablen Wachstumspfad zurückzuführen.^[10] Damit stellt sich die Frage nach den Restrukturierungsfähigkeiten und der Zusammensetzung des Mehrwerts der neuen Investoren, weshalb im Zentrum der vorliegenden Arbeit die folgenden Fragestellungen liegen:

Gibt es Besonderheiten der Restrukturierung durch neue Finanzinvestoren im Vergleich zur klassischen Restrukturierung? Inwieweit tragen diese Besonderheiten zur hohen Erfolgsquote und zum Mehrwert neuer Finanzinvestoren in Restrukturierungen bei? Welche Bedeutung hat das Auftreten der neuen Investoren für interne und externe Beteiligte einer Sanierung?

Zur Beantwortung dieser Fragen werden im zweiten Kapitel Ursachen und Verlauf von Unternehmenskrisen sowie Ansätze und Maßnahmen der Restrukturierung zur Krisenbewältigung erläutert. Ebenfalls wird in diesem Kapitel ein System Dynamics Modell entwickelt, das helfen soll, die sich gegenseitig verstärkenden und abschwächenden Wirkungseffekte von Turnaround Maßnahmen besser zu veranschaulichen. Im dritten Kapitel werden im Anschluss einige Grundlagen zum Geschäftsmodell und zu den Strategien der neuen Investoren beschrieben, während das vierte Kapitel einen Vergleich der Restrukturierung der neuen Investoren mit der klassischen Restrukturierung durchführt. Zudem werden in diesem Kapitel die Fragen nach dem Erfolgsbeitrag der Besonderheiten der neuen Investoren und den sich daraus ergebenden Konsequenzen auf die Sanierungsbeteiligten beantwortet. Schließlich wird das Simulationsmodell aus Kapitel Zwei um die Besonderheiten der neuen Investoren erweitert, um zu überprüfen, ob neue Investoren tatsächlich die positiveren Wirkungseffekte in der Restrukturierung erzielen können. Des Weiteren fließen die Ergebnisse des Fragebogens in die Erstellung des vierten Kapitels mit ein. Das fünfte Kapitel gibt einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen in der Restrukturierung, wobei hier vor allem auf die Konvergenz der verschiedenen Marktteilnehmer im Distressed Capital Market eingegangen wird. Abbildung 1-1 zeigt eine Übersicht über den gewählten Aufbau der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit

2 Unternehmensrestrukturierung zur nachhaltigen Überwindung von Unternehmenskrisen

Neben überwiegend kleinen und mittelgroßen Firmen waren in den letzten Jahren auch große (Traditions-)Unternehmen wie Aero Lloyd, Babcock Borsig, Fairchild Dornier, Grundig, Herlitz, Kirch Media oder Philipp Holzmann in den Jahren von der Insolvenz betroffen.^[11] Der gesamtwirtschaftliche Schaden ist enorm. So werden für das Jahr 2006 Insolvenzschäden in Deutschland von rund 38 Milliarden Euro erwartet, wobei infolge der Unternehmensinsolvenzen 563.000 Arbeitsplätze in Gefahr sind.^[12] Die Zahl der Insolvenzanträge zeigt jedoch nur die „Spitze des Eisbergs“, da die Insolvenz das vorläufige Endstadium einer krisenhaften Entwicklung von Unternehmen ist.^[13] Die Anzahl der Unternehmen, die sich tatsächlich in einer Krise befinden, ist folglich um ein Vielfaches höher. In diesem Kapitel werden daher verschiedene Krisenursachen-, Krisenverläufe und -arten mit dem Ziel untersucht, die Natur der Unternehmenskrise besser zu verstehen. Im Anschluss behandelt das Kapitel Ansätze und Maßnahmen der Unternehmensrestrukturierung zur Bewältigung der Krise und schließt mit der Untersuchung der Wirksamkeit von Restrukturierungsmaßnahmen im systemdynamischen Modell.

2.1 Die Unternehmenskrise als existentielle Bedrohung der Unternehmung

2.1.1 Krisenbegriff und Krisenursachen

Der betriebswirtschaftliche Krisenbegriff stellt ganz allgemein Krisen als wirtschaftliche Schwierigkeiten oder – etwas plastischer – als Bedrohungen der Unternehmung bzw. als ihren Bestand gefährdende Situationen dar.^[14] Unternehmenskrisen sind demnach ungeplante ertragsmäßige und/oder liquiditätsmäßige Situationen einer Unternehmung oder eines Unternehmungsbereichs, die eine unmittelbare oder mittelbare Gefahr für das Überleben der Unternehmung bzw. des Unternehmensbereichs darstellen.^[15] Eine Unternehmenskrise bezeichnet auch einen von der betroffenen Unternehmung ungewollten, zeitlich begrenzten Prozess, durch den die Erfolgspotentiale, der Erfolg oder die Liquidität der Unternehmung ernsthaft bedroht werden, so dass die Existenz der gesamten Unternehmung gefährdet ist.^[16] Darüber hinaus bestehen noch weitere Definitionen von Unternehmenskrisen in der betriebswirtschaftlichen Literatur, neuere Werke orientieren sich allerdings meist an der umfassenden Definition von Krystek, die auch in dieser Arbeit verwendet werden soll. Unternehmenskrisen sind damit „ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen“.^[17] Zu den in der Definition erwähnten dominanten Zielen zählen die Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit, die Erreichung eines Mindestgewinns und die Fähigkeit des Aufbaus oder der Erhaltung minimaler Erfolgspotentiale. Krisen sind damit qualitativ abzugrenzen von Störungen, Unfällen oder Konflikten, wie sie in jedem Unternehmen täglich vorkommen können. Der Ausfall einer Maschine löst zwar ungewollte Prozesse aus, vermag aber im Unterschied zu Krisen das Unternehmen nicht nachhaltig zu gefährden.

Unternehmenskrisen entstehen in der Regel nicht über Nacht. Davon auszunehmen sind Krisen, die durch ein plötzliches Ereignis angestoßen werden. Beispiele einer solchen „plötzlichen Krise“ stellen die Ölkatastrophe der Exxon Valdez für die Firma Exxon und die zwei Flugzeugunglücke der Fluggesellschaft United Airlines im Jahre 1989 dar.^[18] Solche „plötzlichen Krisen“ sind allerdings eher die Ausnahme als die Regel. Im Normalfall entstehen Unternehmenskrisen als ein schleichender Prozess, dem eine jahrelange Vorgeschichte vorausgeht.^[19] Die Ursachen für Unternehmenskrisen treten in den meisten Fällen kumuliert auf und können sich wechselseitig verstärken. Beispielhafte Ursachen von Unternehmenskrisen zeigt Abbildung 2-1.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Interne und externe Ursachen von Unternehmenskrisen

Die grundsätzliche Einteilung von Unternehmenskrisen in exogene und endogene Krisenursachen reicht bis an den Anfang der Krisenforschung zurück.^[21] Externe Ursachen entstehen aufgrund von Veränderungen der Unternehmensumwelt. Unternehmenskrisen resultieren schließlich aus einer ungenügenden Anpassungsfähigkeit der Unternehmen an diese veränderten Umweltbedingungen.^[22]

So wird beispielsweise in schrumpfenden Märkten die Kosteneffizienz zum wichtigsten Erfolgsfaktor. Unternehmen ohne nennenswerte Differenzierungsmerkmale oder Kostenvorteile gegenüber dem Marktführer sind anfällig für eine Krise. Obwohl die Kostenstrukturen dieser Anbieter in Zeiten des Marktwachstums- und der Marktreife noch auskömmliche Margen ermöglichen, sind sie in rezessiven Zeiten nicht mehr wettbewerbsfähig.^[23] Es entsteht das Problem der strukturellen Überkapazitäten, dessen Lösung im Abbau von Leerkosten liegen kann oder im Zusammenschluss mit anderen Marktteilnehmern, um somit Kostenreduktionen durch „Economies of Scale“ zu generieren.^[24]

Eine ähnliche Problematik stellt sich in Branchen, die sich durch eine hohe Wettbewerbsintensität auszeichnen. Auf solchen Märkten mit einer hohen Anbieterzahl und niedrigen Markteintrittsbarrieren sind Kostennachteile für ein Unternehmen ebenso gefährlich wie schrumpfende Märkte. Kommen schließlich zu einer ausgeprägten Anbieterrivalität noch eine hohe Kundenkonzentration im Markt und eine schwache Eigenkapitalbasis der Unternehmung hinzu, so können sich diese Faktoren schnell zu einer akuten Unternehmenskrise auswachsen.^[25]

Des Weiteren erfordern neue Spielregeln in bestimmten Branchen die preisbedingte Verschiebung von Produktionskapazitäten in andere Regionen. Im Rahmen dieser Globalisierung der Wertschöpfung müssen die betroffenen Unternehmen über die entsprechenden personellen und finanziellen Ressourcen verfügen, um sich den ändernden Bedingungen rechtzeitig anzupassen.^[26] Für zahlreiche mittelständische Anbieter sind die hohen Investitionen in internationale Fertigungs-, Vertriebs- und Servicestrukturen bei fehlendem Kapitalmarktzugang und begrenztem Verschuldungspotential nur schwer zu finanzieren, was sich wiederum negativ auf ihre strategische Ausgangsposition innerhalb der Branche auswirken kann.^[27]

Unter Druck geraten die Margen eines Unternehmens ebenfalls bei der Abhängigkeit von Schlüssellieferanten oder Rohstoffen, deren Preissteigerungen nicht vollständig an den Kunden weitergegeben werden können. Auch das Erscheinen von Substitutionsgütern oder technologieveränderungsbedingten Nachfragerückgängen können zusätzliche externe Ursachen einer Unternehmenskrise darstellen.^[28]

Endogene Krisen hingegen sind vor allem Managementkrisen. Sie lassen sich vielfach auf die Inkompetenz des Managements zurückführen. So zeichnen sich intern verursachte Krisen oftmals durch eine fehlgeleitete Unternehmensplanung und Kontrolle aus.^[29] Insbesondere in Wachstumsunternehmen treten diese Krisenursachen auf, da hohes Umsatzwachstum der Ergebnisqualität häufig vorgezogen wird. Dies zieht schließlich Mängel in der Transparenz des Unternehmens, Schwächen im Rechnungswesen, unzureichende Produktergebnisrechnungen sowie zu optimistische Investitionsrechnungen mit sich.^[30] Ebenso stellt die unterdurchschnittliche Ressourcenverfügbarkeit von Kapital und Know-how eine weitere interne Krisenursache für Unternehmen dar, was insbesondere vor dem Hintergrund der weit verbreiteten Eigenkapitalschwäche des deutschen Mittelstands an Bedeutung gewinnt.^[31] Letztlich lässt sich aber ein Großteil intern verursachter Krisen auf eine ungenügende Managementleistung zurückführen.^[32]

2.1.1 Krisenarten und Krisenverlauf

In der Krisenliteratur sind verschiedene Modelle zur Charakterisierung von Krisenarten und Krisenverläufen zu finden. So unterscheidet von Löhneysen in ihrem Modell vier Phasen, in denen sich eine Unternehmung neben dem Normalzustand in einer potentiellen, latenten oder akuten Krise befinden kann.^[33] Das Modell von Albach geht von sechs Krisenstadien aus und beschreibt den Krisenprozess erst ab Beginn der akuten Krise. Im Gegensatz zu v. Löhneysen setzt die Beschreibung des Krisenprozesses in einem späteren Stadium ein, allerdings werden noch die möglichen Unternehmensphasen der Zerschlagung bzw. der Krisenbewältigung nach einer Beantragung des Insolvenzverfahrens berücksichtigt.^[34] Röthig unterscheidet lediglich in die latente und die akute Krise^[35], während bei Rödl noch die subakute Krise als Bindeglied zwischen der latenten und der akuten Krise hinzukommt.^[36] Ebenfalls weit verbreitet ist die Krisenklassifizierung von Müller, der die strategische Krise an den Anfang eines Krisenprozesses stellt, der mit der Insolvenz bzw. der möglichen Liquidation des Krisenunternehmens sein Ende findet.^[37]

Trotz der Vielzahl von Modellen besteht der gemeinsame Nenner der meisten Modelle darin, dass der Grad der Existenzbedrohung der Unternehmung überproportional zur versäumten Zeit ohne Gegenmaßnahmen steigt. Je offensichtlicher sich die Krise einer Unternehmung abzeichnet, desto größer wird der Handlungsdruck bei gleichzeitiger Einengung des Handlungsspielraums. In der aktuelleren Krisen- und Restrukturierungsliteratur wird dieses Verständnis der Krisennatur mit der Einteilung von Krisenarten nach Müller kombiniert, was in Abbildung 2-2 veranschaulicht wird.^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Krisenarten und –verlauf einer Unternehmenskrise

Abbildung 2-2 zeigt die drei auf Müller zurückgehenden Krisenarten der strategischen Krise, Ergebniskrise und Liquiditätskrise. Werden die einzelnen Krisenarten nun noch zeitlich verknüpft, so stellt Abbildung 2-2 gleichzeitig das typische Verlaufsmodell von Unternehmenskrisen dar.^[39] Eine Unternehmung in der Krise durchläuft dabei die einzelnen Phasen dieses Verlaufs, die sich anhand des Handlungsdrucks, des Handlungsspielraums, des Zeithorizonts bis zur Liquidation und der Schwierigkeit der Krisenerkennbarkeit unterscheiden. So nimmt der Handlungsdruck mit der Verringerung des Zeitabstands bis zur Liquidation immer weiter zu, während der Spielraum für eine Restrukturierung kleiner wird. Der Bedrohungsgrad für den Fortbestand der Unternehmung steigt daher im Zeitablauf, wenn keine entsprechenden Maßnahmen ergriffen werden.

Die strategische Krise ist dabei von einer Bedrohung bzw. Verlust der Erfolgspotentiale der Unternehmung gekennzeichnet.^[40] Zumeist kann dies nur an „schwachen Signalen“ erkannt werden, weshalb die Krisenfrüherkennung ein hohes Maß an Sensibilität erfordert.^[41] Die Erkennbarkeit der Krise wird zusätzlich noch dadurch erschwert, dass Unternehmen in einer strategischen Krise zumeist noch positive Ergebnisse im operativen Geschäft erwirtschaften. Der Handlungsdruck wird daher als nicht sonderlich hoch empfunden und die Ressourcen werden weiterhin zu Gunsten des operativen Tagesgeschäfts eingesetzt.^[42]

Wird eine strategische Krise nicht rechtzeitig mit Hilfe von Frühwarnsystemen diagnostiziert, so ist es nur eine Frage der Zeit, bis das Unternehmen in die Phase der Ergebniskrise eintritt. In der Ergebniskrise verschlechtert sich die Marktposition weiter. Rückläufige Umsätze und Margen führen zu sinkenden Erträgen.^[43] Gewinn- und Rentabilitätsziele werden nicht mehr erreicht.^[44] Häufig versucht das Management auch mit dem Verkauf von nicht-betriebsnotwendigen Vermögensgegenständen außerordentliche Erträge zu generieren, die zur Kaschierung von Problemen im operativen Geschäft beitragen sollen.^[45]

Werden in der Ergebniskrise kontinuierlich Verluste erwirtschaftet, die nicht mehr durch außerordentliche Erträge gedeckt werden können, so findet folglich ein Aufzehrungsprozess von Substanz und Eigenkapitaldecke des Unternehmens statt.^[46] Dies geht im Regelfall mit negativen Cash Flows der Unternehmung einher, so dass es zu Liquiditätsengpässen und damit zur Liquiditätskrise kommt.^[47] In der Liquiditätskrise ist schließlich die Zahlungsfähigkeit wegen nachhaltiger Verluste des Unternehmens bedroht oder gar nicht mehr vorhanden.^[48] Damit ist das Unternehmen der Gefahr der Überschuldung und der Insolvenz ausgeliefert, womit das letzte Stadium des Krisenverlaufs erreicht wäre.^[49]

Letztlich bleibt zu konstatieren, dass Unternehmenskrisen in der Praxis erst sehr spät wahrgenommen werden. Dadurch haben sie zwei Eigenschaften: „Sie zeichnen sich erstens sehr frühzeitig ab – und zweitens erkennt niemand die Zeichen. Würden sie frühzeitig erkannt werden, so gäbe es sie erst gar nicht.“^[50] Fallbeispiele aus der Praxis zeigen, dass Unternehmen selbst in einer prekären Ergebniskrise nicht die Fähigkeit besitzen, auf diese mit der notwendigen Offenheit und Entschiedenheit zu reagieren. Über 50% der Unternehmen reagieren erst dann, wenn sich die Krise bereits deutlich in den Unternehmensergebnissen niederschlägt. 16% der Unternehmen reagieren sogar erst in der Phase der Liquiditätskrise.^[51] An diesem Punkt angelangt besteht jedoch nur noch geringer Handlungsspielraum und das Unternehmen ist meist nicht mehr in der Lage, die Krise aus eigener Kraft zu bewältigen.^[52]

2.2 Restrukturierung als Weg aus der Krise

2.2.1 Ganzheitlichkeit der Restrukturierung als Notwendigkeit

Unter einer Restrukturierung sind alle Bestrebungen zusammenzufassen, die darauf ausgerichtet sind, die wirtschaftlichen Hauptaktivitäten einer Unternehmung zu erhalten und wieder profitabel zu gestalten.^[53] Neben dem Begriff der Restrukturierung existieren allerdings noch eine Reihe weiterer Bezeichnungen, auf die hier noch kurz eingegangen werden soll. So fallen im Zusammenhang mit einer Unternehmensrestrukturierung auch häufig die Begriffe des Corporate Restructuring, des Turnarounds und der Sanierung. Der Begriff des Corporate Restructuring entstammt dem angelsächsischen Sprachgebrauch und ist der am weitesten gefasste Begriff. Die anderen Begriffe sind damit als Teilmenge des Corporate Restructuring zu verstehen. Corporate Restructuring bezeichnet grundsätzlich einen Vorgang des Wandels in einer Unternehmung, was aber nicht automatisch bedeutet, dass diese Veränderungen als Antwort auf eine Unternehmenskrise durchgeführt werden. So ergreifen auch gesunde Unternehmen Maßnahmen im Rahmen des Corporate Restructuring. Wird beispielsweise ein Geschäftsbereich verkauft, so kann dies bei „Unternehmung A“ als Resultat einer strategischen Entscheidung geschehen, während es bei „Unternehmung B“ unter dem Einfluss einer Unternehmungskrise zur Notwendigkeit wird.^[54] Im Gegensatz dazu weist der Begriff des Turnaround, der mit „Herumreißen“ im Sinne von „das Steuer herumreißen“ übersetzt werden kann, schon auf eine Krise des Unternehmens hin.^[55] Eine Turnaroundsituation lässt sich daher wie folgt umschreiben: „As a starting point, a Turn Around situation is defined as one in which business performance is persistently below some minimally acceptable level”.^[56] Der Turnaround selber kann schließlich als drastische Kursänderung eines Unternehmens als Reaktion auf eine Unternehmenskrise definiert werden.^[57] Mit der Sanierung eines Unternehmens werden ebenfalls die Ziele der Wiederherstellung der Überlebensfähigkeit und mittel- bis langfristigen Leistungsfähigkeit der Unternehmung verfolgt. Allerdings muss hierbei noch zwischen der Sanierung im engeren Sinne und der Sanierung im weiteren Sinne unterschieden werden. Letztere umfasst dabei alle strategischen, operativen und finanziellen Maßnahmen zur Rettung des Unternehmens, während unter der Sanierung im engeren Sinne lediglich die finanzwirtschaftliche Sanierung verstanden wird.^[58] In der vorliegenden Arbeit wird bei Verwendung des Begriffs Sanierung immer die Sanierung im weiteren Sinne verstanden. Des Weiteren bestehen in der Literatur Uneinigkeiten darüber, in welchem Krisenstadium Restrukturierung, Sanierung und Turnaround anzusiedeln sind. So wird von einer Sanierung meist erst dann gesprochen, wenn sich das Unternehmen schon im Krisenstadium der Liquiditätskrise befindet.^[59] Da sich allerdings hinter den drei Begriffen zumeist dieselben Maßnahmen der Krisenbekämpfung verbergen, sind die Übergänge als fließend zu verstehen. Aus diesem Grunde wird im Folgenden der Begriff der Sanierung deckungsgleich mit den Begriffen der Restrukturierung und des Turnarounds verwendet. Abbildung 2-3 veranschaulicht nochmals die vorgenommene Begriffsabgrenzung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Begriffsabgrenzungen in der Restrukturierung

Im Fokus der Restrukturierung steht die Bewältigung einer strategischen Krise, Ergebnis- oder Liquiditätskrise bzw. die Rettung des Unternehmens aus der Insolvenz heraus. Ziele der Restrukturierung sind dabei die Sicherung des kurzfristigen Überlebens und die nachhaltige Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit der Krisenunternehmung. Dafür bedarf ganzheitlichen Restrukturierungskonzeptes, einer handlungsorientierten und an Ergebnissen ausgerichteten Umsetzungsorganisation sowie eines proaktiven Controllings.^[60]

Die Ganzheitlichkeit einer Restrukturierung wird durch die Berücksichtigung von Maßnahmenpaketen auf allen Ebenen des Unternehmens gewährleistet. Dabei werden operative Maßnahmen zur Ergebnis- und Liquiditätsverbesserung ebenso zur Anwendung gebracht wie die grundlegende strategische Neuausrichtung von der Portfoliobereinigung bis zur Neugestaltung der Produkt-/Markt-Beziehung einzelner Geschäftsfelder. Mit einbezogen werden ebenfalls notwendige Veränderungen der Kapitalstruktur sowie nötige organisatorische Veränderungen im Rahmen von Corporate Governance Maßnahmen.^[61] Die Summe der einzelnen Maßnahmen ergibt schließlich das Restrukturierungskonzept, das den Kern einer jeden Restrukturierung darstellt. Das Restrukturierungskonzept bildet damit einen Ordnungsrahmen, in den sich die verschiedenen Einzelmaßnahmen eingliedern lassen.^[62]

Der Konzepterstellung ist im Restrukturierungsprozess noch die Phase der Analyse vorgelagert, während die Umsetzungsphase erst mit der Implementierung des fertigen Konzeptes beginnt. Die Einbettung des ganzheitlichen Restrukturierungskonzeptes in den Turnaroundprozess zeigt Abbildung 2-4.^[63]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Ganzheitliches Restrukturierungskonzept im Turnaroundprozess

Der Turnaroundprozess beginnt mit der Krisenerkennung, die am Anfang einer jeden Restrukturierung liegen muss. Im Anschluss daran folgt eine Grobanalyse und Bestandsaufnahme der Krisenunternehmung. Ziel der Bestandsaufnahme ist die Gewinnung von Transparenz über die Ist-Situation des Unternehmens mit Hilfe der Zusammenstellung und Analyse von internen und externen Daten der Unternehmung. Die Daten der Ausgangslage sind damit der Ankerpunkt für die inhaltliche Ausprägung des Restrukturierungskonzeptes.^[64] Die Bestandsaufnahme muss i.d.R sehr schnell erfolgen, da Banken, Gläubiger und Gesellschafter einen ersten Überblick über die Sanierungsfähigkeit und das Sanierungsrisiko haben möchten. Die Daten der Bestandsanalyse und der ersten quantitativen Analysen werden schließlich zu einem „Fact Book“ zusammengefasst. Darin enthalten sind die wesentlichen Informationen über das Produkt- und Leistungsprogramm, die gesellschaftsrechtlichen Verhältnisse, die Ergebnis- und Kostensituation, Liquiditätssituation sowie Mitarbeiterstruktur und Organisation des Unternehmens. Dieses systematische Vorgehen ist deshalb sinnvoll, weil ein erfahrener Sanierer Implausibilitäten schon auf Basis der ersten kennzahlengestützten Analysen schnell erkennt. Der Zeitraum der Bestandsaufnahme sollte daher nicht mehr als 14 Tage betragen.^[65]

Nach Ablauf dieses Zeitraumes kann mit der Entwicklung des Restrukturierungskonzeptes begonnen werden. Darin werden die Schwachstellen des Unternehmens identifiziert, der Verbesserungsbedarf für Liquidität und Ergebnis wird aufgedeckt sowie die Frage beantwortet, ob das Unternehmen überhaupt sanierungsfähig ist. Des Weiteren werden die Eckpunkte der zu ergreifenden strategischen, operativen, finanziellen und Corporate Governance Maßnahmen definiert und zeitlich sowie personell hinterlegt.^[66] Die erwarteten Verbesserungseffekte spiegeln sich schließlich in der Business Planung wieder. So kann die Entwicklung von Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Cash Flow überprüft werden und Auskunft erteilt werden, wann der Turnaround laut Planung erreicht wird.^[67] Entscheidend ist dabei, dass grundsätzliche Fragen der Analyse richtig beantwortet werden, Nachbesserungen können noch parallel zur Umsetzungsphase durchgeführt werden. Es liegt auf der Hand, dass auch das Restrukturierungskonzept unter höchstem Zeitdruck erstellt werden muss. Es sollten in Abhängigkeit von der Komplexität der Unternehmenssituation nicht mehr als ein bis zwei Monate dafür veranschlagt werden.^[68]

Nach Genehmigung des Konzeptes durch Gesellschafter und ggf. Fremdkapitalgeber beginnt die Phase der Umsetzung des Restrukturierungskonzeptes. Hier werden erste Maßnahmen ausgeführt, die Projektorganisation implementiert und ein Maßnahmenmanagement installiert. Parallel dazu wird permanent an der Verfeinerung der einzelnen Konzeptbestandteile gearbeitet.^[69] Wichtig in der Umsetzungsphase ist ein proaktives Controlling, mit dem der Projektfortschritt überwacht und gesteuert werden kann.^[70] Daneben ist auch die Kommunikation ein Erfolgsfaktor für die Restrukturierung. Mit einer offenen Kommunikation gegenüber der Belegschaft wird eine Transparenz bezüglich der Ist-Situation sowie der zukünftigen Strategie und Struktur geschaffen. Dies reduziert Unsicherheiten und wirkt der Entstehung von Gerüchten entgegen.^[71] Für die Umsetzungsphase des Turnarounds muss mit einer Zeitspanne von sechs bis achtzehn Monaten gerechnet werden.^[72]

Die meisten ganzheitlichen Restrukturierungsansätze stimmen darin überein, dass sie aus den drei Phasen der Analyse, der Konzepterstellung und der Umsetzung bestehen. Ebenfalls herrscht Einigkeit darüber, dass kurzfristig immer die Sicherung des unmittelbaren Überlebens der Unternehmung im Vordergrund steht, während langfristig die strategische Neuorientierung und die Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden soll.^[73]

2.2.2 Krisenbewältigung durch Restrukturierungsmaßnahmen

Zur Erreichung des obersten Ziels der Krisenbewältigung, nämlich die kurzfristige Wiederherstellung und nachhaltige Sicherung der Ertragsfähigkeit, haben die betroffenen Unternehmen ein umfangreiches Maßnahmenprogramm zu planen und zu realisieren.^[74] Auf dieses Ziel müssen auch die Maßnahmen im Rahmen der Restrukturierung ausgerichtet sein. Strategische Maßnahmen verändern dabei die grundsätzliche Struktur des Unternehmens und sind eher auf die langfristige Sicherung des Erfolgspotentials ausgerichtet, während operative Maßnahmen meist nur einen oder mehrere Teilbereiche der Unternehmung tangieren und das operative, leistungswirtschaftliche Geschehen unmittelbar verändern.^[75] An erster Stelle steht bei der Sanierung daher auch nicht die strategische Stoßrichtung im Sinne von Zielkunde, Position, Markt- und Wettbewerbsanalyse, sondern die operative, kurzfristige Stabilisierung.^[76] Finanzwirtschaftliche und Corporate Governance Maßnahmen schließlich können sowohl kurz- als auch langfristigen Charakter haben. Finanzwirtschaftliche Maßnahmen zielen kurzfristig auf die Überbrückung von Liquiditätsengpässen und langfristig auf die finanzielle Stabilisierung der Kapitalstruktur der Krisenunternehmung ab.^[77] Corporate Governance Maßnahmen gehen über die inhaltliche Komponente einer Krisenbewältigung hinaus und stellen eine effektive und effiziente Abwicklung der Planung, Realisation und Kontrolle des Krisenbewältigungsprogramms sicher.^[78] Dazu gehören kurzfristig die Einrichtung bzw. Verbesserung von Kontroll- und Informationssystemen als auch die eventuelle Auswechslung der obersten Führungsebene und die Einführung von Anreizsystemen zur Mitarbeiterbindung und -motivation, wovon das Unternehmen wiederum langfristig profitieren kann.^[79]

In der Restrukturierung steht nun das „Dringliche vor dem Wesentlichen“ – da die langfristige Perspektive nichts nützt, wenn das Unternehmen vorher verhungert.^[80] So soll im Folgenden nochmals auf die operativen bzw. leistungswirtschaftlichen Restrukturierungsmaßnahmen eingegangen werden, da sich neben strategischen Fehlentscheidungen im Laufe der Zeit auch die Probleme in vielen leistungswirtschaftlichen Bereichen eines Krisenunternehmens kumuliert haben. So ergibt sich bei der Untersuchung von Unternehmen vielfach ein Gesamtbild, das erhebliches Optimierungspotenzial erkennen lässt.^[81] Abbildung 2-5 zeigt die analysierten Kern- und Querschnittsfunktionen der Krisenunternehmung.^[82]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5: Ansatzpunkte von Restrukturierungsmaßnahmen in Kern- und Querschnittsbereichen der Krisenunternehmung

Der Forschungs- und Entwicklungsbereich hat bei vielen Unternehmen eine zentrale Bedeutung für die Zukunftssicherung. Eine pauschale Kürzung der F&E-Ausgaben oder die unreflektierte Beendigung von F&E Vorhaben kann daher nicht zielführend sein.^[83] Vor allem in Krisensituationen kann der F&E Bereich für den Aufbau bzw. die Erneuerung des langfristigen Erfolgspotenzials entscheidend sein.^[84] Dennoch müssen auch im F&E Bereich die richtigen Prioritäten gesetzt werden. Eine klare Fokussierung muss vorgenommen werden, damit F&E Programme mit größtmöglicher Genauigkeit auf klar umrissene Marktsegmente abzielen können.^[85] Maßnahmen der Restrukturierung im F&E Bereich sind unter anderem die Konzentration auf „heiße Projekte“, die Optimierung von Kosten und Projektlaufzeit, Outsourcing von Entwicklungsleistungen sowie die Einbindung leistungsfähiger Lieferanten.^[86] Vordringlichste Maßnahme einer Restrukturierung im F&E Bereich ist somit neben der Optimierung des Entwicklungsprozesses die Bewertung der laufenden Entwicklungsaktivitäten im Hinblick auf ihren kurzfristigen und zukünftigen Ergebnisbeitrag.^[87]

Der Beschaffungsbereich ist verantwortlich für die „Beschaffung der für die Leistungserstellung der Unternehmung benötigten Güter in der erforderlichen Menge und Qualität, zur rechten Zeit am rechten Ort und zu den günstigsten ökonomischen Bedingungen“.^[88] Zusammen mit den Personalkosten stellen die Materialkosten in einem Industrieunternehmen den größten Kostenblock dar. Die Reduzierung dieser Kosten ist daher eine der vordringlichsten Maßnahmen zur Verbesserung der Ergebnissituation eines in die Krise geratenen Unternehmens.^[89] Der Einkauf hat somit eine große Hebelwirkung für die Verbesserung des Cash Flows und des Ergebnisses.^[90] Restrukturierungsmaßnahmen umfassen hier unter anderem die Überprüfung des Lieferantenportfolios und die eventuelle Bündelung von Einkaufsmengen auf weniger Lieferanten, um mit der höheren Bestellmenge auch größere Rabatte einfordern zu können. Des Weiteren kann die Suche oder Heranbildung von Modul bzw. Systemlieferanten zu Einzeleinsparungen in Prozent des Einkaufsvolumens in zweistelliger Höhe führen.^[91] Gerade auch für wertarme C-Teile lohnt sich der normale Beschaffungsprozess meist nicht. Hier bietet es sich an, wenige Komplettlieferanten mit der Bewirtschaftung zu beauftragen. Diese bündeln, lagern, kommissionieren und liefern auf Abruf, was der Unternehmung erhebliche Kosten erspart.^[92] Nicht zu vernachlässigen ist ebenfalls eine Optimierung interner Beschaffungsprozesse. Allein durch die Reduzierung von Schnittstellen und des Genehmigungsaufwandes werden Durchlaufzeiten für die Bestellabwicklung verringert, was zu einer nennenswerten Senkung des Prozessaufwandes führen kann.^[93]

Unter Produktion wird die betriebliche Leistungserstellung im Sinne der Transformation von Inputfaktoren in einen marktreifen Output inklusive Qualitätssicherung sowie Wartung und Instandhaltung verstanden.^[94] Im Rahmen der Restrukturierungsmaßnahmen in der Produktion, ist nun zwischen Maßnahmen zur Kapazitätsauslastung wie der Stilllegung von Maschinen und Anlagen und Maßnahmen zur Optimierung der Produktionsprozesse zu unterscheiden. Dazu gehören beispielsweise Einzelmaßnahmen zur Automatisierung von Prozessschritten, die Reduzierung von Instandhaltung und Wartungsprozessen oder die Einführung neuer PPS-Systeme.^[95] Im Rahmen des Aufwands und der Kosten des Produktionsprozesses muss abhängig von der jeweiligen Situation über die optimale Fertigungstiefe und die Erhöhung bzw. den Abbau von Fremdleistungen entschieden werden. Weiterhin wird die Anlagenkapazität als auch die Personalkapazität angepasst, um als Reaktion auf reduziertem Umsatz das profitoptimierende Produktionsniveau wieder herzustellen. Dies geschieht i.d.R. durch die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle, Einstellungsstopps, Lohnverzicht und Personalabbau. Meist tritt noch ein Investitionsstopp in Kraft, um die Liquiditätsbelastung zu verringern.^[96] Letztlich steht bei Restrukturierungsmaßnahmen in der Produktion kurzfristig die Senkung der Produktionskosten und die Reduzierung von Durchlaufzeiten im Vordergrund, während mittel- bis langfristig an der Verbesserung der Qualität und der Flexibilisierung der Produktion gearbeitet wird.^[97]

Unter Absatz wird der „Verkauf von Gütern gegen Entgelt als Schlussphase des betrieblichen Leistungsprozesses verstanden“.^[98] Die Steigerung bzw. die Sicherung des Auftragseingangs ist somit lebenswichtig für ein Krisenunternehmen, aus diesem Grunde kommt dem Vertrieb und seinen Beiträgen in der Restrukturierung von Unternehmen eine oftmals erfolgskritische Bedeutung zu.^[99] Dennoch stehen auch im Absatzbereich möglichst kurzfristige Kosteneinsparungen neben der ertragsgerichteten Ausweitung des Umsatzes.^[100] Das bedeutet insbesondere für den Vertriebsinnendienst eine Optimierung der Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen^[101], da die unsachgemäße Zuordnung von Aufgaben dazu führt, dass Bereiche und Abteilungen mit Aufgaben beschäftigt sind, die nicht ihrer eigentlichen Hauptaufgabe entsprechen.^[102] Im Rahmen der durchzuführenden Umsatzoffensive ist es notwendig, Neukundengewinnungs- und Altkundendurchdringungsprogramme aufzulegen, wozu die Produktivität der Vertriebsmitarbeiter erhöht werden muss, da in einer Sanierung oftmals nicht die Mittel zur Neueinstellung von Mitarbeitern vorhanden sind. Dazu kann die Übernahme ehemaliger Service- oder Montagearbeiter in die Vertriebsabteilung oder eine höhere Incentivierung des Vertriebs beitragen, während gleichzeitig am Aufbau bzw. der Verbesserung des Vertriebsinformationssystems gearbeitet werden muss.^[103] Neben der Produktivitätserhöhung der Mitarbeiter gilt es auch, die Vertriebsaufbauorganisation und das Vertriebsnetz zu überprüfen und ggf. auszubauen.^[104] Im Hinblick auf Marketing und Werbeleistungen geht es vor allem um die Reduktion der internen Aufwendungen und dem effizienteren Einsatz der Mittel in Abstimmung mit den Entscheidungen der Produkt- und Sortimentspolitik. Die Bündelung der Werbemittel auf eine Marke und die Ausarbeitung einer komplett neuen Kommunikationsstrategie kann unter Umständen viel zu einem erfolgreichen Turnaround beitragen.^[105] Es bleibt daher festzuhalten, dass neben Kostenoptimierungen gerade auch über den Vertrieb und das Marketing erzielte Umsatzverbesserungen mithelfen können, die Ertragslage wieder ins Lot zu bringen.^[106]

Nach kurzer Erläuterung von Restrukturierungsmaßnahmen in den Kernfunktionen der Unternehmung wird nun noch kurz auf Maßnahmen in den Querschnittsfunktionen der Unternehmung eingegangen. Die Personalabteilung spielt dabei eine eher reaktive Rolle. Sie muss liquiditätsfördernde Maßnahmen einleiten und sich daher mit der Durchführung von Kurzarbeit, Massenentlassungen, Sozialplänen, Interessenausgleich, Weiterbildungs-gesellschaften und der Durchsetzung von Härtefallklauseln beschäftigen. Die operativen Restrukturierungsmaßnahmen im Personalwesen lassen sich schließlich in interne Personalanpassungen, Personalabbau und Mitarbeiterbeiträge unterteilen. Personalanpassungen beinhalten den Abbau von Überstunden und die Flexibilisierung der Arbeitszeit, während der Personalabbau Einstellungsstopp, Frühruhestand, Altersteilzeit oder Kündigung bedeutet. Mitarbeiterbeiträge resultieren meist im Verzicht auf freiwillige Sozialleistungen oder Kürzungen des Grundlohns.^[107]

Restrukturierungsmaßnahmen im Verwaltungsbereich umfassen unter anderem den Abbau von Doppelarbeiten, Abschaffung von Stäben, Aufgabenbündelung, Teamarbeit und die bessere Nutzung der EDV-Systeme. Ebenfalls kann ein Outsourcing nicht wertschöpfender Aktivitäten im Verwaltungs-/Servicebereich wie zentrale Host-Rechner, Reisebüro, Messeservice oder Fuhrparkmanagement für Entlastung auf der Kostenseite sorgen.^[108] Ebenso stellen Maßnahmen zur Reduzierung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen wie Firmenwägen oder Telefonkosten als auch die Optimierung des Immobilien- und Standortmanagements weitere Möglichkeiten zur Kostensenkung in der Verwaltung dar.^[109]

Der Finanzbereich ist nur selten Auslöser existenzbedrohender Krisen von Unternehmen, allerdings nimmt er im Rahmen einer Sanierung und Restrukturierung eine Schlüsselstellung ein, da sich alle Symptome einer akuten Unternehmenskrise in der Finanzwirtschaft des Unternehmens äußern. Des Weiteren können die in der letzten Krisenphase auftretenden finanzwirtschaftlichen Symptome Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung Auslöser eines Insolvenzverfahrens sein.^[110] Der wesentliche Beitrag des Finanzbereichs in der Krisensituation besteht in der Aktivierung von Liquiditätsreserven sowie der Schaffung von zusätzlichen Finanzierungsspielräumen für die Dauer der Restrukturierung. Liquiditätsverbessernde Restrukturierungs-maßnahmen im Finanzbereich umfassen vor allem Sofortmaßnahmen im Working Capital Management.^[111] Dazu sind unter anderem Forderungen und kurzfristige Verbindlichkeiten zu zählen, wobei die Forderungen aus Lieferung und Leistung oftmals die größten verwertbaren Liquiditätsreserven enthalten. Diese gilt es nun durch eine Verbesserung des Mahnwesens, Optimierung allgemeiner Zahlungsbedingungen und der Ergreifung außerordentlicher Maßnahmen wie Factoring oder Einsetzung eines Inkassobüros zu realisieren.^[112] Weitere finanzwirtschaftliche Maßnahmen bestehen in der Reduktion und Verwertung von Lagerbeständen und der Hinauszögerung eigener Zahlungen, jeweils in Abhängigkeit von Skonto und Mahnwesen des entsprechenden Lieferanten. Ebenfalls können Maßnahmen der Eigenfinanzierung die Liquiditätssituation verbessern. Darunter fallen z.B. der Verzicht auf Ausschüttungen oder die Auflösung stiller Reserven.^[113] Im Rahmen der Restrukturierung der Unternehmensfinanzierung muss es der Krisenunternehmung gelingen, die nötige Zeit zu haben, um das Restrukturierungskonzept wie geplant umzusetzen. Dazu müssen die Kapitalgeber abwägen, ob sie sich durch Forderungsverzicht, -stundung oder Umwandlung besser stellen, als wenn sie auf einer insolvenzauslösenden Rückforderung bestehen.^[114]

2.3 Die Wirkung von Restrukturierungsmaßnahmen im systemdynamischen Modell

2.3.1 Systemgrenze und grundlegende Modellstruktur

Im folgenden Unterkapitel wird ein System-Dynamics-Modell entwickelt, welches die Wirkungsweisen von Restrukturierungsmaßnahmen in einem Krisenunternehmen abzubilden vermag. System-Dynamics-Modelle sind in der Lage, neben quantitativen auch die vielfältigen qualitativen Informationen über ein System zu nutzen und zu verarbeiten.^[115] Es handelt sich dabei um formale Modelle, die besonders dazu geeignet sind, komplexe, dynamische Prozesse in sozialen Systemen zu analysieren, zu modellieren und zu simulieren.^[116] Das zu entwickelnde Modell ist ein abstraktes und in seiner Komplexität reduziertes Abbild des Implementierungsprozesses, dessen Verhalten aus den Wechselwirkungen seiner Variablen generiert wird. Es stellt einen Hintergrund für Analysen und Experimente dar und ermöglicht objektive und reproduzierbare Ergebnisse.

Zunächst folgt die Festlegung der Systemgrenze, welche den Rahmen für das zu entwickelnde Modell aufspannt. Daran schließt sich die Umsetzung des Realproblems in ein formales, der Simulation zugänglichen Modells an, dessen Funktionsweise und zentrale Vorgänge in der Modellbeschreibung genauer beschrieben und erläutert werden. Im Anschluss daran werden die verschiedenen Simulationsläufe durchgeführt. Im ersten Simulationslauf wird die Entwicklung eines Unternehmens nach dem Auftreten einer Krise im Vergleich zur Entwicklung eines gesunden Unternehmens beschrieben. Im zweiten Simulationslauf wird dieser Krise mit Hilfe von geeigneten Restrukturierungsmaßnahmen begegnet.^[117] Im vierten Kapitel wird das Modell schließlich um die Besonderheiten und Maßnahmen der neuen Investoren erweitert und trägt somit zur Überprüfung der herausgearbeiteten Ergebnisse der Arbeit bei. Abbildung 2-6 zeigt die verschiedenen Simulationsläufe nochmals in der Übersicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6: Die Simulationsläufe der Arbeit in der Übersicht

Durch die nun folgende Festlegung der Systemgrenze wird bestimmt, welche Elemente und Beziehungen im Modell zu berücksichtigen sind. Entscheidend dabei ist einerseits, dass die verhaltensrelevanten Rückkopplungsbeziehungen nicht durch die Systemgrenze getrennt werden, andererseits ist zu prüfen, welche Variablen im Sinne der Analyse zwingend notwendig sind.^[118]

Im vorliegenden Modell wird der Restrukturierungsprozess in einem Krisenunternehmen veranschaulicht. Jede Krise verursacht sinkende Umsätze, intern steigende Kosten oder im schlimmsten Falle eine Kombination von beidem. Im Rahmen des Modells dieser Arbeit wird von einer Krise auf der Umsatzseite ausgegangen, da sich ein Großteil der verschiedenen Krisenursachen in Absatzproblemen und damit sinkenden Umsatzerlösen äußert.^[119] Zu solchen Krisenursachen zählen beispielsweise ein falsches Produktprogramm oder die Markteinführung eines weit überlegenen Produktes durch den Hauptwettbewerber. Die genauen Krisenursachen der Unternehmung liegen allerdings außerhalb der Systemgrenze, da das Ziel des Modells in der Modellierung des Turnaroundprozesses neuer Investoren im Vergleich zur klassischen Bankenrestrukturierung liegt.^[120] Das Unternehmen befindet sich nach Eintreten der externen Schocks in einer Ergebniskrise auf dem Weg zur Liquiditätskrise. So vermindern sinkende Ergebnisse das Eigenkapital des Unternehmens, bis es zu einer Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit des Unternehmens mit der Insolvenz als letzter Konsequenz kommt, falls keine entsprechenden Restrukturierungsmaßnahmen ergriffen werden.^[121]

Des Weiteren sind der ZEITPUNKT und die STÄRKE DER KRISE extern vorgegeben. Der Zeitraum, in dem die Unternehmungsentwicklung untersucht wird, beträgt im vorliegenden Modell 100 Monate, wobei angenommen wird, dass die Krise in Periode 50 eintritt und ein Turnaround des Unternehmens nach Periode 100 gelingt, was das Unternehmen wieder in eine stabile Marktposition bringt. Im Mittelpunkt des Interesses steht daher die Unternehmensentwicklung zwischen Periode 50 und 100. Ebenso liegt die Marktgröße außerhalb der Systemgrenze, sie bildet die Obergrenze der Kunden, die von einem Unternehmen abgeschöpft werden können.

Weiterhin wird für die PRODUKTLEBENSDAUER ein konstanter Wert angenommen. Die PRODUKTLEBENSDAUER beeinflusst das Verhalten des Unternehmenswachstums. Zur besseren Veranschaulichung des zu modellierenden Problems wird daher ein Wert der PRODUKTLEBENSDAUER angenommen, der ein S-förmiges Wachstum der Auftragsmenge des Unternehmens erlaubt. Ebenso ist ein S-förmiges Wachstum mit Überschießen bzw. ein langsam beginnendes exponentielles Wachstum möglich, doch entspricht das S-förmige Wachstum der Auftragsmenge am ehesten der Realität im Rahmen eines normalen Produktlebenszyklus und soll daher für dieses Modell verwendet werden.^[122]

Extern bestimmt werden auch die DURCHLAUFZEIT und die DAUER DER KAPAZITÄTSANPASSUNG. Ebenso fallen die VORRATSREICHWEITE, die PRODUKTIVITÄT des Produktionspersonals sowie die EINARBEITUNGSZEIT der Arbeiter nicht mehr in die Systemgrenze. Auch die VERTRIEBS-, WERBE -, FORSCHUNGS- und MARKETINGEFFIZIENZ werden vorgegeben und sind nicht durch Rückkopplungen mit den anderen Teilen des Systems verbunden, allerdings können diese Parameter im Rahmen des Simulationslaufs der Restrukturierung verändert werden. Im Rahmen der finanziellen Parameter werden die ANTEILE DER FREMDFINANZIERUNG des Working Capital und der Investitionen sowie die durchschnittliche RECHNUNGSERSTELLUNGSZEIT und FORDERUNGSREICHWEITE außerhalb der Systemgrenze bestimmt.

Weiche Faktoren wie die Entwicklung der Mitarbeiterzufriedenheit spielen im vorwiegend finanzwirtschaftlich orientierten Modell keine Rolle. Wie Mitarbeiter Turnaroundmaßnahmen aufnehmen und bewerten und entsprechend ihr Verhalten ausrichten, wäre Inhalt eines weiteren Modells. Themen der Unternehmenskultur- bzw. der Entwicklung des Unternehmensklimas werden folglich im vorliegenden Modell ausgeklammert.

Weiterhin werden die Auswirkungen von Unternehmenssteuern aus dem Modell herausgenommen. Die Gewinn- und Verlustrechnung zeigt die Entwicklung des Betriebsergebnisses bis zum Jahresüberschuss nach Zinsbelastung und Abschreibungen. Erst von diesem Posten werden noch Körperschafts- und Gewerbesteuer abgezogen, was allerdings unabhängig von der gesamten Restrukturierungsdynamik im operativen Bereich geschieht und damit auch keine entscheidende Größe für das Modell darstellt. Zudem würde die dann ebenfalls erforderliche Berücksichtigung der speziellen Steuervorschriften für Unternehmen in der Insolvenz den Rahmen dieser Arbeit übersteigen. Es reicht daher für das Modell aus, wenn der Jahresüberschuss vor Steuern, im Modell EBT (Earnings before Taxes) genannt, als abschließender Posten über das Ergebnis der Gewinn- und Verlustrechnung Auskunft gibt und schließlich in selbiger Höhe in das Eigenkapital der Unternehmung verbucht wird.

Auf die Definition der Systemgrenze folgt nun die Entwicklung und Beschreibung der grundlegenden Modellstruktur. Der Aufbau der Modellstruktur orientiert sich dabei an den aus der Literatur gewonnenen Erkenntnissen, die in Kapitel 2.1 und 2.2 erläutert werden. Die Entwicklung der Struktur kann als Hypothesenbildung aufgefasst werden, welche später durch die Simulation und Validierung überprüft wird.^[123] Hierzu sind die angenommenen Zusammenhänge zunächst funktional zu präzisieren und durch Formulierung eines Gleichungssystems in die Form eines ablauffähigen Programms zu transformieren.^[124] Zur Gewährleistung der Nachvollziehbarkeit der im Rahmen der Modellentwicklung generierten Hypothesen und einer übersichtlichen Modellbeschreibung, beschränkt sich die Darstellung im folgenden Abschnitt auf die zentralen und verhaltensbestimmenden Strukturen.^[125] Abbildung 2-7 zeigt die grundlegenden Strukturen des Modells im Kausaldiagramm.^[126]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-7: Die Modellstruktur im vereinfachten Kausaldiagramm

Ausgangspunkt des Modells ist die Auftragsmenge. Auf die Auftragsmenge wirken neben dem „Word of Mouth“ Effekt der finalen Kunden auch die Höhe des Vertriebs- und Marketingpersonals, der Umfang des Werbebudgets sowie die Produktverbesserungen durch F&E Investitionen. Die Wirkung des „Word of Mouth“ Effektes ergibt sich aus dem dahinter liegenden Diffusionsmodell, das hier die Basis für die Modellierung der Marktseite bildet. Das Unternehmen hat zu Beginn schon einige KUNDEN DER ERSTEN STUNDE, die durch positive Mundpropaganda das Produkt weiterempfehlen, was wiederum dazu beiträgt, dass neue Kunden aus dem Pool der potentiellen Kunden gewonnen werden können, die eine Produktbestellung in Auftrag geben. Nachdem sie die Bestellung in Auftrag gegeben haben, warten sie auf die Auslieferung und werden im Anschluss daran zu finalen Kunden, die Neuigkeiten über das Produkt weiter verbreiten. Im Pool der finalen Kunden verbleiben sie entsprechend der Länge der Produktlebensdauer, bevor sie nach Verschleiß des Produktes wieder zu den potentiellen Kunden werden. Die potentiellen Kunden stehen bereit, Produkte der Unternehmung zu kaufen, werden aber wiederum durch die Kennzahl des Anteils der Kunden mit realen Kaufabsichten reguliert, da ansonsten jeder potentielle Kunde im Markt auch automatisch zum Käufer des Produktes werden würde, was nicht der Realität entsprechen kann. Für die Auftragsmenge stellt daher diese Kennzahl der Kunden mit Kaufabsicht, neben den vorher erwähnten Einflussgrößen eine wichtige Steuerungsgröße dar.

Beeinflussungen der Auftragsmenge haben starke Auswirkungen auf das Modellverhalten, da die Auftragsmenge im Zentrum des Modells steht und weitere Vorgänge anstößt. So richten sich beispielsweise die Höhe des Produktionspersonals sowie die benötige Anlagekapazität nach der Auftragsmenge. Die Zeit zur Verfügbarkeit des neuen Personals wird über die EINARBEITUNGSZEIT geregelt, während die volle Betriebsbereitschaft neuer Maschinen und damit die Veränderung der Anlagekapazität nach der ZEIT DER INBETRIEBNAHME erreicht ist. Über das Zusammenwirken der Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital wird schließlich das Niveau der tatsächlichen Produktion bestimmt. Nach Durchlaufen des Produktionsprozesses, dessen Dauer durch die Durchlaufzeit geregelt wird, gelangen die Endprodukte ins Lager. Von dort findet die Auslieferung an die Kunden statt, womit die wartenden Kunden zu finalen Kunden des Unternehmens werden. Die Wartezeit der potentiellen Kunden ab dem Zeitpunkt der Order setzt sich schließlich aus der Summe der Durchlaufzeit und der Auslieferungszeit zusammen.

Neben dem kurz beschriebenen Produktionsbereich fällt kostenseitig auch der Overhead ins Gewicht. Dazu zählen im Normalfall die Aufwendungen aus dem Vertriebs- und Marketingbereich als auch die Investitionen in die Forschung- und Entwicklung sowie das Werbebudget. Im Rahmen der vorliegenden Modellierung wird davon ausgegangen, dass diese genannten vier Komponenten des Overheads einen positiven Einfluss auf die Auftragsmenge haben. Das erscheint auch als intuitiv richtig, da z.B. Produktverbesserungen durch gezielte F&E-Investitionen den Absatz erhöhen können. Zu demselben Effekt führen ebenfalls eine Effizienzsteigerung des Einsatzes der Werbemittel oder eine Aufstockung des Vertriebspersonals, wobei allerdings der „Trade-off“ mit der damit verbundenen Kostensteigerung berücksichtigt werden muss. Zwischen der Auftragsmenge und den Overheadgrößen besteht demnach ein positiver Rückkopplungsprozess. So wird davon ausgegangen, dass für das Erreichen einer bestimmten Auftragsmenge eine bestimmte Höhe an Vertriebs- bzw. Marketingpersonal nötig ist, da ohne Personal im Absatzbereich und Kontakt zum Absatzmarkt kein Verkauf von den Produkten des Unternehmens möglich ist. Über die erreichte Auftragsmenge bestimmen sich wiederum die Zielgrößen des Vertriebs- und Marketingpersonals sowie des Werbebudgets. Durch einen Abgleich dieser Ziel-Größen mit den Ist-Größen ergeben sich auch die jeweiligen Neueinstellungen, die im Modell noch zusätzlich durch die ANPASSUNGSZEIT VERTRIEB UND MARKETING verzögert wird. Aus der jeweiligen PRODUKTIVITÄT und den Bestandsgrößen Personal Vertrieb, Personal Marketing, Werbebudget resultiert schließlich die Höhe des oben beschriebenen positiven Einflusses auf die Auftragsmenge. Dazu zählt auch die kontinuierliche Arbeit am Produktprogramm der F&E-Abteilung. Hier besteht die Verbindung zur Auftragsmenge auf einseitigem Wege, die Höhe der F&E AUSGABEN PRO MONAT beeinflusst die erreichten Produktverbesserungen, die einen weiteren positiven Beitrag zur Steigerung der Auftragsmenge leisten können. Hinter der Modellierung des F&E Bereichs steht die Idee, dass kontinuierliche Investitionen in die Produktentwicklung und Verbesserung zu steigenden Absatzzahlen führen können. Darum führen die Ausgaben für F&E zu erzielten Fortschritten, die jeweils nach einer ENTWICKLUNGSZEIT von 20 Monaten auftreten und sich in Produktänderungen bzw. Verbesserungen niederschlagen, was schließlich abhängig von der F&E EFFIZIENZ PRO GELDEINHEIT eine positive Absatzwirkung auf die Auftragsmenge bedeutet. Ausgenommen des F&E Bereichs wird die Entwicklung des Overhead Bereichs damit von der Auftragsmenge angestoßen und übt im Gegenzug wieder einen positiven Impuls auf die Auftragsmenge aus. Bei der Verminderung der Auftragsmenge findet der Anpassungsprozess allerdings nur mit Verzögerung statt, was als ANPASSUNGSRESISTENZ im Kostenblock eingebaut ist und bei der Beschreibung des Simulationslaufs „Krise“ nochmals erläutert wird.

Dieser ungenügende Anpassungsprozess wirkt auch in der Realität krisenverstärkend. Werden nämlich bei Auftreten einer Absatzkrise die Kapazitäten nicht genügend angepasst, entstehen Überkapazitäten, das Lager wird nicht mehr abgebaut, die Margen verringern sich, Kosten geraten außer Kontrolle und das Unternehmen rutscht weiter in die Ergebnis- bzw. Liquiditätskrise. Im Modell finden diese Anpassungen mit einer gewissen Verzögerung statt, so kann eine Verringerung des Personals nicht von heute auf morgen stattfinden. Ähnlich wie bei der Einstellung von neuem Personal die EINARBEITUNGSZEIT den Zufluss zum Level verzögert, findet auch der Abfluss von Personal über diese Zeit verteilt statt. Zusätzlich können mit Hilfe der schon angesprochenen Variablen der ANPASSUNGSRESISTENZ diese verzögerten Anpassungsprozesse noch besser simuliert werden.

Der Erfolg von Restrukturierungsmaßnahmen lässt sich am ehesten an der Verbesserung des EBIT und der Entwicklung des Cash Flows einer Unternehmung beurteilen.^[127] Die Vorgänge innerhalb des Unternehmens werden daher monetär bewertet, mit dem Ziel, eine Übersicht über den Cash Flow der Krisenunternehmung zu schaffen sowie eine Gewinn- und Verlustrechnung mit der dazugehörigen Bilanz des Unternehmens aufzustellen. Die Veränderungen der Umsatzerlöse, des EBIT und des Eigenkapitals dienen dabei der Messung der Auswirkungen von Restrukturierungsmaßnahmen auf das Modell. Der monetäre Teilbereich des Modells ist demnach mit dem funktionalen Teil des Modells verbunden. Er spiegelt die zentralen Vorgänge im Unternehmen mit Hilfe der monetären Bewertung der Variablen wider und ist damit noch als Teil der Systemgrenze anzusehen. Damit nimmt der finanzielle Bereich auch eine eine Schlüsselstellung im Rahmen einer Sanierung und Restrukturierung ein.^[128] Abbildung 2-8 veranschaulicht dazu das Zusammenspiel zwischen Markt, Produktion, Overhead und Finanzen.^[129]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-8: Überblick über den Zusammenhang zwischen den Teilbereichen des Modells

Die wichtigen Verbindungen zur finanziellen Seite der Unternehmung bestehen zum einen über die Umsatzerlöse, die sich über die mit dem PREIS bewertete Auftragsmenge errechnen, zum anderen aus den Kostenpositionen der Gewinn- und Verlustrechnung. So ergeben sich die Kosten des Umsatzes aus den Vorgängen, die mit der Produktion der entsprechenden Auftragsmenge zusammenhängen. Dazu zählen im Modell die Personalkosten der Produktion sowie die weiteren direkten Produktionskosten wie der Einkauf und Verbrauch von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen. Diese breiter gefasste Kostenposition der direkten Produktionskosten lässt sich als prozentualer Anteil von den Umsatzerlösen errechnen und beträgt in der Realität zwischen 30 und 40 Prozent, so dass die gesamten Kosten des Umsatzes inklusive der direkt zuzuordnenden Personalkosten der Produktion im Durchschnitt zwischen 50 und 60% von der Höhe der Umsatzerlöse betragen.^[130]

Zu den Kosten des Overheads zählen die Vertriebs- und Marketingkosten, das Werbebudget sowie die F&E-AUSGABEN PRO MONAT. In den KOSTEN PRO PERSON des Vertriebs und Marketings finden sich neben Gehalt und Arbeitgeberbeiträgen auch sonstige betriebliche Aufwendungen der Abteilung wie Reisekosten und Büromaterial wieder. Die Einführung einer Modellvariablen für jede einzelne Position des internen Rechnungswesens wäre möglich, wird aber aus Gründen der Vereinfachung nicht in die Tat umgesetzt. Stattdessen werden die sonstigen Kosten ebenfalls unter der Position KOSTEN PRO PERSON aggregiert und schlagen sich in der Höhe dieser Zahl nieder.

Nach den Kosten des Overheads werden des Weiteren die Abschreibungskosten sowie die Zinskosten von den Umsatzerlösen abgezogen. Die Abschreibungen werden aus der Höhe der Anlagenkapazität ermittelt, die wiederum von der Höhe der Investitionen abhängt, während die Zinskosten aus dem Umfang des Fremdkapitals der Unternehmung bestimmt werden.^[131] Der Saldo zwischen den Umsatzerlösen und den soeben aufgeführten Kostenpositionen der Produktions-, Overhead-, Abschreibungs- und Zinskosten führt schließlich zum Jahresüberschuss der Unternehmung.

Der Jahresüberschuss erhöht nun das Eigenkapital der Unternehmung und bildet zum anderen den Ausgangspunkt für die Berechnung des Cash Flows. Zum Jahresüberschuss als Ausgangsbasis für die Cash Flow Rechnung werden die Abschreibungen als potentielle Innenfinanzierungsquelle addiert und die Forderungen abgezogen, da sie zwar Einnahmen, aber noch keine Einzahlungen darstellen. Des Weiteren verringert sich der Cash Flow durch die Investitionen in das Anlage- und Umlaufvermögen, während er durch die Aufnahme weiteren Fremdkapitals erhöht werden kann. Die Höhe des Fremdkapitals bestimmt nun den Kapitaldienst, den die Unternehmung in Form von Zins- und Tilgungszahlungen leisten muss. Dabei werden die Zinskosten schon in der Gewinn- und Verlustrechnung mit berücksichtigt, während der erfolgsneutrale Tilgungsanteil zwar nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung geführt wird, aber dennoch den Cash Flow verringert.^[132] Der Anteil des Fremdkapitals der Unternehmung hängt schließlich von zwei Faktoren ab. Zum einen entscheiden die Höhe der geplanten Investitionen und der FREMDFINANZIERUNGSANTEIL DER INVESTITIONEN über eine Aufnahme von Fremdkapital in bestimmter Höhe. Zum anderen steigt mit der Erwirtschaftung von positiven Ergebnissen das Eigenkapital der Unternehmung, womit das Fremdkapital und die daraus resultierende Zinsbelastung gesenkt werden kann.

2.3.2 Das Unternehmen in der Krise

Nach der Beschreibung der Teilbereiche des Modells und den wichtigsten Verbindungen zwischen den Variablen werden nun im nächsten Schritt die Simulationsläufe durchgeführt. In diesem Unterkapitel wird die Entwicklung einer Unternehmung unter dem Einfluss einer Krise im Vergleich zu einem gesunden Unternehmen beschrieben.

Das Unternehmen wird nun mit dem Auftreten einer Krise konfrontiert und die Auswirkungen auf die Unternehmensentwicklung untersucht. Jede Krise hat dabei einen Beginn, einen Wendepunkt und ein mögliches Ende. Im hier beschriebenen Simulationslauf „Krise ohne Restrukturierung“ wird die Krise durch die Liquidation des Unternehmens beendet. Die Beendigung der Krise mit „erfolgreichem Turnaround“ ist schließlich Thema des Simulationslaufs „Krise mit Restrukturierung“ und wird im nächsten Unterkapitel behandelt. Abbildung 2-9 zeigt die Beendigung von Krisen durch Liquidation oder Turnaround nochmals graphisch.^[133]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-9: Beginn, Wendepunkt und Ende von Unternehmenskrisen

Bezüglich des Verhaltens von Krisenverläufen in einem Unternehmenssystem unterscheidet Argenti drei Haupttypen.^[134] Krisentyp 1 charakterisiert ein Unternehmen, das seit seiner Gründung zu keiner Zeit eine lebensfähige Basis erreichen konnte. Typ 2 findet sich bei Unternehmen, die nach mehreren Jahren des Erfolges und der Expansion die Konsolidierungsphase verpasst haben, was schließlich die Gewinnmargen in Mitleidenschaft zieht und im Zusammenspiel mit den in Kapitel 2.1 beschriebenen Krisenursachen dazu führen kann, dass dem Aufstieg der jähe Absturz folgt. Typ 3 schließlich repräsentiert reife Unternehmen, deren Niedergang über lange Zeiträume von 20 Jahren und mehr vonstatten geht. Abbildung 2-10 zeigt die Krisenverläufe dieser drei beschriebenen Haupttypen.^[135]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-10: Die drei Haupttypen von Krisenverläufen nach Argenti

Das Modell der vorliegenden Arbeit orientiert sich am Typ 2 des Krisenverlaufs, da dieser Typ von Krise eindrucksvoll veranschaulicht, wie eine Krise das Unternehmen in den Abwärtsstrudel reißen kann. Dabei spielt die genaue Krisenursache keine Rolle. Vielmehr ist die Unternehmungskrise hier eine Situation, in der nach einem abrupten Wechsel einer oder mehrerer Basisvariablen eines Systems, die Erreichung bisheriger essentieller Normen und Ziele gefährdet wird und damit die Existenz dieses Systems in Frage gestellt wird.^[136] Im Vordergrund stehen also die Konsequenzen der Krise, die sich in einem Rückgang der Auftragsmenge als wichtige Basisvariable des Modells äußern. Dabei wird die Krise über die Variablen KRISENSTÄRKE und KRISENZEITPUNKT gesteuert. Die KRISENSTÄRKE kann zwischen 0 und 1 eingestellt werden. Bei 0 tritt keine Krise auf, während ein Wert von 1 eine sofortige fundamentale Bedrohung für das Überleben des Unternehmens bedeutet. So können von einer leichten Krise bis zu einem katastrophalen Einbruch der Absatzmenge mehrere Krisenstärken simuliert werden. Für den Simulationslauf wird die KRISENSTÄRKE mit 0.8 eingestellt, während als KRISENZEITPUNKT Periode 50 gewählt wird. Abbildung 2.3.6 zeigt einen Ausschnitt des Markt- und Nachfrageviews und veranschaulicht die Wirkungsstelle und Interaktion der Krisenvariablen mit dem verwendeten Diffusionsmodell zur Nachfragesimulation.

Dabei wirken negative Einflussfaktoren auf den Anteil der Kunden, die das Produkt der Unternehmung kaufen wollen. Somit verringert sich die Menge an Kunden ab dem KRISENZEITPUNKT und die Auftragsmenge sinkt rapide ab. Das hat zur Folge, dass Abgänge aus dem Level der finalen Kunden nicht mehr in gleicher Höhe aufgefüllt werden können, womit sich der Bestand an finalen Kunden und damit der positive Einfluss des „Word of Mouth“ Effekts verringert. Das setzt eine Abwärtsspirale in Gang, die schließlich in einer wesentlich niedrigeren Auftragsmenge endet. Abbildung 2-11 zeigt die Integration der Krisenvariablen in das Modell.^[137]

[...]

^[1] Vgl. Bundesverband deutsche Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK e.V.): 2005: Positives Jahr für die deutsche Private Equity-Branche, http://www.bvkev.de/bvk.php/cat/86/aid/236/title/2005, Pressemitteilung vom 14. Februar 2006.

^[2] Vgl. Andersch, Tammo und Stefan Jugel: Unternehmensrestrukturierung durch Private Equity-Häuser: Ergebnisse einer empirischen Vollerhebung, in: Brühl, Volker und Burkhard Göpfert (Hrsg.): Unternehmensrestrukturierung: Strategien und Konzepte, Stuttgart 2004, S. 133.

^[3] Vgl. Brettel, Malte und Alexander Friedrich: Reputation wichtig – Know-how zweitrangig: Kriterien zur Auswahl von Syndikatspartnern im Private Equity-Geschäft, in: Venture Capital Magazin, April 2006, Nr. 4.

^[4] Vgl. Kraft, Volker: Erfolgreiches Management von Private Equity-Investitionen in Turnarounds und Restrukturierungen, Universität St. Gallen Working Paper, Frühjahr 2001, S. 2.

^[5] Vgl. Grell, Frank und Dominik Grewisch: Einfallstor Kredit: Rechtliche Hürden bei Debt-Equity-Swaps, in: Finance-Magazin, Juni 2006, S. 34.

^[6] Vgl. Hardymon, Felda und Josh Lerner: The Challenges of German Turnaround Investing, Venture Capital and Private Equity Assignment, Harvard Business School 2003, S. 1.

^[7] Vgl. Creditreform (Hrsg.): Wirtschaftslage und Finanzierung im Mittelstand, Eine Untersuchung der Creditreform Wirtschaftsforschung, Frühjahr 2006, S. 23.

^[8] Vgl. Kraft, Volker: Private Equity für Turnaround-Investitionen: Erfolgsfaktoren in der Managementpraxis, St. Gallen 2001, S. 73.

^[9] Vgl. Andersch, Tammo und Stefan Jugel: Unternehmensrestrukturierung durch Private Equity-Häuser, S. 133.

^[10] Vgl. Böttger, Andreas und Andrés Ebhardt: Private Equity in Turnaround – Situationen, in: Brühl, Volker und Burkard Göpfert (Hrsg.): Unternehmensrestrukturierung: Strategien und Konzepte, Stuttgart 2004, S. 249.

^[11] Vgl. Kudla, Ralph: Finanzierung in der Sanierung: Innovative Lösungen für Krisenunternehmen, Rostock 2005, S. 1.

^[12] Vgl. Creditreform (Hrsg.): Wirtschaftslage und Finanzierung im Mittelstand, S. 26.

^[13] Vgl. Lafrenz, Karsten: Shareholder Value-orientierte Sanierung: Ansatzpunkte und Wertsteigerungs-potenzial beim Management von Unternehmenskrisen, Wiesbaden 2004, S. 1.

^[14] Siehe Krystek, Ulrich: Unternehmungskrisen: Beschreibung, Vermeidung und Bewältigung überlebens-kritischer Prozesse in Unternehmungen, Wiesbaden, 1987, S. 5.

^[15] Siehe Müller-Merbach, Heiner: Frühwarnsysteme zur betrieblichen Krisenerkennung und Modelle zur Beurteilung von Krisenabwehrmaßnahmen, in: Plötzeneder, Hans D. (Hrsg.): Computergestützte Unternehmensplanung, 1. Jg. (1976), Nr. 1, S. 420.

^[16] Vgl . Müller, Rainer: Krisenmanagement in der Unternehmung: Ein Beitrag zur organisatorischen Gestaltung des Prozesses der Krisenbewältigung Frankfurt 1982, S. 1.

^[17] Krystek, Ulrich: Unternehmungskrisen, S. 6f.

^[18] Vgl. Töpfer, Armin: Plötzliche Unternehmenskrisen – Gefahr oder Chance: Grundlagen des Krisenmanagement, Praxisfälle, Grundsätze zur Krisenvorsorge, Neuwied/Kriftel 1999, S. 119.

^[19] Vgl. Brühl, Volker: Restrukturierung: Ursachen, Verlauf und Management von Unternehmenskrisen, in: Brühl, Volker und Burkhard Göpfert (Hrsg.): Unternehmensrestrukturierung: Strategien und Konzepte, Stuttgart 2004, S. 5.

^[20] Vgl. Brühl, Volker: Restrukturierung, S. 6; für eine Übersicht über Krisenursachen auf niedrigerem Aggregationsniveau vgl. Hausschildt, Jürgen: Erfolgs-, Finanz- und Bilanzanalyse: Analyse der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage von Kapital- und Personengesellschaften, Köln 1996, S. 7–13.

^[21] Vgl. Fleege-Althoff, Fritz: Die notleidende Unternehmung: Krankheitserscheinungen und Krankheitsursachen, Stuttgart 1930, S. 85.

^[22] Vgl. Müller, Rainer: Krisenmanagement, S. 2ff.

^[23] Vgl. Brühl, Volker: Unternehmensrestrukturierung, S. 6.

^[24] „Economies of Scale“: Beziehung zwischen Größenordnung und Wirtschaftlichkeit, d.h. bei wachsender Betriebs- und Unternehmensgröße entstehen Möglichkeiten der Kostensenkung in Beschaffung, Fertigung und Absatz.

^[25] Vgl. Hess, Harald und Dietrich Fechner: Sanierungshandbuch, Neuwied 1991, S. 82.

^[26] Vgl. Kraus, Karl-J und Sven-Erik Gless: Unternehmensrestrukturierung/-sanierung und strategische Neuausrichtung, in: Buth, Andrea und Michael Hermanns (Hrsg.): Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz: Handbuch von Michael Blatz, München 2004, S. 116.

^[27] Vgl. Brühl, Volker: Restrukturierung, S. 10.

^[28] Vgl. Müller-Ganz, Jörg: Turnaround: Restrukturierung und Sanierung von Unternehmen, Zürich 2004, S. 17.

^[29] Vgl. Böckenförde, Björn: Unternehmenssanierung, Stuttgart 1996, S. 29.

^[30] Vgl. Kraus, Karl-J und Sven-Erik Gless: Unternehmensrestrukturierung/-sanierung und strategische Neuausrichtung, S. 116.

^[31] Vgl. Achleitner, Annchristin und Christian H. Fingerle: Venture Capital und Private Equity als Lösungsansatz für Eigenkapitaldefizite in der Wirtschaft, EF Working Paper Series (2003), Nr. 03-03, S. 4.

^[32] Vgl. Müller-Ganz, Jörg: Turnaround, S. 18.

^[33] Vgl. von Löhneysen, Gisela: Die rechtzeitige Erkennung von Unternehmenskrisen mit Hilfe von Frühwarnsystemen als Voraussetzungen für ein wirksames Krisenmanagement, Göttingen 1982, S. 102ff.

^[34] Vgl. Albach, Horst: Kampf ums Überleben: Der Ernstfall als Normalfall für Unternehmen in einer freiheitlichen Wirtschaftsordnung, in: Albach, Horst, Hahn, Diederich und Peter Mertens (Hrsg.): Frühwarnsysteme, Ergänzungsheft, Jg. 2 (1976), Nr. 79, S. 17ff.

^[35] Vgl. Röthig, Peter: Organisation und Krisen-Management: Zur organisatorischen Gestaltung der Unternehmung unter den Bedingungen eines Krisen-Management, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 45. Jg. (1976), Nr. 1, S. 13ff.

^[36] Vgl. Rödl, Helmut: Kreditrisiken und ihre Früherkennung: ein Informationssystem zur Erhaltung des Unternehmens, Düsseldorf/Frankfurt a.M. 1979, S. 46f.

^[37] Vgl. Müller, Rainer: Krisenmanagement, S. 27.

^[38] Vgl. Gless, Sven-Erik: Unternehmenssanierung: Grundlagen - Strategien - Maßnahmen, Wiesbaden 1996, S. 129; Kraus, Karl-J und Sven-Erik Gless: Unternehmensrestrukturierung/-sanierung und strategische Neuausrichtung, S. 117.

^[39] Vgl. Krystek, Ulrich: Unternehmungskrisen, S. 26.

^[40] Vgl. Böckenförde, Björn: Unternehmenssanierung, S. 19.

^[41] Vgl. Ansoff, Igor Harry: Managing Surprise and Discontinuity: Strategic Response to Weak Signals, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 28. Jg. (1976), Nr. 28, S. 129ff.

^[42] Vgl. Kraus, Karl-J. und Sascha Haghani: Krisenverlauf und Krisenbewältigung: der aktuelle Stand, in: Bickhoff, Nils (Hrsg.): Die Unternehmenskrise als Chance: Innovative Ansätze zur Sanierung und Restrukturierung, Berlin/Heidelberg/New York 2004, S. 16.

^[43] Vgl. Brühl, Volker: Restrukturierung, S. 18.

^[44] Vgl. Kraus, Karl-J und Sven-Erik Gless: Unternehmensrestrukturierung/-sanierung und strategische Neuausrichtung, S. 116.

^[45] Vgl. Brühl, Volker: Restrukturierung, S. 19.

^[46] Vgl. Böckenförde, Björn: Unternehmenssanierung, S. 19.

^[47] Vgl. Müller-Ganz, Jörg: Turnaround, S. 18.

^[48] Vgl. Hess, Harald und Dietrich Fechner: Sanierungshandbuch, Neuwied 1991, S. 18f.

^[49] Vgl. Böckenförde, Björn: Unternehmenssanierung, S. 20.

^[50] Vgl. Faulhaber, Peter und Norbert Landwehr: Turnaround-Management in der Praxis: Umbruchphasen nutzen - neue Stärken entwickeln, Frankfurt a.M./New York 2001, S. 274.

^[51] Siehe Roland Berger Strategy Consultants (Hrsg.): Untersuchung zu Ursachen und Erfolgsfaktoren von Restrukturierungen, Studie, Berlin 2003, S. 21.

^[52] Vgl. Kraus, Karl-J und Sven-Erik Gless: Unternehmensrestrukturierung/-sanierung und strategische Neuausrichtung, S. 119.

^[53] Siehe Lüthy, Martin: Unternehmenskrisen und Restrukturierungen: Bank und Kreditnehmer im Spannungsfeld existentieller Unternehmenskrisen, Bern/Stuttgart 1988, S. 27.

^[54] Zur ausführlichen Erläuterung verschiedener Corporate Restructuring Instrumente und deren Anwendungsmöglichkeiten in Deutschland vgl. Achleitner, Ann-Kristin: Corporate restructuring in Deutschland: eine Analyse der Möglichkeiten und Grenzen der Übertragbarkeit US-amerikanischer Konzepte wertsteigernder Unternehmensrestrukturierungen auf Deutschland, Berlin 2003, S. 7ff.

^[55] Vgl. Böckenförde, Björn: Unternehmenssanierung, S. 8.

^[56] Hambrick, Donald C.: Turnaround Strategies, in: Guth, Warren (Hrsg.): Handbook of Business Strategy, Boston 1985, S. 10.2.

^[57] Vgl Schendel, Dan, Patton, Richard and James Riggs: Corporate turnaround strategies, West Lafayette 1975, S. 7.

^[58] Vgl. Böckenförde, Björn: Unternehmenssanierung, S. 7.

^[59] Vgl. Kraus, Karl-J und Sven-Erik Gless: Unternehmensrestrukturierung/-sanierung und strategische Neuausrichtung, S. 119.

^[60] Vgl. Kall, Florian: Controlling im Turnaround-Prozeß : theoretischer Bezugsrahmen, empirische Fundierung und handlungsorientierte Ausgestaltung einer Controlling-Konzeption für den Turnaround-Prozeß, Frankfurt/Berlin/Bern 1999, S. 70.

^[61] Vgl. Kraus, Karl-J und Sven-Erik Gless: Unternehmensrestrukturierung/-sanierung und strategische Neuausrichtung, S. 120.

^[62] Vgl. Kraft, Volker: Private Equity für Turnaround-Investitionen, S. 69.

^[63] Über den Ablauf des Restrukturierungsprozesses besteht in der Sanierungsliteratur Einigkeit, lediglich die Form der graphischen Darstellung unterscheidet sich von Fall zu Fall. Die gewählte Darstellung basiert auf Kraus, Karl-J. und Sascha Haghani: Krisenverlauf und Krisenbewältigung, S. 20

^[64] Vgl. Kraus, Karl-J. und Sascha Haghani: Krisenverlauf und Krisenbewältigung, S. 21.

^[65] Vgl. Wlecke, Ulrich: Entwicklung und Umsetzung von Restrukturierungskonzepten, in: Brühl, Volker und Burkhard Göpfert (Hrsg.): Unternehmensrestrukturierung: Strategien und Konzepte, Stuttgart 2004, S. 38.

^[66] Vgl. Müller-Ganz, Jörg: Turnaround, S. 25.

^[67] Vgl. Kraus, Karl-J und Sven-Erik Gless: Unternehmensrestrukturierung/-sanierung und strategische Neuausrichtung, S. 127.

^[68] Vgl. Wlecke, Ulrich: Entwicklung und Umsetzung von Restrukturierungskonzepten, S. 36.

^[69] Vgl. Kraus, Karl-J und Sven-Erik Gless: Unternehmensrestrukturierung/-sanierung und strategische Neuausrichtung, S. 133.

^[70] Vgl. Kall, Florian: Controlling im Turnaround-Prozeß, S. 70ff.

^[71] Vgl. Achilles, Achim: Erfolgreiche Unternehmenssanierung: Kommunikation als Schlüsselvariable, Wiesbaden 2000, S. 5ff.

^[72] Vgl. Müller-Ganz, Jörg: Turnaround, S. 26.

^[73] Vgl. Pümpin, Cuno und Jürgen Prange: Management der Unternehmensentwicklung: Phasengerechte Führung und der Umgang mit Krisen, Frankfurt a.M./New York 1991, S. 192.

^[74] Vgl. Bergauer, Anja: Erfolgreiches Krisenmanagement in der Unternehmung: eine empirische Analyse, Berlin 2001, S. 60.

^[75] Vgl. Krystek, Ulrich: Unternehmungskrisen, S. 234ff.

^[76] Vgl. Kall, Florian und Andreas Robeck: How to turn a company around – 5 Erfolgsschlüssel der Krisenbewältigung, in: Brühl, Volker und Burkhard Göpfert (Hrsg.): Unternehmensrestrukturierung: Strategien und Konzepte, Stuttgart 2004, S. 85; im seltenen Falle einer Restrukturierung im frühen Krisenstadium der strategischen Krise ist dieser Aussage nicht uneingeschränkt zuzustimmen. Für die überwiegende Mehrheit an Restrukturierungen in der Ergebnis- und Liquiditätskrise ist sie zutreffend.

^[77] Vgl. Bergauer, Anja: Erfolgreiches Krisenmanagement in der Unternehmung, S. 60.

^[78] Vgl. Bergauer, Anja: Führen aus der Unternehmenskrise: Leitfaden zur erfolgreichen Sanierung, Berlin 2003, S. 27.

^[79] Vgl. Kraft, Volker: Private Equity für Turnaround-Investitionen, S. 69f.

^[80] Siehe Kall, Florian und Andreas Robeck: How to turn a company around, S. 85.

^[81] Vgl. Jobsky, Thomas: Restrukturierung/Sanierung im leistungswirtschaftlichen Bereich: Überblick, in: Buth, Andrea und Michael Hermanns (Hrsg.): Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz: Handbuch von Michael Blatz, München 2004, S. 147.

^[82] Vgl. Dippel, Thorsten: Erfolgswirkung strategischer Turnaround-Maßnahmen auf Unternehmensziele: eine empirische Ableitung, in: Bickhoff, Nils (Hrsg.): Die Unternehmenskrise als Chance: Innovative Ansätze zur Sanierung und Restrukturierung, Berlin/Heidelberg/New York 2004, S. 176.

^[83] Vgl. Jobsky, Thomas und Patrick Ziechmann: Beiträge zur Restrukturierung/Sanierung: Forschung & Entwicklung, in: Buth, Andrea und Michael Hermanns (Hrsg.): Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz: Handbuch von Michael Blatz, München 2004, S. 150.

^[84] Vgl. Dippel, Thorsten: Erfolgswirkung strategischer Turnaround-Maßnahmen auf Unternehmensziele, S. 177.

^[85] Vgl. Müller-Ganz, Jörg: Turnaround, S. 95ff.

^[86] Vgl. Jobsky, Thomas und Patrick Ziechmann: Beiträge zur Restrukturierung/Sanierung: Forschung & Entwicklung, S. 159.

^[87] Vgl. Bergauer, Anja: Führen aus der Unternehmenskrise, S. 92.

^[88] Barth, Klaus: Betriebswirtschaftslehre des Handels, Wiesbaden 1996, S. 243.

^[89] Vgl. Bergauer, Anja: Führen aus der Unternehmenskrise, S. 94.

^[90] Vgl. Müller-Ganz, Jörg: Turnaround, S. 100.

^[91] Vgl. Siegler, Klaus: Beiträge zur Restrukturierung/Sanierung: Einkauf, in: Buth, Andrea und Michael Hermanns (Hrsg.): Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz: Handbuch von Michael Blatz, München 2004, S. 210.

^[92] Vgl. Faulhaber, Peter und Norbert Landwehr: Turnaround-Management in der Praxis, S. 162.

^[93] Vgl. Siegler, Klaus: Beiträge zur Restrukturierung/Sanierung: Einkauf, S. 211.

^[94] Vgl. Wöhe, Günther: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 2000, S. 348.

^[95] Vgl. Dippel, Thorsten: Erfolgswirkung strategischer Turnaround-Maßnahmen auf Unternehmensziele, S. 180.

^[96] Vgl. Jugel, Albert: Beiträge zur Restrukturierung/Sanierung: Logistik / Produktion, in: Buth, Andrea und Michael Hermanns (Hrsg.): Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz: Handbuch von Michael Blatz, München 2004, S. 195ff.

^[97] Vgl. Bergauer, Anja: Führen aus der Unternehmenskrise, S. 99.

^[98] Diller, Herrmann: Grundprinzipien des Marketing, Nürnberg 2003, S. 3.

^[99] Vgl. Ziechmann, Patrick: Beiträge zur Restrukturierung/Sanierung: Vertrieb, in: Buth, Andrea und Michael Hermanns (Hrsg.): Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz: Handbuch von Michael Blatz, München 2004, S. 164ff.

^[100] Vgl. Bergauer, Anja: Führen aus der Unternehmenskrise, S. 104.

^[101] Hohe Reibungsverluste entstehen häufig bei folgenden Schnittstellen: Vertrieb-Montage, Vertrieb-Fertigung, Vertrieb-Service, Außendienst-Innendienst, Vertrieb-Projektierung.

^[102] Vgl. Ziechmann, Patrick: Beiträge zur Restrukturierung/Sanierung: Vertrieb, S. 177.

^[103] Vgl. Bergauer, Anja: Führen aus der Unternehmenskrise, S. 105.

^[104] Vgl. Ziechmann, Patrick: Beiträge zur Restrukturierung/Sanierung: Vertrieb, S. 176; zur Wirkung von Restrukturierungsmaßnahmen im Vertrieb vgl. das Beispiel WESCO in Kapitel 4.2.1.

^[105] Vgl. Bergauer, Anja: Führen aus der Unternehmenskrise, S. 112.

^[106] Vgl. Müller-Ganz, Jörg: Turnaround, S. 111.

^[107] Vgl. Groß, Holger: Beiträge zur Restrukturierung/Sanierung: Personalwesen, in: Buth, Andrea und Michael Hermanns (Hrsg.): Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz: Handbuch von Michael Blatz, München 2004, S. 218ff.; Böckenförde, Björn: Unternehmenssanierung, S. 180ff.

^[108] Vgl. Bergauer, Anja: Führen aus der Unternehmenskrise, S. 114.

^[109] Vgl. Dippel, Thorsten: Erfolgswirkung strategischer Turnaround-Maßnahmen auf Unternehmensziele, S. 188.

^[110] Vgl. Jünger, Wolfgang: Beiträge zur Restrukturierung/Sanierung: Finanzen und Controlling, in: Buth, Andrea und Michael Hermanns (Hrsg.): Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz: Handbuch von Michael Blatz, München 2004, S. 230.

^[111] Vgl. Wlecke, Ulrich: Entwicklung und Umsetzung von Restrukturierungskonzepten, S. 36.

^[112] Vgl. Jünger, Wolfgang: Beiträge zur Restrukturierung/Sanierung: Finanzen und Controlling, S. 241; Als Factoring wird der Verkauf von Forderungsbeständen mit einem Disagio an eine Bank, Investor oder Inkassounternehmen bezeichnet.

^[113] Vgl. Dippel, Thorsten: Erfolgswirkung strategischer Turnaround-Maßnahmen auf Unternehmensziele, S. 188.

^[114] Vgl. Jünger, Wolfgang: Beiträge zur Restrukturierung/Sanierung: Finanzen und Controlling, S. 243.

^[115] Siehe Milling, Peter: Systemtheoretische Grundlagen zur Planung der Unternehmenspolitik, Berlin 1981, S. 155.

^[116] Vgl. Forrester, Jay: Industrial Dynamics, Cambridge 1961, S. 12.

^[117] Zu den Restrukturierungsmaßnahmen vgl. Kapitel 2.2.2.

^[118] Vgl. Forrester, Jay: Principles of Systems, Cambridge 1968, S. 4-2.

^[119] Vgl. Fechner, Dietrich: Praxis der Unternehmenssanierung: Analyse, Konzept und Durchführung, Neuwied/ Kriftel 1999, S. 80.

^[120] Zu den verschiedenen Krisenursachen vgl. Kapitel 2.1.

^[121] Der normale Gang der Krisenentwicklung, vgl. dazu Kapitel 2.1.

^[122] Vgl. Homburg, Christian: Marketingmanagement: Strategie, Instrumente, Umsetzung, Unternehmens-führung, Wiesbaden 2003, S. 363f.

^[123] Vgl. Milling, Peter: Systemtheoretische Grundlagen zur Planung der Unternehmenspolitik, S. 155.

^[124] Vgl. Milling, Peter: Systemtheoretische Grundlagen zur Planung der Unternehmenspolitik, S. 158ff.

^[125] Eine vollständige Darstellung der Modellstruktur und den dazugehörigen Gleichungen befindet sich im Anhang der Arbeit.

^[126] Die roten Pfeile kennzeichnen Ansatzpunkte für Restrukturierungsmaßnahmen, deren Effekte auf das Modell im Rahmen des Simulationslaufs der Restrukturierung näher erläutert werden. Das Kausaldiagramm ist im Anhang nochmals als größere zu finden.

^[127] Vgl. Harenberg, Georg und Ulrich Wlecke: Businessplanung in der Sanierung, in: Buth, Andrea und Michael Hermanns (Hrsg.): Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz: Handbuch von Michael Blatz, München 2004, S. 347.

^[128] Vgl. Jünger, Wolfgang: Beiträge zur Restrukturierung/Sanierung: Finanzen und Controlling, S. 230.

^[129] Die Graphik veranschaulicht nur die elementaren Beziehungen zwischen den Teilbereichen des Modells.

^[130] Vgl. Müller-Ganz, Jörg: Turnaround, S. 104.

^[131] Die Investitionen setzen sich im Modell aus Neu-Investitionen und Ersatzinvestitionen zusammen, wobei die Neu-Investitionen vom Niveau der Ziel-Produktion bestimmt werden und die Ersatzinvestitionen von den Abschreibungen bzw. der Lebensdauer der Anlagen. Für das Kausaldiagramm werden die Investitionen aus Gründen der Komplexitätsreduktion nicht aufgeteilt.

^[132] Es wird hier von einem Darlehen ausgegangen, das über einen bestimmten Zeitraum über Zins- und Tilgungszahlungen an die Bank zurückgeführt wird. Die Zusammensetzung von Zins- und Tilgung hängt allerdings immer von der jeweiligen Strukturierung der Passivseite ab. Endfällige Kredite bzw. Zero-Bonds sind ebenfalls denkbar, deren Tilgungen erst am Ende der Laufzeit erfolgen.

^[133] Vgl. Pohl, Herbert: Krisen in Organisationen: Eine explorative Untersuchung mit Hilfe empirischer Fallstudien, Mannheim 1977, S. 76

^[134] Vgl. Argenti, John: Corporate collapse: The causes and symptoms, London 1976, S. 148ff.

^[135] Vgl. Argenti, John: Corporate Collapse, S. 65ff.

^[136] Vgl. Krummenacher, Alfred: Krisenmanagement: Leitfaden zum Verhindern und Bewältigen von Unternehmenskrisen, Zürich 1981, S. 8.

^[137] View leicht vereinfacht im Vergleich zur kompletten Ansicht des Modells.