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Innovative Filialkonzepte als Vertriebsstrategie im Retail Banking

Diplomarbeit 2009 80 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

0. Einleitung
0.1 Aktualität des Themas
0.2 Aufbau der Arbeit
0.3 Thematische Abgrenzungen

1. Das Retail Banking in Deutschland
1.1 Arbeitsdefinition Retail Banking
1.2 Die Wiederentdeckung des Retail Banking in Universalbanken
1.3 Wettbewerbssituation und Ertragslage auf dem deutschen Retail Banking-Markt
1.4 Zukunftsperspektiven und Herausforderungen
1.4.1 Erfolgsfaktoren
1.4.2 Metatrends
1.4.3 Der moderne Bankkunde

2. Vertriebsstrategien im Retail Banking
2.1 Begriff und Elemente der Vertriebsstrategie
2.2 Die Notwendigkeit und Ziele einer Vertriebsstrategie
2.3 Vertriebskanäle als wichtiger Teil der Vertriebsstrategie
2.3.1 Der stationäre Vertrieb
2.3.1.1 Zweigstellen
2.3.1.2 Franchise
2.3.2 Absatz mit Hilfe von Technik
2.3.2.1 Am Bankenstandort
2.3.2.2 Am Kundenstandort
2.3.3 Bankaußendienst
2.4 Zusammenspiel und Integration der Vertriebswege
2.5 Vertriebsstrategien erfordern Kenntnisse über das Kundenverhalten
2.6 Das strategische Spannungsfeld der traditionellen Filialbanken
2.7 Handlungsfelder auf dem Weg zur filialzentrierten Multikanalbank
2.7.1 Entwicklung eines multikanalfähigen Vertriebscontrolling
2.7.2 Kundenwertorientierte Akquise und Betreuung
2.7.3 Verbesserung von Vertriebsprozessen durch wissensbasierte Beratung

3. Die „neue“ Rolle der Bankfiliale
3.1 Die Entwicklung des Bankstellennetzes
3.2 Erfolgsfaktoren der Bankfiliale
3.3 Filialszenarien
3.4 Filialkonzepte der Zukunft
3.4.1 Erlebnisfiliale
3.4.2 Banking-Shops
3.4.3 Supermarktfiliale
3.4.4 Zielgruppenfiliale
3.4.5 Franchising im Bankensektor

4. Praxisbeispiele innovativer Filialkonzepte

5. Fazit / Ausblick

Literaturverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Marktanteile nach Bankengruppen

Abbildung 2: Cost-Income-Ratio des Kreditgewerbes im internationalen Vergleich

Abbildung 3: Eigenkapitalrendite des Kreditgewerbes nach Steuern

Abbildung 4: Fertigungstiefen von Industrie und Kreditwirtschaft

Abbildung 5: Modularisierung der Wertschöpfungskette

Abbildung 6: Absatzpolitische Instrumente der Kreditinstitute

Abbildung 7: Vertriebskanäle im Retail Banking

Abbildung 8: Ausprägungen einer differenzierten Geschäftsstellenstruktur

Abbildung 9: Verwendete Vertriebswege im Retail Banking

Abbildung 10: Strategisches Spannungsfeld

Abbildung 11: Der Weg zur filialzentrierten Multikanalbank

Abbildung 12: Vertriebsstrategische Positionierung der Kanäle und Center-Wahl

Abbildung 13: Ansatz für eine mehrdimensionale Kundenwertbetrachtung

Abbildung 14: Komponenten des Ressourcenpotenzials

Abbildung 15: Customer Buying Cycle

Abbildung 16: Entwicklung des Filialnetzes (Gesamt)

Abbildung 17: Entwicklung des Filialnetzes (nach Bankengruppen)

Abbildung 18: Zweigstellen nach Bankengruppe 2008

Abbildung 19: Erfolgsfaktoren im Filialvertrieb

Abbildung 20: Bankfilialen in 1a-Innenstadtlagen

Abbildung 21: Filialszenarien der Zukunft

Abbildung 22: Filialszenarien im Kontext von Vertriebszielen und Kundenprofilen

Abbildung 23: Regulatorsicher Rahmen für Filialfranchising

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kundenprofile und Interpretation der Erwartungen an die Vertriebskanäle

Tabelle 2: Funktionen der Kanäle einer Multikanalbank

Tabelle 3: Chancen und Risiken einer filialzentrierten Multikanalbank

0. Einleitung

In diesem einleitenden Kapitel wird ein kurzer Überblick der vorliegenden Arbeit gegeben. Es werden die Aktualität des Themas, der Aufbau der Arbeit und die thematische Abgrenzung dargestellt.

0.1 Aktualität des Themas

Man könnte glauben, dass die Bankfilialen im Internetzeitalter überflüssig geworden sind, die Kunden immer weniger Zeit haben und sie daher die Online-Abwicklung ihrer Bankgeschäfte von zu Hause oder von ihrem Arbeitsplatz aus bevorzugen. Immer wieder neue Meldungen von Filialschließungen in Deutschland gingen durch die Presse. Ein flächendeckendes Filialnetz, das früher als Zeichen der Stärke etablierter Geldhäuser galt, wird heute eher als kostenintensive Belastung gesehen.[1]

Die zunehmende Bedeutung von Direktbanken und der Eintritt von „Non-Banks“ und „Near-Banks“ haben den Wettbewerb bedeutend verändert. Microsoft-Chef Bill Gates schreckte die gesamte Bankenwelt mit seinem Zitat auf „Banking is necessary, banks are not“. Was frei übersetzt soviel bedeutet wie „Die Welt braucht das Banking, aber keine Banken.“ Und damit auch keine Bankfilialen, weil es ja das Internet gibt.

Inzwischen wurde die Bedeutung der Filiale und der persönlichen Interaktion wieder erkannt und ist jetzt ein wesentlicher Bestandteil aktueller Vertriebsstrategien. Eine Umfrage bei Finanzmarktexperten durch das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) ergab, dass Banken wieder verstärkt auf die Filiale als Vertriebskanal setzen.[2] Etwa 65% der Banken planen eine schrittweise Modernisierung aller Filialen in der Fläche und 37% sehen in innovativen Konzepten für das Filialgeschäft künftige Herausforderungen im Vertriebsmanagement.[3]

Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, dass die Bankfiliale keinesfalls ein Auslaufmodell oder nur ein Kostenblock ist, sondern vielmehr der zentrale Vertriebskanal einer „filialzentrierten Multikanalbank“.

0.2 Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil dieser Arbeit wird das Retail Banking in Deutschland vorgestellt und eine Arbeitsdefinition des Retail Banking formuliert. Die Gründe für die Wiederentdeckung des Privatkundengeschäfts und die aktuelle Wettbewerbssituation werden dargestellt. Anschließend werden zukünftige Veränderungen im Retail Banking aufgezeigt und welche Herausforderungen damit für die Banken verbunden sind.

Im nächsten Kapitel wird, aufbauend auf den vorher beschriebenen Veränderungen, die Notwendigkeit einer Vertriebsstrategie vorgestellt. Danach widmet sich die Arbeit den verschiedenen Vertriebskanälen als wichtigen Teil einer Vertriebsstrategie. Die Erläuterung des strategischen Spannungsfeldes, in dem sich die traditionellen Filialbanken befinden und die Handlungsfelder, um aus diesem wieder herauszukommen, schließen das zweite Kapitel.

Der dritte Teil stellt die „neue“ Rolle der Bankfiliale vor. Zunächst wird auf die Entwicklung des deutschen Bankstellennetzes eingegangen und es werden die Erfolgsfaktoren der Filiale erörtert. Es werden 4 Filialszenarien und Filialkonzepte für die Zukunft vorgestellt.

Teil 4 beschäftigt sich mit Praxisbeispielen innovativer Filialkonzepte. Insbesondere werden die easyCredit-Shops, das „Finanzkaufhaus“ der Stadtsparkasse Düsseldorf, der „Naspa Bankshop“ und die Filiale „Q110“ der Deutschen Bank beschrieben.

Am Ende dieser Arbeit erfolgt ein kurzes Fazit, in dem die wichtigsten Erkenntnisse noch einmal zusammengefasst werden.

0.3 Thematische Abgrenzungen

Die vorliegende Arbeit beschränkt sich ausschließlich auf das Retail Banking im Universalbankenbereich. Das Retail Banking wird auch als breites Privatkundengeschäft bezeichnet. Es unterscheidet sich vom Firmenkundengeschäft und vom Geschäft mit vermögenden Privatkunden durch einige wesentliche Merkmale, die sich auch auf die möglichen Vertriebsstrategien und –wege auswirken.[4]

Universalbanken betreiben die in §1 KWG genannten Bankgeschäfte. Das heißt, Banken können gleichzeitig sowohl das Einlagen- und Kreditgeschäft, als auch alle Formen des Effektengeschäfts ausführen.[5] Das Universalbankensystem ist vom Trennbankensystem, das vornehmlich im angelsächsischen Raum vorherrscht, zu unterscheiden.

1. Das Retail Banking in Deutschland

Wie unter Punkt 0.3 erwähnt, beschäftigt sich diese Arbeit ausschließlich mit dem Retail Banking in Deutschland. Nachfolgend wird dieser Geschäftsbereich näher beleuchtet. Es werden die wichtigsten Gründe für den Bedeutungsgewinn des Retail Banking erläutert, die Wettbewerbssituation beschrieben und zukünftige Herausforderungen für Privatkundenbanken herausgearbeitet.

1.1 Arbeitsdefinition Retail Banking

Vorweg ist festzuhalten, dass nicht die Definition von Retail Banking existiert. Jede Bank nimmt eine spezifische Einteilung ihrer Privatkunden vor. In der Praxis wird häufig die klassische Segmentierung in Retail Banking-Kunden und Private Banking-Kunden vorgenommen. Einige Kreditinstitute, vorwiegend im Sparkassensektor, unterteilen ihre Retail Banking-Kunden wiederum in Standard- beziehungsweise Individualkunden. In der Regel erfolgt diese Unterteilung nach festgelegten Kriterien wie der Höhe des Einkommen, das Anlage- und / oder Sparvermögen im Haus oder die Lebenssituation des Kunden.

Grundsätzlich aber umfasst das Retail Banking das Mengengeschäft mit Privatkunden, sowie mit kleineren Geschäfts- und Firmenkunden.[6] Oder mit anderen Worten, das Geschäft mit Bankprodukten und Dienstleistungen des täglichen Lebens wie beispielsweise das Girokonto, das Tagesgeldkonto oder der Konsumentenkredit.[7] Kunden des Retail Banking sind also in der Regel Privatpersonen. Je nach Segmentierungskriterien der Bank können auch kleinere Geschäfts- und Firmenkunden (meistens jedoch nur bis zu einer bestimmten Umsatzhöhe) in diesen Geschäftsbereich fallen. Kennzeichnend für das Retail Banking sind hohe Kunden- und Stückzahlen, sowie ein großer Anteil an leichtverständlichen Standardprodukten.[8]

1.2 Die Wiederentdeckung des Retail Banking in Universalbanken

Die deutschen Universalbanken befanden sich über Jahrzehnte in einem komfortablen Umfeld. Einen, durch Regulierung weitgehend abgeschotteten Markt und hohe Unternehmensbeteiligungen garantierten regelmäßige Gewinne.[9] Insbesondere die europäische Währungsunion hat dies drastisch geändert. Durch die Verbreitung von Wissen und der Markteintritt ausländischer Anbieter, stehen viele Banken unter massivem Anpassungsdruck, der sowohl aus den Kosten- und Risikostrukturen, als auch aus der eigenen Position in einem zunehmend schärferen Wettbewerb um den Kunden resultiert.[10]

In Zeiten sprudelnder Erträge aus dem Investmentbanking haben Großbanken wie Deutsche Bank, Commerzbank oder Dresdner Bank das Privatkundengeschäft vernachlässigt. Die klassische Kontoführung, das Einlagen-, Kredit- und Anlagengeschäft galt als mühsam und wenig lukrativ. Die Deutsche Bank ging sogar soweit, ihre Privatkunden in eine eigene Tochtergesellschaft auszulagern, um sich auf das Investmentbanking und den Eigenhandel fokussieren zu können.

Doch seit dem Platzen der Spekulationsblase 2000, spätestens jedoch mit Beginn der Finanzkrise, haben selbst große Institute plötzlich den Reiz des Privatkundengeschäfts wieder entdeckt. In einem Interview mit der Financial Times Deutschland vom 23.04.2009 sagte Postbank-Chef Wolfgang Klein „Die Finanzkrise wird Generationen in ihrem Grundverständnis des Bankgeschäfts prägen. Wir werden zurückfinden zu einer Philosophie des einfachen Bankgeschäfts.“ Im Kampf um Kundengelder zahlen manche Banken bei Zinsanlagen zwischenzeitlich sogar auf den Leitzins drauf. Dies hat den Hintergrund, dass diese Form der Refinanzierung für die Banken immer noch günstiger ist, als sich das Geld am Kapitalmarkt zu besorgen. In diesem Umfeld hat das Privatkundengeschäft an Bedeutung gewonnen und zeigt das Potenzial sich zur wichtigen Ertragsstütze einer Universalbank zu entwickeln. Insbesondere aufgrund der breiten Diversifizierung, sprich der Streuung der unterschiedlichen Bankprodukte über eine hohe Kundenzahl, lassen sich Erträge und Risiken effizient steuern. Somit kann das Retail Banking einen wichtigen Ausgleich zu ebenso lukrativen, wie auch risikoreichen Geschäftsfeldern, wie beispielsweise das Investmentbanking, bilden.

1.3 Wettbewerbssituation und Ertragslage auf dem deutschen Retail Banking-Markt

Zwei Strömungen zeichnen in Deutschland das Bild des verschärften Wettbewerbs im Retail Banking aus: der zunehmende Konkurrenzdruck und die nach wie vor nicht abgeschlossene Konsolidierung der vorhandenen Banken.[11] Im Bankwesen hat sich ein Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt vollzogen.[12] Die zunehmenden Bemühungen um Kunden haben sich zunächst darin niedergeschlagen, dass man möglichst nahe am Kunden sein wollte. Das führte zur Gründung einer Vielzahl von Filialen. Diese Überlegung war ursprünglich vollkommen richtig, stand doch die Bequemlichkeit der Bankzweigstelle quasi „vor der Haustür“ als ein wichtiges Entscheidungskriterium für die Wahl der Bankverbindung. Diese kostenintensiven Zweigstellen konnten sich die Banken so lange leisten, wie die Margen im Kundengeschäft stimmten. Dies hat sich aber seit geraumer Zeit geändert. Die Zinsspanne, also die Differenz zwischen Soll- und Habenzinsen, wurde enger. Die gestiegenen Risiken im Kreditgeschäft, insbesondere durch die Subprime-, Finanz- und Wirtschaftskrise werden nicht durch höhere Margen ausgeglichen, obwohl dies erforderlich wäre. Da der Wettbewerb im Retail Banking überwiegend über den Preis geführt wird, können auch Personal- und Sachkosten nicht auf die Preise umgelegt werden. Der Wettbewerb über den Preis ist eine Konsequenz daraus, dass die Kunden durch eine viel höhere Marktransparenz nicht mehr bereit sind, jeden Preis zu akzeptieren. Die Verbreitung des Internets brachte diese höhere Marktransparenz mit sich.

Hinzu kommen neue Wettbewerber aus dem Non- und Near-Bank-Bereich. Das zeigt das Beispiel Konsumentenkredit. Seitdem die Deutsche Bank in den fünfziger Jahren den persönlichen Kleinkredit eingeführt hatte, war dieses Geschäft die Domäne der Banken. Jedes Konsumgut und auch Autos, die der Käufer nicht aus seinem Ersparten bezahlen konnte, wurden durch das Darlehn einer Bank finanziert. Diese Geschäfte waren für die Banken überaus lukrativ.

Aber gerade im Bereich der Fahrzeugfinanzierungen haben Banken und Sparkassen Marktanteile verloren. Die Automobilhersteller hatten selbst die Zeichen der Zeit erkannt und eigene Kreditinstitute als Tochterunternehmen gegründet, um mit sehr zinsgünstigen Finanzierungsangeboten ihren Autoabsatz zu fördern. Hinzu kamen noch kleinere Wettbewerber, die sich auf das Konsumentenkreditgeschäft spezialisiert und den Vergabeprozess standardisiert haben.

Der Kreditkartenmarkt ist ebenfalls ein Geschäftsbereich, in dem die traditionellen Banken Boden verloren haben. Zu spät haben sie das Potenzial des einfachen Kreditkartenkontos für Anschlussgeschäfte (Cross-Selling) erkannt.

In den letzten Jahren wurde der Wettbewerb zudem durch den Markteintritt von Direktbanken verschärft. Während einige von ihnen wenigstens noch ein kleines Netz von Filialen und Geschäftsstellen unterhalten (Comdirect), verzichtet die ING-DiBa völlig auf ein Filialsystem. Diesen großen Kostenvorteil können Direktbanken über günstigere Konditionen im Aktiv- und Passivgeschäft an ihre Kunden weitergeben. Insbesondere die ING-DiBa konnte so über ihr Tagesgeldkonto Milliarden einsammeln. Aber auch branchenfremde Unternehmen wie der US-Konzern General Electric mit seinem Tochterunternehmen GE Money Bank und die KarstadtQuelle-Bank sind auf den Finanzdienstleistungsmarkt aufmerksam geworden und werben etablierten Instituten durch günstige Konditionen Kunden ab.

Unter diesem Druck ist die Bankenlandschaft in Bewegung geraten. Die im Ausland seit längerem festzustellenden Konzentrationstendenzen haben auch den inländischen Markt nicht verschont. Den Anfang machte die italienische Unicredit-Group mit der Übernahme der HypoVereinsbank. 2008 wurden die Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank und der Einstieg der Deutschen Bank, die zuvor schon die Norisbank übernahm, bei der Postbank bekannt gegeben. Damit dürfte das Ende der Fahnenstange aber noch nicht erreicht sein. Besonders im Genossenschafts- und Sparkassensektor besteht noch erhebliches Fusionspotenzial, will man den Marktanteil verteidigen und ausbauen. Abbildung 1 zeigt die Marktanteile nach Bankengruppen, gemessen an der Bilanzsumme in Deutschland. Sparkassen und Landesbanken halten zusammen gut 34 Prozent. Rechnet man noch die öffentlich-rechtlichen Banken mit Sonderaufgaben, Realkreditinstitute und Bausparkassen dazu, werden es etwa 45 Prozent. Auf Kreditgenossenschaften, genossenschaftliche Zentralbanken und genossenschaftliche Realkreditinstitute entfallen zusammen 13 Prozent. Die restlichen 42 Prozent verteilen sich auf die Kreditbanken, private Realkreditinstitute, private Banken mit Sonderaufgaben und private Bausparkassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 1: Marktanteile nach Bankengruppen

Somit ist es nicht verwunderlich, dass die ausländischen Mitbewerber den deutschen Instituten in punkto Rentabilität davonlaufen. Abbildung 2 zeigt die Cost-Income-Ratio, also das Verhältnis von Aufwand zu Ertrag, von Banken im internationalen Vergleich.

Es wird deutlich, dass Deutschland im internationalen Vergleich weit unterdurchschnittlich abschneidet. Eine Cost-Income-Ratio von etwa 60 Prozent gilt im internationalen Maßstab als wettbewerbsfähig.[13] Dieser Trend zeigt sich auch bei der Eigenkapitalrendite (Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: KfW (2005), S. 3.

Abbildung 2: Cost-Income-Ratio des Kreditgewerbes im internationalen Vergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: KfW (2005), S. 4.

Abbildung 3: Eigenkapitalrendite des Kreditgewerbes nach Steuern

1.4 Zukunftsperspektiven und Herausforderungen

1.4.1 Erfolgsfaktoren

Um im Privatkundengeschäft nachhaltige Erfolge erzielen zu können, müssen die Banken in Zukunft zahlreiche Weichenstellungen vornehmen. Zunächst ist in der Produktpolitik eine Straffung der Angebotspalette erforderlich, um eine bessere Kosteneffizienz zu erzielen.[14] Die Industrialisierung von Prozessen, analog zum produzierenden Gewerbe, könnte ein mögliches Handlungsfeld zur Ertragsverbesserung darstellen.[15] Betrachtet man sich die Fertigungstiefen von Industrie und Kreditwirtschaft (Abbildung 4), so wird deutlich, dass bei Banken die Eigenproduktion noch immer 80 Prozent der Wertschöpfungskette ausmacht, während es in der Industrie nur etwa 20 bis 25 Prozent sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bankenverband (2005), S. 2.

Abbildung 4: Fertigungstiefen von Industrie und Kreditwirtschaft

Deswegen spielt das Outsourcing und damit eine Spezialisierung auf gewisse Teile der Wertschöpfungskette zukünftig eine übergeordnete Rolle, um entsprechende Effizienzsteigerungen zu erreichen.

In diesem Zusammenhang ist auch die so genannte „Modularisierung von Wertschöpfungsketten“ in Retail-Banken zu nennen.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bartmann et al. (2008), S. 29.

Abbildung 5: Modularisierung der Wertschöpfungskette

„Bislang vertikal integrierte Wertschöpfungsketten werden in Teilprozesse zerlegt, die einen konkreten Prozessoutput mit definierten Schnittstellen besitzen.“[17] Dies führt zur Entstehung der Funktionsspezialisten Abwicklungsbank, Produktbank und Vertriebsbank. (Abbildung 5)

1.4.2 Metatrends

Mit dem Begriff „Metatrends“ sollen die wichtigsten Entwicklungen, die auf den Finanzdienstleistungsmarkt einwirken, beschrieben werden.[18]

Globalisierung: Darunter versteht man allgemein das Zusammenwachsen von bislang geographisch bzw. nationalistisch getrennten Teilen zu einem Ganzen. Güter- und Finanzmärkte weltweit wachsen zusammen und erhöhen damit die Mobilität der Produktionsfaktoren. Die Europäische Union stellt einen wichtigen Schritt zur Globalisierung in Europa dar. Durch die ständig wachsende Mitgliederzahl, die immer weitere Angleichung der Gesetze und nicht zuletzt die Einführung des Euros nimmt die wirtschaftliche und politische Verflechtung Europas stetig zu. Die Globalisierung wurde im Wesentlichen durch die fortschreitende Entwicklung der Kommunikations- und Informationstechnologien beschleunigt. Für Unternehmen wird es zunehmend leichter, ihre Waren ohne großen Aufwand weltweit anzubieten. Auch für Banken wird es lukrativer, auf ausländischen Märkten tätig zu werden. Umgekehrt sind auch inländische Banken einem zunehmendem Wettbewerb durch ausländische Konkurrenten ausgesetzt. Direktbanken haben hier den Vorteil, dass sie neue Märkte erschließen und Marktanteile dazu gewinnen können, weil sie ihre Leistungen ohne ein kostenintensives Filialnetz anbieten können.

Soziodemographische Entwicklung: Der zunehmende wirtschaftliche Wohlstand, dem ein sehr großes und weiterhin wachsendes Sach- und Geldvermögen in Deutschland zugrunde liegt, ist ein wesentliches Merkmal der soziodemographischen Entwicklung. Laut einer Statistik des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW)[19] lag das Nettovermögen nach Abzug von Hypotheken und Konsumentenkrediten in Deutschland 2007 bei insgesamt 6,6 Billionen Euro. Der zunehmende Wohlstand wird zu einer neuen Segmentierung der Kunden, die nicht rein auf soziodemographischen Hintergründen basiert, führen. Es zeichnen sich nun mehr drei Gruppen von Kunden ab. Es gibt eine kleine Gruppe von Reichen, die immer reicher werden, ein immer reicher werdendes breites Mittelfeld, das auch als Generationen der Erben bezeichnet wird und Kunden, die aufgrund der heutigen Kostenstrukturen nicht profitabel bedient werden können. Ein weiterer wichtiger Aspekt der soziodemographischen Entwicklung ist die Verschiebung der Alterspyramide, das heißt, der wachsende Anteil älterer Bevölkerungsgruppen, sowie der Trend zu Ein- und Zwei-Personen-Haushalten. Diese Verschiebungen und sinkende Geburtenraten, sowie längere Lebenserwartungen werden dazu führen, dass das Rentensystem in Deutschland nach dem Umlageverfahren nicht mehr finanzierbar sein wird. Im Zuge der Rentendiskussion und die Tatsache, dass jeder Bürger seine Altersvorsorge selbst in die Hand nehmen muss, führt zu einer Änderung des Anlagevermögens. Der Trend entwickelt sich weg von traditionellen Sparkonten und Bausparverträgen,

in zu Wertpapieren. Hier haben die Deutschen im internationalen Vergleich von Pro-Kopf-Vermögen in Wertpapieren noch Nachholbedarf. Aufgrund dieser Entwicklung legt vor allem der ständig wachsende Anteil an vermögenden Kunden immer mehr Wert auf eine hohe Qualität des Services und der Beratung.

Veränderung des Nachfrageverhaltens: Dieser Metatrend ist nicht zahlenmäßig nachweisbar, sondern resultiert vielmehr aus der Veränderung von Werten in der Gesellschaft, aus der steigenden Kritikfähigkeit und Kritikbereitschaft der Kunden und aus sinkenden Informationskosten. Er beinhaltet aber auch Aspekte aus der oben beschriebenen soziodemographischen Entwicklung, wie zum Beispiel die veränderte Nachfrage durch das steigende Einkommen und die sinkende staatliche Rente. Das Nachfrageverhalten hat sich dahin gehend verändert, dass die Kunden sich nicht mehr immer mit Standardprodukten zufrieden geben, sondern ein zunehmendes Bedürfnis nach Individualität aufweisen. Sie fragen Produkte und Dienstleistungen nach, die ihren Bedürfnissen und Wünschen entsprechen. Die Schwierigkeit dieses Metatrends liegt darin, dass das Kaufverhalten der Kunden nicht prognostizierbar ist. Der Kunde wechselt häufiger seinen Geschmack, Stil und die gekauften Produkte.

Informationstechnologischer Fortschritt: Die bedeutendste Entwicklung unserer Gesellschaft in der heutigen Zeit ist das Internet. Es eröffnet neue technologische Möglichkeiten. Mit Hilfe des Internets können Menschen von überall auf der Welt miteinander kommunizieren. Die Entwicklung des Internets hat sich aus unternehmerischer Sicht in drei Stufen vollzogen. Am Anfang wurde das Internet ausschließlich zur Informationspräsentation genutzt. Im zweiten Schritt kamen die Interaktivität und die Abwicklung von ersten Finanztransaktionen hinzu. In der dritten Stufe, in der wir uns jetzt gerade befinden, entwickeln sich die Unternehmen in Richtung des Electronic Business weiter. Dabei werden ganze Geschäftsprozesse von der Kontaktaufnahme bis zum Abschluss ins Internet verlagert. Die meisten Banken bieten ihren Kunden heute zwar in unterschiedlichem Ausmaß Online-Banking an, doch das Internetzeitalter hat gerade erst begonnen, und es stehen dem virtuellen Vertrieb noch wachstumsreiche Zeiten bevor.

1.4.3 Der moderne Bankkunde

Der Retail Banking-Markt hat sich zu einem Käufermarkt verändert. Der anspruchsvolle, selbstbewusste und aufgeklärte Verbraucher besitzt nur noch eine begrenzte Loyalität und wählt das für ihn beste Angebot aus.[20] Die Kunden sind immer weniger bereit, kommentarlos zu akzeptieren, was sie von ihrer Bank angeboten bekommen.[21]

Trendforscher kamen zu dem Ergebnis, dass sich vier klare Trends von Kundentypen erkennen lassen, die nachfolgend kurz beschrieben werden.[22]

Der Fun-Client wählt die Bank aus, die ihm den höchsten Erlebniswert verspricht. Spaß ist für ihn alles. Banken können dies zum Beispiel durch eine interessante Homepage oder Einrichtung eines neuen Filialtyps wie zum Beispiel Bankshops offerieren.

Der Smart-Shopper differenziert sein Finanzverhalten nach seiner momentanen Präferenz. Bei Bedarf geht er zur Direktbank oder zu einer beratenden Bank.

Der Convenience-Client will seine Bankgeschäfte schnell und ohne Mühe erledigen und akzeptiert kaum lange Wartezeiten und hohe Wegekosten. Er bevorzugt das Internet-Banking und will zu jeder Tages- und Nachtzeit seine Bankgeschäfte abwickeln.

Der Quality-Client ist ein gutinformierter, selbstbewusster Kunde, der immer mehr auf die Qualität der Finanzprodukte und Beratung achtet. Er erwartet nicht nur qualitativ hochwertige Produkte, sondern auch eine freundliche und kompetente Beratung.

2. Vertriebsstrategien im Retail Banking

Aufbauend auf dem vorherigen Kapitel und unter Berücksichtigung insbesondere der Zukunftsperspektiven aus Punkt 1.4 soll nachfolgend näher auf Vertriebsstrategien im Retail Banking eingegangen werden. Nach dem der Begriff definiert wird, soll die Notwendigkeit einer Vertriebsstrategie und die wichtigsten Vertriebskanäle im Retail Banking erläutert werden. Es wird das strategische Spannungsfeld, in dem sich die klassischen Filialbanken befinden, erklärt und Handlungsfelder für eine neue strategische Positionierung dargestellt.

2.1 Begriff und Elemente der Vertriebsstrategie

Eine Vertriebsstrategie ist ein, von der Unternehmensführung festgelegtes, rational geplantes und in sich stimmiges, komplexes Maßnahmenbündel für den Absatz von Produkten und Leistungen.[23] Dieses Maßnahmenbündel soll zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Im Rahmen der Vertriebsstrategie werden Grundsatzentscheidungen getroffen, die bestimmen, in welche Richtung der Weg der Kreditinstitute geht. Es kann grob festgehalten werden, dass die Vertriebsstrategie den Rahmen für den Einsatz verschiedener absatzpolitischer Instrumente bildet. Dazu zählen insbesondere die Kanal- bzw. Distributionsstrategie, sowie die Produkt-, Preis- und Kommunikationsstrategie. (Abbildung 6)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Grill / Perczynski (2004), S. 17.

Abbildung 6: Absatzpolitische Instrumente der Kreditinstitute

Die Bank definiert im Rahmen der Produktstrategie das Produkt- und Serviceangebot, mit dem sie auf dem Markt auftreten möchte.[24] Hier geht es um Produktneuentwicklung und darum, die Produktpalette weiter zu entwickeln und mit Varianten an die aktuellen Marktbedingungen und Kundenanforderungen anzupassen. Der Trend geht immer mehr zu Allfinanzkonzepten und der ganzheitlichen Beratung, mit dem Ziel, dem Kunden „alles aus einer Hand“ anbieten zu können. Durch so genannte Clubmodelle und Mehrwertkonten soll der direkte Preisvergleich erschwert und eine Differenzierungswirkung erzielt werden.[25]

Inhalt der Distributionsstrategie einer Bank, ist die Ausgestaltung des Vertriebswege-Mix und die Entscheidung über Nutzung und Zusammenspiel der Vertriebswege.[26] Die verschiedenen Vertriebswege im Retail Banking und das Zusammenspiel der Vertriebswege werden aufgrund ihrer Wichtigkeit in den Kapiteln 2.3 und 2.4 ausführlicher dargestellt.

Die Preisstrategie ist ein wichtiges Mittel im Wettbewerb, denn hier legt das Kreditinstitut die Preise für Dienstleistungen und die Zinsen im Einlagen- und Kreditgeschäft fest.[27]

Bei der Kommunikationsstrategie soll der Kunde über die Bank und ihre angebotenen Produkte und Dienstleistungen informiert werden, sowie die Kundennachfrage anregen.[28] Zielsetzungen dieser Strategie sind auch das gewünschte Image der Bank aufzubauen und zu pflegen, beziehungsweise den Bekanntheitsgrad im Zielgruppensegment zu erhöhen.[29]

2.2 Die Notwendigkeit und Ziele einer Vertriebsstrategie

Wie unter Punkt 1.2 ausgeführt, rückt das Privatkundengeschäft in den letzten Jahren mehr denn je in den Mittelpunkt der geschäftspolitischen Ausrichtung vieler Retail-Banken. Insbesondere vor dem Hintergrund der beschriebenen, zunehmenden Konkurrenz durch in- und ausländische Wettbewerber, sowie Non- und Near-Banks, wird es in vielen Instituten weit reichende Umstrukturierungen im Vertrieb geben. Die Diskussionen reichen dabei von der Repositionierung der Filiale im Multikanalvertrieb, über neue Beratungs- und Betreuungskonzepte oder der Gestaltung des Produktportfolios bis zur kanal- und kundenabhängigen Preisdifferenzierung.[30] Dieser verstärkte Wettbewerb erfordert neue Vertriebsstrategien bei den Instituten. Kaum ein Unternehmen kommt überhaupt noch ohne eine eigene Vertriebsstrategie aus.

In der Vergangenheit waren die Vertriebsstrategien der Kreditinstitute stark durch Programme zur Kostenreduzierung beeinflusst. Hauptsächlich über die Kostenseite wurde versucht, die Cost-Income-Ratio zu beeinflussen. Künftig wird es allerdings nicht mehr ausreichen, wie heute lediglich einen Kundenbestand zu verteidigen. Vielmehr müssen die künftigen Strategieschwerpunkte im Vertrieb Innovationen anstoßen, die neue Kunden und Geschäftsfelder adressieren und das Institut weiterentwickeln.[31]

Vertriebsstrategische Entscheidungen dienen der Verwirklichung ranghöherer Ziele. Erfolgsindikatoren der Vertriebsstrategie sind vor allem der anzustrebende Marktanteil sowie der zu realisierende stück- und wertmäßige Absatz von Bankleistungen.[32]

[...]


[1] Vgl. Schwamberger (2008), S. 1.

[2] Vgl. ZEW (2008).

[3] Vgl. Spath (2008), S. 17.

[4] Vgl. Schwamberger (2008), S. 3.

[5] Vgl. Adrian / Heidorn (2000), S. 20.

[6] Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 17.

[7] Vgl. Swoboda (2004).

[8] Vgl. Schwamberger (2008), S. 3.

[9] Vgl. Keck / Hahn (2006), S. 15.

[10] Vgl. Keck / Hahn (2006), S. 15.

[11] Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 22.

[12] Vgl. Studienwerk der Frankfurt School (2008).

[13] Vgl. KfW (2005), S. 3.

[14] Vgl. Bankenverband (2005), S. 1.

[15] Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 28.

[16] Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 29.

[17] Bartmann et al. (2008), S. 29.

[18] Vgl. Schwamberger (2008), S. 44 ff.

[19] Vgl. DIW (2009).

[20] Vgl. Keck / Hahn (2006), S. 31.

[21] Vgl. Swoboda (2004), S. 76.

[22] Vgl. Swoboda (2004), S. 76 f.

[23] Vgl. Nirschl et al. (2004), S. 9.

[24] Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 35.

[25] Vgl. Nirschl et al. (2004), S. 10.

[26] Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 38.

[27] Vgl. Grill / Perczynski (2004), S. 19.

[28] Vgl. Grill / Perczynski (2004), S. 20.

[29] Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 36.

[30] Vgl. Nirschl et al. (2004), S. 7.

[31] Vgl. Engstler (2009), S. 412 f.

[32] Vgl. Büschgen (2002), S. 168.

Details

Seiten
80
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783836639071
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v227408
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kaiserslautern – Betriebswirtschaft
Note
2,0
Schlagworte
privatkundengeschäft bankfiliale multikanalvertrieb retail banking filialkonzepte

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