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Das Risikomanagement als Methode zur Früherkennung einer Lieferanteninsolvenz

Systematisierungsvorschlag und empirische Untersuchung im deutschen Mittelstand

Masterarbeit 2010 114 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Danksagungen / Widmungen

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Stand der Forschung
1.3 Forschungsziel und Hypothese
1.4 Vorgehensweise und Methodik
1.5 Inhaltliche Abgrenzung
1.6 Begriffserklärung und Definition

2 Das wirtschaftliche Umfeld
2.1 Die konjunkturelle Entwicklung
2.2 Zukunftsaussichten
2.3 Die Folgen der Wirtschaftskrise
2.3.1 Die Auswirkungen für den Arbeitsmarkt
2.3.2 Die wirtschaftliche Lage der Unternehmen
2.3.3 Die Insolvenzgefahr steigt
2.4 Veränderung der Wertschöpfungsquote
2.4.1 Entwicklungsverlauf der Verlagerung
2.4.2 Gründe für eine „Make-or-Buy-Entscheidung“
2.4.3 Abhängigkeit
2.4.4 Zusammenfassung

3 Das Risikomanagementsystem
3.1 Grundlagen des Risikomanagements
3.1.1 Einleitung und Geschichte
3.1.2 Begriffsdefinition
3.1.3 Risikomanagement als strategisches Instrumentarium
3.1.4 Zielsetzung und Herausforderung
3.1.5 Rechtliche Grundlagen
3.1.6 Veränderte Risikolage
3.1.7 Zusammenfassung
3.2 Anforderungen für ein Risikomanagement
3.2.1 Organisatorische Eingliederung und Unternehmensziele
3.2.2 Risikowahrnehmung
3.2.3 Risikokultur und -stil
3.3 Der Risikomanagementprozess
3.3.1 Einführung
3.3.2 Identifikation von Risiken
3.3.3 Analyse und Bewertung von Risiken
3.3.4 Steuerung von Risiken
3.3.5 Überwachung und Kommunikation von Risiken
3.4 Risikomanagementsystem in deutschen Unternehmen
3.5 Zusammenfassung zum Risikomanagementsystem
3.6 Risikomanagement in der Beschaffung
3.6.1 Einleitung und Problemstellung
3.6.2 Die Beschaffung als Bestandteil des Supply Chain Managements
3.6.3 Begrifflichkeiten und Zielsetzung aus dem Supply Chain Management
3.6.4 Risikoursachen

4 Vorgehensweise zur frühzeitigen Erkennung einer Lieferanteninsolvenz
4.1 Einleitung, Abgrenzung und Vorgehensweise
4.2 Risikoidentifikation
4.3 Risikobewertung
4.3.1 Schadensausmaß
4.3.2 Eintrittswahrscheinlichkeit
4.4 Risikosteuerung
4.4.1 Darstellung der Handlungsalternativen
4.4.2 Wirksamkeit der Handlungsalternativen
4.5 Risikoüberwachung und -kommunikation
4.6 Zusammenfassung

5 Empirische Untersuchung zur Früherkennung einer Lieferanteninsolvenz
5.1 Einleitung und Zielsetzung
5.2 Ablauf der empirischen Untersuchung
5.3 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
5.3.1 Allgemeine Struktur der Unternehmen
5.3.2 Anwendung eines Risikomanagementsystems im Unternehmen
5.3.3 Anwendung eines Systems zur Früherkennung einer Lieferanteninsolvenz
5.3.4 Lieferanteninsolvenz
5.3.5 Abhängigkeit der Unternehmen zu ihren Lieferanten
5.3.6 Methoden zur Risikosteuerung
5.3.7 Defizite im Risikomanagement
5.4 Zusammenfassung der empirischen Untersuchung

6 Schlussbetrachtung
6.1 Beantwortung des Forschungszieles
6.2 Identifikation des weiteren Forschungsbedarfs

7 Quellenverzeichnis
7.1 Literatur
7.2 Studien
7.3 Internet

8 Anhang I: Fragebogen zur empirischen Untersuchung

Eidesstattliche Erklärung

Ich, Christian Mannke, geboren am 07.06.1971 in Altötting erkläre,

1. dass ich meine Master Thesis selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfen bedient habe,
2. dass ich meine Master Thesis bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe,
3. dass ich, falls die Arbeit mein Unternehmen betrifft, meinen Arbeitgeber über Titel, Form und Inhalt der Master Thesis unterrichtet und sein Einverständnis eingeholt habe.

Krems, 20.09.2010 Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

... ...

Ort, Datum Unterschrift

Danksagungen / Widmungen

Zuallererst möchte ich mich bei Hrn. Professor Werner Dorfmeister bedanken, der mich bei der Erstellung dieser Arbeit betreut und unterstützt hat und stets mit Rat und Tat zur Seite gestanden ist.

Des Weiteren bedanke ich mich bei meinem Arbeitgeber, der Bernecker + Rainer Industrie Elektronik Ges.m.b.H., die mir den notwendigen Freiraum gewährt und so erst die Teilnahmen an diesem Studie ermöglicht hat.

Ferner gilt mein Dank all denjenigen, die durch ihre Teilnahme an der empirischen Untersuchung einen Einblick in ihr Unternehmen erlaubt und so einen direkten Bezug zur praktischen Anwendbarkeit hergestellt haben.

Darüber hinaus schenke ich meinem Dank den Kommilitonen und Vortragenden des Studienganges SCM 6 der Donau Universität Krems, die in den zahlreichen Gesprächen immer wieder interessante Aspekte hervorgebracht haben, die sich letztendlich in dieser Arbeit auch wieder finden. Hervorheben möchte ich an dieser Stelle den außergewöhnlichen Zusammenhalt und Teamgeist sowie das hohe Maß an sozialer Kompetenz, das zu jeder Zeit in der Gruppe vorgeherrscht hat.

Der größte Dank gilt aber meiner Familie, die trotzt der langen und entbehrungsvollen Zeit, immer sehr verständnisvoll gewesen ist und mich in allen Belangen motiviert und unterstützt hat. Ohne diese Unterstützung wäre diese Arbeit nicht möglich gewesen. Dies weiß ich sehr zu schätzen.

Abstract

Als Folge der globalen Wirtschaftskrise, die bereits im Jahre 2007 in den USA ihren Lauf begonnen und Ende 2008 in der deutschen Wirtschaft angekommen ist, haben die Unternehmen zum großen Teil dramatische Umsatzeinbrüche hinnehmen müssen. Die negative Umsatzentwicklung führte bei vielen Unternehmen zu einer massiven Verschlechterung ihrer finanziellen Lage, in dessen Folge die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen stark angestiegen ist. Der deutsche Mittelstand, der oftmals als das Rückrat der deutschen Wirtschaft bezeichnet wird, war besonders stark von dieser Entwicklung betroffen.

Neben der drohenden Gefahr einer Insolvenz des eigenen Unternehmens, aufgrund der wirtschaftlichen Entwicklungen, stieg gleichsam das Risiko von einer Insolvenz eines wichtigen Lieferanten konfrontiert zu werden. Begünstigt durch die Globalisierung, haben die Unternehmen im Laufe der letzten Jahre ihre Wertschöpfungsquote reduziert und gleichzeitig ihre Abhängigkeit zu den Lieferanten erhöht. Durch die zunehmende Spezialisierung und Konzentration auf die Kernkompetenzen im eigenen Unternehmen, werden häufig wettbewerbsentscheidende Technologien und Produkte von Schlüssellieferanten bezogen. Der Erfolg des eigenen Unternehmens hängt demnach maßgeblich vom Fortbestand solcher Lieferanten ab. Dies macht einerseits die Notwendigkeit einer effektiven und effizienten Insolvenzfrüherkennung und andererseits den Einsatz von Methoden zur Risikosteuerung unabdingbar.

Die Betrachtung von Risiken oder Störungen innerhalb der Lieferkette[1] hat in den vergangen Jahren stark an Aufmerksamkeit gewonnen. So haben Wissenschaftler und Praktiker gleichermaßen damit begonnen, Risiken zu systematisieren und entsprechende Handlungsoptionen zu beschreiben. Als Basis dienen oftmals die im Rahmen des klassischen Risikomanagements etablierten Methoden und Techniken, die für den speziellen Fall des Supply Chain Managements adaptiert wurden.

Untersuchungen haben gezeigt, dass ein durchgängiges und systematisches Risikomanagement, gerade bei mittelständisch geprägten Unternehmen nur bei einem geringen Teil der Unternehmen angewendet wird. Weitere Studien unterstreichen, dass sich die Unternehmen der drohenden Gefahr einer Lieferanteninsolvenz nicht bewusst sind und sich mit diesem Thema nur unzureichend auseinandersetzen. Die Unternehmen sind insofern auf ein solches Szenario nicht vorbereitet und können folglich nur im Nachhinein auf derartige Risiken reagieren.

Im Rahmen dieser Arbeit soll nun ein Systematisierungsvorschlag erarbeitet werden, der speziell mittelständischen Unternehmen eine Anleitung zur effektiven und effizienten Implementierung von Maßnahmen zur Früherkennung einer Lieferanteninsolvenz an die Hand geben soll. Diese Arbeit differenziert sich dabei von der vorliegenden Literatur in der Art und Weise, dass insbesondere neben der Erfassung von quantitativen Indikatoren den qualitativen Indikatoren einer hohen Bedeutung beigemessen wird. Während qualitative Indikatoren auf Kennzahlen basieren, liegt der Schwerpunkt bei den qualitativen Indikatoren in der Erfassung und Bewertung von schwachen Signalen aus dem Umfeld des Lieferantens. Solche, oftmals intuitiv erfassten Signale kündigen sich in Form von Diskontinuitäten an und drücken sich zum Beispiel in einer Verhaltensänderung des Lieferanten aus. Dabei kommt der organisatorischen Eingliederung des Risikomanagement innerhalb des Unternehmens, der systematischen Erfassung von Risiken und Signalen sowie der Sensibilisierung des einzelnen Mitarbeiters eine hohe Aufmerksamkeit zugute.

Parallel aus dem formulierten Forschungsziel leiten sich insgesamt drei Hypothesen ab, die zusammengefasst die Annahme bilden, dass die Unternehmen über keine oder nur über eine unzureichende Methodik zur Früherkennung einer Lieferanteninsolvenz verfügen. Die Hypothesen werden im Zuge einer durchgeführten empirischen Untersuchung auf ihre Gültigkeit hin verifiziert.

Die Untersuchung bildet einen zentralen Bestandteil innerhalb dieser Arbeit und belegt die aufgestellten Hypothesen eindeutig. Mit den Ergebnissen wird nachgewiesen, dass gerade bei mitteständischen Unternehmen eine geringere Risikoaversion vorherrscht und Methoden zur Früherkennung einer Lieferanteninsolvenz eher die Ausnahme sind. Gleichsam gibt das Untersuchungsergebnis Auskunft über das Bedrohungspotential das auf die Unternehmen einwirkt. Dabei wird insbesondere auf die bereits aufgetretenen Lieferanteninsolvenzen und die Abhängigkeit zu den Lieferanten eingegangen.

Den Abschluss dieser Arbeit bildet der Ausblick auf den weiteren Forschungsbedarf, der sich unter anderem in der Analyse und Bewertung zusätzlicher Risiken auf Basis des Systematisierungsvorschlages darstellen kann.

Stichworte für die Bibliothek:

Supply Chain Management, Risikomanagement, Lieferantenmanagement, Lieferanteninsolvenz, Wertschöpfungsquote

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau und Struktur der Arbeit

Abbildung 2: Bruttoinlandsprodukt (preisbereinigt, verkettet)

Abbildung 3: Insolvenzrisiko nach Unternehmensgröße

Abbildung 4: Insolvenzrisiko nach Branchen

Abbildung 5: Rezepte gegen die Krise

Abbildung 6: Geschwächt aus der Krise

Abbildung 7: Risikolandkarte

Abbildung 8: Unternehmensziele

Abbildung 9: Typen innerhalb der Risikokultur

Abbildung 10: Kreislauf des Risikomanagementprozesses

Abbildung 11: Techniken zur Risikoidentifikation

Abbildung 12: Überblick verschiedenster Techniken zur Risikobewertung

Abbildung 13: Delphi-Methode Iterationsprozess

Abbildung 14: Ereignisbaumanalyse ETA

Abbildung 15: Risikoportfolio

Abbildung 16: Risikosteuerung

Abbildung 17: Zufriedenheit mit dem Risikomanagementsystem

Abbildung 18: Anpassung des Risikomanagementsystems

Abbildung 19: Geplante Veränderungen im Risikomanagementsystem

Abbildung 20: Das Modell der Wertkette nach Porter

Abbildung 21: Supply Chain Management Modell

Abbildung 22: SCOR Modell mit Wirkungsattribute

Abbildung 23: Vorgehensmodell Risikomanagementprozess

Abbildung 24: Lieferantenportfolio nach Kraljic

Abbildung 25: Exemplarische Darstellung einer Ordinal- und Verhältnisskala

Abbildung 26: Beispielhafter Überblick von Indikatoren und Warnsignalen

Abbildung 27: 360-Grad-Radar

Abbildung 28: Dimension Know How und Abhängigkeit zum Schadensausmaß

Abbildung 29: Dimension Know How und Abhängigkeit zur Risikominderung

Abbildung 30: Wirksamkeit der Handlungsalternativen

Abbildung 31: Risikoklassen mit Handlungsalternativen

Abbildung 32: Gegenmaßnahmen bei drohender Lieferanteninsolvenz

Abbildung 33: Gruppen für die Internetbefragung

Abbildung 34: Studie - Branchenverteilung

Abbildung 35: Studie – Position der Teilnehmer im Unternehmen

Abbildung 36: Studie - Umsatzverteilung

Abbildung 37: Studie - Mitarbeiterverteilung

Abbildung 38: Studie – Anwendung Risikomanagementsystem nach Umsatz

Abbildung 39: Studie – Organisatorische Eingliederung des Risikomanagementsystems

Abbildung 40: Studie – Anwendung Risikomanagementsystem nach Branche

Abbildung 41: Studie – Geplante Einführung eines Risikomanagementsystems

Abbildung 42: Studie – Anwendung Frühwarnsystem nach Umsatz

Abbildung 43: Studie – Anwendung Frühwarnsystem nach Branche

Abbildung 44: Studie – Anwendung Frühwarnsystem nach Häufigkeit und Umsatz

Abbildung 45: Studie – Insolvenzfrüherkennung nach Umsatz

Abbildung 46: Studie – Früherkennung im Rahmen der Lieferantenqualifizierung

Abbildung 47: Studie – Indikatoren zur Insolvenzfrüherkennung

Abbildung 48: Studie – Insolvenzen nach Anzahl

Abbildung 49: Studie – Insolvenzen nach Branche

Abbildung 50: Studie – Insolvenzen nach Umsatz

Abbildung 51: Studie – Anzahl von Single Source Lieferanten

Abbildung 52: Studie – Zeitlicher Aufwand bei Single Source Lieferanten

Abbildung 53: Studie – Strategien zur Risikominimierung

Abbildung 54: Studie – Umfeldbetrachtung nach Gesamtbetrachtung

Abbildung 55: Studie – Umfeldbetrachtung nach Umsatzsegment

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Veränderung der Wertschöpfung

Tabelle 2: Eintrittswahrscheinlichkeit

Tabelle 3: Schadensausmaß

Tabelle 4: ABC Analyse eines typischen Industriebetriebes

Tabelle 5: Die zwei Dimensionen der Kraljic Portfolio Matrix

Tabelle 6: Definition Beschaffungsstrategien

Tabelle 7: Beispiele für Schadensbereiche

Tabelle 8: Übersicht mathematisch-statistische Modelle

Tabelle 9: Quicktest Kennzahlen

Tabelle 10: Quicktest Beurteilungsskala

Tabelle 11: Quicktest Trendbeurteilung

Tabelle 12: Signal-Klassen und ausgewählte Beispiele

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Durch die Folgen der Finanzkrise und der dadurch ausgelösten Wirtschaftskrise waren in der jüngsten Vergangenheit massive Umbrüche in der deutschen Wirtschaft erkennbar, in deren Verlauf zahlreiche Unternehmen Insolvenz anmelden mussten. Viele Experten sprechen davon, dass vorläufig nur die Spitze des Eisberges zu sehen und mit weiteren Zusammenbrüchen von Unternehmen zu rechnen ist.

Dem gegenüber steht die Abhängigkeit der Unternehmen zu ihren Lieferanten, die sich über die Jahre stark verändert hat, sodass in vielen Branchen bereits der Großteil der gesamten Wertschöpfung durch die Lieferanten geleistet wird. Unternehmen haben sich mehr und mehr auf ihre Kernkompetenzen spezialisiert und sich von nicht darunter fallenden Funktionen und Tätigkeiten konsequent getrennt, um vermeintlich ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Gleichzeitig haben die Unsicherheiten in den immer globaler und komplexer werdenden Lieferketten zugenommen. Zahlreiche Unternehmen haben durch unvorhersehbare Geschehnisse, wie zum Beispiel Naturereignisse oder Lieferantenausfälle, einen signifikanten finanziellen Schaden erlitten oder sind durch derartige Ereignisse in die Insolvenz getrieben worden. Dies hat dazu geführt, dass die Unternehmen zwischenzeitlich erkannt haben, dass ein systematisches Erfassen und Bewerten von Risiken innerhalb der Lieferkette, zu einem nachhaltigen und wirtschaftlichen Wettbewerbsvorteil führen kann.

Während die Anwendung eines Risikomanagementsystems in vielen Unternehmen gelebte Praxis ist, zeigen sich insbesondere in der Anwendbarkeit bzw. Beherrschbarkeit für Risiken innerhalb der Lieferkette erhebliche Defizite, was sich negativ auf den gewünschten Effekt auswirkt.

1.2 Stand der Forschung

Im Kontext des Risikomanagements- bzw. prozesses wird oftmals davon gesprochen, sowohl interne wie auch externe Einflussfaktoren mit zu berücksichtigen. Trotz alledem findet sich nur wenig Literatur über Risiken zu unternehmensübergreifenden Kooperationen, wie sie in stark vernetzen Lieferketten zu finden sind.[2] Die gesetzlichen Vorschriften (z.B. KonTraG[3] ) können dieses Manko ebenfalls nicht ausgleichen, da hinsichtlich ihrer Forderungen, keine Vorgaben zur Ausgestaltung von solchen unternehmensübergreifenden Kooperationen gemacht werden.[4] Im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Literaturrecherche konnten keine Publikationen identifiziert werden, die sich explizit mit einer systematischen und umfassenden Methodik zur Früherkennung einer Lieferanteninsolvenz auseinandersetzen. Die recherchierten Publikationen beschreiben zum einen Modelle zur Finanzanalyse eines Lieferanten oder stellen zum anderen Insolvenzursachen dar, die ebenfalls aufgrund von Finanzanalysen begründet sind. Demnach erfolgt hier eine einseitige Beurteilung ausschließlich aufgrund von quantitativen Merkmalen, wie zum Beispiel Kennzahlen und Trendberechnungen. Weitere Frühindikatoren, die wertvolle Informationen über den Zustand eines Lieferanten liefern und die auf qualitativen Merkmalen basieren, bleiben jedoch im Gesamtkontext unberücksichtigt, sodass hier ein Bedarf zur Schließung dieser Lücke gesehen wird.

MODER beschäftigt sich in seiner Dissertation mit Frühwarnsystemen, die Methoden und Indikatoren zur Früherkennung von Lieferantenrisiken beschreiben und liefert somit eines der wenigen Werke, die zu diesem Thema einen umfassenden und methodenorientierten Ansatz bieten.[5] Einen Bezug oder gar Maßnahmen zur Früherkennung einer Lieferanteninsolvenz liefert dieses Werk jedoch nicht.

In Anbetracht der sinkenden Wertschöpfungstiefe der Unternehmen und somit steigender Abhängigkeit zu den Lieferanten, stellt das Identifizieren von potentiell insolvenzgefährdeten Lieferanten und die Implementierung von entsprechenden Handlungsweisen eine überlebensnotwendige Strategie dar. Trotz dieses Gefährdungspotentials lässt sich feststellen, dass ein umfassendes Risiko-management im Einkauf oder in der Beschaffung der Unternehmen noch die Ausnahme ist, wie eine Studie der Unternehmensberatung Oliver Wyman konstatiert.

Oliver Wyman gibt in seiner Studie „Risikomanagement im Einkauf“ an, dass es den Unternehmen an der notwendigen Transparenz im Risikoprofil ihrer Zulieferer sowie an entsprechenden Notfallplänen fehlen würde.[6]

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird in den nachfolgenden Abschnitten an den entsprechenden Stellen noch im Einzelnen auf wissenschaftliche Arbeiten zum Thema Risikomanagement spezieller eingegangen.

1.3 Forschungsziel und Hypothese

Die in Abschnitt 5 im Zuge dieser Arbeit durchgeführte und beschriebene empirische Untersuchung knüpft an die Studienresultate von Oliver Wyman an und soll einen Praxisstand über das Risikomanagement aufzeigen. Darüber hinaus wird insbesondere auf das spezielle Risiko einer Lieferanteninsolvenz eingegangen. Darauf bezogen soll diese Arbeit einen Beitrag liefern und im Sinne eines Systematisierungsvorschlages eine Methode zur frühzeitigen Erkennung einer Lieferanteninsolvenz beschreiben.

Auf dieser Basis wird das Forschungsziel wie folgt formuliert:

Diese Arbeit soll einen Systematisierungsvorschlag zur frühzeitigen Erkennung einer Lieferanteninsolvenz definieren, um einen Beitrag zur Optimierung der unternehmerischen Risikosituation zu leisten.

An dieses Forschungsziel schließen sich auf der Grundlage der oben thematisierten Problemstellung und des Forschungsstandes im Einzelnen noch die nachfolgenden Hypothesen an, die im Rahmen dieser Arbeit beantwortet werden sollen:

1) Die Unternehmen sind sich der Risikosituation nicht bewusst und betreiben ein nur unzureichendes Risikomanagement
2) Die Unternehmen verfügen über keine ausreichende und umfassende Methodik zur Früherkennung einer Lieferanteninsolvenz
3) Die Unternehmen sind mit ihrem Risikomanagement unzufrieden und erkennen Defizite in der Effektivität

Zur Beantwortung der drei Hypothesen wird ein multimethodischer Ansatz aus Theorie, Praxisbeispielen und Empirie verfolgt, welcher nachfolgend genauer beschrieben wird.

1.4 Vorgehensweise und Methodik

Mit Abschnitt 1 wird die Einleitung zu diesem Thema geschaffen. Der Abschnitt gibt Auskunft über die Problemstellung und den Stand der Forschung. Ferner wird das Forschungsziel und die daraus resultierenden Hypothesen formuliert.

Aus dem Abschnitt 2 ergeben sich wichtige Informationen zur wirtschaftlichen Entwicklung und dem Umfeld in denen die Unternehmen mit zunehmenden Schwierigkeiten agieren müssen. Zusätzlich wird darauf eingegangen, wie sich das Bedrohungspotential hinsichtlich einer Zunahme von Unternehmensinsolvenzen verändert hat und welchen Abhängigkeiten die Unternehmen gegenüber ihren Lieferanten ausgesetzt sind.

Im Abschnitt 3 wird zum einen ein grundlegender Überblick auf das Risikomanagement im Allgemeinen und zum anderen in Bezug auf die Beschaffungsfunktion gegeben. Es werden die bekannten und klassischen Methoden des Risikomanagementprozesses beschrieben und deren Anwendbarkeit zur Früherkennung einer Lieferanteninsolvenz hinterfragt. Darüber hinaus werden neue Ansätze gebildet, die anschließend in Abschnitt 4 in Bezug zum Thema gesetzt werden.

Der Abschnitt 4 bildet den zentralen Bereich dieser Arbeit. Im Sinne eines Systematisierungsvorschlages wird eine Methode zur frühzeitigen Erkennung einer Lieferanteninsolvenz erarbeitet. Dabei muss an dieser Stelle festgehalten werden, dass die in dieser Arbeit beschriebenen Methoden nur als Orientierung und Anregung für die Unternehmenspraxis verstanden werden können. Die weitere Anwendung ist insofern unternehmensindividuell zu konkretisieren. Alle Kernelemente dieses Systematisierungsvorschlages werden aus den Methoden des Risikomanagements gezogen, wobei neben den quantitativen stark auf die Integration von qualitativen Bewertungsmethoden eingegangen wird. Mit diesem Themenbezug und in dieser Kombination wird ein derartiger und gesamtheitlicher Bewertungsansatz zum ersten Mal thematisiert und wissenschaftlich dargestellt.

Abschnitts 5 stellt die Ergebnisse der empirischen Untersuchung dar und vermittelt so einen Stand zum Risikomanagement innerhalb der befragten Unternehmen. An dieser Stelle werden die Risikolage der Unternehmen sowie die Defizite im Risikomanagement aufgezeigt.

Im Abschnitt 6 wird dargestellt, in wie weit das Forschungsziel erreicht wurde und die in Abschnitt 1 gestellten Hypothesen beantwortet. Darüber hinaus folgt ein Ausblick für weitere Anwendungsbereiche dieser Arbeit.

Der Aufbau und die Struktur der Arbeit wird nachfolgend in Abb. 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Aufbau und Struktur der Arbeit

Quelle: eigene Darstellung, 2010.

1.5 Inhaltliche Abgrenzung

Das im Rahmen dieser Arbeit definierte Forschungsziel beschränkt sich im Umfeld auf das deutsche produzierende Gewerbe. Die in weiterer Folge beschriebenen Ansätze und Methoden lassen sich aber auch – unter Berücksichtigung deren spezifischen Gegebenheiten - auf andere Bereiche anwenden.

Beispielhaft werden innerhalb des produzierenden Gewerbes bestimmte Schlüsselbranchen, wie z.B. der Maschinenbau, zitiert, um einen Bezug zur Praxis herzustellen und um die zugrunde liegende Lage dieser Branchen zu verdeutlichen.

Die beschriebenen Ansätze und Methoden sollen sich insbesondere für mittelständische Unternehmen eignen und nehmen im besonderen Maße Rücksicht auf die effektive und effiziente Anwendbarkeit.

Ein gewisses Maß an betriebswirtschaftlichen Kenntnissen (z.B. Bilanzbegriffe, etc.) und das Verständnis von entsprechenden Zusammenhängen werden vorausgesetzt und nicht weiter erklärt. Ebenso wird nicht auf juristische Besonderheiten und Belange, welche im Zusammenhang mit einer Insolvenz zu beachten sind, eingegangen. Hierzu wird empfohlen sich mit entsprechender Fachliteratur auseinander zu setzen, da solche juristischen Konstellationen von entscheidender Bedeutung sein können und insofern zu beachten sind.

Des Weiteren muss berücksichtigt werden, dass die hierfür verwendeten Daten und Statistiken mehrheitlich den Zeitraum bis Ende 2009 abdecken. Darüber hinaus gehenden Veränderungen bleiben insofern unberücksichtigt.

1.6 Begriffserklärung und Definition

Bruttoinlandsprodukt (BIP)

Das Statistische Bundesamt in Deutschland beschreibt das Bruttoinlandsprodukt wie folgt.[7] Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) misst den Wert der im Inland hergestellten Waren und Dienstleistungen. Das BIP gilt somit als Maß für die wirtschaftliche Leistung einer Volkswirtschaft in einem bestimmten Zeitraum.

Wertschöpfungsquote

Als Wertschöpfungsquote wird der Anteil, der im eigenen Unternehmen erwirt-schafteten Leistung, am Umsatz bezeichnet.[8] Eine Reduzierung der Wertschöpfungs-quote weißt auf eine Erhöhung der Arbeitsteilung hin - d.h. das Unternehmen bezieht mehr Leistung (z.B. Produkte und Dienstleistungen) von seinen Lieferanten, wohin gehend die eigene Leistung verringert wird.

Insolvenz

Die Insolvenz bezeichnet ein gerichtliches Verfahren, das aufgrund einer Zahlungsunfähigkeit, einer drohenden Zahlungsunfähigkeit oder einer Überschuldung des Schuldners angeordnet wird.[9]

Der Mittelstand (KMU)

Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn definiert die mittelständischen Unternehmen in Deutschland in kleine[10] sowie mittlere[11] Unternehmen und bezeichnet die Gesamtheit daraus als KMU.[12] Die zentrale Bedeutung des Mittelstandes für die deutsche Wirtschaft ergibt sich aus den nachfolgenden statistischen Befunden[13] aus dem Jahre 2004, die sich unter anderem aus der Anzahl der mittelständischen Unternehmen, der Beschäftigungszahl und der Umsatzleistung ergeben. Demnach werden 99,7% aller deutschen Unternehmen dem Mittelstand zugeordnet. Von der Gesamtsteuerpflicht von 4.375 Mrd. €, wurde ein Umsatzvolumen von 1.730 Mrd. € (39,8%) durch den Mittelstand realisiert. Davon wiederum sind dem produzierenden Gewerbe 36% zuzuordnen. Darüber hinaus gehen 70,8% aller Sozialversicherungs-beschäftigten einer Tätigkeit in mittelständischen Unternehmen nach.

2 Das wirtschaftliche Umfeld

2.1 Die konjunkturelle Entwicklung

Mit Beginn der Immobilienkrise, die Anfang 2007 in den USA ihren Lauf genommen und die sich als Folge daraus auf das gesamte Bankenwesen ausgedehnt hat, entwickelte sich eine weltumspannende Finanz- und Wirtschaftskrise.[14] Dieser Sogwirkung konnten sich vormals stabile und prosperierende Wirtschaftsbereiche und –regionen nicht entziehen, sodass auch hier massive Einbrüche in den Wirtschaftsleistungen gegeben waren.

So konnte zum Beispiel noch im Jahre 2008 das reale Welt-Bruttoinlandsprodukt um 3,2 % gesteigert werden, während für das Jahr 2009 ein Rückgang von 1,3 % ermittelt wurde. Den Aufzeichnungen des Internationalen Währungsfond zu Folge, ist seit 60 Jahren erstmalig 2009 ein Schrumpfen der Weltwirtschaft zu verzeichnen gewesen.[15]

Besonders stark war der Rückgang in der deutschen Wirtschaft, die mit einem Minus von 4,9 % das stärkste negative Wachstum des Bruttoinlandsproduktes (BIP) seit Ende des 2. Weltkriegs hinnehmen musste.[16] Im Vergleich dazu, sank das BIP des europäischen Wirtschaftsraums um lediglich 3,9 %.

Als Grund für diesen signifikanten Abschwung gilt die starke Abhängigkeit der deutschen Wirtschaft an ihre Exportleistung, die aufgrund der internationalen Konjunkturschwäche rückläufig ist. Nachdem in den vergangen Jahren die deutsche Wirtschaft insbesondere von der hohen ausländischen Nachfrage profitieren konnte, zeichnet der sich nun ins Gegenteil verkehrende Trend besonders negativ dar. Während in den Jahren 2006 bis 2008 ein durchschnittliches Exportwachstum von 8 % realisiert werden konnte, folgte im Jahre 2009 ein dramatischer Einbruch um 5,7 %.[17]

Als Beispiel für die Auswirkung einzelner Branchen, wird die stark vom Export abhängige Branche des Maschinenbaues an dieser Stelle zitiert. Vertreten durch ihren Verband Deutscher Maschinen- und Anlagebau (VDMA) gaben die Maschinenbauer einen Nachfragerückgang von 13% für den Zeitraum Oktober bis Dezember 2009 im Vergleich zum Vorjahr bekannt.[18]

2.2 Zukunftsaussichten

Das Statistische Bundesamt konstatiert in seiner Pressemitteilung vom 12.02.2010, eine Stagnation des Wirtschaftswachstums für das vierte Quartal 2009. Das preis-, saison-, und kalenderbereinigte Bruttoinlandsprodukt (BIP) blieb gegenüber dem Vorquartal unverändert auf gleichem Niveau. Der Aufwärtstrend aus dem zweiten (+0,4%) und dritten Quartal (+0,7%) konnte somit nicht fortgesetzt werden, wie in nachfolgender Grafik nochmals verdeutlicht wird.[19] Dem zu Folge sind die weiteren Zukunftsaussichten eher verhaltend.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Bruttoinlandsprodukt (preisbereinigt, verkettet)

Quelle: eigene Darstellung, 2010.

Zu einer ähnlich zurückhaltenden Aussage kommt auch das Münchner Ifo Institut. Das Institut drückt die konjunkturelle Lage der Deutschen Wirtschaft in den Farben einer Ampel aus und spricht in diesem Zusammenhang in seiner Pressemeldung vom 15.12.2009 lediglich von einer Gelblichtphase. Obwohl wieder ein Wachstum von 1,7 % für das Jahr 2010 und 1,2 % für das Jahr 2011 prognostiziert wird, bleiben die Münchner Wirtschaftsforscher vorerst pessimistisch. Ein Wechsel der Wirtschaftsampel von gelb auf grün, wird - bezogen auf den zugrunde liegenden Daten - vorerst nicht gesehen. Diese Einschätzung wird unter anderem dadurch begründet, dass die von der Bundesregierung und anderen Staaten initiierten Konjunkturprogramme allmählich auslaufen und die Kredithürden zur Finanzierung von Investitionen und Arbeitsplätzen weiterhin hoch sind und somit ein langfristiges und nachhaltiges Wachstum vorerst verhindert wird.[20]

Obwohl sich die allgemeine Stimmungslage innerhalb der Wirtschaftsunternehmen merklich verbessert hat und zwischenzeitlich von einer Trendwende gesprochen wird, kann von einer stabilen und nachhaltigen wirtschaftlichen Entwicklung und somit von Entwarnung noch nicht gesprochen werden. Dies zeigen insbesondere die jüngsten Berichte über den Zustand einiger europäischer Staatshaushalte, wie z.B. Griechenland, Portugal und Spanien, in deren Auswirkung vor allem die Finanzmärkte mit starker Unsicherheit und Zurückhaltung reagiert haben.

Der Präsident des VDMA, Dr. Manfred Wittenstein, erklärte in seiner Neujahrsbotschaft an die 3.000 Mitgliedsbetriebe, dass die Bewährungsprobe für den Maschinenbau in 2010 erst noch bevorstehe und warnte gleichzeitig vor Insolvenzen und Arbeitsplatzabbau in der Branche.[21]

2.3 Die Folgen der Wirtschaftskrise

2.3.1 Die Auswirkungen für den Arbeitsmarkt

Den negativen Auswirkungen der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung und der damit einhergehenden unsicheren Beschäftigungssituation konnte sich der Arbeitsmarkt nicht entziehen. Dies wird durch die Entwicklung der Arbeitslosenquote[22] einerseits, sowie der Anzahl an kurzarbeitenden Betrieben[23] andererseits belegt. Gerade in Zeiten der Rezession zeigt sich das personalpolitische Instrument der Kurzarbeit, als ein wichtiges Element zur Vermeindung von Arbeitslosigkeit. Um die Unternehmen im Angesicht der konjunkturellen Entwicklung weiter zu unterstützen, wurde - durch einen Beschluss der Bundesregierung im Mai 2009 - die Kurzarbeit von 18 Monate auf 24 Monate verlängert.[24]

Trotz der geschilderten Maßnahmen kam es im Jahre 2009 in zwei Schlüsselbranchen der deutschen Industrie zu einer wahren Insolvenzwelle. Die Automobilzulieferindustrie musste 50 Insolvenzen verzeichnen, sodass im Schnitt pro Woche ein Insolvenzfall zu melden war. Diese Unternehmen erwirtschafteten mehr als acht Milliarden Euro Umsatz und beschäftigten 50.000 Mitarbeiter. Ähnlich dramatisch war die Zahl der Insolvenzfälle im Bereich des Maschinen- und Anlagebaus. Hier hat sich die Zahl der Insolvenzen im Vergleich zum Jahre 2008 mit rund 30 Insolvenzen pro Monat fast verdoppelt.[25]

2.3.2 Die wirtschaftliche Lage der Unternehmen

Als Basis für die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage der Unternehmen, werden an dieser Stelle die Ergebnisse des Creditreform Wirtschaftsindikators dargestellt. Der Creditreform Wirtschaftsindikator ist ein anerkanntes Instrumentarium zur Beurteilung der wirtschaftlichen Lage von Unternehmen.[26] Im Wesentlichen setzt sich dieser Wirtschaftsindikator aus dem Geschäftsklimaindex, der die aktuelle und zukünftige Lage von 4.000 mittelständischen Unternehmen erfasst, sowie aus Bestandteilen des Zahlungsverhaltens (DRD[27] ), des Risiko Indikators (CRI[28] ) und des Bonitätsindex zusammen.

Aufgrund der guten wirtschaftlichen Entwicklung der vergangenen Jahre ist es den mittelständischen Unternehmen mehrheitlich gelungen, ihre Eigenkapitalquote zu verbessern und somit die Abhängigkeit von Fremdkapital zu reduzieren.[29] Die gute Ertragslage erlaubte es den Unternehmen, ihre Aktivitäten und Investitionen durch die im eigenen Unternehmen erwirtschafteten Gewinne zu finanzieren. In wie weit sich dieser positive Trend für die Jahre 2009 und 2010 unter den Folgen der wirtschaftlichen Entwicklung fortsetzen lässt, bleibt jedenfalls abzuwarten.

An diesem Punkt stellt sich jedoch die Frage, in wie weit die Unternehmen - vor dem Hintergrund massiver Umsatzeinbrüche - in der Lage sein werden, diese daraus entstehenden Verluste zu kompensieren, um nicht eine finanzielle Schieflage zu erleiden.

Gerade in schwierigen Zeiten, benötigen die Unternehmen Kapital, um notwendige Investitionen vorzunehmen und so bei einem Aufschwung partizipieren zu können oder um ihre Liquidität zu sichern. Gleichsam erhöht bzw. verstärkt sich die Risikoeinschätzung der Banken in Folge der Finanzkrise, die selbst mit Engpässen in ihrer Eigenkapitalquote und Liquidität konfrontiert sind.[30] Es ist deshalb davon auszugehen, dass sich die Kreditvergabe der Banken zukünftig schwieriger gestalten wird und sich die Bedingungen bzw. Konditionen einer Finanzierung verschlechtern. Die Zahl der Unternehmen, die über diese restriktive Kreditvergabe klagen, hat zwar in den letzten Monaten abgenommen, dennoch kann zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht von einer Trendwende gesprochen werden.[31]

Die Unternehmen stehen somit vor einem Dilemma. Zum einen müssen sie mit den Folgen von stark rückläufigen Umsätzen und zum anderen mit einer restriktiveren Kreditvergabe der Banken kämpfen. Diese Kombination trägt unter Umständen zu einer weiteren Verschlechterung der finanziellen Lage der Unternehmen und somit zu einer steigenden Insolvenzgefahr bei.

Daraus abgeleitet scheinen die Empfehlungen der IKB Deutsche Industriebank AG naheliegend zu sein. Die IKB empfiehlt in einer ihrer Publikationen den Unternehmen dazu, die Finanzierungsstrategie als festen Bestandteil innerhalb der Firmenstrategie zu verankern und rät unter anderem zu folgenden Maßnahmen:[32]

- Minimierung des Finanzierungsbedarfs
- Liquidität erhöhen und sicherstellen
- Ausweitung der Eigenfinanzierung
- Erhöhung der langfristigen Finanzierungsmöglichkeiten

Eine Beurteilung und Einschätzung der mittelfristigen wirtschaftlichen Entwicklung und somit der Geschäftslage der Unternehmen bleibt weiterhin schwierig. Gemäß den führenden Ratingagenturen sinkt jedoch die Unternehmensbonität was die Insolvenzgefahr an sich steigen lässt.[33]

2.3.3 Die Insolvenzgefahr steigt

Die Unternehmensberatung ROLAND BERGER hat sich mit den Insolvenzrisiken und -gründen näher beschäftigt und die Hintergründe in deutschen Unternehmen genauer analysiert. In Zusammenarbeit mit Vertretern aus der Finanzwirtschaft versucht die Studie herauszufinden, welche Gründe zu einer Insolvenzanmeldung führen und welche Branchen bzw. Unternehmensgrößen von einer Insolvenz besonders betroffen sein werden. Als Insolvenzursache nennt die Studie an vorderster Stelle Finanzierungsprobleme, die auch im Kern gesunde Unternehmen treffen können. Demnach gaben 57 % der befragten Berufsgruppen an, dass Unternehmen aufgrund von derartigen Problemen zunehmend in Schwierigkeiten geraten und somit die Gefahr einer Zahlungsunfähigkeit steigt.[34] Die KfW Bank wird in diesem Zusammenhang konkreter und stützt sich in einer ihrer Veröffentlichungen, mit Bezug zu den Insolvenzursachen, auf Ergebnisse einer von ihr durchgeführten Studie. So führt die KfW Bank dabei an, dass meist ein komplexes Bündel von verschiedenen Ursachen, der Auslöser einer Insolvenz ist.[35] Folgende Ursachen werden hierbei häufig identifiziert: Managementfehler, Marktrisiken, Überschuldung und Konjunkturprobleme.[36]

Eine weitere Erkenntnis, die die Studie von ROLAND BERGER liefert, liegt in der Aussage, dass im Jahre 2010 mit einer steigenden Anzahl von Unternehmens-insolvenzen zu rechnen ist. Gemäß den Ergebnissen der Studie erwartet die Mehrheit der Befragten eine Steigerungsrate bei den Insolvenzen von 10-20%.[37]

Dieses Szenario wird durch eine weitere, von der Unternehmensberatung OLIVER WYMAN, durchgeführte Studie bestätigt. OLIVER WYMAN kommt in seiner Studie mit dem Titel „Risikomanagement im Einkauf“ zum Schluss, dass eine Insolvenzwelle bevorsteht und davon insbesondere mittelständische Unternehmen betroffen sein werden.[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Insolvenzrisiko nach Unternehmensgröße

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Roland Berger, 2009, S. 13.

Beide Studien sehen den Schwerpunkt der Insolvenzen in den Schlüsselbranchen Maschinen- und Anlagebau sowie der Automobilzulieferindustrie, was durch nachfolgende Darstellung nochmals zum Ausdruck gebracht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Insolvenzrisiko nach Branchen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Roland Berger, 2009, S. 12.

Die erhöhte Insolvenzgefahr wird auch durch Analysen, von dem auf Bonitätsdaten spezialisierte Unternehmen DUN & BRADSTREET (D&B), bestätigt. D&B hat zu diesem Zwecke eine Befragung bei 2.300 Entscheidern in deutschen Unternehmen durchgeführt. Ziel dieser Befragung war es, die Insolvenzwahrscheinlichkeit innerhalb der Zulieferstruktur dieser Unternehmen beurteilen zu lassen. Von den Befragten gaben 89% ein erhöhtes Ausfallsrisiko an, wohingegen nur 11% ein unverändertes Risiko wahrnahmen.[39]

Diese steigende Insolvenzgefahr innerhalb der Zulieferstruktur der Unternehmen steht einer Veränderung der Wertschöpfungskette gegenüber, was nachfolgend beschrieben wird.

2.4 Veränderung der Wertschöpfungsquote

2.4.1 Entwicklungsverlauf der Verlagerung

Schon seit Beginn der Industrialisierung haben sich Unternehmen damit beschäftigt, bestimmte Tätigkeiten und Funktionen auszulagern und Know-How, das im eigenen Unternehmen nicht vorhanden war, zuzukaufen. Somit ist das Ausgliedern von derartigen Tätigkeiten und Funktionen an sich keine Erscheinung des zwanzigsten Jahrhunderts, sondern wird vielmehr von den Unternehmen seit langem praktiziert.

Als Folge der Globalisierung und den damit einhergehenden Kosten- und Wettbewerbsdruck hat sich diese Erscheinung jedoch seit Beginn der 1990er Jahre stark beschleunigt und fortgesetzt. Als Auslöser für diesen Trend gilt die Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) über das Produktionskonzept von Toyota.[40]

Das sich dann aus dem englischen Begriff des „Outsourcings“ resultierende Rationalisierungsbestreben hat dazu geführt, dass sich Unternehmen mehr den je die Frage nach der optimalen Fertigungstiefe bzw. Wertschöpfungsquote stellen mussten bzw. heute immer noch stellen müssen. Bei der Entscheidung, ob ein Produkt oder eine Dienstleistung selbst oder von einem externen Lieferanten erbracht werden soll, spricht man auch von einer „Make-or-Buy-Entscheidung“.[41] Die Begriffe „Buy“ oder „Outsourcing“ werden in weiterer Folge als Synonym verwendet.

Innerhalb des verarbeiteten Gewerbes war diese Entwicklung während der letzten Jahre deutlich erkennbar. Viele Unternehmen haben damit begonnen, sich mehr und mehr auf Ihre Kernkompetenz zu konzentrieren und andere Produkte oder Dienstleistungen, die ursprünglich selbst produziert wurden, auf externe Lieferanten auszulagern und dort zu beschaffen.[42] In den Schlüsselbranchen der deutschen Industrie ist es in den Jahren 1991 bis 2001 als Folge daraus zu signifikanten Veränderungen der Wertschöpfungsquote gekommen.[43]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Veränderung der Wertschöpfung

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Heymann, 2004, S. 1 – 3.

In der Automobilindustrie hat sich zum Beispiel der Anteil der Wertschöpfung, der von den Automobilherstellern geleistet wird, seit den 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts von 47,2% auf 34,4% reduziert. Dies führt dazu, dass zwischenzeitlich ca. 66% der Wertschöpfung durch die Zulieferer erbracht wird.[44] Im Vergleich dazu, folgt der Maschinenbau dem Trend einer schrumpfenden Wertschöpfung nur bedingt. Die Reduzierung von 41,9% auf 39,7% fällt hier relativ moderat aus, wobei auch hier hervorgehoben werden muss, dass ca. 60% der Wertschöpfung nicht im eigenen Unternehmen erwirtschaftet wird. Somit ergibt sich auch in dieser Branche eine hohe Abhängigkeit zu externen Lieferanten.

2.4.2 Gründe für eine „Make-or-Buy-Entscheidung“

Grundsätzlich handelt es sich bei der „Make-or-Buy-Entscheidung“ um einen Prozess, der unter strategischen und operativen Gesichtspunkten bewertet werden soll.[45] Bei der strategischen Beurteilung sollte die Fragestellung im Vordergrund stehen, ob durch die zu treffende Entscheidung eine Kernkompetenz des Unternehmens betroffen ist und sich durch diese Entscheidung Wettbewerbsvorteile oder gar Wettbewerbsnachteile ergeben.[46] Wohin gehend bei der operativen Beurteilung oftmals Kostengründe an erster Stelle stehen und Entscheidungen anhand der eigenen bzw. der fremden Kosten getroffen werden.[47] Hierzu wird analysiert bzw. verglichen, ob die Eigenfertigung („Make“) oder der Fremdbezug („Buy“) zu günstigeren Bezugspreisen führt.

Bei der Betrachtung bzw. Entscheidungsfindung der Eigenfertigungskosten spielen mit unter die fixen Kosten, die im eigenen Betrieb anfallen eine entscheidende Rolle. Bei den fixen Kosten handelt es sich um Kosten, die im Gegensatz zu den variablen Kosten, unabhängig von der betrieblichen Leistung anfallen.[48] Als Beispiele für fixe Kosten gelten: Gehälter, Miete, Abschreibungen für Maschinen und Gebäude, Versicherungsbeiträge, Wartungspauschalen, etc.[49]

Banken wie zum Beispiel die IKB Deutsche Industriebank AG raten gerade unter den Gesichtspunkten der finanziell angespannten Lage dazu, den Finanzierungsbedarf zu minimieren und einzugrenzen bzw. die Liquidität zu erhöhen. Dies lässt sich mitunter dadurch realisieren, indem Wirtschaftsgüter, die nicht zwingend für das Kerngeschäft des Unternehmens notwendig sind, veräußert werden.[50] Wird dieser Empfehlung Folge geleistet, lässt dies den Schluss zu, dass die Unternehmen weiterhin genauer ihre Kostenstruktur betrachten und den Anteil der fixen Kosten an den Gesamtkosten weiter reduzieren müssen.

Die Unternehmensberatung ATKEARNEY hat in einer Studie die häufigsten Maßnahmen, die von Unternehmen ergriffen werden, um in Krisensituationen ihre Kostenstruktur zu verbessern, untersucht und zusammengefasst. Der Studie zufolge wird, mit einem gewichteten Prozentsatz von 62%, das Freisetzen von liquiden Mitteln an erster Stelle genannt.[51]

Einen Schulterschluss zu den Ergebnissen von ATKEARNEY stellt die als Mittelstandsbarometer bekannte Studie von ERNST & YOUNG dar. Für den Zeitraum Februar 2010 zeigt diese Studie in den Befragungsergebnissen, dass neben den personalpolitischen Instrumenten, wie zum Beispiel flexible Zeitkontenmodelle oder Kurzarbeit, die Möglichkeit des „Outsourcings“ als naheliegendstes Rezept gegen die Krise genutzt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Rezepte gegen die Krise

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ernst & Young, 2010, S. 8.

Die Studie offenbart weiters, dass sich die Unternehmen Sorgen darüber machen, dass die Gewinnmargen in der jetzigen Situation wie auch bei einem Aufschwung nachhaltig unter Druck bleiben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 : Geschwächt aus der Krise

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ernst & Young, 2010, S. 15.

Diese Sorge ist sicherlich nicht unbegründet, da mit Ausbleiben der Aufträge, als Folge der Wirtschafts- und Finanzkrise, sich der Wettbewerb unter den Anbietern nochmals verschärft hat. Dies hat zu zusätzlichen Preisnachlässen und teilweise förmlich zu Rabattschlachten geführt.[52] Es kann deshalb erwartet werden, dass insbesondere die Analyse der Eigenfertigungskosten sich intensivieren wird und die Unternehmen zur Suche von kostengünstigeren Alternativen mit unter gezwungen werden.

2.4.3 Abhängigkeit

Führt man die im vorhergehenden Abschnitt ausgeführte Empfehlung zur Reduktion von Kosten - aufgrund der Finanzierungs- und Margenprobleme - weiter fort und berücksichtigt man gleichsam die Herausforderungen, denen die Unternehmen in anderen Bereichen gegenüberstehen, kann angenommen werden, dass es zukünftig zu einer Zunahme von Buy-Entscheidungen kommen wird – sich somit die Abhängigkeit zu externen Lieferanten weiter erhöht.

Demzufolge führt eine Aufgabe der Autarkheit in bestimmten Bereichen (z.B. Produkten, Technologien) zugunsten einer optimierten Kostenbasis zu einer Abhängigkeit von Dritten und somit zu einem erhöhten Risiko innerhalb der Lieferkette.[53] Dieser offenbar unausweichliche Trend wird gerade durch die Veränderung in der Wertschöpfungsquote der letzten Jahre nochmals verdeutlicht und bestätigt.[54]

2.4.4 Zusammenfassung

Wie in dem vorgehenden Teil beschrieben, hat die Wirtschaftskrise tiefe Einschnitte in der Unternehmenslandschaft hinterlassen und diese nachhaltig für eine bestimmte Zeit geprägt. Zwar sprechen die Statistiken von einer leichten Erholung, allerdings bleibt immer noch eine große Unsicherheit hinsichtlich der Dauer und Nachhaltigkeit. Die als Auswirkung der Finanzkrise zu verstehende Risikoaversion der Banken und die damit einhergehende und gesteigerte Risikoabsicherung, führt offensichtlich bei den Unternehmen zu Problemen bei der notwendigen Kapitalbeschaffung. Die bereits jetzt schon veröffentlichten Insolvenzstatistiken in Verbindung mit den Befragungs-ergebnissen der zitierten Studien zeichnen für das Jahr 2010 ein düsteres Bild.

Im Gegenzug steigt die arbeitsteilige Leistung in der immer mehr sich zu vernetzenden Wirtschaftswelt weiter. Die Spezialisierung wird weiter zunehmen und Unternehmen werden mehr und mehr mit der Frage konfrontiert sein, ob die im eigenen Unternehmen erbrachte Leistung noch zu wirtschaftlich wettbewerbsfähigen Konditionen hergestellt werden kann. Der Druck auf die Gewinne der Unternehmen wird steigen, was dazu führen wird, dass die Kostenstrukturen an die veränderten Marktbedingungen angepasst werden.

Diese Indikatoren sprechen dafür, dass die „Outsourcing“ Aktivitäten der Unternehmen in Zukunft weiter zunehmen und sich vielleicht als Konsequenz aus der Wirtschaftskrise sogar beschleunigen werden.

Gerade jetzt in Mitten der Krise scheint „Outsourcing“ umso verlockender zu sein, um vermeintlich Kosten zu reduzieren. Parallel dazu steigt aber auch die Insolvenzgefahr, die gerade in den Branchen Maschinen- und Anlagebau sowie der Automobilzulieferindustrie drastisch zugenommen hat.

Eine Überprüfung der wirtschaftlichen und finanziellen Lage der bestehenden, wie auch der potentiellen Lieferanten wird demnach notwendiger denn je, um Risiken innerhalb des Lieferantenportfolios sichtbar zu machen. Ein effektives und effizientes Lieferantenmanagement dient demnach als grundlegende Voraussetzung für die erfolgreiche Steuerung der Lieferantenbasis. Als Folge der steigenden Abhängigkeit zu den Lieferanten wird das Risikomanagement einen essentiellen Platz im Lieferantenmanagement einnehmen müssen. Frühzeitige Störungen innerhalb der Lieferkette müssen erkannt werden. Ebenso müssen bereits im Vorfeld geeignete Szenarien und Strategien formuliert und implementiert werden, die im Falle einer Störung oder eines Ausfalls eines Lieferanten zur Verfügung stehen.

Eine Beschreibung des Risikomanagements und Darstellung entsprechender Strategie und Handlungsalternativen zur Steuerung derartiger Risiken wird in den folgenden Abschnitten ausgeführt.

3 Das Risikomanagementsystem

3.1 Grundlagen des Risikomanagements

3.1.1 Einleitung und Geschichte

Schon seit hunderten von Jahren beschäftigen sich die Menschen mit der Vorhersage von Ereignissen und dem Bewerten entsprechender Risiken. Erste Aufzeichnungen, die mit dem heutigen Risikoverständnis korrelieren, gehen bis in das 12. Jahrhundert zurück und basieren auf dem hindu-arabischen Zahlensystem.[55] Weitere Werke wurden im Laufe der Jahrhunderte noch veröffentlicht, die insbesondere mit der Entdeckung der Wahrscheinlichkeitstheorie im 15. Jahrhundert, die mathematische Grundvoraussetzung für die Berechnung der Eintrittswahrscheinlichkeit bildeten.[56]

Erst im 20. Jahrhundert wurden die ersten Begriffe geprägt, die heute noch im Zusammenhang mit dem Risikomanagement verwendet werden. So war es im Jahre 1921 Frank Knight, der mit seinem Werk „Risk, Uncertainty and Profit“ Untersuchungen zur Unterscheidung von Unsicherheit und Risiko veröffentlichte.[57]

Mit seinem Beitrag „Portfolio Selection“ im Journal of Finance aus dem Jahre 1952 beschreibt Harry Markowitz Zusammenhänge von Ertrag und Risiko in einem Wertpapierportfolio. Dieser Ansatz von Markowitz gilt heute als Begründung der Portfoliotheorie und stellt eine der ersten wissenschaftlichen und mathematischen Methoden im Bereich der Finanzwelt dar. In Folge daraus wurden hauptsächlich im Bereich der Finanzbranche weitere unterschiedliche Methoden und analytische Werkzeuge zur Bewertung und Berechnung von Risiken entwickelt. Als zentraler Bestandteil im heutigen Risikomanagement innerhalb der Finanzwelt gilt das im Jahre 1994 entwickelte „Value at Risk“ Konzept der Investmentbank Morgen Stanley.[58]

3.1.2 Begriffsdefinition

In der Literatur zum Risikomanagement findet sich keine einheitliche Definition zum Risikobegriff.[59] Vielmehr wird je nach Zielsetzung eine unterschiedliche Definition verwendet. Den Ursprung findet der Begriff des Risikos in dem frühitalienischen Wort „risico“, dessen Bedeutung in der Umschiffung einer Klippe herrührt.[60] Eine erste grundlegende Risikotheorie („Theorie des harsards“) wurde 1816 vom französischen Mathematiker und Astronom Pierre-Simon Laplace formuliert. Laplace definierte ein Risiko als Produkt von Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit.[61] In heutiger Zeit wird der Begriff des Risikos von Autoren häufig als möglicher Schaden oder potentieller Verlust bezeichnet.[62] An anderer Stelle finden sich zudem Aussagen, die den Begriff des Risikos, als negative Zielabweichung verstehen und diesbezüglich zwischen zwei sich ergänzenden Begrifflichkeiten differenzieren:[63]

- Ursachenbezogen

Die Erreichung der angestrebten Ziele kann durch den Eintritt bestimmter Ereignisse beeinträchtigt werden. Dies ist dann der Fall, wenn zum Beispiel unternehmerische Entscheidungen auf unvollkommenen Informationen basieren oder getroffen werden sollen.

- Wirkungsbezogen

Versteht sich als negative Konsequenz in Folge von unternehmerischen Fehl-entscheidungen

Darüber hinaus finden sich daraus abgeleitete Definitionen in den einzelnen Unternehmen. So definiert zum Beispiel die SAP AG im Rahmen ihres Risikomanagement-Prozessmodells ein Risiko als „im weitesten Sinne die Gefahr, die finanziellen, strategischen oder operationellen Ziele nicht wie geplant zu erreichen“.[64]

3.1.3 Risikomanagement als strategisches Instrumentarium

Während sich die Unternehmen aus der Finanzwelt bereits nach dem zweiten Weltkrieg intensiv mit dem Risikomanagement beschäftigen[65], um die Risiken ihrer Finanzanlagen einschätzen zu können, fanden eingehende Risikobetrachtungen bei Industriebetrieben erst in den 80er Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts statt. Bis zu den 90er Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts verstanden die Unternehmen das Risikomanagement primär im Zusammenhang mit der Vermeidung von Schäden und dem Einhalten von Vorschriften und Schadensverhütungsmaßnahmen.[66] Dem zufolge wurde dem Risikomanagement eine Rolle im operativen Management zugeteilt, in dem der Schwerpunkt zum Beispiel auf dem Optimieren des Versicherungsschutzes oder dem Erstellen von Notfallplänen lag.[67] Die Reaktion der Unternehmen auf ein Risiko war in dieser Zeit vor allem situativ getrieben. So wurden erst Maßnahmen ergriffen, wenn das Ereignis, das zu einer Störung führte, bereits eingetreten ist.[68] In diesem Fall konnte nur noch darauf abgestellt werden, das Schadensausmaß zu begrenzen. Strategien oder Maßnahmen die einen präventiven Charakter hatten, waren wenig verbreitet.

Insbesondere innerhalb der letzten Jahre haben in nahezu allen Industriebranchen starke Umwälzungen im Umfeld der Unternehmen stattgefunden. Getrieben durch die Globalisierung hat sich die Wertschöpfungskette stark verändert und Unternehmen sind heute mehr den je von der Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit ihrer Lieferanten abhängig. Darüber hinaus haben Ereignisse aus jüngster Zeit, wie zum Beispiel Naturkatastrophen, Terroranschläge, Streiks und Seuchen in sowohl eindruckvoller wie auch erschreckender Weise aufgezeigt, welchen Risiken ein Unternehmen ausgesetzt ist und wie verwundbar jedes einzelne Unternehmen tatsächlich ist.[69]

Diese Ereignisse haben nicht zuletzt das Bewusstsein der verantwortlichen Unternehmensführer für das Thema Risikomanagement geschärft. Darüber hinaus wurde der Stellenwert für dieses Thema unter anderem mit Einführung des am 01.05.1998 verabschiedeten „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG) erhöht.[70]

Somit kommt dem Thema mehr und mehr eine strategische Betrachtung zugute, bei dem die Unternehmen durchaus erkennen, dass durch ein effektives und unternehmensweit geführtes Risikomanagement der Unternehmenswert gesteigert werden kann.[71] Im gegenteiligen Fall kann ein unzureichendes Risikomanagement den Wert des Unternehmens auch längerfristig schädigen.

Zu konkreten Zahlen kommt eine von PricewaterhouseCoopers (PwC) in den USA durchgeführte Studie. PwC verglich hierbei in einem Zeitraum von 1998 bis 2007 die Kursentwicklung von 600 Aktiengesellschaften, die von Störungen innerhalb ihrer Lieferkette betroffen waren, mit den Aktienkursen von gleichwertigen Unternehmen, die von keinen Störungen betroffen waren. Die Unternehmen, die von Störungen betroffen waren, wiesen für eine Dauer von zwei Jahren eine um neun Prozentpunkte geringere Kursentwicklung auf als die Vergleichsunternehmen.[72] Ebenso verringerte sich die Rentabilität dieser Unternehmen im gleichen Zeitraum um bis zu fünf Prozentpunkte.[73]

3.1.4 Zielsetzung und Herausforderung

Ein wesentliches Ziel des Risikomanagement liegt demzufolge in der Erfassung von Informationen in der notwendigen Qualität und Quantität auf dessen Basis Entscheidungen getroffen werden können. Hierbei geht es darum, die Risiken vollständig zu identifizieren und zu bewerten.[74] Dieser Anspruch scheint jedoch vor dem Hintergrund der zunehmenden Komplexität und Verflechtung von Unternehmen und der daraus resultierenden Ungenauigkeit der Prognosegüte eines der Hauptschwierigkeiten in der effektiven Umsetzung eines Risikomanagementprozesses zu sein.[75] Dies wird umso deutlicher, wenn man die Vielzahl an möglichen Risiken, die auf ein Unternehmen einwirken, darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 : Risikolandkarte

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Romeike, 2009, S. 86.

Anhand dieser beispielhaften und bei weitem nicht vollständiger Darstellung lässt sich vermuten, dass zum Beispiel ein negatives Ereignis in Folge eines Risikozustandes oftmals nicht kausal durch einen einzigen Einflussfaktor, sondern vielmehr im simultanen Zusammentreffen mehrerer Faktoren, ausgelöst wird.

Beispiel:

Durch die Verletzung eines Patentes (Rechtsrisiko) wird aufgrund einer einstweiligen Verfügung der Vertrieb des Produktes (Absatzrisiko) in einem bestimmten Markt verhindert. In Folge dessen, schrumpft der Umsatz und somit der Gewinn des Unternehmens, was letztendlich Auswirkungen auf die Liquidität hat und in letzter Konsequenz letale Folgen (Konkurs) nach sich ziehen könnte.

Mit diesem Beispiel soll in einfacher Weise aufgezeigt werden, dass hinsichtlich der Beurteilung von Ursache und Wirkung einer elementaren Aufgabe im Risikomanagement zukommt. Ein weiterer Faktor, der auf Ursache und Wirkung starken Einfluss nimmt, ist der zeitliche Versatz, der zwischen Eintritt (Ursache) und Auswirkung (Wirkung) liegt. Im obigen Beispiel wäre wohl davon auszugehen, dass die dargestellte Patentsverletzung schon mit Entwicklung eines Produktes oder Verfahrens entstanden ist, während die Insolvenz in Folge daraus, erst nach einer gewissen Zeit eintritt.

Trotz aller Bemühungen das Gefährdungspotential für ein Unternehmen zu bestimmen, ergibt sich aus den Variablen des zeitlichen Eintritts, der Wahrscheinlichkeit des Eintritts und der Auswirkung eines Schadensereignis, noch erhebliche Unsicherheiten.[76]

Wissenschaftler und Praktiker versuchen die Vorhersage bestimmter Eintritts-wahrscheinlichkeiten und deren Folgen, unter anderem[77] durch mathematisch-statistische Methode, wie zum Beispiel der Regressionsanalyse, zu begegnen.[78] Hierbei werden Erfahrungen aus der Vergangenheit in die Zukunft extrapoliert und so genannte Ursache-Wirkungs-Beziehungen oder Wirkungsattribute modelliert. Dabei wird analysiert, in wie weit Risikoursachen miteinander verbunden sind und diese somit ein verstärkendes, kumulatives oder nur singuläres Risiko darstellen.[79] Diese Methode setzt allerdings voraus, dass Geschehnisse der Vergangenheit sich auch so in der Zukunft fortsetzen, was bedeutet, dass Einmalereignisse oder Trendbrüche unberücksichtigt bleiben.[80] Ferner ist zur Analyse eine entsprechend große Datenmenge notwendig, um aussagekräftige Ergebnisse realisieren zu können. Unter Berücksichtigung entsprechend komplexer Gebilde, kann die Anzahl der möglichen Kombinationen gegen unendlich tendieren.[81] Betrachtet man hierzu ein Unternehmen, das zehn Risiken ausgesetzt ist und diese Risiken wiederum fünf verschiedene Zustände erreichen können, ergeben sich 100.000 (105) Kombinationsmöglichkeiten.

Da es sich aber bei Unternehmen nicht um statische sondern vielmehr um dynamische und insbesondere um individuelle Gebilde handelt, wäre die Vergleichbarkeit derartiger Daten in vielen Fällen nicht erfüllt. Bei sich mehr oder weniger wiederkehrenden Risiken, die in eng abgegrenzten Teilbereichen zu finden sind, lassen sich jedoch derartige Methoden vergleichsweise einfach und mit relativ präzisen Prognosen einsetzen.

Eine weitere Herausforderung für das Unternehmen liegt in der Beurteilung des wirtschaftlichen Nutzens für ein Risikomanagement und den dadurch entstehenden Kosten. Dabei sind die Kosten, die für den Betrieb eines Risikomanagements anfallen, in vielen Fällen noch einfach zu berechnen, während der Nutzenbeitrag objektiv nur schwer ermittelbar ist.[82] Ferner ist zu berücksichtigen, dass mit zunehmender Absicherung der Risiken, die Kosten oftmals überproportional[83] ansteigen.

3.1.5 Rechtliche Grundlagen

Die rechtliche Anforderung zur Implementierung eines Risikomanagementsystems ergibt sich aus der Erfüllung der gesetzlichen Bestimmung des KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich).[84] Die Zielsetzung des KonTraG liegt in der Verbesserung der verantwortungsvollen Führung in deutschen Unternehmen, wozu die Vorschriften des HGB (Handelsgesetzbuch) und des AktG (Aktiengesetzbuch) präzisiert und erweitert wurden. Demzufolge hat der Gesetzgeber in diesem umfassenden Reformwerk zahlreiche Änderungen verfasst, die unter anderem besondere Anforderungen an das Unternehmen hinsichtlich der Errichtung eines Risikomanagement- und Überwachungssystems gemäß §91 Abs. 2 AktG stellen. Darüber hinaus sind die Unternehmen dazu verpflichtet, in ihrem Lagebericht (Bestandteile des Jahresabschlusses) Stellung zu den Risiken und zur Risikostruktur zu beziehen.[85]

In erster Linie richtet sich das KonTraG an Aktiengesellschaften (AG), wobei durch die sachliche Begründung des Gesetzes eine Ausstrahlungswirkung auf andere Gesellschaftsformen gegeben ist. Hiervon sind insbesondere auch die Geschäftsführer von GmbHs betroffen, die wie die Vorstände von Aktiengesellschaften, nun einer verschärften persönlichen Haftungsregelung ausgesetzt sind.[86]

Zudem ergeben sich noch weitere internationale gesetzliche Bestimmungen, die je nach Aktionsradius des Unternehmens zur Anwendung kommen und verpflichtend eingehalten werden müssen. Beispielhaft wird an dieser Stelle der so genannte Sarbanes-Oxley Act (auch SOX, SarbOx oder SOA genannt) aufgeführt. Zur Vertiefung in dieses Thema wird auf spezielle Literatur verwiesen.

Neben diesen rechtlichen Vorschriften finden sich noch weitere nationale und internationale Normen zur Anwendung eines Risikomanagementsystems, die aber lediglich Empfehlungen und keine rechtliche Verpflichtung darstellen. Die nachfolgende Aufstellung nennt nur zwei dieser Normen. Zur Vertiefung wird auf die einschlägige Normenschrift verwiesen.

- ISO DIS 31000 Risk Management
- ONR 49001 Risikomanagement

Abgesehen von den rechtlichen Bestimmungen, sollte sich die Motivation zur Implementierung eines Risikomanagementsystems aus dem Eigeninteresse des Unternehmens ergeben. Aufgrund der veränderten Risikolage, die nachfolgend noch genauer beschrieben wird, ergibt sich einerseits ein erhöhtes Risikopotential, andererseits eröffnen die wirtschaftlichen Veränderungen auch ein enormes Chancenpotential, das nicht ungenutzt bleiben sollte.

3.1.6 Veränderte Risikolage

Wie bereits dargelegt, haben sich die Bedingungen der Unternehmen im wirtschaftlichen Umfeld verändert und das Risiko damit entsprechend erhöht. Dem gegenüber steht aber auch ein ausreichendes Chancenpotential für Unternehmen, die hinsichtlich der Abwägung von Chancen und Risiken über die notwendigen Methoden und Informationen verfügen und somit darauf aufbauend ihre Entscheidungen treffen können.[87] Dies wird umso mehr schlagend, wenn man berücksichtigt, dass jede unternehmerische Entscheidung in sich ein Risiko birgt und dies immer mit Unsicherheiten verbunden ist.[88] So kann sich eine Gefahr bzw. ein Risiko für ein Unternehmen durch nachfolgende Beispiele entwickeln:[89]

- negative Zielabweichung (z.B. Umsatzziel wird nicht erreicht)
- Fehlentscheidung (z.B. unrentable Investition)
- misslungene Leistung (z.B. mangelhafte Produkte)

Trotzdem kann das Streben nach vollkommener Sicherheit nicht das primäre Ziel eines Unternehmens sein, da dies unweigerlich den Betrieb hemmen und kurzfristig zu einem Stillstand führen würde. Daher muss die Zielsetzung des Unternehmens, unter Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher Gesichtspunkten, in der Ausgewogenheit des Sicherheitsniveaus liegen.[90]

An diesem Punkt spielt speziell der Risikostil[91] des jeweiligen Unternehmens eine entscheidende Rolle, welcher letztendlich das Sicherheitsniveau in sich definiert.

Innerhalb der Finanzbranche gilt es als gängige Praxis, dass mit steigender Risikobereitschaft ebenso die Chance den Gewinn zu vergrößern zunimmt.[92] Dies trifft auch im gleichen Maße für Unternehmen zu, wobei unterstellt werden kann, dass Unternehmen die Absicht der Gewinnmaximierung auf einen längerfristigen Zeitraum auslegen. Während sich aber die Unternehmen aus der Finanzbranche mit der Begrenzung ihrer Risiken und unter Berücksichtigung ihrer sicherheitspolitischen Zielsetzung schon immer intensiv auseinandersetzten, scheint sich diese Professionalität bei den Industrieunternehmen erst noch flächendeckend durchsetzen zu müssen.[93]

3.1.7 Zusammenfassung

Viele Unternehmen sehen im Risikomanagement eher noch eine Pflicht- anstatt Kernaufgabe zur strategischen Unternehmensführung, was sich daher in teilweise erheblichen Defiziten in der formalen Ausführung entsprechender Risiko-managementsysteme äußert.[94] Jedoch in Anbetracht des Risikospektrums[95] den ein Unternehmen heutzutage ausgesetzt ist, scheint es geradezu eine logische Konsequenz zu sein, dass sich Unternehmen strukturierter und analytischer mit dieser Thematik auseinander setzen müssen, um ihr Unternehmen vor Schaden zu bewahren.

Wie in den vorhergehenden Absätzen beschrieben, wird sich nie ein hundertprozentiger Schutz für das Unternehmen erzielen lassen und Prognosen, je nach Informationsgüte und –fülle, wage Formulierungen bleiben. Gerade deshalb müssen Prozesse geschaffen werden, die zum einen das systematische und strukturierte Sammeln von Informationen und zum anderen eine analytische Bewertung sicherstellen, um somit Entscheidungen auf einer möglichst fundierten Basis treffen zu können. Die hierzu notwendigen Anforderungen und Voraussetzungen werden in den folgenden Abschnitten dargestellt.

3.2 Anforderungen für ein Risikomanagement

3.2.1 Organisatorische Eingliederung und Unternehmensziele

Wie im Kreislauf des Risikomanagementprozesses[96] dargestellt, geht der wesentliche Einfluss von der Unternehmensstrategie und demzufolge von der Unternehmens-leitung aus. Ein erfolgreicher Risikomanagementprozess kann nur eingeführt bzw. betrieben werden, wenn dieser von der Unternehmensleitung getragen, gelebt und somit ein Teil der Unternehmenskultur wird. Daneben müssen klare Verantwortlichkeiten innerhalb der Prozesslandschaft und ein eindeutiger Regelkreis geschaffen werden. Demnach sind auch strategische Vorgaben und Ziele zu formulieren, um die Effektivität des Prozesses messbar zu gestalten. Dieser umfassende Top-Down Führungsansatz wird zum Beispiel auch in der Norm ISO DIS 31000[97] eingefordert.[98]

Das nachfolgende Schaubild zeigt exemplarische Unternehmensziele und deren wechselseitige Beziehung zu den Zielen des Risikomanagements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 : Unternehmensziele

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Romeike / Finke, 2003, S. 151 und Reichling / Bietke / Henne, 2007, S. 219-231.

Insofern werden bestimmte Anforderungen an ein Risikomanagementsystem und dessen Organisation gestellt, um eine Unterstützung der Unternehmensziele gewähr-leisten zu können. Neben der Definition und Dokumentation des Prozesses in einem Risiko-Management-Handbuch oder einer Risk Management Policy gehören unter anderem nachfolgende Elemente:[99]

- Transparenz
- Objektivität
- Ganzheitlichkeit
- Integration

Darüber hinaus empfiehlt[100] sich die Implementierung eines effektiven Überwachungs-systems, das mittels eines so genannten Frühwarnsystems, Hinweise über das Risikopotential bzw. Risikoentwicklung in einem Unternehmen Aufschluss erteilt. Die Zielsetzung dieses Systems liegt darin, rechtzeitig Auskunft über bevorstehende Risiken zu erhalten, sodass noch ausreichend Zeit zur Ergreifung von Gegenmaßnahmen besteht.[101] In der Praxis lassen sich zwei wesentliche Arten von Frühwarnsystemen unterscheiden:[102]

[...]


[1] Die Steuerung der Lieferkette wird in weitere Folge als Synonym auch als Supply Chain Management bezeichnet.

[2] Vgl. Ziegenbein, 2007, S. 41 und Lasch / Janker, 2007, S. 113.

[3] Siehe Abschnitt 3.1.5.

[4] Vgl. Kajüter, 2004, S. 21.

[5] Vgl. Moder, 2008, S. 74.

[6] Vgl. Oliver Wymann: http://www.oliverwyman.com/de/pdf-files/PM_Supplier_Risk.pdf [Zugriff vom 20.02.2010].

[7] Vgl. DeStatis: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/abisz/BIP,templateId=renderPrint.psml [Zugriff vom 18.07.2010].

[8] Vgl. Groll, 2004, S. 54.

[9] Vgl. Adam, 2007, S. 31 – 32.

[10] 1 - 9 Beschäftigte bzw. < 1 Mio. € Jahresumsatz.

[11] 10 – 499 Beschäftigte bzw. > 1 Mio. € bis 50 Mio. € Jahresumsatz.

[12] Vgl. BMWI, 2007, S. 9.

[13] Vgl. BMWI, 2007, S. 13 – 18.

[14] Vgl. Ifo Institut, 2009, S. 2.

[15] Vgl. Süddeutsche Zeitung: http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/weltwirtschaftswachstum-erstmals-seit-jahren-geht-es-abwaerts-1.388270 [Zugriff vom 10.03.2010].

[16] Vgl. Ifo Institut, 2009, S. 5.

[17] Vgl. Ifo Institut, 2008, S. 5.

[18] Vgl. VDMA, 2010, S. 1.

[19] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2010, S. 1.

[20] Vgl. Ifo Institut, 2009, S. 1 ff.

[21] Vgl. VDMA: http://www.vdma.org/wps/portal/Home/de/Presse?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/vdma/Home/de/Verband/VDMA_Presse/Pressemitteilungen/komm_A_20091229_BD_PI_Wittenstein_Jahresende [Zugriff vom 13.02.2010].

[22] Vgl. Statista: http://de.statista.com/statistik/daten/studie/1239/umfrage/aktuelle-arbeitslosenquote-in-deutschland-monatsdurchschnittswerte/ [Zugriff vom 10.05.2010].

[23] Vgl. Statista: http://de.statista.com/statistik/daten/studie/157879/umfrage/bestand-an-kurzarbeitern/ [Zugriff vom 10.05.2010].

[24] Vgl. N24: http://www.n24.de/news/newsitem_5070710.html [Zugriff vom 20.01.2010].

[25] Vgl. Kutzinski, 2010, S. 18 – 19.

[26] Vgl. Creditreform, 2009, S. 34 – 40.

[27] DRD = Debitorenregister Deutschland.

[28] CRI = Creditreform-Risiko-Indikator.

[29] Vgl. Kann / Linnemann, 2009, S. 6.

[30] Vgl. Ernst & Young, 2010a, S.13 – 14.

[31] Vgl. Ifo, 2010, S. 1.

[32] Vgl. Kann / Linnemann, 2009, S. 14.

[33] Vgl. Creditreform, 2010, S. 17 – 18.

[34] Vgl. Roland Berger, 2009, S. 16.

[35] Vgl. Plattner, 2002, S. 49.

[36] Vgl. Plattner, 2002, S. 49.

[37] Vgl. Abschnitt 4.3.2.

[38] Vgl. Oliver Wymann: http://www.oliverwyman.com/de/pdf-files/PM_Supplier_Risk.pdf [Zugriff vom 20.02.2010].

[39] Vgl. D&B, 2009, S. 1ff.

[40] Vgl. Müller, 2009, S. 5.

[41] Übersetzung aus dem englischen, sinngemäß: etwas selber machen oder kaufen.

[42] Vgl. Ostertag, 2008, S. 46.

[43] Vgl. Heymann, 2004, S. 1 – 3.

[44] Vgl. VDA, 2008, S. 76.

[45] Vgl. Bacher, 2000, S. 81.

[46] Vgl. Bacher, 2000, S. 71.

[47] Vgl. Bacher, 2000, S. 65.

[48] Vgl. Drosse, 1998, S. 17.

[49] Vgl. Jung, 2008, S. 1114.

[50] Vgl. Kann / Linnemann, 2009, S. 15.

[51] Vgl. A.T. Kearney, 2009, S. 8.

[52] Vgl. Auto Motor und Sport: http://www.auto-motor-und-sport.de/news/rabattschlacht-bei-neuwagen-wird-haerter-1444894.html [Zugriff vom 26.09.2009].

[53] Vgl. Ziegenbein, 2007, S. 1.

[54] Vgl. Abschnitt 2.4.1.

[55] Vgl. Wolke, 2008, S. 8.

[56] Vgl. Romeike / Hager, 2009, S. 43.

[57] Vgl. Wolke, 2008, S. 9.

[58] Vgl. Wolke, 2008, S. 9.

[59] Vgl. Wolke, 2008, S. 1, Kajüter, 2007, S. 14 und Strohmeier, 2006, S. 19.

[60] Vgl. Brockhaus, 2005.

[61] Vgl. Rommelfanger, 2008, S. 18.

[62] Vgl. Wolke, 2008, S. 1 und Gleißner / Wolfrum, 2001, S. 150.

[63] Vgl. Kajüter, 2007, S. 14 und Junginger, 2004, S. 104.

[64] Metzger, 2008, S. 58.

[65] Vgl. Abschnitt 3.1.1.

[66] Vgl. Romeike / Hager, 2009, S. 176 und Merna / Al-Thani, 2008, S. 43.

[67] Vgl. Meier, 2001, S. 17.

[68] Vgl. Meier, 2001, S. 17 und Romeike / Hager, 2009, S. 176.

[69] Vgl. Kajüter, 2007, S. 13.

[70] Vgl. Abschnitt 3.1.5.

[71] Vgl. KPMG, 2008, S. 1.

[72] Vgl. PricewaterhouseCoopers, 2008, S. 8ff.

[73] Vgl. PricewaterhouseCoopers, 2008, S. 8ff.

[74] Vgl. Reichling / Bietke / Henne, 2007, S. 212 – 215.

[75] Vgl. Strohmeier, 2006, S. 31.

[76] Vgl. Renn, 2002, S. 1.

[77] Weitere Werkzeuge und Techniken siehe Abschnitt 3.3.2. und 3.3.3.

[78] Vgl. Renn, 2002, S. 1 und Romeike / Hager, 2009, S. 94.

[79] Vgl. Götze / Mikus, 2006, S. 42.

[80] Vgl. Reichling / Bietke / Henne, 2007, S. 237.

[81] Vgl. Romeike / Hager, 2009, S. 93.

[82] Vgl. Romeike / Hager, 2009, S. 97 und Götze / Mikus, 2006, S. 53.

[83] Dies ist regelmäßig in Versicherungspolicen zu beobachten, deren Prämien, mit zusätzlicher Absicherung eines Risikos, überproportional steigen.

[84] Vgl. Fiege, 2005, S. 8.

[85] Vgl. Adam, 2007, S. 52.

[86] Vgl. Hempel / Wiemken, 2006, S. 4

[87] Vgl. Pfohl, 2002, S. 5.

[88] Vgl. Merna / Al-Thani, 2008, S. 14.

[89] Vgl. Romeike / Hager, 2009, S. 110.

[90] Vgl. Reichling / Bietke / Henne, 2007, S. 212 und Romeike / Hager, 2009, S. 115.

[91] Vgl. Abschnitt 3.2.3.

[92] Vgl. Metz, 2004, S. 185.

[93] Vgl. Büschgen / Börner, 2003, S. 263.

[94] Vgl. Gleißner / Romeike, 2005, S. 376 ff.

[95] Vgl. Abschnitt 2. und 3.1.4.

[96] Vgl. Abschnitt 3.3.

[97] Vgl. Abschnitt 3.1.5.

[98] Vgl. Brühwiler, 2009, S. 1.

[99] Vgl. Reichling / Bietke / Henne, 2007, S. 213.

[100] Sofern nicht gesetzlich zwingend vorgeschrieben (siehe Abschnitt 3.1.5. KonTraG).

[101] Vgl. Romeike, 2005, S. 23.

[102] Vgl. Romeike, 2005, S. 23 und Moder, 2008, S. 23.

Details

Seiten
114
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783842805743
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v227376
Institution / Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung – Department für Governance and Public Administration, Supply Chain Management
Note
1,0
Schlagworte
supply chain management wertschöpfungsquote beschaffung risikosteuerung make-or-buy-entscheidung

Autor

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Titel: Das Risikomanagement als Methode zur Früherkennung einer Lieferanteninsolvenz