Cause Related Marketing - Bestimmung erfolgskritischer Faktoren

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Zunehmende Bedeutung von Cause Related Marketing (CRM)

2 Theoretische Grundlagen des Cause Related Marketing
2.1 Definitionen, Begriffe und Formen
2.2 Taktische und strategische Ausrichtung
2.3 Beteiligte Akteure, Motive und Ziele
2.4 Typologisierung von CRM
2.4.1 CRM im Kontext von Corporate Social Responsibility
2.4.2 Vergleich und Abgrenzung zu verwandten Konzepten
2.4.2.1 Abgrenzung zu Promotionen
2.4.2.2 Abgrenzung zu Corporate Social Marketing
2.4.2.3 Abgrenzung zu herkömmlichen Spenden
2.4.2.4 Abgrenzung zum Sponsoring
2.5 Potentiale und Risiken

3 Empirische Studien: Konsumentenreaktionen im Zusammenhang mit CRM
3.1 Konsumentenreaktion - Begriffsbestimmung
3.2 Kriterien zur Auswahl der Befunde
3.3 Systematisierung der Befunde

4 Strukturelemente einer CRM-Kampagne - Empirisch ermittelte Einflussfaktoren
4.1 Vorstellung der Studien
4.2 Strukturelement - Wahl des Spendenziels
4.2.1 Fit zwischen Unternehmen und Spendenziel
4.2.1.1 Hinführung
4.2.1.2 Isolierte Befunde
4.2.1.3 Intervenierende Befunde
4.2.2 Spendenthema/inhaltliche Ausrichtung der NPO
4.2.2.1 Hinführung
4.2.2.2 Isolierte Befunde
4.2.2.3 Intervenierende Befunde
4.2.3 Geografische Reichweite der Hilfeleistung
4.2.3.1 Hinführung
4.2.3.2 Isolierte Befunde
4.2.4 Wahl des Spendenziels – Managementimplikationen
4.3 Strukturelement - Spendenniveau
4.3.1 Spendenformat
4.3.1.1 Hinführung
4.3.1.2 Isolierte Befunde
4.3.1.3 Intervenierende Befunde
4.3.2 Höhe des Spendenbetrags
4.3.2.1 Hinführung
4.3.2.2 Isolierte Befunde
4.3.3 Spendenniveau – Managementimplikationen
4.4 Strukturelement - Zeithorizont
4.4.1 Hinführung
4.4.2 Isolierte Befunde
4.4.3 Zeithorizont – Managementimplikationen
4.5 Strukturelement - Kommunikation
4.5.1 Hinführung
4.5.2 Kommunikationskanäle
4.5.3 Einsatz von Testimonials
4.5.4 Kommunikation der Kampagnenergebnisse
4.5.5 Gestaltung der Kommunikationsbotschaft
4.5.6 Kommunikation - Managementimplikationen

5 Limitationen und zukünftige Forschungsarbeiten

6 Schlussbetrachtung und künftige Relevanz von CRM

Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: CRM-Definition im engeren und im weiteren Sinne

Abb. 2: Taktisches und strategisches CRM

Abb. 3: CRM-Akteure: Beziehung, Motive, Ziele

Abb. 4: Einordnung von CRM in den CSR-Kontext

Abb. 5: Abgrenzung und Vergleich von CRM mit verwandten Konzepten

Abb. 6: Kriterien zur Auswahl der Befunde

Abb. 7: Empirisch untersuchte Einflussfaktoren auf die Konsumentenwirkung von CRM

Abb. 8: Kurzübersicht der ausgewählten empirischen CRM-Studien

Abb. 9: Isolierte Wirkung des Einflussfaktors Fit auf die Konsumentenreaktionen in einer CRM-Kampagne

Abb. 10: Intervenierende Faktoren mit dem Einflussfaktor Fit auf die Konsumentenreaktionen in einer CRM-Kampagne

Abb. 11: Isolierte Wirkung des Einflussfaktors Spendenthema auf die Konsumentenreaktionen in einer CRM-Kampagne

Abb. 12: Intervenierende Faktoren mit dem Einflussfaktor Spendenthema auf die Konsumentenreaktionen in einer CRM-Kampagne

Abb. 13: Isolierte Wirkung des Einflussfaktors Reichweite des Spendenziels auf die Konsumentenreaktionen in einer CRM-Kampagne

Abb. 14: Isolierte Wirkung des Einflussfaktors Spendenformat auf die Konsumentenreaktionen in einer CRM-Kampagne

Abb. 15: Intervenierende Faktoren mit dem Einflussfaktor Spendenformat auf die Konsumentenreaktionen in einer CRM-Kampagne

Abb. 16: Isolierte Wirkung des Einflussfaktors Spendenhöhe auf die Konsumentenreaktionen in einer CRM-Kampagne

Abb. 17: Isolierte Wirkung des Einflussfaktors Zeithorizont auf die Konsumentenreaktionen in einer CRM-Kampagne

Abb. 18: Isolierte Wirkung des Einflussfaktors Darstellung der Werbeanzeige auf die Konsumentenreaktionen in einer CRM-Kampagne

1 Zunehmende Bedeutung von Cause Related Marketing (CRM)

Soziale und ökologische Problemfelder gelten weiterhin als zentrale und komplexe Herausforderungen unserer Zeit. Die Öffentlichkeit erwartet verstärkt Unternehmensinitiativen, die über das Streben nach rein ökonomischen Zielen hinausgehen. Das verstärkte ökologische und soziale Bewusstsein spiegelt sich auch in der Kaufentscheidung der Konsumenten wieder. So dokumentiert z.B. die jüngste Statistik der Fairtrade Labelling Organizations International (FLO) (2010) das gestiegene Interesse der Verbraucher an einem fairen Handel: Fairtrade-Produkte erreichten im Jahr 2009 weltweit einen Umsatz von 3,4 Milliarden Euro, 15 Prozent mehr als im Vorjahr. Auf die gestiegenen Forderungen nach gesellschaftlicher Verantwortung reagieren die Unternehmen und Marken vermehrt mit Corporate Social Responsibility (CSR)-Maßnahmen. Neben dem zunehmenden Druck der Öffentlichkeit sehen sich viele Branchen einem starken Verdrängungswettbewerb ausgesetzt. Schrumpfende oder stagnierende Märkte zwingen Unternehmen zu einer permanenten Suche nach neuen Wegen der Differenzierung, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen (Brønn/Vrioni, 2001). Angesichts dieser Entwicklungen wurde vor 27 Jahren in den USA eine neue Marketingtechnik konzipiert, die sowohl ökonomische Interessen wie eine Umsatzsteigerung als auch die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen vereinigt (Kotler und Keller 2006). Das Potential der unter dem Namen Cause Related Marketing (CRM) bekannten Strategie wurde schon früh erkannt. So bezeichneten Smith und Alcorn (1991) Cause Related Marketing als eine der kreativsten und rentabelsten Marketingstrategien der nächsten Jahre. Und tatsächlich gewinnt diese Technik in den letzten Jahren nicht nur in der Forschung sondern auch in der Praxis beachtlich an Bedeutung. Das Wachstum dieser Technik ist ein internationales Phänomen, mit den schnellsten Wachstumsraten in Nordamerika und Europa (Samu und Wymer 2009). So stiegen in den USA die Ausgaben für solche Kampagnen von 1990 bis 2009 um 1.158 Prozent. Allein im Jahr 2009 wurden in den USA 1,51 Milliarden US-Dollar in CRM-Initiativen investiert (Cause Marketing Forum, Inc 2010a). Auch in Deutschland wird verstärkt von dieser Marketingstrategie Gebrauch gemacht (Oloko 2008), darunter etablierte Unternehmen und Marken wie Krombacher, Volvic, Bitburger oder Bahlsen (Dresewski und Koch 2006). Wie die ersten Erkenntnisse in Deutschland und auch die mehrjährige Praxis in anderen Ländern zeigen, besitzt Cause Related Marketing ein erfolgsversprechendes Potential. Im Jahre 1997 spendete Coca Cola 15 Cent pro verkauften Kasten an die Elternorganisation Mothers against Drunk Driving; während des sechs-wöchigen Aktionszeitraums erzielte das Unternehmen eine Absatzsteigerung von 490 Prozent (Cause Marketing Forum, Inc 2010b). Im Jahre 2006 initiierte die Krombacher Brauerei mit der „Spenden-Offensive“ eine CRM-Kampagne, die in einem Zeitraum von drei Monaten für jede verkaufte Flasche Bier ein Cent an das Deutsche Kinderhilfswerk und die Regenwaldstiftung WWF spendete. Die Kampagne übertraf das gesetzte Spendenziel von drei Millionen Euro um zehn Prozent (Huber et al. 2008).

Trotz des rasanten Wachstums von Cause Related Marketing fehlt es immer noch an spezifischem Umsetzungswissen und der Bestimmung erfolgskritischer Faktoren für die Gestaltung einer solchen Kampagne. Im Fokus dieser Diplomarbeit stehen deshalb jene Faktoren, welche die Gestaltung der Kampagne betreffen. Einerseits kann die Profit-Organisation diese Parameter aktiv gestalten (Grau, Garretson und Pirsch 2007) und andererseits, in Anbetracht der stetig steigenden Verwendung von CRM, kann eine angestrebte Differenzierung zum Wettbewerb in Zukunft vor allem mit der konkreten Umsetzung erreicht werden.

In der Literatur gibt es mittlerweile eine Fülle, insbesondere angelsächsischer Studien, welche mögliche Einflussfaktoren auf die Wirkung von CRM empirisch untersuchen; allerdings mangelt es an einem Vergleich dieser Befunde. Vor diesem Hintergrund zielt die zugrunde liegende Arbeit darauf ab, durch eine Systematisierung der empirischen Befunde, deren Vergleich und Analyse, diese kritisch zu würdigen und spezifische Erfolgsfaktoren für eine effektive Umsetzung von Cause Related Marketing abzuleiten.

Im Zentrum stehen ausschließlich empirische Befunde, die für das gewinnmaximierende Unternehmen im Hinblick auf die Unternehmensziele relevant sind und die Wirkung auf den Konsumenten untersuchen, da der Erfolg einer Cause Related Marketing-Initiative maßgeblich von der Konsumentenreaktion bestimmt wird. Die vorliegende Arbeit vermittelt zunächst den Verantwortlichen der Unternehmen ein grundlegendes Verständnis darüber, wie Konsumenten dieses Instrument wahrnehmen und bewerten; zudem zeigt die Arbeit empirisch ermittelte Faktoren auf, die bei der Planung einer Cause Related Marketing-Initiative zu beachten sind. Ferner wird die Konzipierung einer CRM-Initiative mit abgeleiteten Handlungsempfehlungen begleitet. Darüber hinaus ermöglicht die Zusammenstellung, die Systematisierung und der Vergleich der in der Cause Related Marketing-Literatur identifizierten Einflussfaktoren eine kritische Würdigung einzelner Befunde und deckt Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsarbeiten auf.

Zunächst trägt Kapitel 2 grundlegendes Wissen über Cause Related Marketing (im Folgenden mir CRM abgekürzt) zusammen. Zunächst wird der CRM-Begriff näher bestimmt. Anschließend stehen die an einer CRM-Kampagne beteiligten Akteure im Mittelpunkt. Darüber hinaus wird CRM dem Gesamtkontext von Corporate Social Responsibility zugeordnet und von verwandten Konzepten abgegrenzt. Den Abschluss des Kapitels bilden die Potential und Risiken die mit der Initiierung einer CRM-Kampagne einhergehen. Das dritte Kapitel legt den Grundstein für die Hauptanalyse des vierten Kapitels, indem die Kriterien zur Auswahl der Befunde dargelegt werden. Anschließend werden diese Befunde systematisiert. In Kapitel 4 werden die empirischen Befunde den einzelnen Strukturelementen einer CRM-Initiative zugeordnet, verglichen und analysiert. Zu jedem Strukturelement folgen abschließend Implikationen für das unternehmerische Handeln. In Kapitel 5 werden einige Schwächen dieser Arbeit dargelegt und neue Forschungslücken aufgedeckt. Kapitel 6 erläutert in einer Schlussbetrachtung die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit und geht auf die künftige Relevanz von CRM ein.

2 Theoretische Grundlagen des Cause Related Marketing

Das nachfolgende Kapitel vermittelt die theoretischen Grundlagen von CRM. Nach einer definitorischen Präzisierung des CRM-Begriffs, werden die CRM-Akteure und deren Beziehungen zueinander vorgestellt. Das Instrument CRM wird anschließend in dem breiten Rahmen des Corporate Social Responsibility (CSR) eingeordnet und von ähnlichen Unternehmensaktivitäten abgegrenzt. Abschließend werden die Chancen als auch die Risiken von CRM erörtert.

2.1 Definitionen, Begriffe und Formen

Die Wissenschaft bietet vielfältige und heterogene Definitionen zu Cause Related Marketing. Die Definition der Autoren Varadarajan und Menon aus dem Jahr 1988 ist in der Literatur am stärksten verbreitet (Samu und Wymer 2009); in ihrer wissenschaftlichen Arbeit definieren sie CRM wie folgt: „Cause-related marketing is the process of formulating and implementing marketing activities that are characterized by an offer from the firm to contribute a specified amount to a designated cause when customers engage in revenue-providing exchanges that satisfy organizational and individual objectives“ (Varadarajan und Menon 1988, S.60). Dieser Definition zur Folge ist CRM ein Marketinginstrument, mit dem ein Produkt oder eine Dienstleistung damit wirbt, für jede verkaufte Einheit einen bestimmten Spendenbetrag an eine Non-Profit-Organisation oder einen gemeinnützigen Zweck zu spenden. Von dieser Technik profitieren sowohl die beteiligten Organisationen als auch der Konsument. Den Autoren Wymer und Samu (2003) geht diese Definition noch nicht weit genug. Sie bezeichnen diese Form als transaktionsbasiertes CRM, da eine Transaktion ursächlich für die Spendenauslösung ist. Neben dieser Form schließen sie noch zwei weitere Formen mit ihrer CRM-Definition ein, die sogenannten Joint Issue Promotions und das Licensing. Bei den Joint Issue Promotions kooperiert ein gewinnmaximierendes Unternehmen mit einer Non-Profit-Organisation, um ein spezifisches Anliegen der gemeinnützigen Organisation zu kommunizieren, beispielweise über die Ausgabe von Aufklärungsmaterialien. Eine finanzielle Transaktion findet nicht zwingend statt. Bei lizenzbasiertem CRM erwirbt die PO mit der Zahlung einer Lizenzgebühr das Recht, den Namen oder das Logo der NPO für eigene Interessen einzusetzen. Abbildung 1 veranschaulicht die enge und die weite Begriffsbestimmung von CRM.

Abb. 1: CRM-Definition im engeren und im weiteren Sinne

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird nur das enge, transaktionsbedingte CRM-Verständnis im Sinne von Varadarajan und Menon verwendet, da in der Literatur CRM hauptsächlich als eigenständige Marketingtechnik angesehen wird (Dahl und Lavack 1995) und deshalb von den beiden anderen CRM-Formen abzugrenzen ist.

2.2 Taktische und strategische Ausrichtung

Die Wissenschaftler van den Brink, Odekerken-Schröder und Pauwels (2006) unterscheiden zwischen taktischem und strategischem CRM, das sie anhand von vier Dimensionen abgrenzen. Bei eher taktisch angelegtem CRM sind die Dimensionen Fit, Dauer, investierte Ressourcen und die Beteiligung der Unternehmensführung schwach ausgeprägt, während diese Dimensionen bei rein strategischem CRM alle stark ausgeprägt sind.

Unter Fit wird in diesem Zusammenhang die wahrgenommene inhaltliche Übereinstimmung zwischen dem Spendenzweck bzw. der Non-Profit-Organisation und der Kernkompetenz der Profit Organisation bzw. Marke verstanden. Die Dimension Dauer beschreibt den Zeithorizont der Kampagne, die investierten Ressourcen die Höhe der Spende. Die Dimension Beteiligung der Unternehmensführung beschreibt das Ausmaß der Einbeziehung der Unternehmensführung bei der Planung der Kampagne.

Dabei können CRM-Kampagnen immer sowohl taktische als auch strategische Elemente enthalten. Abbildung 2 stellt die vier Dimensionen dar. Die Praxis ist bisher vorwiegend von taktischen CRM-Aktionen geprägt, da diese eher kurzfristig eingesetzt werden und die Unternehmensführung an der Planung und Umsetzung nicht beteiligt wird (Kotler und Lee 2005; Münstermann 2007; Oloko 2008).

Abb. 2: Taktisches und strategisches CRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an van den Brink et al. (2006, S. 16)

2.3 Beteiligte Akteure, Motive und Ziele

Wie sich anhand der Definition zeigt, sind an einer CRM-Kampagne vorwiegend drei Hauptakteure beteiligt, die Profit-Organisation (im Folgenden mit PO abgekürzt), die Non-Profit-Organisation (im weiteren Verlauf mit NPO abgekürzt) und der Konsument. Das wesentliche Merkmal einer PO ist die Gewinnmaximierung als übergeordnetes Organisationsziel (Bruhn 2005). Die Wissenschaft interpretiert den Begriff NPO sehr heterogen und kontextbezogen. Wesentlich grenzt sich eine NPO von profitorientierten Unternehmen anhand der Organisationsziele ab. Bei einer NPO stehen die gesellschaftlichen und sozialen Organisationsziele im Vordergrund, während die Gewinnerzielung als notwendige Rahmenbedingung angesehen werden kann (Bruhn 2005). An dieser Stelle sei angemerkt, dass eine PO nicht zwingend mit einer NPO kooperieren muss, sondern auch direkt an den Empfänger spenden kann (Dresewski und Koch 2006). Unter Konsument wird im Rahmen dieser Arbeit eine Person bezeichnet, die Produkte und Dienstleistungen entweder konsumiert oder käuflich erwirbt. Auch wenn die Begriffe Käufer und Konsument oftmals synonym verwendet werden, haben diese nicht zwingend die gleiche Bedeutung. In der Konsumgüterbranche z.B. kaufen nicht selten die Mütter Produkte für ihre Kinder ein. In diesem Fall sind die Mütter die Käufer und die Kinder die Endverbraucher des Produkts (Meffert, Burmann und Kirchgeorg 2008). In dieser Arbeit schließt der Begriff Konsument sowohl potentielle als auch aktuelle Käufer und Endverbraucher mit ein. Die Autorin Adkins (1999) betont zudem, dass CRM nicht nur die drei Hauptakteure beeinflusst, sondern weitere Anspruchsgruppen wie beispielsweise Nichtregierungsorganisationen oder die Mitarbeiter einer PO.

Von der CRM-Strategie können alle drei Hauptakteure profitieren. Die PO verfolgt mit einer CRM-Kampagne vielfältige Ziele. Dabei unterscheiden die Autoren Cui, Trent, Sullivan und Matiru (2003) zwischen altruistisch und egoistisch motivierten Zielen. Altruistische Intentionen können in diesem Zusammenhang als das Streben nach uneigennützigen Zielen der PO verstanden werden, während egoistische Intentionen das Streben nach eigennützigen, ökonomischen PO-Zielen beschreibt. Zu einer altruistischen Intention zählt die Absicht, auf ein gesellschaftliches Problem aufmerksam zu machen und dieses finanziell zu unterstützen. Vorrangig verfolgt die PO jedoch ökonomische Interessen; dabei stehen zwei Marketingziele im Zentrum, eine Absatzsteigerung sowie die Verbesserung des Markenimages. Zudem erhofft sich die PO auch einen positiven Einfluss auf die Mitarbeitermotivation (Adkins 1999). Die NPO kann neue finanzielle Mittel, Sachspenden oder Marketing Know-How generieren, ihren Bekanntheitsgrad steigern, ihre Mission in die Öffentlichkeit tragen oder neue Spender gewinnen (Dresewski und Koch 2006). Der Konsument bekommt das positive Gefühl vermittelt, soziale Verantwortung zu übernehmen und ohne zusätzlichen Aufwand für eine gute Sache spenden zu können (Polonsky und Wood 2001). Abbildung 3 stellt die Beziehung der beteiligten Akteure, deren Motive und Ziele dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: CRM-Akteure: Beziehung, Motive, Ziele

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Oloko (2008)

2.4 Typologisierung von CRM

Bezüglich der Einordnung von CRM bietet die Literatur zahlreiche und unterschiedliche Annäherungsversuche. Der folgende Abschnitt nimmt eine mögliche Einordnung des CRM-Konzeptes vor und grenzt dieses von verwandten Begriffen ab.

2.4.1 CRM im Kontext von Corporate Social Responsibility

Drumwright und Murphy (2001) ordnen die Marketingtechnik CRM in den breiten Corporate Social Responsibility (CSR) Rahmen ein, da mit dem Einsatz von CRM gesellschaftliche Verantwortung übernommen wird. Im Kontext von CSR existiert eine heterogene Begriffsvielfalt. In Europa hat die Europäische Kommission im Jahr 2001 für den Euroraum eine einheitliche Definition von CSR vorgelegt: „Soziale Verantwortung der Unternehmen (Corporate Social Responsibility - CSR) ist ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, um auf freiwilliger Basis soziale und ökologische Belange in ihre Unternehmenstätigkeit und ihre Beziehungen zu den Stakeholdern zu integrieren" (Kommission der europäischen Gemeinschaften 2001, S.2).

CRM wird zudem von diversen Autoren dem Corporate Citizenship (CC) zugesprochen. Corporate Citizenship kann als Teilaspekt des CSR Konzeptes verstanden werden, ist aber nach europäischem Verständnis mit dem CSR Konzept nicht synonym zu verwenden, da CSR über ein gesellschaftliches Engagement hinausgeht (Münstermann 2007). Der Begrifft Corporate Citizenship zielt in Deutschland vor allem auf ein aktives Engagement für die Zivilgesellschaft seitens der POs ab, die über die ökonomischen Kernprozesse hinausgehen. Dieses bürgerliche Engagement kann neben einer CRM-Maßnahme durch das Corporate Volunteering, die Corporate Foundation oder dem Corporate Giving zum Ausdruck gebracht werden (Habisch und Wenger 2004). Beim Corporate Volunteering engagieren sich Mitarbeiter einer PO während oder außerhalb der Arbeitszeit für gemeinnützige Zwecke mit ihrer Arbeitskraft und Expertise. Eine Corporate Foundation ist eine nicht kommerzielle Stiftung, die von einem gewinnmaximierenden Unternehmen gegründet wird, um eine NPO oder einen gemeinnützigen Zweck finanziell und materiell zu unterstützen (Wymer und Samu 2003). Spenden und Sponsoring-Aktivitäten können dem Corporate Giving zugeordnet werden.

Abbildung 4 zeigt die Einordnung der Konzepte Corporate Citizenship und CRM in den Corporate Social Responsibility-Rahmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Einordnung von CRM in den CSR-Kontext

Quelle: In Anlehnung an Münstermann (2007, S. 13)

2.4.2 Vergleich und Abgrenzung zu verwandten Konzepten

Da CRM in der Literatur häufig mit den Begriffen Corporate Social Marketing und Verkaufspromotionen synonym verwendet wird, grenzt der folgende Teil CRM von diesen Konzepten ab. Angesichts der ähnlichen Eigenschaften ist zudem eine Abgrenzung zu herkömmlichen Unternehmensspenden und dem Sponsoring sinnvoll.

Abbildung 5 vergleicht die Konzepte anhand einiger Kriterien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4.2.1 Abgrenzung zu Promotionen

Diverse Autoren betrachten CRM als eine Promotionsstrategie, eine Maßnahme, um den Verkauf zu fördern (Krishna und Rajan 2009; Grau und Folse 2007; Olsen, Pracejus und Brown 2003). Eine Definition von Verkaufsförderung bietet Bruhn (2005) an: „Verkaufsförderung bedeutet die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle meist zeitlich befristeter Maßnahmen mit Aktionscharakter, die das Ziel verfolgen, auf nachgelagerten Vertriebsstufen durch zusätzliche Anreize Kommunikations- und Vertriebsziele eines Unternehmens zu erreichen“ (Bruhn 2005, S.559). Da sowohl mit CRM als auch mit dem Einsatz von Promotionen der Absatz gesteigert werden soll, weisen beiden Konzepte verkaufsfördernden Charakter auf. Im Gegensatz zu den Promotionen ist der Kaufanreiz bei CRM nicht finanzieller oder materieller Natur, sondern bietet dem Konsumenten einen ethischen Mehrwert, dem guten Gefühl helfen zu können (Oloko 2008). Ferner dient die Verkaufsförderung primär der PO und dem Konsumenten, während CRM einen dritten Gewinner kennt, die NPO bzw. den gemeinnützigen Zweck (Arora und Henderson 2007). Letztlich hat CRM das Potential, auch strategisch und längerfristig ausgerichtet zu sein, während Promotionen vorwiegend kurzfristig angeboten werden (Bruhn 2005).

2.4.2.2 Abgrenzung zu Corporate Social Marketing

In der Literatur wird nicht immer zwischen CRM und dem Konzept des Corporate Social Marketing unterschieden (Drumwright und Murphy 2001). Kotler und Lee (2004) hingegen grenzen diese Konzepte voneinander ab. Während mit CRM primär die ökonomischen Interessen verfolgt werden, ist das Hauptanliegen des Corporate Social Marketing einen Beitrag für die Gesellschaft zu leisten. Unter der Verwendung von Kommunikationsstrategien der PO soll in der Gesellschaft ein Bewusstseinswandel herbeigeführt werden, um bestimmte Einstellungen und Verhaltensweisen nachhaltig zu ändern. Zudem betont Münstermann (2007), dass bei der Planung von Corporate Social Marketing die Unternehmensführung beteiligt ist, während eine CRM-Kampagne nur von der Marketingabteilung geplant und umgesetzt wird.

2.4.2.3 Abgrenzung zu herkömmlichen Spenden

CRM löst mit jedem verkauften Produkt bzw. mit der Inanspruchnahme einer Dienstleistung eine Spende für einen gemeinnützigen Zweck aus. Das lässt vermuten, dass dieses Konzept Ähnlichkeiten mit einer Unternehmensspende im ursprünglichen Sinne aufweist. Unternehmensspenden werden oft auch als ein philanthropisches Instrument bezeichnet, da eine PO freiwillig einen guten Zweck mit Geld- oder auch Sachspenden unterstützt, ohne dafür eine unmittelbare Gegenleistung zu bekommen (Habisch und Wegner 2004). Auch wenn Unternehmensspenden der PO als imagebildende Maßnahme dienen, sind die Motive primär altruistischer Natur. Mit einer CRM-Maßnahme hingegen verfolgt die PO vorwiegend egoistische, profitorientierte Interessen, da es mit jeder Transaktion direkt eine Gegenleistung für die Spende erhält (Cui et al. 2003). Überdies ist die traditionelle Spende an keine Bedingungen geknüpft, während die Spende bei CRM von der Transaktion abhängig ist. Eine CRM-Kampagne kann beide Konzepte verbinden, indem die PO im Rahmen einer CRM-Initiative, losgelöst von einer Transaktion, einen festen Betrag an das gleiche Projekt spendet.

2.4.2.4 Abgrenzung zum Sponsoring

Die Autorin Adkins (1999) ist der Auffassung, dass CRM von dem Konzept Sponsoring nicht ohne weiteres abzugrenzen ist, da auch das Sponsoring mitunter wohltätige Zwecke unterstützt. Bruhn (2003) definiert Sponsoring wie folgt: „Sponsoring bedeutet die Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleistungen oder Know-how durch Unternehmen und Institutionen zur Förderung von Personen und/oder Organisationen […] verbunden sind, um damit gleichzeitig Ziele der Marketing- und Unternehmenskommunikation zu erreichen“ (Bruhn 2003, S.5). Wie auch das CRM ist das Instrument des Sponsorings eine kommerzielle Aktivität, da sich die PO primär einen positiven Imageeffekt erhofft und den Bekanntheitsgrad steigern möchte. Außerdem findet bei beiden Konzepten ein Leistungsaustausch zwischen Sponsor und Zuwendungsempfänger statt. Die beiden Konzepte unterscheiden sich aber zum Zeitpunkt der Konsumentenhandlung. Bei CRM wird das primäre Ziel der Umsatzsteigerung mit der Konsumentenhandlung realisiert, während bei Sponsoring sich der mögliche positive Imageeffekt erst nach der Förderung einstellt (Varadarajan und Menon 1988). Bei CRM kann zudem die Gesamtspende nicht im Vorfeld der Kampagne festgelegt werden, da diese von einer Konsumentenbeteiligung abhängig ist (Wymer und Samu 2003). Bei Sponsoringmaßnahmen indessen wird der Spendenbetrag im Vorfeld vertraglich fixiert (Bruhn 2003).

2.5 Potentiale und Risiken

Wie bereits erläutert, kann die bisherige CRM-Praxis einige Erfolgsbeispiele verzeichnen. Das vorhandene Potential von CRM stützen einige repräsentative Umfragen. In Deutschland betrachten knapp 50% der befragten Konsumenten CRM als eine gute Möglichkeit, um sich gesellschaftlich zu engagieren, während nur 9,1% diese Technik als unangemessen bewerten. Wenn sich die Konsumenten zwischen zwei ähnlichen Produkten entscheiden müssten, so würden 59,1% der Konsumenten aufgrund von CRM das Produkt wechseln (Oloko 2008). In der Umfrage von Blumberg und Conrad (2006) schätzen über 70% der deutschen Verbraucher Unternehmen und Marken, die einen guten Zweck bzw. eine NPO unterstützen. In Großbritannien und den USA scheinen die Konsumenten die CRM-Strategie noch positiver zu bewerten, was eventuell mit einer längeren CRM-Historie zu erklären ist. Eine im Jahr 2003 durchgeführte Umfrage mit 4.000 Konsumenten aus Großbritannien und 2.000 Konsumenten aus den USA zeigt, dass sieben von zehn Konsumenten, die sich bereits an einer CRM-Kampagne beteiligten, von einer positiven Wirkung auf ihr Kaufverhalten und ihre Einstellung zum Unternehmen berichten. 48% der Befragten wechselten aufgrund von CRM die Marke oder erhöhten den Konsum. 83% aller britischen und 73% aller amerikanischen Verbraucher beteiligten sich mindestens einmal an einer CRM-Initiative (Business in the Community 2003/2004). In der Cone/Roper-Studie (2004) würden sich 86% der 1.033 befragten amerikanischen Konsumenten bei gleichen Produkteigenschaften für das mit CRM beworbene Produkt entscheiden (Cone LLC 2004). Die Studien zeigen, dass in Deutschland, Großbritannien und den USA dem CRM-Instrument vorwiegend eine positive Grundstimmung entgegengebracht wird. Darüber hinaus ist CRM ein ernst zu nehmendes Kaufkriterium, allerdings birgt eine CRM-Kampagne sowohl für die PO als auch für die NPO Risiken.

Laut Kotler und Lee (2005) geht eine PO mit einer CRM-Allianz ein Imagerisiko ein; sollte die NPO in Verruf geraten, wirkt sich dies negativ auf den Absatz aus. Insbesondere wenn die Allianz zwischen PO und NPO als ungeeignet bewertet wird, kann sich der gewünschte positive Imageeffekt zu einem Bumerang-Effekt entwickeln (Andreasen und Kotler 2003). Diese negative CRM-Erfahrung musste die Fluggesellschaft LTU im Jahr 2002 machen, als sie das Regenwaldprojekt der Krombacher Brauerei mit dem Slogan "Fliegen für den Regenwald" unterstützte. Mit jedem Flugticket gingen acht Cent an die WWF zur Erhaltung des Regenwaldes. Angesichts der mit Flugreisen einhergehenden Klimaschädigung und Umweltverschmutzung wurde die Kampagne von Umweltverbänden als subtanzlose Imagemaßnahme kritisiert, worauf LTU die Aktion beendete (SPIEGEL ONLINE GmbH). Außerdem misstrauen viele Konsumenten den Motiven der PO. In der Umfrage von Oloko (2008) glauben nur 20% der deutschen Konsumenten, dass es der PO wichtig ist, die NPO bzw. den gemeinnützigen Zweck zu unterstützen. Darüber hinaus kann eine wahrgenommene Unverhältnismäßigkeit zwischen Gesamtspende und Werbeausgaben zu negativen Konsumentenreaktionen führen (Grau et al. 2007).

Die größte Gefahr für eine NPO ist ein möglicher Reputationsverlust (Dresewski und Koch 2006), wenn das profitorientierte Partnerunternehmen aufgrund von unmoralischem Verhalten in die Kritik gerät. Auch kann die Partnerschaft von der Öffentlichkeit als unvereinbar wahrgenommen werden. Ferner könnte die Partnerschaft mit einer PO zu einer Kommerzialisierung der ideellen Wertvorstellungen führen. Dies schadet der Glaubwürdigkeit dieser Organisationen und gefährdet die Beziehung zu bisherigen und zukünftigen Spendern. Letztlich könnte ein Konsument aufgrund einer Beteiligung an einer CRM-Kampagne die Privatspenden reduzieren; dies könnte im Extremfall zu einem Nullsummenspiel führen (Oloko 2008).

Die polarisierende Wirkung von CRM verdeutlichen zwei Zitate über das Regenwaldprojekt von Krombacher 2002: So äußerte sich der WWF-Regenwald- Projektleiter Dirk Barth: "Ich kann nicht verstehen, wie man etwas dagegen haben kann, wenn durch eine Werbekampagne zusätzliche Gelder in den Naturschutz fließen. Sonst wäre die Summe wie bei anderen Brauereien wahrscheinlich für irgendwelche Schlüsselanhänger oder ähnlichen Werbeschnickschnack verpulvert worden " (Deutscher Fachverlag GmbH 2002). Während der interessierte Blogger Lars Trebing auf seiner Webseite das Projekt verurteilt: „Die ganze Aktion hilft dem Regenwald geradezu lächerlich wenig, während sie andererseits die neu erworbene Position der Krombacher Brauerei als größter Brauerei Deutschlands festigt – und das Ganze mit dem »guten Namen« WWF drauf [sic!] und dem guten Gewissen für den Endverbraucher, der Natur vermeintlich sehr zu helfen. Dabei könnte er mit einer Spende von 11,50 Euro soviel [sic!] Regenwald schützen wie mit über 150 Kästen Krombacher Bier und würde gleichzeitig die Gefahr vorzeitigen Leberversagens meiden“ (Lars Trebing 2003).

3 Empirische Studien: Konsumentenreaktionen im Zusammenhang mit CRM

Nachdem die theoretischen Grundlagen des CRM-Konzeptes beleuchtet worden sind, werden in den beiden folgenden Kapiteln die in der Literatur untersuchten Konsumentenreaktionen auf CRM vergleichend dargestellt und analysiert. Kapital drei gibt einen Überblick über die in der Literatur experimentell ermittelten Faktoren, welche die Wirkung von CRM beeinflussen. Dabei wird zunächst der Begriff Konsumentenreaktion näher bestimmt. Anschließend werden die Kriterien zur Auswahl der Befunde erläutert, um diese abschließend zu systematisieren.

3.1 Konsumentenreaktion - Begriffsbestimmung

Die Determinanten des Kaufverhaltens bestimmen den Wirkungsgrad der CRM-Technik, indem sich der Konsument an der Kampagne beteiligt oder diese positiv bewertet (Huber et al. 2008). Die experimentellen Studien zu CRM messen vorwiegend nicht das tatsächliche Kaufverhalten, sondern die Konsumenteneinstellungen und die Kaufabsicht in Abhängigkeit bestimmter Einflussfaktoren (Reize). In diesem Zusammenhang wird im Folgenden von Konsumentenreaktion gesprochen. Zu den Konsumentenreaktionen zählen die verhaltenswissenschaftlichen Größen Konsumenteneinstellung zur der PO/Marke, die Einstellung zu der CRM-Initiative sowie die gemessene Kaufabsicht. Meffert et al. (2008) definieren das Verhaltenskonstrukt Einstellung als „innere Bereitschaften (Prädispositionen) eines Individuums, auf bestimme Stimuli der Umwelt konsistent positiv oder negativ zu reagieren. […]“ (Meffert et al. 2008, S.121). Nach Auffassung von Trommsdorff (1998) sowie den Autoren Kroeber-Riel und Weinberg (1999) ist der Einstellungsbegriff mit dem Konstrukt Image nahezu gleichzusetzen; überdies beeinflussen Einstellungen die Kaufintention und damit indirekt das zukünftige Kaufverhalten. Die Einstellung zur Kampagne wirkt sich wiederum auf die Einstellung zur PO/Marke und die Kaufabsicht aus. Folglich scheinen die Konsumentenreaktionen Einstellung und Kaufabsicht geeignet, um den Erfolg einer CRM-Kampagne im Hinblick auf eine mögliche Absatzsteigerung und Imageverbesserung zu prognostizieren.

3.2 Kriterien zur Auswahl der Befunde

Ziel und Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist die Identifizierung kritischer Faktoren für die erfolgreiche Gestaltung einer CRM-Kampagne. Zu diesem Zweck werden in einem ersten Schritt alle recherchierten empirischen Studien betrachtet, welche sich mit möglichen Einflussfaktoren auf die Wirkung von CRM empirisch auseinandersetzen. Unter Einflussfaktoren sind alle Faktoren zu verstehen, welche die Wirkung einer CRM-Kampagne auf den Konsumenten verändern (siehe Schritt 1 in Abbildung 6).

Es werden ausschließlich empirische Studien berücksichtigt, die die Wirkung von transaktionsbasiertem CRM (siehe Kapitel 2.1) auf den Konsumenten untersuchen, da diese Form in der Literatur am stärksten thematisiert wird und nach Wymer und Samu (2009) als engere CRM-Definition angesehen werden kann (siehe Schritt 2 in Abbildung 6).

Der Vergleich und die Analyse verschiedener Studien ermöglicht es, die gewonnenen Erkenntnisse kritisch zu würdigen und somit deren Aussagekraft zu erhöhen. Obwohl die Studienteilnehmer aus verschiedenen Regionen und Ländern stammen, werden in dieser Betrachtung kulturelle Unterschiede vernachlässigt (siehe Schritt 3 in Abbildung 6).

Des Weiteren wird die Managementperspektive der PO eingenommen, also nur jene empirischen Befunde gewürdigt, die für die Ziele der PO relevant sind, da hier der Fokus dieser Arbeit liegt. Mit dem Einsatz von CRM erhofft sich die PO eine positive Wirkung auf verschiedene Anspruchsgruppen wie z.B. auf ihre Mitarbeiter (Adkins 1999). Experimentelle Studien in diesem Bereich sind von der Wissenschaft jedoch bisher vernachlässigt worden und werden deshalb außen vor gelassen. Empirische Befunde, die sich mit den Folgen von CRM für die NPO beschäftigen, wie die Veränderung der generellen Spendenbereitschaft oder die Einstellungen zur NPO (z.B. Basil und Herr 2003; Barone, Norman, und Miyazaki 2007), sind nicht Bestandteil der Analyse (siehe Schritt 4 in Abbildung 6).

Die für die Analyse relevanten empirischen Studien weisen zwei Untersuchungsrichtungen auf. Einerseits werden mögliche Einflussfaktoren auf die generelle Wirkung von CRM isoliert untersucht, andererseits wird die relative Wirkung von CRM im Vergleich zu anderen Marketingaktivitäten wie beispielsweise einer Preispromotion empirisch ermittelt (z.B. Arora und Henderson 2007; Barone, Miyazaki und Taylor 2000; Strahilevitz 1999). Einige Studien greifen beide Untersuchungsrichtungen auf, indem die Autoren innerhalb der Studie mehrere Experimente durchführen. Für die Systematisierung der Befunde ist es sinnvoll, diese beiden Ansätze getrennt zu betrachten, da bei den Untersuchungen der relativen Wirkungen einer CRM-Kampagne zwei Reize auf den Konsumenten wirken. Es ist deshalb anzunehmen, dass die Konsumentenreaktion durch die beiden Ansätze unterschiedlich beeinflusst wird und demnach ein Vergleich nicht sinnvoll ist. Auch wenn die Studien unterschiedliche Schwerpunkte offenbaren, ist es jedoch für die jeweilige Untersuchungsrichtung sinnvoll, gleiche Faktoren über Studien hinweg direkt miteinander zu vergleichen. Im Rahmen dieser Arbeit werden nur die Befunde berücksichtigt, die mögliche Einflussfaktoren auf die Wirkung von CRM isoliert untersuchen (siehe Schritt 5 in Abbildung 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Kriterien zur Auswahl der Befunde

Abbildung 6 stellt die vorgenommenen Selektionskriterien dar.

Quelle: Eigene Darstellung

3.3 Systematisierung der Befunde

Nach der Eingrenzung der Befunde werden diese nun systematisiert. Da an einer CRM-Kampagne die drei Hauptakteure PO, NPO und der Konsument beteiligt sind, scheint es zunächst sinnvoll, die potentiellen Einflussfaktoren diesen drei Hauptakteuren zuzuordnen.

Bei den konsumentenbezogenen Einflussfaktoren untersuchen diverse Wissenschaftler vor allem soziodemografische und psychografische Einflussfaktoren auf die Wirkung von CRM. Zu den soziodemografischen Einflussfaktoren zählen z.B. das Einkommen, das Alter oder das Geschlecht der Konsumenten (z.B. Barnes 1992; Trimble und Rifon 2006). Zu den psychografischen Einflussfaktoren zählen mitunter die soziale Orientierung oder die materialistische Wertanschauung der Konsumenten (z.B. Wymer und Samu 2009; Youn und Kim 2008).

Zu den PO-bezogenen Einflussfaktoren zählen produktspezifische Eigenschaften, das Ausmaß der Markenbekanntheit oder die wahrgenommene ethische Grundausrichtung der PO. Einige Autoren testen mit Hilfe empirischer Studien, ob sich bestimme Produkttypen besser für eine CRM-Aktion eignen als andere (z.B. Chang 2008; Wymer und Samu 2009), während weitere Wissenschaftler die wahrgenommene soziale Verantwortung der PO auf die Wirkung von CRM erforschen (z.B. Dean 2003/2004).

Weitere identifizierte Einflussfaktoren können der NPO zugeordnet werden, wie z.B. der inhaltliche Schwerpunkt, die Bekanntheit und Beliebtheit der Organisation oder auch deren geografische Ausrichtung (z.B. Grau und Folse 2007; Lafferty 2009; Trimble und Rifon 2006).

Die bisher genannten und empirisch erforschten Einflussfaktoren können als gegebene Voraussetzung vor der Implementierung einer CRM-Kampagne betrachtet werden. Diese Einflussfaktoren kann eine PO überhaupt nicht oder nur schwer beeinflussen. So spricht eine PO gezielt aktuelle und potentielle Käufer für Ihre Produkte bzw. Dienstleistungen an, die bestimmte psychografische und soziodemografische Eigenschaften mit sich bringen (Meffert et al. 2008). Auch sind spezifische Eigenschaften der angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen vor der Umsetzung einer CRM-Initiative ebenso vorherrschend wie auch die inhaltlichen Schwerpunkte der ausgewählten NPO. Neben diesen schwer beeinflussbaren Größen setzt sich die CRM-Literatur ebenso ausführlich mit Faktoren auseinander, die eine PO aktiv gestalten und beeinflussen kann. Diese sogenannten Strukturelemente einer CRM-Kampagne stehen deshalb im Zentrum dieser Arbeit. Eine Übersicht der recherchierten CRM-Studien ist im Anhang abgebildet. Hierzu zählen sowohl die berücksichtigten als auch die aussortierten Studien, welche die Wirkung von transaktionsbasiertem CRM aus Sicht der PO untersuchen.

Den gestaltbaren Einflussfaktoren werden vier weitere Kategorien zugeteilt: Wahl des Spendenziels, Spendenniveau der CRM-Kampagne, Zeithorizont der Kampagne sowie Kommunikationsaspekte. Eine ausführliche Erläuterung zu den einzelnen Bausteinen folgt bei der näheren Betrachtung in Kapitel vier.

Abbildung 7 stellt die Systematisierung der potentiellen und empirisch erforschten Einflussfaktoren auf die Konsumentenreaktionen einer CRM-Kampagne dar.

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