Einführung eines Bildungsqualitätsmanagementsystems in das Arbeitswissenschaftliche Institut Bremen (AIB) unter Verwendung der Vorgehensweise NELOD (Neuroenergetic Leadership and Organisational Development)
©2010
Diplomarbeit
141 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Lebenslanges Lernen ist für ein Individuum unverzichtbar, das beabsichtigt hat, sich sowohl in seinen beruflichen als auch persönlichen Kompetenzen weiterzuentwickeln 48 Prozent der Deutschen zwischen 19 und 64 Jahren nehmen jährlich an Weiterbildungsveranstaltungen teil; die meisten, um sich für berufliche Aufgaben zu
qualifizieren [WUP06; S.7]. Diese Weiterbildung erfolgt entweder freiwillig oder im Rahmen der Mitarbeiterschulung und des Mitarbeitertrainings durch die Förderung von Unternehmen. Dabei bleibt das Ziel gleich, nämlich, das Können, die Fähigkeiten und die Kenntnisse zu erhöhen bzw. zu verbessern. Egal, ob es dabei private oder unternehmerische Aspekte geht, die Investition in die berufliche Weiterbildung muss sich lohnen, wobei die Weiterbildungsträger ihre Dienstleistungen in der geforderten Form und Qualität anbieten müssen [WUP06; S.7]. Bereits in den 1970er Jahren wurden vom Staat die qualitätsrelevanten Kriterien definiert, um die entsprechende Qualität in der Weiterbildung zu sichern. Mit dem Weiterbildungsboom in 1990er Jahren sind viele Anbieter neu in den Markt eingetreten, was zur Gründung zahlreicher regionaler und branchenspezifischer Vereine zur Qualitätssicherung geführt hat [BEC05; S.30f]. Von diesen Vereinen bzw. fachkundigen Stellen wurden unterschiedliche Qualitätsmodelle, die auf die Qualitätsmanagementsystemen DIN EN ISO (International Organization for Standardization) 9001 und EFQM (European Foundation for Quality Management) basieren, entwickelt [WUP06; S.20f]. Diese Qualitätsmodelle werden von den Weiterbildungsträgern aufgenommen und eingeführt. Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems in der Weiterbildung wird in der Regel mit einer Zertifizierung durch eine Zertifizierungsgesellschaft beendet, wodurch die Weiterbildungsorganisationen ihre Qualitätsfähigkeiten nach außen hin beweisen können. Darüber hinaus können sie durch die Einführung des Qualitätsmanagementsystems:
- die Kundenanforderungen besser ermitteln;
- die Arbeitsabläufe und Organisationstruktur optimieren und effektiv gestalten;
- und damit ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen.
Aus diesen und weiteren Gründen wird der Bildungsträger das Arbeitswissenschaftliche Institut Bremen, mit der Abkürzung AIB bezeichnet, das Qualitätsmanagementmodell Bildungs-Qualitäts-Management-System (BQMS), das von dem Bundesverband der Träger beruflicher Bildung e.V. (BBB) entwickelt wurde, einführen, um die Vorteile […]
Lebenslanges Lernen ist für ein Individuum unverzichtbar, das beabsichtigt hat, sich sowohl in seinen beruflichen als auch persönlichen Kompetenzen weiterzuentwickeln 48 Prozent der Deutschen zwischen 19 und 64 Jahren nehmen jährlich an Weiterbildungsveranstaltungen teil; die meisten, um sich für berufliche Aufgaben zu
qualifizieren [WUP06; S.7]. Diese Weiterbildung erfolgt entweder freiwillig oder im Rahmen der Mitarbeiterschulung und des Mitarbeitertrainings durch die Förderung von Unternehmen. Dabei bleibt das Ziel gleich, nämlich, das Können, die Fähigkeiten und die Kenntnisse zu erhöhen bzw. zu verbessern. Egal, ob es dabei private oder unternehmerische Aspekte geht, die Investition in die berufliche Weiterbildung muss sich lohnen, wobei die Weiterbildungsträger ihre Dienstleistungen in der geforderten Form und Qualität anbieten müssen [WUP06; S.7]. Bereits in den 1970er Jahren wurden vom Staat die qualitätsrelevanten Kriterien definiert, um die entsprechende Qualität in der Weiterbildung zu sichern. Mit dem Weiterbildungsboom in 1990er Jahren sind viele Anbieter neu in den Markt eingetreten, was zur Gründung zahlreicher regionaler und branchenspezifischer Vereine zur Qualitätssicherung geführt hat [BEC05; S.30f]. Von diesen Vereinen bzw. fachkundigen Stellen wurden unterschiedliche Qualitätsmodelle, die auf die Qualitätsmanagementsystemen DIN EN ISO (International Organization for Standardization) 9001 und EFQM (European Foundation for Quality Management) basieren, entwickelt [WUP06; S.20f]. Diese Qualitätsmodelle werden von den Weiterbildungsträgern aufgenommen und eingeführt. Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems in der Weiterbildung wird in der Regel mit einer Zertifizierung durch eine Zertifizierungsgesellschaft beendet, wodurch die Weiterbildungsorganisationen ihre Qualitätsfähigkeiten nach außen hin beweisen können. Darüber hinaus können sie durch die Einführung des Qualitätsmanagementsystems:
- die Kundenanforderungen besser ermitteln;
- die Arbeitsabläufe und Organisationstruktur optimieren und effektiv gestalten;
- und damit ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen.
Aus diesen und weiteren Gründen wird der Bildungsträger das Arbeitswissenschaftliche Institut Bremen, mit der Abkürzung AIB bezeichnet, das Qualitätsmanagementmodell Bildungs-Qualitäts-Management-System (BQMS), das von dem Bundesverband der Träger beruflicher Bildung e.V. (BBB) entwickelt wurde, einführen, um die Vorteile […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Ilker Demir
Einführung eines Bildungsqualitätsmanagementsystems in das Arbeitswissenschaftliche
Institut Bremen (AIB) unter Verwendung der Vorgehensweise NELOD (Neuroenergetic
Leadership and Organisational Development)
ISBN: 978-3-8366-4998-8
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Universität Bremen, Bremen, Deutschland, Diplomarbeit, 2010
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
Vorwort
I
Vorwort
Der Weiterbildungsträger ,,das Arbeitswissenschaftliche Institut Bremen (AIB)" beab-
sichtigt, die existierenden Organisationsprozesse und die vorhandene Organisati-
onsstruktur durch die Integration des Bildungs-Qualitäts-Management-System
(BQMS) zu optimieren und diese Optimierung am Ende mit der Zertifizierung zu be-
enden.
In diesem Zusammenhang dient diese Diplomarbeit der Entwicklung von Strategien
und Maßnahmen für die erfolgreiche und nachhaltige Einführung des BQMS. Diese
wird unter Verwendung der Vorgehensweise NELOD (Neuroenergetic Leadership
and Organisational Development) erfolgen, die von Prof. Dr. Franz J. Heeg als Me-
thode zum Thema ,,Psychosoziale Belastung im betriebsärztlichen Alltag" für Be-
triebs- und Arbeitsmediziner/-innen im Umgang mit psychosozialen Belastungen
entwickelt wurde. Die NELOD Vorgehensweise hilft, die Arbeitsweise zu regeln und
zu systematisieren, womit das System der Organisation besser gestaltet werden
kann. Es werden dabei sowohl die internen bzw. organisationsrelevanten Aspekte als
auch die externen Anforderungen, die von dem BQMS vorgeschrieben werden, be-
rücksichtigt.
Darüber hinaus umfasst die Arbeit einen umfangreichen Theorieteil, in dem vor allem
die Entwicklung des Qualitätsverständnisses in der Weiterbildung anhand von unter-
schiedlichen Qualitätsmodellen erläutert wird. Außerdem werden die Bedeutung und
Schritte der NELOD Vorgehensweise mit ihrer Grundstruktur ,,Systemanalyse" darge-
legt. Zusätzlich werden ein Entwurf für das Qualitätsmanagementhandbuch darge-
stellt und die Zertifizierungsverfahren erklärt.
Nachdem die entwickelten Strategien und Maßnahmen umgesetzt und als wichtigs-
tes Instrument des BQMS das Qualitätsmanagementhandbuch erstellt worden sind,
werden sie schließlich zur Zertifizierung angemeldet, welche die zukünftige Aufgabe
des AIB bilden.
Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis
Vorwort ... I
Inhaltsverzeichnis ... II
Abbildungsverzeichnis ... III
Tabellenverzeichnis ... IV
Abkürzungsverzeichnis ... V
Danksagung ... VI
Eidesstattliche Erklärung ... VII
1
Einleitung ... 1
1.1
Zielsetzung der Arbeit ... 2
1.2
Aufbau der Arbeit ... 3
1.3
Vorstellung des Unternehmens ... 5
2
Qualität in der Weiterbildung ... 6
2.1
Stand der Qualitätsdiskussion ... 7
2.2
Qualitätsmanagementmodelle ... 10
2.2.1
DIN EN ISO 9001:2000 ... 12
2.2.2
EFQM (European Foundation for Quality Management) ... 15
2.2.3
BQM (Das Bildungs-Qualitäts-Managementsystem) ... 17
2.3
Prozessverständnis in dem Bildungsqualitätsmanagementsystem ... 20
2.4
Bedeutung und Nutzen der Qualität ... 24
2.5
Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems ... 27
3
Systemisches Denken ... 33
3.1
Vom System zum systemischen Denken ... 34
3.2
Geschichtlicher Hintergrund und Vorteile des systemischen Denkens ... 37
3.3
Systemverständnis in der betrieblichen Organisation... 40
3.4
Wirkungsanalyse ... 43
4
NELOD (Neuroenergetic Leadership and Organisational Development) ... 49
5
Einführung des BQMS in das Arbeitswissenschaftliche Institut Bremen ... 63
6
Entwurf eines Qualitätsmanagementhandbuches ... 85
7
Zertifizierung ... 89
8
Zusammenfassung und Ausblick ... 94
Literaturverzeichnis ... 96
Anhang ... 101
Abbildungsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1-1: Schlagwörter der Arbeit ... 2
Abbildung 1-2: Schematische Darstellung der Gliederung ... 4
Abbildung 2-1: Entwicklung der Qualitätsdiskussion ... 8
Abbildung 2-2: Prozessmodell der DIN EN ISO 9001:2000 ... 13
Abbildung 2-3: Das EFQM-Modell ... 15
Abbildung 2-4: Beispiele für Schlüssel-, Führungs- und Unterstützungsprozesse. ... 22
Abbildung 2-5: Zentralle Schlüsselprozesse in Weiterbildungsorganisationen ... 23
Abbildung 2-6: Die Zielstellung der Qualität... 27
Abbildung 2-7: Top down und Bottom up ... 28
Abbildung 2-8: Vorgehensweise bei der Implementierung eines QM-Systems ... 30
Abbildung 3-1: Bestandteile von Systemen ... 34
Abbildung 3-2: Rückkopplungskreisläufe ... 36
Abbildung 3-3: Der Kreislauf des Lernens ... 40
Abbildung 3-4: Beispiel zur Wirkungsanalyse ... 44
Abbildung 4-1: Die beiden Ebenen des Veränderungsmanagements ... 51
Abbildung 4-2: Phasen von Veränderungsprozessen ... 52
Abbildung 4-3: Vorgehen und Phasen der NELOD Vorgehensweise ... 56
Abbildung 5-1: Anwendungsschritte der NELOD Vorgehensweise ... 64
Abbildung 5-2: Das Prinzip zur Entwicklung von Maßnahmen ... 65
Abbildung 5-3: Ermittlung der Systemgrößen-System-Aufstellung ... 68
Abbildung 5-4: Clustering und Benennung der Systemelemente ... 69
Abbildung 5-5: Systemgrößen ... 70
Abbildung 5-6: Interne Dynamik des AIB im Wirkgraph ... 71
Abbildung 5-7: Beispiel für die Gesamtwirkungsrechnung ... 72
Abbildung 5-8: Prozesslandkarte des AIB ... 76
Abbildung 5-9: Systemgrößen, zu denen die Strategien und Maßnahmen entwickelt
werden ... 76
Abbildung 6-1: Aufbau der Dokumentation des QM-Systems ... 86
Abbildung 7-1: Die Prozesse der internen und externen Audits ... 90
Tabellenverzeichnis
IV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 4-1: Problemebene der Systemgrößen und ihre Beziehungen ... 59
Tabelle 4-2: Umsetzung von Strategien in Zielen, erwarteten Ergebnissen und
Fragen ... 60
Tabelle 4-3: Maßnahmen zur Umsetzung der Strategien, Zielerreichung und Fragen-
Klärung ... 60
Tabelle 5-1: Beispiel für die Gesamtwirkungsrechnung ... 73
Tabelle 5-2: Die Gesamtwirkungen einzelner Systemgrößen ... 74
Tabelle 5-3: ABC-Klassenzuordnung der Systemgrößen ... 75
Tabelle 5-4: Strategien und Ziele zu den A-Systemgrößen ... 81
Tabelle 5-5: Maßnahmen zur Umsetzung der Strategien ... 82
Tabelle 7-1: Innenbetriebliche und marktbezogene Vor- und Nachteile der
Zertifizierung ... 93
Abkürzungsverzeichnis
V
Abkürzungsverzeichnis
AFG
Arbeitsförderungsgesetz
AIB
Arbeitswissenschaftliches Institut Bremen
AZWV
Anerkennungs- und Zulassungsverordnung Weiterbildung
BA
Bundesanstalt für Arbeit
BAuA
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin
BBB
Bundesverband der Träger beruflicher Bildung e.V.
BIBB
Bundesinstitut für Berufsbildung
BM
Bildungsmaßnahmen
BQM
Bildungs-Qualitäts-Managementsystem
CERTQUA Gesellschaft der Deutschen Wirtschaft zur Förderung und Zertifizierung
von Qualitätssicherungssystemen in der beruflichen Bildung
DIE
Deutsche Institut für Erwachsenenbildung
DIN
Deutsches Institut für Normung e.V.
EFQM
European Foundation for Quality Management
FernUSG
Fernunterrichtsschutzgesetz
FuU
Fortbildung und Umschulung
ISO
International Organization for Standardization
KVP
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
LQW
Lernerorientierte Qualitätstestierung in der Weiterbildung
MIT
Massachusetts Institute of Technology
NELOD
Neuroenergetic Leadership and Organisational Development
QMS
Qualitätsmanagementsystem
SGB
Sozialgesetzbuch
TGA
Trägergemeinschaft für Akkreditierung
Danksagung
VI
Danksagung
An dieser Stelle möchte ich mich bei allen bedanken, die mir bei der Anfertigung
meiner Studienarbeit geholfen haben. Vor allem geht ein herzliches Dankeschön an
meinem Professor Franz J. Heeg, der mir die Gelegenheit zur Erstellung dieser Ar-
beit gegeben, mich betreut, umfangreich unterstützt und meine Arbeit Korrektur gele-
sen hat. Außerdem bedanke ich mich bei den Mitarbeitern des Arbeitswissenschaftli-
chen Instituts Bremen (AIB) für die erfolgreiche Zusammenarbeit. Ganz besonders
möchte ich mich auch bei meinen Freunden Uygar Celik und Selim Cici für das Kor-
rekturlesen bedanken.
1 Einleitung
1
1
Einleitung
Lebenslanges Lernen ist für ein Individuum unverzichtbar, das beabsichtigt hat, sich
sowohl in seinen beruflichen als auch persönlichen Kompetenzen weiterzuentwi-
ckeln. ,,48 Prozent der Deutschen zwischen 19 und 64 Jahren nehmen jährlich an
Weiterbildungsveranstaltungen teil; die meisten, um sich für berufliche Aufgaben zu
qualifizieren" [WUP06; S.7]. Diese Weiterbildung erfolgt entweder freiwillig oder im
Rahmen der Mitarbeiterschulung und des Mitarbeitertrainings durch die Förderung
von Unternehmen. Dabei bleibt das Ziel gleich, nämlich, das Können, die Fähigkeiten
und die Kenntnisse zu erhöhen bzw. zu verbessern.
Egal, ob es dabei private oder unternehmerische Aspekte geht, die Investition in die
berufliche Weiterbildung muss sich lohnen, wobei die Weiterbildungsträger ihre
Dienstleistungen in der geforderten Form und Qualität anbieten müssen [WUP06;
S.7]. Bereits in den 1970er Jahren wurden vom Staat die qualitätsrelevanten Krite-
rien definiert, um die entsprechende Qualität in der Weiterbildung zu sichern. Mit
dem Weiterbildungsboom in 1990er Jahren sind viele Anbieter neu in den Markt ein-
getreten, was zur Gründung zahlreicher regionaler und branchenspezifischer Vereine
zur Qualitätssicherung geführt hat [BEC05; S.30f]. Von diesen Vereinen bzw. ,,fach-
kundigen Stellen" wurden unterschiedliche Qualitätsmodelle, die auf die Qualitäts-
managementsystemen ,,DIN EN ISO (International Organization for Standardization)
9001" und ,,EFQM (European Foundation for Quality Management)" basieren, entwi-
ckelt [WUP06; S.20f]. Diese Qualitätsmodelle werden von den Weiterbildungsträgern
aufgenommen und eingeführt. Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems in
der Weiterbildung wird in der Regel mit einer Zertifizierung durch eine Zertifizie-
rungsgesellschaft beendet, wodurch die Weiterbildungsorganisationen ihre Qualitäts-
fähigkeiten nach außen hin beweisen können. Darüber hinaus können sie durch die
Einführung des Qualitätsmanagementsystems [WUP06; S.7 / DEM96; S.3]
· die Kundenanforderungen besser ermitteln,
· die Arbeitsabläufe und Organisationstruktur optimieren und effektiv gestalten,
· und damit ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen.
Aus diesen und weiteren Gründen wird der Bildungsträger ,,das Arbeitswissen-
schaftliche Institut Bremen", mit der Abkürzung ,,AIB" bezeichnet, das Qualitäts-
managementmodell ,,Bildungs-Qualitäts-Management-System (BQMS)", das von
1 Einleitung
2
dem Bundesverband der Träger beruflicher Bildung e.V. (BBB) entwickelt wurde,
einführen, um die Vorteile des Qualitätsmanagementsystems zu nutzen. Hier stellt
sich jetzt die Frage, wie das AIB das BQMS eingeführt hat.
1.1
Zielsetzung der Arbeit
Das primäre Ziel dieser Diplomarbeit ist die Entwicklung der notwendigen Strategien
und Maßnahmen zur Einführung des BQMS in das AIB unter Verwendung der Vor-
gehensweise NELOD (Neuroenergetic Leadership and organisational Development).
Dabei werden die Anforderungen des BQMS an die Erteilung des Zertifikats erläutert
und bei der Strategie- und Maßnahmenentwicklung berücksichtigt.
Abbildung 1-1: Schlagwörter der Arbeit. [Quelle: Eigene Darstellung]
Diese Arbeit umfasst die in der Abbildung 1-1 präsentierten Themengebiete. Es wer-
den vor allem die unterschiedlichen Qualitätsmanagementsysteme, bei denen die
Prozessdefinition ein wichtiges Kriterium ist, in der Weiterbildung erläutert. Die Ein-
führung eines Qualitätsmanagementsystems erfordert ein systematisches Umgehen.
Deswegen wird als Einführungsmethode die NELOD Vorgehensweise angewendet,
welche die emotionalen und sachlichen Faktoren zusammen betrachtet. Diese Vor-
gehensweise ist auch die Basis für eine erfolgreiche Veränderung. Die Systemanaly-
se ist der zentrale Teil bzw. der entscheidende Schritt der NELOD Vorgehensweise.
Das erfolgreich eingeführte Qualitätsmanagementsystem muss auch schriftlich und
schematisch dokumentiert werden, wobei in diesem Rahmen das QM-Handbuch er-
1 Einleitung
3
stellt werden muss. Das Qualitätsmanagementsystem wird zum Schluss zur Zertifi-
zierung angemeldet.
1.2
Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Diplomarbeit gliedert sich in die folgenden acht Hauptkapitel, die in
der Abbildung 1-2 auch schematisch dargestellt werden:
Nach der Einführung werden im zweiten Kapitel die historischen Hintergründe der
Qualitätsentwicklungen in der Weiterbildung und die daraus hervorgegangenen Qua-
litätsmanagementmodelle verdeutlicht. In einem Unterkapitel wird die Relevanz von
Prozessbeschreibungen, die den zentralen Bereich der Qualitätsmanagementsyste-
me bilden, in einer Weiterbildungsorganisation aufgezeigt. Nachdem die Bedeutung
und der Nutzen der Qualität für die Weiterbildungsträger erläutert wurden, werden
am Ende die Strategien, Methoden und Schritte zur Einführung eines Qualitätsma-
nagementsystems erklärt.
Im dritten Kapitel geht es um die Erläuterung des systemischen Denkens in leben-
den Systemen, wie Unternehmen oder Organisationen. Dies ist wichtig, um das Qua-
litätsmanagementsystem erfolgreich einführen zu können, da man vor allem mit dem
organisatorischen System arbeitet. Hier werden zuerst das System und das systemi-
sche Denken neben der Erläuterung des geschichtlichen Hintergrundes definiert.
Dann wird die Bedeutung des Systemverständnisses für die betrieblichen Organisa-
tionen verdeutlicht. Zum Schluss wird die Methode zur Analyse eines Systems er-
klärt. Diese Methode bildet auch die zentralen Schritte der NELOD Vorgehensweise,
die bei der Einführung des BQMS im AIB angewendet wird.
Im vierten Kapitel wird die Vorgehensweise NELOD mit ihren Entwicklungsgründen
und -schritten aufgezeigt.
Das fünfte Kapitel umfasst das Hauptziel dieser Arbeit. Hier werden unter Verwen-
dung der Vorgehensweise NELOD die Strategien und Maßnahmen zur Einführung
des BQMS im AIB entwickelt. Dabei werden die Anforderungen des BQMS mit den
gegebenen Implementierungsstrategien aus dem Kapitel 2 berücksichtigt. Hier wird
auch die Reflexion bzgl. des Vorgehens durchgeführt.
Im sechsten Kapitel wird der Entwurf für das Qualitätsmanagementhandbuch, wel-
ches das zentrale Element der Qualitätsdokumentation ist, dargestellt.
1 Einleitung
4
Bei dem siebten Kapitel handelt sich um die Erläuterung der Zertifizierungsverfah-
ren, die sich auf die internen und externen Audits bezieht.
In dem letzten Kapitel werden die Hauptergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst
und die wichtigsten Einsichten vorgestellt. Darüber hinaus wird ein Ausblick auf den
weiteren Aufgaben gegeben.
Abbildung 1-2: Schematische Darstellung der Gliederung. [Quelle: Eigene Darstellung]
1 Einleitung
5
1.3
Vorstellung des Unternehmens
Das AIB wurde als universitäre Einrichtung und als Teil des Fachbereichs Produkti-
onstechnik Maschinenbau und Verfahrenstechnik der Universität Bremen ge-
gründet. Der Lehrstuhlinhaber und Institutsleiter ist Prof. Dr.-Ing. Franz J. Heeg. Das
Institut leistet Tätigkeiten in der Forschung und Lehre und legt seinen Schwerpunkt
auf die Gestaltung der menschlichen Arbeit und das Handeln von Menschen in Or-
ganisations- und Arbeitszusammenhängen. Neben der Entwicklung von Lösungen
zur Optimierung der Geschäftsaktivitäten unterschiedlicher Art von Organisationen
bietet das AIB auch Weiterbildung für Menschen, um ihre Kompetenzen zu entwi-
ckeln.
Im AIB sind fünfzehn Mitarbeiter und drei assoziierte Mitarbeiter beschäftigt.
Weitere Informationen sind der Webseite
www.aib.uni-bremen.de
zu entnehmen.
2 Qualität in der Weiterbildung
6
2
Qualität in der Weiterbildung
Die Globalisierung und die schnelle technische Entwicklung erhöhen die Qualifikati-
onsanforderungen, unter denen die (Weiter-)Bildung eine wichtige Rolle spielt. Die
(Weiter-)Bildung und das dadurch vermittelte Wissen sind die entscheidenden Fakto-
ren für die Positionierung eines Landes sowie eines Unternehmens am globalen
Markt [SCH06; S.30]. Je schneller sich der Markt ändert, desto mehr müssen die Un-
ternehmen bzw. Menschen ihre Kenntnisse und Fähigkeiten verbessern.
Im Allgemeinen werden Bildungsinstrumente, wie Wissen, Informationen, Fähigkei-
ten usw., von Weiterbildungsträgern den Unternehmen bzw. den Menschen vermit-
telt. Da dabei sowohl marktwirtschaftliche als auch staatliche Faktoren einen Einfluss
ausüben, gestaltet sich der Weiterbildungsmarkt komplexer als andere Märkte
[DEM96; S.3f]. Dabei müssen viele Weiterbildungsträger mit vielfältigen Angeboten
miteinander konkurrieren und sich gleichzeitig den sich rasch veränderten Marktbe-
dingungen anpassen. Auf dem Markt ändern sich nicht nur die Technologie, die zu
neuen Kenntnissen führt, sondern auch die Kundenanforderungen und die internen
Anforderungen. Wer sich nicht entsprechend vorbereitet, gefährdet seine Existenz
auf dem Markt [SCH06; S.197f]. Deswegen müssen die erforderlichen Prozesse und
Abläufe zur Leistungserbringung so gestaltet werden, dass die Weiterbildungsträger
die Qualität und Quantität ihres Angebots auch tatsächlich gewährleisten. An dieser
Stelle spricht man vom Qualitätsmanagement, bei dem die Bildungsträger mithilfe
unterschiedlicher Verfahren die Qualität in die Organisation systematisch mit einbe-
ziehen. Durch die im Qualitätsmanagementsystem beschriebenen Prozesse werden
ständige Feedbacks aus dem Marktfeld ermittelt und die entsprechenden Verbesse-
rungs- und Veränderungsmaßnahmen entwickelt und eingeleitet [HAR06; S.17ff].
Das Ziel des Qualitätsmanagements ist die Qualitätsentwicklung [HAR06; S.21], die
zugleich auch eine Organisationsentwicklung darstellt [ZEC08; S.13]. Die Bildungs-
träger als Dienstleistende müssen ihre Dienstleistung ebenso wie der materielle Pro-
dukthersteller entwickeln, durchführen und bewerten.
Während die Beurteilung der Qualität von materiellen Produkten auf objektiven Krite-
rien basiert, basiert das Bildungsangebot auf subjektiven Kriterien, die sich aus den
unterschiedlichen Einsichten der Teilnehmer ergeben [DEM96: S.11]. Dies erschwert
es, ein allgemein gültiges Qualitätsmanagementsystem in der Weiterbildung zu ent-
2 Qualität in der Weiterbildung
7
wickeln. Aus diesen und weiteren Gründen existieren auf dem Weiterbildungsmarkt
unterschiedliche Qualitätsmanagementmodelle [SCH06; S.29f], nach denen die Bil-
dungsorganisationen ihre Qualitätssysteme aufbauen und sichern können. Es ist in
der Regel nicht ausreichend, das Bildungsqualitätsmanagementsystem nur in der
Organisation einzuführen, sondern ist es zwingend notwendig, die Einführung mit der
Zertifizierung zu beenden, damit die Bildungsträger ihre Funktionen und Fähigkeiten
nach außen hin beweisen können.
In diesem Kapitel wird zuerst auf den historischen Hintergrund der Qualitätsdiskussi-
on in der Weiterbildung eingegangen und einige daraus hervorgegangene Qualitäts-
managementmodelle mit ihren Vorteilen und Nachteilen vorgestellt. Danach werden
die Bedeutungen der Prozessbeschreibungen, die eine der wichtigsten Maßnahmen
zur Qualitätssicherung in den Weiterbildungseinrichtungen sind, kurz erläutert.
Nachdem die Bedeutung und der Nutzen der Qualität in der Weiterbildung erläutert
wurden, wird dieses Kapitel mit der Erklärung der Einführungsstrategien eines Quali-
tätsmanagementsystems in der Weiterbildungsorganisation abgeschlossen.
2.1
Stand der Qualitätsdiskussion
Die Diskussion über die Qualität der Weiterbildung ist ein aktuelles, aber kein neues
Thema [HAR06; S.9]. Auf dem Markt bzw. in der Öffentlichkeit wird seit langem die
Debatte mit der Leitfrage geführt, wie die Qualität in der Weiterbildung entwickelt,
gesichert und gesteuert werden kann. Diese Debatte wird auf unterschiedlichen
Ebenen geführt [HAR06; S.7]:
· Auf der einen Ebene geht es um das allgemeine Weiterbildungssystem. Dabei
wird nach den Erwartungen der Öffentlichkeit, den Ressourcen und der Ge-
staltung von Weiterbildung usw. gefragt und darüber diskutiert.
· Auf der anderen Ebene handelt es sich um die organisatorischen Abläufe und
Prozesse.
· Außerdem wird die Professionalisierung der Erwachsenenbildung erörtert,
wobei es vor allem um die Qualität und Überprüfung des Lehrens und Lernens
geht.
Die Qualitätsdebatte, die auf diesen drei Ebenen zu unterschiedlicher Zeit geführt
wird, orientiert sich an den vier Aspekten: dem inhaltlichen, dem professionstheoreti-
2 Qualität in der Weiterbildung
8
schen, dem ökonomischen und dem ordnungspolitischen Aspekt. Inhaltlich geht es
um die Ziele und Aufgaben der Weiterbildung im Rahmen des lebenslangen Lernens.
Professionstheoretisch bezieht sich die Debatte auf die Entwicklung und Sicherstel-
lung der Qualität und die bereichsbasierten Handlungssysteme in der Qualitätsent-
wicklung. Bei der ökonomischen Basis handelt es sich um die Markanteile, die Fi-
nanzierungsmöglichkeiten und die Effizienz und bei den ordnungspolitischen Aspek-
ten werden die Transparenz, die Anerkennung und die Förderung sowie der Ver-
braucherschutz in der Weiterbildung berücksichtigt [HAR06; S.7f].
Folglich wird die Qualität in der Weiterbildung auf verschiedenen Ebenen und unter
unterschiedlichen Aspekten diskutiert, was zu unterschiedlichen Ergebnissen geführt
hat. In der Abbildung 2-1 ist die Entwicklung der Qualitätsdiskussion im Laufe der
Zeit zu sehen.
Abbildung 2-1: Entwicklung der Qualitätsdiskussion. [Quelle: KRE06; S.14]
Erstmals hat der Deutsche Bundestag im Jahr 1969 aufgrund der Empfehlung des
Deutsche Bildungsrates, der damaligen Kommission für die Bildungsplanung, die
Bundesregierung aufgefordert, eine Kommission zur Untersuchung der Kosten und
Finanzierung und Verbesserung der beruflichen Bildung zu bilden. Am Ende der Un-
tersuchungen der Sachverständigenkommission wurde ermittelt, dass sowohl Kos-
ten- als auch Qualitätsunterschiede in der außerschulischen Bildung existieren und
2 Qualität in der Weiterbildung
9
aufgrund dessen wurden zwei Qualitätsmodelle ,,das Input- und das Output-Modell"
entwickelt. Bei dem Input-Modell werden die Aspekte beschrieben, die verschiedene
qualitätsrelevante Input-Größen zusammenfassen. Diese sind die Organisation (z.B.
die Koordination einzelner Maßnahmen), die Technik (z.B. der Zustand der Ausbil-
dungseinrichtungen), die Intensität (z.B. der Anteil der organisierten Lernprozesse),
das Personal (z.B. die fachliche Qualifikation der Ausbilder) und die Methode (z.B.
die motivierenden Methoden). Die Output-Faktoren beschreiben die ergebnis- bzw.
erfolgsorientierten Qualitätsaspekte und bestehen aus solchen Qualitätselementen,
wie z.B. der formellen Eignung (z.B. der Durchfallquote), der berufsbezogenen Eig-
nung (z.B. der Zukunftschancen im Ausbildungsberuf), der arbeitsweltbezogenen
Eignung (z.B. der Fähigkeit zu kooperativer Arbeit) und der gesellschaftsbezogenen
Eignung (z.B. der Mitwirkung bei Beurteilungen) [KRE06; S.15ff].
Die Erkenntnisse aus dieser Entwicklung und das im Jahr 1969 verabschiedete Ar-
beitsförderungsgesetz (AFG), das heutige Sozialgesetzbuch Drittes Buch SGB III,
führten zur Entwicklung des Qualitätssicherungssystems in der beruflichen Weiterbil-
dung [KRE06; S.16]. Folglich wurde im Jahr 1976 vom Bundesinstitut für Berufsbil-
dung (BIBB) und von der Bundesanstalt für Arbeit (BA) ein ,,Instrumentarium zur Be-
gutachtung beruflicher Erwachsenenbildungsmaßnahmen gemäß § 34 AFG" entwi-
ckelt, welches den ersten Schritt zur Prüfung und Beurteilung von Weiterbildungs-
maßnahmen darstellte [KRE06; S.16f]. Diesem folgte im Jahr 1977 das Fernunter-
richtsschutzgesetz (FernUSG), das die Verbraucher bzw. Teilnehmer vor unseriösen
Angeboten der Bildungsträger schützt. Im Jahr 1989 wurde der Qualitätsstandard der
BA durch die ,,Grundsätze zur Sicherung des Erfolges der Förderung der beruflichen
Fortbildung und Umschulung" (FuU-Qualitätsstandards) ergänzt [KRE06; S.17].
Bis zu den 1990er Jahren wurden die Qualitätsaktivitäten für die Erwachsenen- und
Weiterbildung mehr im ökonomischen und politischen Rahmen durchgeführt. In den
1990er Jahren, insbesondere nach der deutschen Vereinigung, kam es zu einem
Weiterbildungsboom, bei dem viele unseriöse Anbieter in den Markt eingetreten sind.
Darüber hinaus wurden die Weiterbildungsträger durch die strukturellen Verände-
rungskonzepte, wie z.B. Lean Management oder Total Quality Management (TQM),
in den asiatischen Unternehmen beeinflusst. Bis dahin waren die Angebote der Bil-
dungsträger mehr angebots- bzw. outputorientiert, was das Anbieten teurer und inef-
fizienter Produkte zur Folge hatte. Diese und weitere andere Gründe haben die Qua-
litätsmanagementsysteme in der Weiterbildung infrage gestellt. Als Folge wurden
2 Qualität in der Weiterbildung
10
viele regionale und branchenspezifische Vereine zur Qualitätssicherung gegründet
[BEC05; S.30].
Der wichtigste Schritt für die Weiterbildungsbranchen war die Gründung der Zertifi-
zierungsgesellschaft CERTQUA (Gesellschaft der Deutschen Wirtschaft zur Förde-
rung und Zertifizierung von Qualitätssicherungssystemen in der beruflichen Bildung)
im November 1994. CERTQUA übt die Auditierungs- und Zertifizierungstätigkeit aus,
bei der mehr Transparenz im Weiterbildungsbereich geleistet wird und die Weiterbil-
dungsträger bei der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen auf der Grund-
lage der europäischen Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. unterstützt und zertifiziert
werden [BEC05; S.31]. Im Jahr 1997 hat die BA ein Qualitätssicherungsinstrument
entwickelt, das die Anforderungen an die Bildungsträger und die Maßnahmen der
beruflichen Weiterbildung detailliert beschreibt. Dabei geht es um die Beobachtung
des Erfolges und der Evaluation der Bildungsträger. Obwohl die BA keine Zertifizie-
rung nach ISO 9000 verlangt hat [KRE06; S.17], ist die Zertifizierung der Qualitäts-
managementsysteme Ende der 1990er Jahre, insbesondere nach ISO 9000, immer
mehr zum Standard geworden [WUP06; S.7] und viele neue Zertifizierungsgesell-
schaften wurden gegründet.
Mit diesen Entwicklungen wurde das SGB III neu ausgerichtet. Nach diesem Gesetz
müssen die Weiterbildungsträger seit dem 01.01.2003 ihre Qualität mit einem Quali-
tätsmanagementsystem nachweisen, damit sie öffentliche Förderungen bekommen
können. Des Weiteren regelt die am 01.07.2004 in Kraft getretene ,,Anerkennungs-
und Zulassungsverordnung Weiterbildung" (AZWV) die entsprechenden Zertifizie-
rungsverfahren und beschreibt die einzelnen Anforderungen an die Qualitätssiche-
rung für die Weiterbildungsträger und ihre Angebote [KRE06; S.17].
Schließlich haben die Einführung neuer Gesetze und die Gründung zahlreicher fach-
kundiger Stellen zur Entwicklung neuer unterschiedlicher Qualitätsmodelle geführt,
die sich unkontrolliert auf dem Weiterbildungsmarkt verbreiten [WUP06; S.20].
2.2
Qualitätsmanagementmodelle
Qualitätsdiskussionen in der Weiterbildung werden auf unterschiedlichen Ebenen,
wie der EU-, Bundes-, Länder-, Kommunen- und Trägerebene geführt und daraus
resultierte die Entwicklung unterschiedlicher Qualitätsmanagementmodelle [HAR06;
S.23]. Jedes Modell beschreibt, welche Anforderungen die Weiterbildungsorganisati-
2 Qualität in der Weiterbildung
11
onen erfüllen müssen, um den entsprechende Standard innerhalb der Organisation
zu erreichen [WUP06; S.22].
Auf dem Markt befinden sich folgende Qualitätsmodelle [WUP06; S.20 / HAR06;
S.63ff]:
I.
Internationale Modelle
· DIN EN ISO 9001:2000
· EFQM (European Foundation for Quality Management)
II.
Nationale Modelle
· BQM (Bildungs-Qualitäts-Management)
· AQW (Ausweis für Qualität in der Weiterbildung)
· LQW (Lernerorientierte Qualitätstestierung in der Weiterbildung)
· PAS 1037:2004
· QES (Qualitäts-Entwicklungs-System)
· QVB (Qualitätsentwicklung im Verbund von Bildungseinrichtungen)
· Gütesiegelverbund Weiterbildung
Zusätzlich gibt es auch noch regional- bzw. vereinsspezifische Qualitätsmodelle oder
-kriterien, die von verschiedenen Stellen, wie der Arbeitsgemeinschaft für berufliche
Fortbildung in Baden Württemberg, der Weiterbildung Hessen e.V., dem Hamburger
Prüfsiegel usw. entwickelt wurden.
Jedes Modell ist unter dem Einfluss verschiedener Faktoren, wie Kultur, Qualitätspo-
litik der Länder oder Stellen und Besonderheiten der Bildungseinrichtungen für unter-
schiedliche Zwecke der Weiterbildungsorganisationen entwickelt worden. Dabei spie-
len die Selbst- und Fremdevaluation der Organisation auch eine Rolle [HAR06;
S.104f].
ISO 9001 und das von der EFQM entwickelte Modell sind international anerkannte
und funktionierende Qualitätsmanagementmodelle, die ständig weiterentwickelt und
an die neuen Marktsituationen angepasst werden. Nationale Modelle sind im Rah-
men dieser internationalen Modelle je nach den fachlichen Spezifikationen und Be-
dürfnissen entwickelt und verbessert worden [WUP06; S.20f].
Das AIB hat u.a. aus Kostengründen beschlossen, das Qualitätsmanagementmodell
BQM einzuführen. Deshalb werden das BQM-System zusammen mit der ISO 9001
und das Modell EFQM aufgrund der internationalen Gültigkeit in diesem Kapitel kurz
2 Qualität in der Weiterbildung
12
erläutert. Die restlichen Modelle sind im Anhang 1 mit relevanten Ausprägungen ta-
bellarisch aufgelistet.
Die Modelle werden nach der folgenden einheitlichen Gliederungsstruktur dargestellt
[HAR06; S.64]:
· dem Entstehungskontext,
· dem Aufbau,
· dem Ablauf des Qualitätsentwicklungsprozess,
· dem Schwerpunkt und
· den Vorteilen und Nachteilen des Qualitätsmodells.
2.2.1
DIN EN ISO 9001:2000
Die DIN EN ISO 9000 ff. wurde im Jahr 1987 für den produzierenden Sektor entwi-
ckelt und im Jahr 2000 modifiziert, was die Anwendung im Dienstleistungsbereich
erleichtert hat. Damit wurde das System mehr prozessorientiert, das bedeutet, dass
es ständig verbessert werden muss. Darüber hinaus führte die Modifikation der DIN
EN ISO 9000 ff. zur ganzheitlichen Organisationsentwicklung bzw. zum Total Quality
Management. Erstmals wurden die ISO-Normen der Firma CERTQUA im Jahr 1994
im Bildungsbereich angewendet, welche auch vorher im Kapitel 2-1 ,,Stand der Quali-
tätsdiskussion" erwähnt worden sind. Das Ziel dabei waren die Förderung und Zerti-
fizierung der Qualitätsmanagementsysteme in der Weiterbildung. Damit können die
Weiterbildungsorganisationen ihre Fähigkeiten nachweisen. [HAR06; S.66f]
Bei der ISO-Norm steht die Erhöhung der Kundenzufriedenheit im Focus des Quali-
tätsmanagementsystems. Acht Grundsätze sind bei einem erfolgreichen Qualitäts-
management zu beachten [WUP06; S.37]:
1. Kundenorientierung
2. Führung
3. Einbeziehung der Mitarbeiter
4. Prozessorientierter Ansatz
5. Systemorientierter Managementansatz
6. Kontinuierliche Verbesserung
7. Sachbezogener Entscheidungsfindungsansatz
8. Lieferantenbeziehung zu gegenseitigem Nutzen
2 Qualität in der Weiterbildung
13
Die Norm besteht aus fünf Hauptkapiteln [WUP06; S.37]:
1. Qualitätsmanagementsystem (allgem. Anforderungen, dokumentierte Anforde-
rungen, QM-Handbuch, Lenkung von Dokumenten, Lenkung von Auszeich-
nungen)
2. Verantwortung der Leitung
3. Management von Ressourcen
4. Produktrealisierung
5. Messen, Analyse und Verbesserung
Abbildung 2-2: Prozessmodell der DIN EN ISO 9001:2000. [Quelle: Eigene Darstellung in Anleh-
nung an BEC05; S.49]
Der zentrale Schritt ist die Verpflichtung der Leitung der Organisation dazu, dass die
Leitungsebene das Qualitätsmanagementsystem den Mitarbeitern in der gesamten
Organisation vermittelt und dafür sorgt, dass es umgesetzt wird. Weiterhin müssen
die Qualitätspolitik und ziele definiert werden. Als Nächstes müssen die erforderli-
chen Ressourcen zur Erfüllung der Kundenzufriedenheit bereitgestellt werden. Dann
müssen die Prozesse zur Dienstleistungsrealisierung festgelegt und auf ihr Verbes-
serungspotenzial hin überprüft werden. Schließlich müssen entsprechende Verfahren
zur Überwachung, Messung und Analyse entwickelt werden, damit die Organisation
sich aufgrund der ermittelten Ergebnisse ständig verbessern kann, und all diese Akti-
vitäten müssen dokumentiert und in einem Qualitätsmanagementhandbuch doku-
mentiert werden [WUP06; S.51ff].
2 Qualität in der Weiterbildung
14
Die Weiterbildungsträger werden von einer durch die CERTQUA anerkannten fach-
kundigen Stelle geprüft und, abhängig von der Erfüllung der Anforderungen, zertifi-
ziert [HAR06; S.68]. Dabei sind besonders die jeweiligen Abwicklungsprozesse, der
Grad der Kundenorientierung und die kontinuierlichen Verbesserungsprozesse zu
beachten [SCH06; S.91]. Wichtig ist dabei, dass die Organisation alle Prozesse do-
kumentiert hat. Das ISO-Modell erfordert die Erstellung eines Qualitätsmanage-
menthandbuchs, das die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens beinhal-
tet. Anschließend werden in einem externen Audit die Abläufe und definierten Maß-
nahmen zur Erfüllung der ISO-Anforderungen geprüft und eine Entscheidung hin-
sichtlich der Zertifizierung getroffen. Die Zertifizierung erfolgt alle drei Jahre, wobei
die zertifizierte Organisation einmal pro Jahr geprüft wird [HAR06; S.68].
Die DIN EN ISO 9001:200 weist einige Vor- und Nachteile auf, welche im Folgenden
präsentiert werden [DAL08; 41f / HAR06; S.69f]:
Als Vorteile:
· Die DIN ISO dient zur Verbesserung der gesamten Prozesse der Organisati-
on.
· Die starke Prozessorientierung ermöglicht die Anwendung auf alle Organisati-
onen.
· Die gute Auslegung der Norm räumt der Organisation die Möglichkeit ein, die
Norm flexibel anzuwenden.
· Durch die dreijährige externe Auditierung kann die Organisation ihre Abläufe
ständig verbessern.
· Externe Audits und Zertifizierung sind für eine Organisation starke Motivati-
onsfaktoren bei dem Bemühen um Qualität.
Und als Nachteile:
· Die Anpassung der Norm an den Bildungsorganisationen erfordert zeitlichen
und finanziellen Aufwand.
· Die Kosten für die externe Auditierung und Zertifizierung sind sehr hoch.
Diese können für kleine Unternehmen eine negative Auswirkung bedeuten.
· Die Bedingungen und Kriterien in Bezug auf die Kundenanforderungen sind
nicht klar.
2 Qualität in der Weiterbildung
15
· Es geht weniger um die Qualität der Bildung selbst, sondern mehr um die or-
ganisatorischen Abläufe, die zu den festgehaltenen Verfahrensanweisungen
führen können.
· Die Qualität des Lehr-Lern-Prozesses wird nicht ausdrücklich berücksichtigt.
2.2.2
EFQM (European Foundation for Quality Management)
Die EFQM wurde im Jahr 1988 von 14 europäischen Unternehmen, wie z.B. Bosch,
Nestle, VW, KLM, Philips usw., gegründet [BAU06; S.21] und das Deutsche Institut
für Erwachsenenbildung (DIE) hat das Modell der EFQM in den Bildungsbereich
transferiert [HAR06; S.68]. Mit dem Ziel, das Total Quality Management (TQM) in
Europa [BEC05; S.57] zu fördern, basiert das Modell auf den drei Grundgedanken
des TQM [SCH06; S.91f]:
1. Die Qualität muss auf allen Ebenen der Organisation verwirklicht werden. Da-
bei müssen die Kosten gesenkt und die Kundenzufriedenheit erhöht werden.
2. Die Steuerung der Qualität durch zielbewusstes Handeln ist wichtig.
3. Es müssen Prozesse zu den Arbeitsabwicklungen definiert werden, damit man
die Qualität besser messen und verbessern kann.
Mit der Entwicklung im Jahr 1991 und der Modifikation im Jahr 2001 beschreibt das
von der EFQM entwickelte ,,Modell für Excellence" neun Kriterien für ein erfolgreiches
Qualitätsmanagement in der Organisation. Diese neun Kriterien sind wiederum als
,,Befähiger- und Ergebnis-Kriterien" in zwei Gruppen aufgegliedert, die in der Abbil-
dung 2-4 dargestellt werden [BEC05; S.57f].
Abbildung 2-3: Das EFQM-Modell. [Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an BEC05; S.58]
2 Qualität in der Weiterbildung
16
Mit diesen Kriterien werden die Erfüllungsgrade der Qualitätsanforderungen gemes-
sen [HAR06; S.74]. Die unter den Befähigerkriterien genannten Vorgänge, wie Füh-
rung, Mitarbeiter, Politik und Strategien, Partnerschaften und Ressourcen und Pro-
zesse, werden geplant, definiert und deren Resultate mithilfe der Ergebnis-Kriterien
abgelesen. Jedes Kriterium hat eine bestimmte Gewichtung, wobei die eine Hälfte
auf die Befähiger- und die andere Hälfte auf die Ergebnis-Kriterien verteilt werden.
[BEC05; S.60]
1. Führung
10 %
2. Mitarbeiter
9 %
3. Politik und Strategie
8 %
4. Partnerschaften und Ressourcen
9 %
5. Prozesse
14 %
6. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
9 %
7. Kundenbezogene Ergebnisse
20 %
8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse
6 %
9. Schlüsselergebnisse
15 %
Gesamt
100 %
Das EFQM-Modell ist allgemein umfassender als die ISO 9000ff [SCH06; S.92] und
beinhaltet die Ziele zur Unterstützung der Organisation bei der Selbstbewertung und
bei der kontinuierlichen Verbesserung der gesamten Prozesse [HAR06; S.75]. Damit
basiert das EFQM-Modell mehr auf der Selbstevaluation und weniger auf der Frem-
devaluation wie bei der ISO-Norm und ist mit den rekursiven Qualitätskreisläufen ei-
ne Basis für eine ,,Lernende Organisation" [HAR06; S.75].
Jede Organisation kann das EFQM-Modell anwenden, wobei das EFQM-Modell eine
Systematik anbietet, mit der die Weiterbildungsorganisation ein eigenes Qualitätssys-
tem schafft. Das heißt, mit dem EFQM-Modell kann die Organisation ihre internen
Prozesse reflektieren und damit das entsprechende Verbesserungspotenzial ermit-
teln. Es gibt weder eine Fremdevaluation noch eine Zertifizierung. Eine Organisation,
die das EFQM-Modell konsequent umsetzt, kann an den jährlichen Wettbewerben
um den EFQM Excellence Award teilnehmen, bei denen die einen Qualitätspreis er-
ringen kann [HAR06; S.75f].
Schließlich gibt es auch Vorteile und Nachteile der Selbstbewertung nach dem
EFQM-Modell [DAL08; 43f].
Befähiger (50 %)
Ergebnisse (50 %)
2 Qualität in der Weiterbildung
17
Die Vorteile sind:
· Das Modell deckt alle qualitätsrelevanten Managementbereiche ab.
· Die Qualität wird durch die unterschiedlichen Perspektiven, wie die Leistun-
gen, Prozesse und Organisation, betrachtet und verbessert.
· Die Mitarbeiter werden in den Qualitätsentwicklungsprozess mit verbunden,
wobei die Zufriedenheit der Mitarbeiter als ein wichtiges Qualitätskriterium gilt.
· Die Anwendung des Modells ist flexibel und einfach. Es kann in jeder Organi-
sation angewendet werden.
· Da keine Kosten für eine externe Auditierung oder Zertifizierung verursacht
werden, werden die Kosten gering gehalten.
· Durch die regelmäßige Selbstbewertung wird die Motivation der Mitarbeiter
steigen und die Qualität kann sich als eine Kultur in der Organisation ausbrei-
ten.
Die Nachteile sind:
· Die Implementierungsübersetzung für einige Organisationsarten ist aufwen-
dig, wie z.B. bei der Anwendung in Bildungsorganisationen. Die erfordert ei-
ne externe Beratung.
· Von der EFQM bekommt man kein Zertifikat. Aber es gibt einen jährlichen
Wettbewerb, bei dem die Organisation ihr Qualitätssystem nachweisen und
einen Qualitätspreis verliehen bekommen kann. Das Problem dabei ist, dass
es einen zeitlichen und finanziellen Aufwand erfordert, bis die Organisation
das EFQM-Modell nachhaltig einführen kann. Um diese Aufwände zu verrin-
gern, hat die EFQM ein gestuftes Bewertungsmodell (Levels of Excellence)
entwickelt.
2.2.3
BQM (Das Bildungs-Qualitäts-Managementsystem)
Der Bundesverband der Träger beruflicher Bildung e.V. (BBB), der in den 1990er
Jahren als ,,Arbeitskreis Überregionale Bildungsträger" gegründet wurde [BBB10], hat
die in der Anerkennungs- und Zulassungsverordnung Weiterbildung (AZVW) definier-
ten Qualitätsanforderungen mit der Entwicklung des BQM konkretisiert und für die
externe Prüfung und Zertifizierung veröffentlicht [HAR06; S.83]. Die AZVW wurde am
16. Juni 2004 von der ,,Bundesagentur für Arbeit (BA)" im Rahmen der Modernisie-
2 Qualität in der Weiterbildung
18
rung der Weiterbildungsdienstleistungen nach der neuen Ordnung des dritten Sozial-
gesetzbuches entwickelt. Das Ziel dabei war die Schaffung von Transparenz und
verbesserter Qualität mit erhöhtem Wettbewerb im Weiterbildungsbereich. Damit
schafft das BQM einen Standard für die Weiterbildung, der auch die in der AZVW
formulierten Anforderungen erfüllt [AZW10].
Das BQM gliedert sich in drei allgemeine und fünf konkrete Abschnitte [AZW10]:
· Allgemeine Abschnitte:
1. Anforderungen an die Qualitätspolitik
2. Anforderungen an die Prozesse
3. Anforderungen an das QMS und die Dokumentation
· Konkrete Abschnitte:
1. Anforderungen an die Teilnehmer-Prozesse (z.B. die Teilnehmergewin-
nung und -begleitung)
2. Anforderungen an die Kurs-Prozesse (z.B. die Kursvorbereitung und -
evaluation)
3. Anforderungen an die Prozesse der Marktbeobachtung (z.B. die Koopera-
tion mit der Wirtschaft, Arbeitsmarktbeobachtung)
4. Anforderungen an die Selbstevaluation (internes Audit)
5. Anforderungen an den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (z.B. Fest-
legung von Verbesserungsmaßnahmen, Soll-Ist-Vergleiche)
Und zur Dokumentation gehören die folgenden Daten:
1. Handbuch
2. Prozessdokumente (Verfahrensanweisungen)
3. Vorgabedokumente (Vorlagen, Formulare etc.)
4. Nachweisdokumente (ausgefüllte Vorlagen, Protokolle, Arbeitsergebnisse)
5. Liste der Dokumente
Folgende Arbeitsabläufe und Prozesse müssen beschrieben und im Qualitätsma-
nagementhandbuch dokumentiert werden [BBB10]:
· Kursentwicklung
· Kursplanung
· Kursdurchführung
· Kursevaluation
2 Qualität in der Weiterbildung
19
· Teilnehmergewinnung
· Teilnehmerberatung
· Teilnehmervermittlung
· Marketing/Beobachtung und Auswertung der Entwicklung am Arbeitskräfte-
markt
· Kontinuierliche Verbesserung
· Selbstevaluation des QMS (internes Audit)
· Umgang mit Dokumenten
Durch eine tabellarische Gegenüberstellung der Anforderungen an die Maßnahmen
und an die Träger nach dem SGB und der AZWV werden die Standards im BQM
konkret veranschaulicht. Das bedeutet, dass die Anforderungen des SGB bzw. der
AZWV in dem Handbuch und in den Prozessen der Organisation nach den BQM-
Anforderungen erfüllt werden müssen. Diese Anforderungen sind im Anhang 3 und 4
zu finden. Die Weiterbildungsorganisation wird durch eine von der BA anerkannten
fachkundigen Stelle geprüft und, abhängig von der Erfüllung der Anforderungen, zer-
tifiziert. Die Wiederholung der Zertifizierung erfolgt jedes dritte Jahr [HAR06; S.84].
Wie die anderen Modelle weist das BQM auch Vor- und Nachteile auf [BBB10 /
HAR06; S.84f].
Die Vorteile sind:
· Das BQM konzentriert sich auf die Kernprozesse der Weiterbildung und bietet
ein günstiges Zertifizierungsverfahren.
· Das BQM erfüllt die gesetzlichen Kriterien der §§ 84, 85 SGB III bzw. die An-
forderungen der AZWV. Dies macht das BQM attraktiver als andere Modelle.
· Das BQM wurde von Experten aus dem Weiterbildungsbereich entwickelt.
· Die Bildungsträger werden bei der Bewertung des QM-Systems unterstützt.
· Selbst- und Fremdevaluation sind möglich.
· Berücksichtigung der Lehr-Lern-Prozesse.
Die Nachteile sind:
· Zu viel Dokumentationsaufwand.
· Keine pädagogisch begründeten Kriterien.
· Es fehlen Kriterien für die Teilnehmerbetreuung.
2 Qualität in der Weiterbildung
20
Das AIB wird das BQM einführen und dann zertifizieren lassen. Die folgenden rele-
vanten Unterlagen bzw. Informationen bzgl. des BQMS sind im Anhang beigefügt:
1. Vor allem ist dies die Verordnung über das Verfahren zur Anerkennung von
fachkundigen Stellen sowie zur Zulassung von Trägern und Maßnahmen der
beruflichen Weiterbildung nach dem SGB III (AZWV vom 16. Juni 2004).
2. Die Anforderungen an die Maßnahmen und Träger, die im §§ 84, 85 SGB III
und im §§ 8, 9 AZWV beschrieben sind, werden den im BQM definierten Do-
kumentationen und Prozessen, die zur Erfüllung dieser Anforderungen erfor-
derlich sind, in tabellarischer Form gegenübergestellt.
3. Zur Erhöhung der beruflichen Weiterbildungsstandards ist es für die Weiterbil-
dungsorganisationen erforderlich, ein anerkanntes Qualitätsmanagementsys-
tem einzuführen, das die Qualitätsgrundsätze der BA, die als Mindeststandard
betrachtet werden, abzudecken. Diese Qualitätsgrundsätze sind im Anhang
veröffentlicht.
4. Eine BQM-Checkliste.
2.3
Prozessverständnis
in dem Bildungsqualitätsmanagementsystem
Die Festlegung der einzelnen Arbeitsprozesse ist eine der wichtigsten Maßnahmen
bei den Qualitätsmanagementsystemen in der Weiterbildung und deswegen ist es
hier sinnvoll, diese näher zu behandeln und zu erläutern, was unter einem Prozess
zu verstehen ist. Ein Prozess ist nach DIN EN ISO 9000:2000 wie folgt definiert:
,,
als Einsatz von in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkung stehenden Tätig-
keiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt."
Nachdem die Aufbauorganisation eines Unternehmens in Form eines Organigramms
erstellt ist, werden dann die jeweiligen Tätigkeiten mit ihren Abfolgen und Zuständi-
gen in einem Prozess definiert und das Input des vorhergehenden Prozesses als
Output konkretisiert [WAG08; S.3f].
Die Definition der Aktivitäten innerhalb einer Organisation ist erforderlich, um ihre
Abläufe bzw. ihr Geschäft besser kontrollieren zu können. Die Prozesse haben In-
puts und Outputs, welche sie von den vor- und nachgelagerten Prozessen trennen,
und sind zeitlich und inhaltlich begrenzt [WAG08; S.5f]. In einem Prozess müssen
2 Qualität in der Weiterbildung
21
· die Verantwortlichen,
· die Abläufe,
· die Ressourcen,
· die Ergebnisse bzw. Ziele
definiert werden [WUP06; S.64].
Durch das prozessorientierte BQM-System können die Ressourcen optimal einge-
setzt werden, um die Kundenanforderungen besser zu ermitteln und zu erfüllen
[WUP06; S.75]. Darüber hinaus können alle Tätigkeiten, Verantwortlichkeiten und
Kompetenzen optimal gestaltet werden. Das heißt, die Unternehmen müssen ein
Qualitätsmanagementsystem einführen, um die Arbeitsabläufe ständig verbessern zu
können. Der Sinn dabei ist innerhalb der Organisation potentielle Fehler zu vermei-
den und Verschwendungen zu verringern. Dies führt zu einer erhöhten Kundenzu-
friedenheit und besseren Betriebsergebnissen. Der wichtigste Teil eines erfolgrei-
chen Qualitätsmanagementsystems ist die Identifizierung sämtlicher möglicher Ar-
beitsprozesse [KIE06; S.20].
Die allgemeinen Nutzenaspekte eines prozessorientierten BQM-Systems sind
[WAG08: S.47 / ZEC08; S.62]:
· Transparente Arbeitsabläufe.
· Klare Abgrenzung der Kompetenzen und Verantwortlichkeiten.
· Verbesserte Kommunikationsstruktur innerhalb der Organisation.
· Erhöhte Produktivität und Mitarbeitermotivation.
· Anpassung der Abläufe an die Kundenanforderungen.
· Messung und Kontrolle der Arbeitsleistung.
· Steigerung der Arbeitsqualität, der Selbstorganisation und der Zufrieden-
heit der Mitarbeiter.
· Steigerung der Kundenzufriedenheit durch schnelle und kostengünstige
Arbeitsabwicklungen.
Die Ziele eines prozessorientierten BQM-Standards sind, die Produktivität und Quali-
tät unter der Betrachtung der Kundenwünsche und -anforderungen ständig zu erhö-
hen und dadurch die Prozesse unter Einbeziehung aller Mitarbeiter zu verbessern
bzw. zu optimieren [WAG08; S.66]. Bei der Entwicklung des neuen Prozessmodells
sollen auch die Mitarbeiter, insbesondere ,,die Betroffenen dieses neuen Prozessmo-
2 Qualität in der Weiterbildung
22
dells", mit einbezogen werden, damit die Angst vor Veränderungen bei den Mitarbei-
tern überwunden werden kann. Außerdem muss jeder Prozess zielgerichtet sein,
einen Namen haben, über einen definierten Anfang, ein Ende und über Prozesszu-
ständige verfügen und seine vor- und nachgelagerten Prozesse kennen, um den Er-
folg bei der Ausführung des neuen Prozesses zu erreichen [WUP06; S.78].
Prozesse gelten als die Kernelemente eines Qualitätsmanagementsystems, wobei
man die komplexen Verknüpfungen innerhalb der Arbeitsabwicklung durch Modelle
vereinfacht [HEI95; S.54]. Die Prozessketten einer Organisation müssen definiert
und auf einer Prozesslandschaftskarte, die das Herzstück des Qualitätsmanage-
mentsystems bildet [SCH06; S.204], dargestellt werden. Eine Prozesslandschaftskar-
te besteht aus Schlüssel- oder Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozessen, wo-
bei die Schlüsselprozesse die Existenz der gesamten Organisation bestimmen
[ZEC08; S.59]. In der Abbildung 2-4 wird ein Beispiel für die Prozessstruktur einer
Organisation präsentiert.
Abbildung 2-4: Beispiele für Schlüssel-, Führungs- und Unterstützungsprozesse. [Quelle: Eige-
ne Darstellung in Anlehnung an WUP06; S.78]
Es ist sehr wichtig, die Schlüsselprozesse und die Zuständigkeiten zu kennen und zu
definieren, was als zentrale Handlungsabläufe zur Ermittlung und Abwicklung der
Bildungsangebote dienen. Die Führungs- und Unterstützungsprozesse sind diejeni-
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2010
- ISBN (eBook)
- 9783836649988
- DOI
- 10.3239/9783836649988
- Dateigröße
- 8.7 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Bremen – Wirtschaftswissenschaft und Produktionstechnik, Studiengang Wirtschaftsingenieurswesen
- Erscheinungsdatum
- 2010 (Juli)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- bildungsqualitätsmanagement systemanalyse veränderungsmanagement nelod zertifizierung
