Möglichkeiten und Grenzen des Kreditprozess-Outsourcings in Genossenschaftsbanken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Einleitung

A. Grundlagen und Status Quo des Kreditgeschäfts
I. Grundlagen der Arbeit
1. Charakter und Wesen der Genossenschaftsbanken
2. Kreditwertschöpfungsarchitekturen in Genossenschaftsbanken
3. Definition "Outsourcing"
II. Status Quo des Kreditgeschäfts in Genossenschaftsbanken
1. Analyse der Branchenstruktur
2. Status Quo der Industrialisierung im Kreditgeschäft
a. Stand der Dokumentation und Prozesstransparenz
b. Stand der Standardisierung und Automatisierung
c. Stand der Zentralisierung
d. Stand der IT-Infrastruktur im Kreditgeschäft
e. Stand der Auslagerung von Aktivitäten des Kreditgeschäft
III. Handlungsbedarf im Kreditgeschäft der Genossenschaftsbanken
1. Ansatzpunkte im Kreditgeschäft der Genossenschaftsbanken
2. Beweggründe für Outsourcing aus theoretischer Sicht

B. Möglichkeiten des Kreditprozess-Outsourcings (KPO)
I. Reduzierung der Wertschöpfungstiefe im Kreditgeschäft
1. Prozessoptimierung als Voraussetzung für Outsourcing
2. Klassische Motive für Kreditprozess-Outsourcing
3. Gestaltungsmöglichkeiten des Kreditprozess-Outsourcings
II. Internes Outsourcing am Beispiel von Regionalen Service-Centern
1. Das Regionale-Service-Center der VR-Banken Rhein-Main eG
2. Beurteilung des Nutzens eines Regionalen Service-Centers
III. Externes Outsourcing am Beispiel von Kreditfabriken
1. Die VR-Kreditservice GmbH
2. Beurteilung des Nutzens einer Kreditfabrik

C. Grenzen des Kreditprozess-Outsourcings (KPO)
I. Klassische Risiken bzw. Grenzen des Outsourcings
II. (Aufsichts-) Rechtliche Grenzen des Kreditprozess-Outsourcings
1. Umsatzsteuerproblematik beim Kreditprozess-Outsourcing
2. Aufsichtsrechtliche Grenzen des Kreditprozess-Outsourcings
III. Grenzen des internen und externen Outsourcings
1. Grenzen des internen Outsourcings
2. Grenzen des externen Outsourcings

Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

"Hätte die Autoindustrie die Fertigungstiefe von Banken, dann würde sie auch die Rinder zur Produktion des Leders für die Sitze selber züchten^[1]." Dieses viel zitierte Bonmot, von Henry Ford, beschreibt den hohen Grad der eigenen Wertschöpfung in Banken, im Vergleich zur Automobilindustrie.

Charakteristisch für die Wertschöpfungsstrukturen deutscher Banken ist, dass die Leistungserstellung überwiegend innerhalb des eigenen Unternehmens erfolgt^[2]. Nach der Auffassung vieler Autoren, liegt die Wertschöpfungstiefe im Bankensektor zwischen 76 und 80 Prozent, während der Grad der eigenen Wertschöpfung in der Automobil- und Elektroindustrie mittlerweile bei ca. 25 bzw. ca. 20 Prozent liegt^[3][4]. Die Automobil- und Elektroindustrie haben es den Banken bereits vor Jahrzehnten vorgemacht, wie man dem Kostendruck und der Ertragsschwäche begegnen kann. Die Ansatzpunkte sind die Konzentration auf die Kernkompetenzen, die Dekonstruktion der Wertschöpfungskette, die Optimierung von Prozessen und eine radikale Verringerung der Wertschöpfungstiefe mittels Outsourcing^[5].

Was in der Industrie seit Jahrzehnten üblich ist, hat nun auch die Kreditwirtschaft erreicht: Das Outsourcing von Prozessen auf spezialisierte Dienstleister. Ursache für die Entwicklung sind v.a. der enorme Kosten- und Wettbewerbsdruck den die Banken verspüren^[6]. Der Wettbewerbsdruck ist, nicht zuletzt aufgrund der zahlreichen neuen Konkurrenten und Online-Portalen, gestiegen und mit ihm die Markttransparenz sowie die Preissensibilität der Kunden^[7]. Im Zeitalter der Globalisierung durchdringen ausländische Kreditinstitute mit Kampfkonditionen und aggressiven Vertriebsstrategien die Finanzmärkte. Zudem bieten viele Unternehmen, deren Kerngeschäft nicht Finanzdienstleistungen sind (sog. Nonbanks) und banknahe Institute (sog. Nearbanks) Finanzdienstleistungen an^[8].

Die Erträge aus dem Provisions- und Zinsgeschäft sind erheblich eingebrochen. Neben dem Ertragsdruck drücken hohe Kosten für IT und Personal auf das Betriebsergebnis^[9].

Für Genossenschaftsbanken wird es immer schwieriger im Kreditgeschäft auskömmliche Margen zu erzielen und gleichzeitig wettbewerbsfähige Konditionen anzubieten.

Diesen Herausforderungen müssen sich die Genossenschaftsbanken stellen und in diesem Zusammenhang ihre Wertschöpfungsarchitekturen überdenken und ggfs. aufbrechen^[10]. Der in Deutschland noch vorherrschende allumfassende Finanzdienstleister mit langen Wertschöpfungsketten ist nicht zukunftsfähig^[11].

Hieraus leitet sich unmittelbar die Forschungsfrage ab, die im Rahmen der vorliegenden Bachelor Thesis beantwortet wird:

Welche Möglichkeiten und Grenzen bietet das Kreditprozess-Outsourcing für Genossenschaftsbanken?

Die Bachelor Thesis gliedert sich in drei Kapitel.

Kapitel A beschäftigt sich mit den Grundlagen des Outsourcings und dem Status-quo des Kreditgeschäfts. Es wird der Begriff „Outsourcing“ definiert, die Kreditwertschöpfungskette dargestellt und der „genossenschaftliche Finanzverbund“ vorgestellt. Im Anschluss daran wird der Status-quo des Kreditgeschäfts aus der Wettbewerbs- und der Prozessperspektive untersucht. Zunächst werden die fünf Wettbewerbskräfte (Porters´ five Forces) im Kreditgeschäft untersucht. Anschließend wird der Kreditprozess hinsichtlich seines Dokumentations-, Standardisierungs-, Automatisierungs-, Zentralisierungs- und Auslagerungsgrades analysiert. Aus den Ergebnissen des Status-quo wird der Handlungsbedarf der Genossenschaftsbanken abgeleitet. Neben den Ansatzpunkten werden die Beweggründe für Outsourcing aus theoretischer Sicht dargestellt.

In diesem Zusammenhang werden vier Ansätze bzw. Strategielehren vorgestellt:

- Kostenrechnerischer Ansatz
- Transaktionskostenansatz
- Ressourcenorientierte Strategielehre (resourced based view)
- Marktorientierte Strategielehre (marked based view)

Der im Kapitel B beginnende Hauptteil widmet sich den Möglichkeiten des Kreditprozess-Outsourcings. Neben den klassischen Motiven für Outsourcing, werden in diesem Abschnitt Gestaltungsmöglichkeiten des Fremdbezugs vorgestellt.

Anschließend werden das interne und externe Outsourcing anhand von Praxisbeispielen aus dem genossenschaftlichen Finanzverbund beschrieben und analysiert. Die Untersuchung erfolgt insbesondere anhand von Expertenbefragungen, die mit leitenden Angestellten der Gesellschaften geführt wurden. Das interne Outsourcing wird am Beispiel des RSC der VR-Banken Rhein-Main eG und das externe Outsourcing am Beispiel der VR-Kreditservice GmbH analysiert.

Die Auswertung des Nutzens, der beiden Ausprägungsformen des Outsourcings, bildet den Abschluss des Kapitels B.

Im Kapitel C werden die Grenzen des Kreditprozess-Outsourcings untersucht.

Zu Beginn des Kapitels werden die allgemeinen Risiken und Grenzen des Outsourcings erläutert. Im folgenden Abschnitt werden die (aufsichts-) rechtlichen Bedingungen und deren Auswirkungen auf das Kreditprozess-Outsourcing betrachtet. Hierbei wird auf die Umsatzsteuerproblematik und die aufsichtsrechtlichen Grenzen eingegangen. Andere rechtliche Bestimmungen, wie Vertrags-, Arbeits-, Gesellschafts-, Konzern- und Datenschutzrecht sowie das Bankgeheimnis bleiben in dieser Arbeit unberücksichtigt. Anschließend werden das interne und externe Outsourcing hinsichtlich ihrer Grenzen untersucht.

Im Fazit werden die wesentlichen Erkenntnisse aus den vorhergehenden Kapiteln zusammengefasst und die Forschungsfrage beantwortet. Außerdem wagt der Autor einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung des Kreditprozess-Outsourcings in Genossenschaftsbanken.

In der Abbildung 1 ist die Vorgehensweise grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 1: Aufbau der Bachelor Thesis.

A. Grundlagen und Status Quo des Kreditgeschäfts

I. Grundlagen der Arbeit

1. Charakter und Wesen der Genossenschaftsbanken

Genossenschaftsbanken bzw. Kreditgenossenschaften sind Kreditinstitute in der Rechtsform einer „eingetragenen Genossenschaft“ (Kurz: „eG“). Im Vergleich zu anderen Bankengruppen sind die Kreditgenossenschaften nicht ausschließlich auf Gewinnmaximierung aus^[12]. Die Anteile an den Banken liegen in den Händen ihrer Mitglieder resp. Genossen, deren wirtschaftliche Förderung das satzungsmäßige Ziel der Genossenschaftsbanken ist^[13].

Die Mitgliedschaft in einer Genossenschaft wird mit der Zeichnung eines Geschäftsanteils begründet. Im Gegensatz zu Aktiengesellschaften hat die Anzahl der gezeichneten Anteile (je Mitglied) keinen Einfluss auf die Stimmenverhältnisse in der Generalversammlung^[14].

Die Generalversammlung ist für die Beschlussfassung in grundsätzlichen Fragen zuständig. In ihr erfolgt z.B. die Wahl des Aufsichtsrats, deren Aufgabe u.a. in der Überwachung des Bankvorstandes, als geschäftsführendes Organ, liegt^[15].

Jedes Mitglied ist mit der Zeichnung eines Geschäftsanteils zur Übernahme der satzungsgemäß festgelegten zusätzlichen Haftung, dem sog. Haftsummenzuschlag, verpflichtet^[16].

Der genossenschaftliche Finanzverbund vereint insgesamt 1.196 Volks- und Raiffeisenbanken (Stand 31.12.2008), zwei Zentralbanken (DZ Bank AG und WGZ Bank eG), Verbundunternehmen (u.a. Bausparkasse Schwäbisch-Hall AG, R+V Versicherungen AG, Union Investment AG) und weitere Sonderinstitute (u.a. DG Hyp, Münchener Hypothekenbank, WL Bank)^{[17] [18]}.

Mit rund 14.000 Bankstellen, 30 Mio. Kunden, von denen 16 Mio. Mitglied ihrer Genossenschaftsbank sind und mit rund 170.000 Mitarbeitern, bildet der Finanzverbund eine der tragenden Säulen des deutschen Kreditgewerbes und ist ein wichtiger Faktor im deutschen Wirtschaftsleben^[19]. Um innergenossenschaftliche Konkurrenz zu vermeiden, sind die regionalen Zuständigkeiten weitestgehend voneinander abgegrenzt^[20].

Der BVR bildet den Dachverband des genossenschaftlichen Finanzverbunds. Zu seinen Aufgaben gehört auch die Förderung und Entwicklung des genossenschaftlichen Kreditwesens^[21]. Weitere Aufgaben des BVR sind die Wahrnehmung der wirtschaftspolitischen, wirtschaftlichen, rechtspolitischen und steuerpolitischen Belange der Mitglieder sowie die Beratung in rechtlichen, steuerlichen und betriebswirtschaftlichen Fragen^[22].

2. Kreditwertschöpfungsarchitekturen in Genossenschaftsbanken

Ein Kreditprozess besteht aus einer Ansammlung unterschiedlicher wertschöpfender Tätigkeiten und Kernkompetenzen^[23].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 14 und Wurm/Wolff/Ettmann, 2003, S. 332.

Abb. 2: Bearbeitungsstufen (Tätigkeiten) im Kreditgeschäft.

Der Kreditprozess beginnt mit der Durchführung eines Beratungsgesprächs und der anschließenden Unterbreitung eines Kreditangebots (Beratung und Vertrieb). Im Falle des Kreditwunsches des Kunden, führen der Kundenberater und/oder ein Kreditsachbearbeiter, auf Basis der kunden- und ggfs. branchenrelevanten Informationen^[24], eine Kreditwürdigkeitsprüfung durch. Zudem werden die Sicherheiten auf ihre Werthaltigkeit geprüft und bearbeitet. Anschließend wird der Kredit, in Form einer Beschlussvorlage, zur Genehmigung an einen Kompetenzträger gegeben (Antragsbearbeitung). Im Fall eines positiven Votums des Kompetenzträgers (Kreditentscheidung) wird für den Kunden der Kreditvertrag erstellt. Sofern der Kunde diesen unterzeichnet, werden die Auszahlungsvoraussetzungen geprüft, der Kredit valutiert, die Kreditsicherheiten bestellt und abschließend die Kreditunterlagen archiviert (Vertrag und Auszahlung). Die Bearbeitungsstufen ⑤ bis ⑦ (siehe Abbildung 2) stellen die Bestandsbearbeitung bis zur ordnungsgemäßen Rückführung des Kredites dar. Die laufenden Kundenanfragen werden bearbeitet, Kundendaten werden ggfs. geändert und auf Kundenwunsch werden die Kredite nach Zinsablauf prolongiert (Bestandsverwaltung). Die Bonität des Kreditnehmers wird während der Kreditlaufzeit, z.B. anhand von Ratings, Scorings und Bilanzanalysen, laufend beurteilt (lfd. Bonitätsbeurteilung). In Abhängigkeit von der Kredithöhe/Engagementhöhe muss sich die Bank nach § 18 KWG die wirtschaftlichen Verhältnisse offen legen lassen^[25]. In der Kreditbeziehung zwischen Bank und Kunde werden die Sicherheiten laufend verwaltet. Dies umfasst einen eventuellen Sicherheitentausch, die Abtretung weiterer Sicherheiten bzw. die Abtretung der bankeigenen Sicherheiten an ein anderes Kreditinstitut und die Sicherheitenfreigabe nach Beendigung der Kreditbeziehung (Sicherheitenmanagement).

Die Bearbeitungsstufe - beschreibt die Tätigkeiten der Kreditbearbeitung bei Leistungsstörungen. Dies umfasst das Mahnwesen, eine evtl. Tilgungsaussetzung oder Stundung, die Kündigung der Forderung seitens der Bank und die Problemkreditbearbeitung (Workout).

Die einzelnen Tätigkeiten können zu übergeordneten Prozessgruppen zusammengefasst werden, die wiederum einzelnen Funktionsspezialisten zugeordnet werden können^[26]. Nach WIMMER sind diese typische Rollen, die entlang der Wertschöpfungskette identifiziert werden können, die Vertriebs-, Produkt- und Abwicklungsfunktion^[27]. Im Rahmen dieser Arbeit werden die Tätigkeiten gem. des 3-Funktionen-Modells^[28] des BVR den Funktionsspezialisten Vertrieb, Produktion und Steuerung zugeordnet.

Die Vertriebsfunktion umfasst die Prozessgruppen „Beratung & Vertrieb“ und die „Kreditentscheidung“. Die zentralen Aufgaben der Vertriebsfunktion sind der Vertrieb von Bankdienstleistungen resp. die Kreditvergabe und der Kundenkontakt, mit dem Ziel die Erträge signifikant zu erhöhen^[29].

Die Produktionsfunktion umfasst die Prozessgruppen „Antragsbearbeitung“, „Vertrag und Auszahlung“, „Bestandsverwaltung“, „Laufende Bonitätsbeurteilung“, „Sicherheitenmanagement“ und den „Workout“. Die Aufgaben der Produktionsfunktion werden überwiegend in der Marktfolgeabteilung ausgeführt, um den Vertrieb weitestgehend von Abwicklungsaufgaben zu entbinden, damit sich dieser auf den Absatz der Produkte konzentrieren kann^[30].

Die Steuerungsfunktion umfasst die Kernkompetenzen „Refinanzierung“ und „Risikomanagement“ und hat das Ziel, vorhandene Risiken in ihrem gesamten Ausmaß zu erkennen, erfolgreich zu steuern und adäquat zu bepreisen^[31].

Den Kern dieses Modells bilden strategische Aspekte, wie bspw. die nachhaltige Veränderung der Wertschöpfungsprozesse durch stärkere Arbeitsteilung und Spezialisierung^[32].

Die Vorteile dieser dreiteiligen Aufteilung der Kreditwertschöpfungskette liegen auf der Hand. Die Spezialisierung fördert die Entstehung von Spezial-Know-how, Prozesssicherheit und Innovation.

Bezogen auf das Kreditgeschäft ergibt sich die folgende Aufteilung der wertschöpfenden Tätigkeiten bzw. der übergeordneten Prozessgruppen auf die einzelnen Funktionsspezialisten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ade/Moormann, 2004,S.157 und Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 14.

Abb. 3: Funktionsbezogene Kreditwertschöpfungskette.

3. Definition „Outsourcing“

Der Begriff „Outsourcing“ stammt aus dem Englischen und setzt sich aus den Wörtern „ out side“, „re sourc e“ und „us ing “ zusammen und bedeutet die Nutzung von externen Ressourcen^[33]. Allgemein versteht man unter Outsourcing die Verlagerung von Tätigkeiten des Unternehmens auf einen spezialisierten Anbieter. Es stellt eine Verkürzung der Wertschöpfungstiefe dar^[34].

Nach den Mindestanforderungen an das Risikomanagement (kurz MaRisk) der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (kurz BaFin) liegt eine Auslagerung vor, wenn ein Kreditinstitut ein Auslagerungsunternehmen mit der Wahrnehmung von Aufgaben im Zusammenhang mit Bankgeschäften, Finanzdienstleistungen oder sonstigen institutstypischen Dienstleistungen beauftragt, die ansonsten vom Kreditinstitut selbst erbracht würden^[35].

Als Synonyme für Outsourcing werden u.a. häufig verwendet: Make-or-Buy-Entscheidungen oder Verringerung der Leistungstiefe^[36].

Allgemein sind die folgenden Grundformen des Outsourcings denkbar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Reinicke, 2008, S. 12.

Tab. 1: Formen des Outsourcings.

Beim Outsourcing kann zwischen Ausgliederung resp. internes Outsourcing und Auslagerung resp. externes Outsourcing unterschieden werden^[37].

Bei einer Auslagerung werden Unternehmensfunktionen auf externe, rechtlich eigenständige Unternehmen übertragen. Fortan ist eine direkte Einflussnahme auf die ausgelagerte Unternehmensfunktion nicht mehr möglich. Das auslagernde Unternehmen kann nur noch über Verträge Einfluss auf die Unternehmensfunktion nehmen^[38].

Bei einer Ausgliederung werden Unternehmensfunktionen an rechtlich nicht eigenständige oder rechtlich eigenständige Unternehmen verlagert. Neben der Funktion wird auch das Vermögen des Unternehmens übertragen. Über die Kapitalbeteiligung kann das ausgliedernde Unternehmen Einfluss auf das aufnehmende Unternehmen und somit auch auf eine Unternehmensfunktion nehmen^[39].

Der Abbildung kann man die Ausprägungsformen des internen und externen Outsourcings entnehmen. In der vorliegenden Bachelor Thesis wird das interne Outsourcing am Beispiel des Regionalen Service-Center (kurz: RSC) und das externe Outsourcing am Beispiel der Kreditfabrik erklärt.

Unter einer Kreditfabrik versteht man einen Dienstleister, der für seine Mandanten (i.d.R. Kreditinstitute, Versicherungen und Bausparkassen) die Bearbeitung von Krediten und/oder die Kreditentscheidung übernimmt^[40]. Kreditfabriken können innerhalb einer einzigen Bankengruppe (bspw. Sparkassen oder Genossenschaftsbanken) arbeiten, aber auch instituts- bzw. säulenübergreifend handeln^[41].

Das Leistungsspektrum umfasst meistens die industrielle Bearbeitung von hoch standardisierbaren Kreditprodukten (wie bspw. der Konsumentenkredit und die private Bau- bzw. Immobilienfinanzierung) mit Massencharakter, da diese Produkte eine automatisierte Bearbeitung erlauben und aufgrund ihrer Menge die Erzielung der notwendigen Skaleneffekte ermöglicht^[42].

Hierbei bleibt es der auslagernden Bank freigestellt, ob sie nur einzelne Teilprozesse oder die gesamte Kreditbearbeitung an die Kreditfabrik überträgt. Die Kundenforderungen bleiben dabei in der Bilanz der auslagernden Bank.

Regionale Service-Center (kurz RSC) stellen eine Alternative zu Kreditfabriken dar. Sie ermöglichen den Genossenschaftsbanken ihre Marktfolgeprozesse in einer regional agierenden Bearbeitungseinheit zu bündeln. Sie bieten den Banken so die Möglichkeit, Synergien zu heben und gleichzeitig ihre Bearbeitungskompetenz in der Region zu halten. Dafür nehmen die Banken in Kauf, dass die Kosteneinsparungen möglicherweise geringer sind, wie bei einer Auslagerung an eine überregionale Kreditfabrik^[43].

II. Status Quo des Kreditgeschäfts in Genossenschaftsbanken

1. Analyse der Branchenstruktur

Die Branchenrentabilität wird durch fünf Wettbewerbskräfte bestimmt:

Die Bedrohung durch potenzielle neue Konkurrenten, die Bedrohung durch Ersatzprodukte /-dienstleistungen, die Verhandlungsstärke der Abnehmer, sowie die der Lieferanten und die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern^[44].

Diese fünf Kräfte beeinflussen die Preise, die Unkosten und den Investitionsbedarf der Unternehmen in einer Branche und somit die Branchenrentabilität^[45].

Für Genossenschaftsbanken stellen, neben den bereits am Markt bestehenden Kreditinstituten, insbesondere ausländische Kreditinstitute, Non- und Nearbanks eine erhebliche Bedrohung dar. Diese Institute dringen, mit innovativen Wettbewerbsstrategien und „Kampfkonditionen“, in den Markt ein^[46]. Mehr als neun von zehn Kreditinstituten in Deutschland verlieren in der Bau- und Immobilienfinanzierung Kunden an neue Wettbewerber (insb. an Direktbanken und Vermittler)^[47]. Der daraus resultierende Preis- und Differenzierungswettbewerb führt zu sinkenden Preisen und gleichzeitig steigenden Kosten, aufgrund des höheren Investitionsbedarfs zur Konkurrenzabwehr.

Die Bankkunden sind heutzutage offener für Angebote der Fremdbanken und vollziehen öfters einen Bankwechsel. Diese sinkende Loyalität machen sich die „neuen“ Konkurrenten zu Nutze^[48].

Die steigende Verhandlungsmacht der Abnehmer lässt sich anhand des folgenden Beispiels verdeutlichen. Portale wie bspw. Finance-Scout 24, Interhyp oder Hypoport vereinfachen den Kunden die Informationsbeschaffung über das Preis-Leistungsverhältnis von Kreditangeboten und erhöhen somit die Preistransparenz. Mit diesem Informationsvorsprung tritt der Kunde in die Kreditverhandlungen ein und kann sogar die Banken gegeneinander ausspielen^[49]. Außerdem steigen die Ansprüche der Kunden an die Schnelligkeit der Kreditentscheidung sowie an die Qualität der angebotenen Leistungen und der Zuverlässigkeit der Banken^[50]. Hier wird deutlich, dass die sinkende Bankloyalität und die steigende Abnehmermacht es den Genossenschaftsbanken erschwert, im Kreditgeschäft adäquate Margen zu erzielen.

Verstärkt wird die Abnehmermacht, wenn die Bankkunden leichter auf Ersatzprodukte /-dienstleistungen ausweichen können^[51]. Ersatzprodukte bzw. Substitutionsprodukte sind Leistungen, welche die gleichen Funktionen und Bedürfnisse befriedigen können und das Gewinnpotenzial einer Branche begrenzen können^[52].

Kreditsubstitute im Firmenkundengeschäft sind bspw. Leasing, Factoring und Alternativen vom Kapitalmarkt^[53]. Im Privatkundengeschäft sind insb. das Privatleasing und Bausparverträge resp. Bauspardarlehen zu nennen^[54].

Die Verhandlungsmacht der Lieferanten spielt eine eher untergeordnete Rolle in der Bankenbranche. Als Lieferanten werden in diesem Segment vornehmlich die Personalressourcen verstanden. In diesem Zusammenhang entsteht eine Verhandlungsmacht bspw. durch eine Verknappung von qualifiziertem Personal auf dem Markt, welche die Mitarbeiter durch hohe Gehaltsforderungen für sich zu nutzen wissen^[55]. Die Folge sind steigende (Personal-) Kosten zu Lasten der Gewinnsituation bzw. Rentabilität.

Der Wettbewerb innerhalb der Branche wird am Beispiel der Bau- bzw. Immobilienfinanzierung deutlich. Der harte und weiter zunehmende Konkurrenzkampf erschwert es bei diesem Produkt Geld zu verdienen^[56]. Die große Anzahl an Wettbewerbern und der damit einhergehende Positionskampf, der sich im Konditionenwettstreit widerspiegelt, trifft die Genossenschaftsbanken im besonderen Maße. So sind 40 Prozent der befragten Entscheider in Genossenschaftsbanken bereit, die Margen unter den Profitabilitätsgrenzen anzusetzen, um Kunden zu halten^[57].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, 2000, S. 29.

Abb. 4: Fünf Wettbewerbskräfte.

2. Status Quo der Industrialisierung im Kreditgeschäft

Im Folgenden wird der Status Quo des Kreditprozesses hinsichtlich seines Dokumentations-, Standardisierungs-, Automatisierungs-, Zentralisierungs- und Auslagerungsgrades analysiert.

Die Analyse erfolgt anhand diverser Quellen, jedoch hauptsächlich anhand durchgeführter Studien der E-Finance Lab (Kreditprozess-Management aus dem Jahr 2005) und der Unternehmensberatung PriceWaterHouseCoopers (Effizienz der Kreditprozesse in deutschen Kreditinstituten aus dem Jahr 2008).

a. Stand der Dokumentation und Transparenz der Kreditprozesse

Eine vollständige und aktuelle Dokumentation des Kreditprozesses ist die Grundlage für die Optimierung oder für das Outsourcing^[58].

Gemäß der Studie des E-Finance Lab haben Genossenschaftsbanken insb. im Vergleich zu Privatbanken Nachholbedarf. Während der überwiegende Teil der Privatbanken mehr als 80 Prozent ihrer Prozesse dokumentiert, sind es im genossenschaftlichen Sektor lediglich 50 Prozent, die einen derartigen Dokumentationsgrad aufweisen. Der durchschnittliche Dokumentationsgrad in Genossenschaftsbanken liegt bei 76,3 Prozent^[59]. Nach der Studie des PWC, sind die Prozesse fast vollständig dokumentiert. Sowohl im Privatkundenkreditgeschäft, als auch im Firmenkundenkreditgeschäft, geben 97 Prozent der befragten Banken an, dass ihre Prozesse dokumentiert sind^[60]. Im Vergleich zum hohen Dokumentationsgrad ist die Transparenz der Prozesskosten eher gering. Etwa der Hälfte der befragten Kreditinstitute sind überwiegend die Prozesskosten bekannt^[61]. In diesem Punkt scheint das Privatkundengeschäft ggü. dem Firmenkundengeschäft weiterentwickelt zu sein. So geben 57 Prozent der Banken an, dass sie die Kosten der Prozesse im Privatkundenkreditgeschäft kennen^[62]. Im Firmenkundenkreditgeschäft liegt dieser Anteil, je nach Quelle, zwischen 37,5 Prozent und 45 Prozent^{[63] [64]}. Die Wirtschaftlichkeit der Prozesse wird im Privatkundenkreditgeschäft bei ca. 56 Prozent und im Firmenkundenkreditgeschäft bei ca. 47 Prozent der Kreditinstitute überwacht^[65]. Die Abbildung 4 zeigt, dass die Genossenschaftsbanken sowohl im Privatkundenkreditgeschäft, als auch im Firmenkundenkreditgeschäft das Schlusslicht in dieser Hinsicht sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 45.

Abb. 5: Systematische Überwachung der Wirtschaftlichkeit der Prozesse durch Kennzahlen (nach Sektoren).

Nur 38 Prozent der Genossenschaftsbanken überwachen die Wirtschaftlichkeit der Prozesse (anhand von Kennzahlen) im Privatkundenkreditgeschäft. Im Firmenkundenkreditgeschäft liegt der Anteil immerhin bei 44 Prozent.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 46.

Abb. 6: Überwachung von Kennzahlen (private Baufinanzierung).

Am Beispiel der privaten Baufinanzierung wird deutlich, dass sich die Steuerung, die Überwachung und die Messung von Kreditprodukten, noch in der Entwicklungsphase befinden.

b. Stand der Standardisierung und Automatisierung der Kreditprozesse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 31.

Abb. 7: Anteil der Institute, die ihre Prozesse (ganz oder teilweise) industriell organisiert haben.

Die Abbildung zeigt, dass in der privaten Baufinanzierung, die Standardisierung und Automatisierung einzelner Prozessschritte am weitesten fortgeschritten ist. Jedes zweite Institut hat hier Industrialisierungsmaßnahmen^[66] umgesetzt.

In den anderen Produktgruppen (Konsumentenkredit, gewerbliche Immobilienfinanzierung und Firmenkundenkredit KMU) hat nur jedes Dritte Institut seine Prozesse industriell^[67] organisiert^[68].

Betrachtet man, am Beispiel der privaten Baufinanzierung, die sektorspezifischen Ergebnisse, so fallen die niedrigen Werte der teilnehmenden Genossenschaftsbanken auf. Mit Werten von 13 – 44 Prozent liegen diese signifikant unter denen der anderen Sektoren (privater und öffentlicher Sektor)^[69].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 31.

Abb. 8: Anteil der Institute, die ihre Prozesse (ganz oder teilweise) industriell organisiert haben (private Baufinanzierung / nach Sektoren).

Im Firmenkundenkreditgeschäft zeigt sich ein ähnliches Bild. Während im öffentlichen und im privaten Sektor die Prozesse weitestgehend industriell organisiert sind, erreichen die teilnehmenden Genossenschaftsbanken in der „laufenden Bonitätsbeurteilung“ mit 40 Prozent ihren Höchstwert^[70]. Möglichkeiten der „industriellen Fertigung“ in Form von Schwerpunktbildung und Spezialisierung werden eher selten genutzt. Eine Unterscheidung in Neu- und Bestandsgeschäft unterbleibt oftmals^[71].

c. Stand der Zentralisierung

Im Markt sind die Prozesse „Beratung/Vertrieb“ und die Erstellung des Erstvotums angesiedelt. Die Marktbearbeitung der privaten Baufinanzierung und des Konsumentenkredites erfolgt überwiegend dezentral im Markt. Im Gegensatz dazu erfolgt die Marktbearbeitung der gewerblichen Immobilienfinanzierung und des Firmenkundenkredites KMU überwiegend zentral, d.h. in der Zentrale oder einer Kopfstelle. Die Zentralisierung der Marktbearbeitung in diesem Segment bzw. diesen Produktgruppen ist sinnvoll, wenn man berücksichtigt, dass das Firmenkundenkreditgeschäft von einer hohen Komplexität geprägt ist. Das erforderliche Spezialwissen, hinsichtlich Bonitätsbeurteilung, Bilanzanalyse etc. kann nicht in jeder Filiale vorgehalten werden^[72].

Die Marktfolgebearbeitung erfolgt überwiegend zentralisiert. Auffallend hoch ist der Anteil der Marktbearbeitung in der Filiale bei den Konsumentenkrediten (33 Prozent der befragten Kreditinstitute)^[73]. Das Ergebnis zeigt, dass der standardisierte Konsumentenkredit, häufig durch den Berater, fallabschließend bearbeitet wird.

d. Stand der IT-Infrastruktur im Kreditgeschäft

Ein entscheidender Effizienzparameter im Kreditgeschäft ist eine leistungsfähige IT-Unterstützung der Prozesse. Die eingesetzten IT-Systeme dienen neben der operativen Abwicklung des Kreditgeschäfts und der Archivierung von Kundeninformationen, in erster Linie zur Informationsbereitstellung^[74].

Um Medienbrüche und fehleranfällige, sowie kosten- und zeitintensive Doppelerfassungen zu vermeiden, ist es empfehlenswert, sich auf wenige standardisierte Softwareanwendungen und Datenformate zu beschränken. Gerade in diesem Punkt haben Banken noch Nachholbedarf. Zwar werden die Kreditprozesse gerade im Bestandsgeschäft größtenteils durch IT unterstützt, dies ist jedoch im Neugeschäft und dem Workout nicht immer der Fall^[75].

Die folgende Abbildung zeigt, dass der Einsatz von Standardsoftware im Kreditgeschäft weitestgehend gering ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 26.

Abb. 9: Struktur der Geschäftsunterstützung im Kreditgeschäft.

Die Archivierung von Kundeninformationen kann heutzutage ebenfalls elektronisch, durch eine elektronische Kreditakte, erfolgen. Laut der Studie „Effizienz der Kreditprozesse in deutschen Kreditinstituten“ der PWC nutzen bereits 57 Prozent aller Teilnehmer eine elektronische Kreditakte. Weitere 25 Prozent planen zukünftig diese einzusetzen.

Neben der elektronischen Kreditakte ist auch eine verstärkte Nutzung von automatisierten Rating-/Scoring-Systeme, in den Kreditprozessen, zu erkennen.

Differenziert für die einzelnen Sektoren lassen sich Unterschiede ausmachen. Während alle befragten Privatbanken automatisierte Rating-/Scoring-Systeme in der privaten Baufinanzierung einsetzen, sind es bei den Genossenschaftsbanken gerade einmal zwei Drittel. Jedoch zeigt sich auch hier ein deutlicher Trend, hin zum Einsatz dieser Systeme^[76].

e. Stand der Auslagerung von Aktivitäten des Kreditgeschäfts

In der privaten Baufinanzierung und im Konsumentenkreditgeschäft ist der Anteil der auslagernden Institute deutlich höher, als im Firmenkundenkreditgeschäft. Gründe hierfür sind zum einen die hohe Standardisierbarkeit des Privatkundengeschäfts und zum anderen das erzielbare (Mengen-) Volumen, welches beim Dienstleister gebündelt werden kann. Dies ermöglicht die Erzielung von Skaleneffekten^[78].^[77]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 39.

Abb. 10: Anteil der ausgelagerten Prozesse.

Die Abbildung zeigt, dass die Auslagerungen im Privatkundenkreditgeschäft (Höchstwerte private Baufi. 32 Prozent / Konsumentenkr. 44 Prozent) weiter vorangeschritten ist, als im Firmenkundenkreditgeschäft (Höchstwerte: gewerbliche Immo. 20 Prozent / Fiku KMU 16 Prozent).

Die Prozessschritte, die am meisten ausgelagert werden, sind „Vertrag/Auszahlung“, „Bestandsverwaltung“, „Sicherheitenmanagement“ sowie der „Workout“. Am seltensten wurden die Prozessschritte „Beratung/Vertrieb“ und die „laufende Bonitätsbeurteilung“ (mit Ausnahme im Konsumentenkreditgeschäft) ausgelagert.

Betrachtet man die Auslagerungsaktivitäten nach Sektoren, fällt auf, dass die Genossenschaftsbanken auch in diesem Punkt hinter den beiden übrigen Sektoren liegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 39.

Abb. 11: Anteil der Outsourcer - nach Sektoren (alle Produkte).

Nur 41 Prozent der Genossenschaftsbanken haben ihre Kreditprozesse (ganz oder teilweise) ausgelagert. Im Vergleich sind es bei den Privatbanken 56 Prozent und im öffentlichen Sektor sogar 80 Prozent, die bereits Kreditprozess-Outsourcing betreiben.

Reduziert man den Anteil der Genossenschaftsbanken um den Anteil des Konsumentenkreditgeschäfts, so fällt dieser Wert auf unter zehn Prozent ab. Dies unterstreicht die Annahme, dass die Genossenschaftsbanken bisher überwiegend im Konsumentenkreditgeschäft, durch das Produkt „easy-credit“ der TeamBank AG, in Richtung Outsourcing agiert haben^[79].

Eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Outsourcing ist, dass die Institute ihre Prozesse im Vorhinein überarbeiten. Die Erfahrungen zeigen, dass die erhofften Effizienzvorteile nicht erreicht werden, wenn die Prozesse 1:1 ausgelagert werden^[80]. Etwa 44 Prozent der teilnehmenden Banken haben jedoch Ihre Prozesse ohne vorherige Überarbeitung und somit auch die hausinternen Schwachstellen, an ihren Outsourcing-Partner ausgelagert^[81].

Die Bedeutung einer vorherigen Überarbeitung für den Erfolg des Outsourcing-Projektes zeigt die Studie der E-Finance Lab („Kreditprozess-Management“). Demnach sieht keins der befragten Kreditinstitute ihr Outsourcing-Projekt als erfolgreich und gerade einmal 29,2 Prozent als eher erfolgreich an^[82].

Neben der Überarbeitung der Prozesse im Vorhinein, ist die Dienstleistersteuerung während der Zusammenarbeit mit dem Outsourcing-Partner, ein wichtiger Erfolgsfaktor für den Gesamterfolg des Projektes^[83].

Zur angemessenen Dienstleistersteuerung ist ein permanentes Qualitätsmonitoring des Dienstleisters, durch aufbereitete Reports, nötig^[84].

Die Zeitspannen, in denen diese Reports angefordert werden, variieren zwischen monatlich (44 Prozent), wöchentlich (6 Prozent), täglich (31 Prozent) und auf Anforderung (19 Prozent), sehr stark^[85].

III. Handlungsbedarf im Kreditgeschäft der Genossenschaftsbanken

1. Ansatzpunkte im Kreditgeschäft der Genossenschaftsbanken

Wie aus der Status-quo-Analyse hervorgeht, bietet das Kreditgeschäft etliche Ansatzpunkte zur Industrialisierung. Dabei stehen die folgenden Aspekte im Vordergrund:

- Dokumentation der Prozesse

Grundlegend für die Optimierung und/oder für die Auslagerung von Kreditprozessen, ist eine umfassende Dokumentation der Teilprozesse. Hier sind die Genossenschaftsbanken nicht gut aufgestellt und weisen einen niedrigeren Dokumentationsgrad als die Privatbanken auf.

Die Prozessdokumentation ist als notwendige Vorbedingung für weitere Optimierungsschritte und für die Auslagerung von Kreditprozessen zu sehen. Eine umfassende Dokumentation schafft Prozesstransparenz und identifiziert Schwachstellen hinsichtlich Kosten und Qualität.

Um den umfassenden Wandel erfolgreich zu bewältigen, ist die Beherrschung bzw. Kontrolle der Prozesse und Kosten erforderlich^[86]. Wenn hier keine Transparenz herrscht, ist die Industrialisierung der Bank kaum möglich, da objektive Entscheidungen und die Gestaltung der Wertschöpfungskette den Risiken (bspw. Unvollständigkeit) unterliegen^[87].

- Standardisierung und Automatisierung der Prozesse vorantreiben

Standardisierung und Automatisierung bedeutet, weg von einem generalistisch organisierten Kreditprozess, hin zu einer industriellen Organisation.

Dies verhilft zu kürzeren Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten im Neugeschäft und ermöglicht die Betreuung von mehreren Engagements im Bestandsgeschäft.

Die Unterstützung der Prozesse durch leistungsfähige IT, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor auf dem Weg zu mehr Effizienz im Kreditgeschäft.

Während das Bestandsgeschäft deutscher Banken größtenteils durch professionelle IT-Systeme unterstützt wird, hinkt das Neugeschäft hinterher. Außerdem ist im Bereich der Unterlagenarchivierung bzw. des Dokumentenmanagements ein Nachholbedarf festzustellen. Gerade einmal die Hälfte der befragten Institute nutzt die Vorteile einer elektronischen Kreditakte. Dagegen ist im Bereich der Kreditentscheidung und der laufenden Bonitätsüberwachung ein zunehmender Trend zur Standardisierung/Automatisierung zu erkennen. Sektorübergreifend werden automatisierte Rating-/ Scoring-Systeme in allen Produktgruppen von einem hohen Anteil der befragten Kreditinstitute eingesetzt.

Im Zuge der Standardisierung/Automatisierung bietet sich die Zentralisierung des Marktfolgebereichs an. Die Studie der PWC ergab, dass die Zentralisierung allein keine Effizienzvorteile bringt, wenn dieser Bereich nicht gleichzeitig auch industriell organisiert ist.

- Aufbau eines Kennzahlensystems zur Prozessüberwachung

Die Status-quo-Analyse des Kreditgeschäfts hat gezeigt, dass Kreditinstitute mangelnde Kenntnisse hinsichtlich der eigenen Prozesskosten, Durchlauf- und Bearbeitungszeiten, besitzen. Nur ein geringer Anteil der Institute hat überhaupt Kennzahlen definiert, geschweige denn irgendwelche Kennzahlen überwacht.

Dieses Ergebnis zeigt, dass die Steuerung und Messung von Wirtschaftlichkeit und Prozesskapazität der Kreditprozesse, mittels Kennzahlen, noch in der Entwicklungsphase steht.

Das Kennzahlensystem muss die Transparenz in der Zusammenarbeit mit internen und externen Dienstleister (sofern vorhanden) herstellen. Dazu muss es die wesentlichen Kosten- und Wertetreiber der Kreditprozesse aufzeigen, sowohl im Markt als auch in der Marktfolge^[88]. Sofern die Bank Leistungen von einem externen Dienstleister bezieht, müssen von beiden Vertragsparteien, die Informationen zu einem Gesamtkontext zusammengefasst werden. Basiskennzahlen müssen identifiziert und unmissverständlich definiert werden. Zudem muss es marktkonform sein, damit Entwicklungen der Kunden-Lieferanten-Beziehung, auch anhand externer Vergleichsdaten in Benchmarks gemessen werden können^[89].

- Reduzierung der Wertschöpfungstiefe mittels Outsourcing

Eine Reduzierung der Wertschöpfungstiefe erreicht man durch das Outsourcing von Prozessen. Für die Genossenschaftsbanken ist es empfehlenswert, sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren, die Wertschöpfungstiefe zu überprüfen und ggfs. aufzubrechen. Vor allem sollten sie sich bei nicht-strategischen Kernbereichen, der Leistungen spezialisierter Dienstleister bedienen^[90].

- Vereinbarung von Service-Level-Agreements zur Dienstleistersteuerung

Damit die versprochene Leistungserbringung vom Dienstleister auch eingehalten wird, bedarf es sog. Service-Level-Agreements^[91]. In diesem Punkt geht es um Art und Umfang der Dienstleistersteuerung. Diese Leistungsvereinbarungen beinhalten u.a. Sanktionen bei Verfehlungen und garantieren dem Outsourcer eine gleich bleibende Sicherheit, hinsichtlich Verfügbarkeit, Reaktionszeit und Qualitätsniveau^[92].

Zur angemessenen Dienstleistersteuerung ist ein permanentes Qualitätsmonitoring notwendig. Aufbereitete Reports, die Auskunft über den Status geben, sind das wichtigste Instrument zur Dienstleistersteuerung^[93]. Um die Qualität, die Wirtschaftlichkeit und die Risiken kontinuierlich messen zu können, bedarf es eines regelmäßigen und persönlichen Austauschs zwischen Bank und Dienstleister^[94].

[...]

^[1] Vgl. Hofmann, 2004, S. 4.

^[2] Vgl. Wimmer, 2003, S. 70.

^[3] Vgl. Ebenda.

^[4] Vgl. Betsch/ Thomas, 2005, S. 37.

^[5] Vgl. Lamberti, 2004, S. 370-375.

^[6] Vgl. Lissenburg, 2004, S. 176.

^[7] Vgl. Heckl, 2008, S. 8-10.

^[8] Vgl. Meier, 2008, S. 160.

^[9] Vgl. Harms, 2003, S.71.

^[10] Vgl. Ebenda, S.72.

^[11] Vgl. Betsch, 2005, S.14.

^[12] Vgl. http://www.bvr.de/public.nsf/index.html?ReadForm&main=3&sub=90 (Abfrage: 29.12.2009).

^[13] Vgl. Ebenda.

^[14] Vgl. Ebenda.

^[15] Vgl. Ebenda.

^[16] Vgl. http://www.dgrv.de/de/genossenschaftswesen/dasgenossenschaftsgesetz/haftsumme.html

(Abfrage: 29.12.2009).

^[17] Vgl. http://www.bvr.de/public.nsf/index.html!ReadForm&main=3&sub=20 (Abfrage: 02.01.2010).

^[18] Vgl. http://www.bvr.de/public.nsf/index.html!ReadForm&main=3&sub=30 (Abfrage: 02.01.2010).

^[19] Vgl. http://www.bvr.de/public.nsf/index.html!ReadForm&main=3&sub=20 (Abfrage: 02.01.2010).

^[20] Vgl. Blind, 2007, S. 28.

^[21] Vgl. Ebenda, S. 27.

^[22] Vgl. Ebenda.

^[23] Vgl. Ade/Moormann, 2004, S. 157.

^[24] Im Firmenkundenkreditgeschäft sind neben den kundenrelevanten auch die branchenrelevanten Informationen, hinsichtlich der Bonitätsbeurteilung, von Bedeutung.

^[25] Nach §18 KWG darf ein Kreditinstitut einen Kredit, der insgesamt 750.000 € oder 10 Prozent des haftenden Eigenkapitals des Instituts überschreitet, nur gewähren, wenn es sich vom Kreditnehmer die wirtschaftlichen Verhältnisse offen legen lässt. Sofern keine der im Gesetzt genannten Ausnahmen eintritt.

^[26] Vgl. Wimmer, 2003, S. 52.

^[27] Vgl. Ebenda.

^[28] Das Drei-Funktionen-Modell wird je nach Quelle auch Drei-Banken-Modell genannt. Hierbei handelt es sich

um die idealtypische Strukturierung einer Genossenschaftsbank in die Bereiche Vertrieb, Produktion und

Steuerung.

^[29] Vgl. Schmidt/Hallberg/Trautmann, 2006, S. 48-49.

^[30] Vgl. Siemes, 2003, S.23.

^[31] Vgl. Schmidt/Hallberg/Trautmann, 2006, S. 49.

^[32] Vgl. Ebenda, S. 48-49.

^[33] Vgl. Reinicke, 2008, S. 9.

^[34] http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/outsourcing.html (Abfrage: 03.01.2010).

^[35] Vgl. BaFin, 2009, AT 9, TZ.1.

^[36] Vgl. Sjurts/Stieglitz, 2004, S. 4.

^[37] Vgl. Riedl, 2003b, S. 7.

^[38] Vgl. Ebenda.

^[39] Vgl. Ebenda.

^[40] Vgl. BaFin, 2003, S. 1.

^[41] Vgl. http://www.ad-hoc-news.de/kreditfabrik--/de/Boersenlexikon/16331546.

^[42] Vgl. Lissenburg, 2004, S. 176.

^[43] Vgl. Golembiewski, 2009a, S. 360-361.

^[44] Vgl. Porter, 2000, S. 28 - 29.

^[45] Vgl. Ebenda, S. 30.

^[46] Vgl. Meier, 2008, S. 160.

^[47] Vgl. Golembiewski, 2009a, S. 360-361.

^[48] Vgl. Betsch/Thomas, 2005, S. 25.

^[49] Vgl. Heckl, 2008, S. 9.

^[50] Vgl. Speek, 2008, S. 51.

^[51] Vgl. Porter, 2000, S. 30.

^[52] Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/branchenanalyse/branchenanalyse.htm.

^[53] Vgl. Meuser, 2009, S. 12.

^[54] Vgl. Ebenda, S. 10.

^[55] Vgl. Strauß, 2006, S. 90.

^[56] Vgl. Schmidt, 2008, S. 36 – 38.

^[57] Vgl. Schmidt, 2008, S. 36 – 38.

^[58] Vgl. Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 44.

^[59] Vgl. Wahrenburg/König/Beimborn/Franke/Gellrich/Hackethal/Holzhäuser/Schwarze/Weitzel, 2005, S. 42.

^[60] Vgl. Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 44.

^[61] Vgl. Ebenda.

^[62] Vgl. Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 44 - 46.

^[63] Vgl. Wahrenburg/König/Beimborn/Franke/Gellrich/Hackethal/Holzhäuser/Schwarze/Weitzel, 2005, S. 51.

^[64] Vgl. Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 44 - 46.

^[65] Vgl. Ebenda.

^[66] Industrialisierung wird in der Studie „Effizienz der Kreditprozesse deutscher Kreditinstitute“ der Unternehmensberatung PWC als synonym für Standardisierung und Automatisierung gesehen.

^[67] Ein Kreditprozess gilt als industriell organisiert, wenn die Wertschöpfungskette in klar abgegrenzte Teilaufgaben zerlegt ist und dadurch Spezialisierungsvorteile der Mitarbeiter genutzt werden können. Entsprechend gilt ein Kreditprozess als generalistisch organisiert, wenn ein Prozessschritt durch ein und demselben Mitarbeiter bearbeitet wird.

^[68] Vgl. Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 31.

^[69] Vgl. Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 31.

^[70] Vgl. Ebenda, S. 32.

^[71] Vgl. Rosenberger, 2005, S.18.

^[72] Vgl. Hellinger, 1999, S. 190-191.

^[73] Vgl. Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 36-37.

^[74] Vgl. Wahrenburg/König/Beimborn/Franke/Gellrich/Hackethal/Holzhäuser/Schwarze/Weitzel, 2005, S.54.

^[75] Vgl. Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 26.

^[76] Vgl. Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 27 – 28.

^[77] In der Studie des PwC wird der Begriff „Auslagerung“ als synonym für Outsourcing verwendet. Eine Abgrenzung, zwischen den Begriffen „Auslagerung“ und „Ausgliederung“, findet nicht statt.

^[78] Vgl. Ebenda, S. 38.

^[79] Vgl. Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 40.

^[80] Vgl. Ebenda, S. 41.

^[81] Vgl. Ebenda, S. 40.

^[82] Vgl. Wahrenburg/König/Beimborn/Franke/Gellrich/Hackethal/Holzhäuser/Schwarze/Weitzel, 2005, S. 90.

^[83] Vgl. Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 40.

^[84] Vgl. Ebenda, S. 40.

^[85] Vgl. Ebenda, S. 40.

^[86] Vgl. Löschenkohl, 2005, S.115.

^[87] Vgl. Löschenkohl, 2005, S. 115.

^[88] Vgl. Hofmann/Strobel, 2007, S. 20-23.

^[89] Vgl. Ebenda.

^[90] Vgl. Reinicke, 2008, S. 9 -11.

^[91] Vgl. Disselbeck, 2007, S. 180.

^[92] Vgl. Ebenda.

^[93] Vgl. Wilken/Maifarth/Lehmann, 2008, S. 40.

^[94] Vgl. Ebenda, S. 41.