Chancen und Risiken von Innovationskooperationen für KMU

INHALTSVERZEICHNIS

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen
2.1 Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU)
2.1.1 Definition, Stärken und Schwächen von KMU
2.1.2 Herausforderungen für KMU
2.2 Innovationskooperationen
2.2.1 Innovation und Kooperation
2.2.2 Definition und Merkmale von Innovationskooperationen
2.2.3 Formen von Innovationskooperationen
2.2.4 Der Innovationskooperationsprozess
2.2.5 Ziele von Innovationskooperationen

3 Chancen und Risiken von Innovationskooperationen für KMU
3.1 Begriffserklärung von Chancen und Risiken
3.2 Chancen und Risiken von Innovationskooperationen
3.2.1 Kategorisierung von Chancen und Risiken
3.2.2 Chancen von Innovationskooperationen
3.2.3 Risiken von Innovationskooperationen
3.3 Zusammenfassung

4 Praxisbeispiele
4.1 Praxisbeispiel A: Praxisbeispiel zu einer horizontalen und lateralen Kooperation im Bereich Messtechnik
4.1.1 Hintergründe
4.1.2 Entwicklung der Innovationskooperation
4.2 Praxisbeispiel B: Praxisbeispiel zu einer horizontalen Kooperation mit internationalen Partnern im Bereich Verfahrenstechnik
4.2.1 Hintergründe
4.2.2 Entwicklung der Innovationskooperation
4.3 Chancen und Risiken von Innovationskooperationen für KMU aus Praxisbeispiele
4.3.1 Chancen von Innovationskooperationen
4.3.2 Risiken von Innovationskooperationen

5 Diskussion der Ergebnisse aus Theorie und Praxis

6 Empfehlungen für den Erfolg von Innovationskooperationen bei KMU
6.1 Empfehlungen zur Chancenausnutzung
6.2 Empfehlungen zur Verminderung und Vermeidung der Risiken

7 Schlussbetrachtung
7.1 Zusammenfassung und Reflexion
7.2 Ausblick

ANHANGSVERZEICHNIS

LITERATURVERZEICHNIS

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS

Darst.2-1: Abgrenzung der Kooperation von Markt und Hierarchie

Darst.2-2: Unternehmensübergreifende Innovationen

Darst.2-3: Phasenmodell des Innovationskooperationsprozesses

Darst.3-4: Bewertung der Chancen und Risiken von Innovationskooperationen für KMU nach Zielkriterien

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Kleine und Mittlere Unternehmen, kurz KMU, gelten als ein Schlüsselfaktor für Deutschlands wirtschaftliche Entwicklung. Hierbei sind 99,7% aller Unternehmen in Deutschland als KMU einzustufen, bei denen über 70% aller Arbeitnehmer beschäftigt werden (vgl. Pietrzyk, 2005, 59). Heutzutage stellen die schnelle Veränderung von Kundenanforderungen und verschärfte Wettbewerbssituation u.a. für KMU große Herausforderungen dar. Deshalb gehört die ständige Suche nach neuen, innovativen Produkten und Dienstleistungen und neuen Märkten zur Überlebensaufgabe von KMU (vgl. Heinz, 2005, 81; Willke, 1997, 122). Allerdings haben meisten KMU einen Mangel an Ressourcen, wie z.B. Human- und Kapital­ressourcen, welche die Innovationsaktivitäten der KMU hemmen können (vgl. Knop, 2009, 14; Herstatt et al., 2007b, 14f.). Ein wirkungsvolles Mittel zur Erhaltung und Steigerung der Innovationstätigkeiten von KMU sind Innovationskooperationen (vgl. seh.uni-hohenheim, 2006, 4). Es wird gezeigt, dass tatsächlich nur eine geringe Anzahl der KMU Innovationskooperationen eingehen, gestalten und betreiben (vgl. Dibbern, 2002, 107; Franz, 1995, 30). Gleichzeitig zeigen zahlreiche empirische Studien eine geringe Erfolgsquote von durchgeführten Innovationskooperationen, wobei etwa die Hälfte aller Kooperationen nur teilweise oder gar nicht erfolgreich sind (vgl. Link, 2002, 1; Knop, 2009, 230). Grund dafür ist, dass KMU kein ausreichend fundiertes Erfahrungswissen über die Chancen und Risiken von Kooperationen besitzen. Deshalb sieht die Situation so aus, dass KMU einen großen Bedarf nach Kenntnissen über Chancen und Risiken von Innovationskooperationen haben.

Es gibt bisher viele Untersuchungen über Kooperationen und Innovationen bei KMU. Jedoch fehlt es an Untersuchungen über Chancen und Risiken von Innovationskooperationen bei KMU. Zur Schaffung eines Selbstvertrauens bei KMU bei Innovationskooperationen sowie zur Steigerung des Basis-Erfahrungswissens über Kooperationen für die KMU ist eine Untersuchung darüber nötig. Diese Arbeit soll diese Forschungslücke schließen und die oben genannte Situation verbessern. Aus diesem Grund wurde das Thema „Chancen und Risiken von Innovationskooperationen für KMU“ ausgewählt.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Chancen und Risiken von Kooperationen im Innovations­prozess für KMU zu erläutern. Zusätzlich sollen konkrete Handlungsempfehlungen zur Chancenausnutzung und zur Risikenminimierung gegeben werden. Damit können innovativ tätige KMU mehr Erfolg mit Innovationen, Wettbewerbsvorteile im Markt sowie langfristig erfolgreiche Innovationskooperationen erzielen. Dabei stehen folgende Fragestellungen im Mittelpunkt dieser Arbeit:

- Welche Chancen bieten sich KMU durch Innovationskooperationen?
- Welche Risiken können im Innovationskooperationsprozess entstehen?
- Mit welchen Maßnahmen können Chancen ausgenutzt und Risiken verringert werden?

Zur Beantwortung dieser Fragestellungen wird mit einer literaturgestützten Bestandsaufnahme und einer Auswertung der einschlägigen Literatur zum Thema gearbeitet.

1.2 Gang der Untersuchung

Das erste Kapitel stellt die Einleitung dar. Hier werden Problemstellung, Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung vorgestellt. Im zweiten Kapitel werden die KMU definiert, Stärken und Schwächen von KMU sowie Herausforderungen für KMU erklärt. Des Weiteren geht es um die Definition und Merkmale von Innovation, Kooperation, Innovationskooperation. Die Erläutung der Formen von Innovationskooperationen, des Innovationskooperationsprozesses sowie der Ziele der Innovationskooperationen wird auch in Kapitel zwei durchgeführt. Im dritten Kapitel werden Chancen und Risiken von Innovationskooperationen für KMU untersucht. Hierbei werden die Begriffe Chancen und Risiken erklärt. Weiterhin kommt es zu einer Kategorisierung von Chancen und Risiken, anhand einer Bewertung durch bestimmte Kriterien. Danach werden die fünf wichtigsten Chance und drei wichtigsten Risiken ausgewählt und erläutert. Das dritte Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung. Im vierten Kapitel werden die Innovationskooperations-Chancen und -Risiken für KMU anhand zweier Praxisbeispiele verdeutlicht. Dabei werden die Hinter­gründe und die Entwicklung der Innovationskooperationen untersucht. Dazu werden Chancen sowie Risiken von Innovationskooperationen für die KMU aus den Praxisbeispielen erläutert. Im fünften Kapitel werden die Ergebnisse aus Theorie und Praxis diskutiert. Im sechsten Kapitel erfolgen Empfehlungen zur Ausnutzung der Chancen sowie Verringerung und Vermeidung von Risiken. Die vorliegende Arbeit schließt mit dem siebten Kapitel ab. Hier werden die wesentlichen Ergebnisse zusammengefasst und die vorliegende Arbeit reflektiert. Schließlich wird ein Ausblick für weitere Forschungsbemühungen im Bereich Innovationskooperationen gegeben.

2 Grundlagen

2.1 Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU)

Im Folgenden wird Grundlage über KMU bearbeitet. Zuerst werden KMU definiert sowie Stärken und Schwächen von KMU erläutert (Kap. 2.1.1). Außerdem werden die Herausforderungen für KMU (Kap. 2.1.2) dargestellt.

2.1.1 Definition, Stärken und Schwächen von KMU

(1) Definition von KMU

Es gibt keine einheitliche Definition für den Begriff Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU). Für die Definition dienen verschiedene betriebswirtschaftliche Kennzahlen, wie z.B. Mitarbeiter, Jahresumsatz usw. als Grundlage. Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn definiert KMU in Trennung zwischen Kleine Unternehmen und Mittlere Unternehmen. Nach dem IfM beschäftigen Kleine Unternehmen bis zu 9 Mitarbeiter und erwirtschaften weniger als 1 Mio. € Jahresumsatz. Die Unternehmen mit 10 bis 499 Beschäftigten bzw. einem Jahresumsatz von 1 Mio. € bis unter 50 Mio. € werden als Mittlere Unternehmen definiert (vgl. IfM- Bonn, 2009a). Die Europäischen Kommission betrachtet KMU in einer abweichenden Definition (nach Empfehlung 2003/361/EG der Europäischen Kommission, gültig seit 1. Januar 2005): Unternehmen, die zwischen 10 und 249 Mitarbeiter beschäftigen und von 10 Mio. € bis zu 50 Mio. € Jahresumsatz erwirtschaften. Außerdem gilt, dass KMU nicht mehr als 25% im Besitz eines Großunternehmens sein sollen. Diese genannten EU-Kriterien sind maßgeblich bei der Vergabe von Fördermitteln an KMU in der EU (vgl. Herstatt et al., 2007b, 10; IfM- Bonn, 2009b).

In der Praxis wird folgende Frage deutlich: Wie können die beiden Definitionen abgegrenzt werden? Die KMU-Definition der Europäischen Kommission ist üblich bei der KMU-Förderung in der EU. Dagegen ist die KMU-Definition des IfM- Bonn für dieWissenschaft und Teile der Praxis von Bedeutung (vgl. Handelskammer Bremen, 2009; Herstatt et al., 2007b, 10).

(2) Stärken und Schwächen von KMU im Wettbewerb

Im wirtschaftlichen Zusammenhang sind unter Stärken eines Unternehmens Wettbewerbs­vorteile zu verstehen. Hierbei kann die Konkurrenz diese Stärken nicht oder nur schwer nachvollziehen. Demgegenüber werden unter Schwächen signifikante Nachteile im Wettbewerb verstanden (vgl. Knop, 2009, 13). Im Folgenden werden die wesentlichen Stärken und Schwächen von KMU im Wettbewerb dargestellt.

Stärken der KMU

Aufgrund der einfachen Organisationsstruktur in KMU, kurzen Entscheidungswegen sowie einer direkten Kommunikation ist eine hohe Flexibilität zur schnellen Reaktion auf Veränderungen am Markt gegeben. Diese schnellen Reaktionszeiten bestehen aus der Möglichkeit, auf sich verändernde Kundenanforderungen einzugehen (vgl. Spielkamp & Rammer, 2006, 16; Verworn et al., 2000, 16f.). Dadurch kann man KMU ein hohes Innovationspotential zuschreiben (vgl. Schöne et al., 2000, 56). Außerdem findet sich der Führungsstil der Geschäftsleitung in KMU oftmals patriarchalisch vor. Sie verfügt über mehrere Funktionen und entscheidet relativ autonom. Normalerweise nimmt die Geschäftsleitung unmittelbar am Innovationsgeschehen teil. Hierbei kann sie zum Innovationspromotor werden, schnell für eine Problemlösung aktiviert werden, sowie unmittelbar die erforderlichen Entscheidungen treffen und den Innovationsprozesses beschleunigen (vgl. Spielkamp & Rammer, 2006, 16f.).

Schwächen der KMU

In KMU erscheinen verhaltensbedingte und strukturbedingte Schwächen. Zu den verhaltensbedingten Schwächen werden z.B. unterentwickelte Planungs- und Abrechnungssysteme, geringe Informationsbasis sowie ein Organisations- und Führungsdefizit gezählt. Zu den strukturbedingten Schwächen können geringe Marktmacht, fehlende Kostendegression und begrenzte Ressourcen in allen Bereichen gehören. Der Mangel an Ressourcen wird als zentrale, strukturbedingte Schwäche von KMU gesehen (vgl. Knop, 2009, 14). Hierbei ist die Finanzierung in vielen KMU eine Schwachstelle. Wegen der niedrigen Eigenkapitalquote zeigt sich der Zugang zu den Finanzmärkten problematisch. Besonders weil Innovationsvorhaben Kapital bindend sind, kann es bei unerwartetem zusätzlichen Kapitalbedarf oder bei Forderungsausfällen zu Liquiditätsschwierigkeiten kommen (vgl. Spielkamp & Rammer, 2006, 18). Des Weiteren gibt es bei KMU nicht nur einen Mangel an Qualität im Management, sondern auch einen Mangel an qualifiziertem Personal. Deshalb ergeben sich Informationsprobleme sowie fehlende Ideen für Innovationen (vgl. Herstatt et al., 2007a, 26). Aus diesen Gründen haben KMU oft zu wenig Möglichkeiten zur Auswertung relevanter Informationsquellen, Wissenschaft und Technik (vgl. Spielkamp & Rammer, 2006, 16). Darüber hinaus fehlt es in vielen KMU weiteren Betriebsmitteln wie Maschinen, Anlage u.ä. (vgl. Buse, 2000, 82). Diese Ressourcenschwächen können zu Einschränkungen von Wachstumsplänen und sogar potenziell zu Hemmungen der Innovationsaktivitäten bei KMU führen (vgl. Knop, 2009, 14; Herstatt et al., 2007b, 14f.).

2.1.2 Herausforderungen für KMU

Innovationsorientierte KMU stehen heutzutage vor den unterschiedlichsten Herausforderun­gen.

Durch die Globalisierung der Märkte, Sättigungstendenzen auf vielen Märkten sowie Erhöhung der Anzahl der Wettbewerber wird die Wettbewerbssituation verändert und verschärft. Dadurch wächst der Konkurrenzdruck auf KMU (vgl. Zobolski, 2008, 9ff.; Heinz, 2005, 80; König & Kampschulte, 1997, 3). Zu den neuen Mitbewerbern zählen Konkurrenten aus Osteuropa, Südamerika und Südostasien. Daher werden inländische Marktanteile der deutschen KMU durch kostengünstigere Anbieter aus dem Ausland bedroht, welche die Möglichkeit zur Gewinnsteigerung für die deutschen KMU weitgehend versperren (vgl. Bullinger & Zinser, 1997, 13; Dibbern, 2002, 43; Knop, 2009, 18).

Außerdem zählt die Steigerung von Kundenerwartungen zu einer weiteren Herausforderung. Durch die Globalisierung der Märkte wird die Position des Kunden in dem Zentrum des Marktes gestellt. In dieser Position können Kunden in hohem Maße Wünsche und Anforderungen äußern, welchen KMU sich stellen müssen (vgl. Dibbern, 2002, 38). Die Bedürfnisse des Kunden richten sich nicht nur auf immer komplexere, anspruchsvollere und fehlerfreie Produkte, sondern verstärkt auf zusätzliche Leistungen des Produzenten, wie z.B. Garantie, Wartungsverträge u.ä. (vgl. König & Kampschulte, 1997, 3). Aufgrund der Herausforderungen von verschärfter Wettbewerbssituation und steigenden Kundenerwartungen müssen KMU die gebotenen Wettbewerbsvorzüge in Bezug auf Qualität, Preis und Zeit weiterentwickeln. Diese müssen den Kundenerwartungen entsprechen sowie den Kunden davon überzeugen, dass die Produkte der KMU den Produkten der Wettbewerber vorzuziehen sind. Hierbei müssen KMU nach „Steigerung der Qualität“ (also Produktqualität und Prozessqualität), „Reduzierung der Kosten“ sowie „Reduzierung der Zeit“ von Produkten und Prozessen anstreben (vgl. Dibbern, 2002, 26ff.).

Seit den letzen Jahren gibt es den Einsatz eines Technologiewandel s. Hierbei sind neue Technologien entstanden, der Technologiestandard wechselt schnell und die Komplexität der Leistungsprozesse nimmt zu. Diese machen zunehmend eine Poolung von Finanz- und Humanressourcen und/oder die Koordination technischer Prozesse erforderlich (vgl. Oesch, 2008, 180). Hierbei sind z.B. die Verkürzung der Produktlebenszyklen sowie die kontinuierliche Kostensenkung u.a. ohne Unterstützung der neuen Technologien kaum möglich. Als Beispiel zu nennen sind die modernen Produktionssysteme im Sinne des Mass Customizing, die mit nur sehr geringen Mehrkosten im Vergleich zu Standardlösungen verbunden sind. Diese Produktionskonzept fordert aber den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnik oder entsprechender Produktionsmittel ( vgl. Heinz, 2005, 82f.; Knop, 2009, 20).

Vor diesen oben genannten Herausforderungen ist es für innovationsorientiert KMU heutiger Struktur kaum möglich die umfassenden Wettbewerbsfaktoren zu erreichen, weil zur Erfüllungsschaffung der Kundenwünsche sowie Lösungsfindung für Kundenprobleme es notwendig ist, über ausreichende Ressourcen wie z.B. finanzielle Mittel, modernere Technik usw. zu verfügen (vgl. Dibbern, 2002, 26ff.; Beyer, 2004, 1; König & Kampschulte, 1997, 1). KMU können die Steigerung der Innovationsfähigkeit und der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit nur erreichen, wenn sie ein wirkungsvolles Mittel, also Kooperation mit anderen Unternehmenspartnern im Innovationsprozess, einsetzen (vgl. Oesch, 2008, 182; seh.uni-hohenheim, 2006, 4).

2.2 Innovationskooperationen

In diesem Kapitel wird die Grundlage von Innovationskooperationen dargestellt. Zuerst werden Innovation und Kooperation erläutert (Kap.2.2.1). Danach erfolgen Definition sowie eine Darstellung der Merkmale und Formen von Innovationskooperationen (Kap.2.2.2 & Kap. 2.2.3). Außerdem wird der Innovationskooperationsprozess erklärt (Kap 2.2.4). Abgeschlossen wird mit dem Teil „Ziele der Innovationskooperationen“ (Kap. 2.2.5).

2.2.1 Innovation und Kooperation

(1) Innovation

Hier werden Arbeitsdefinitionen für die Begriffe Innovation, Innovationsarten, Innovationstypen und Innovationsprozess beschrieben.

Es hat sich eine Vielfalt von Innovationsdefinitionen ausgeprägt (vgl. Spielkamp & Rammer, 2006, 33; Hauschildt & Salomo, 2007, 3; Reger et al., 2008, 40). Gemeinsam haben alle Innovationsdefinitionen die Begriffe Neuheit, Neuerung und Veränderung (vgl. Reger et al., 2008, 40). Hierbei können unter Innovation neue Produkte verstanden werden, aber auch Dienstleistungen, Prozesse sowie neue Vertragsformen, Vertriebswege und Werbeaussagen, die sich gegenüber einem Vergleichszustand unterscheiden (vgl. Hauschildt & Salomo, 2007, 3). Dabei werden Innovationen nach ihrem Inhalt in zwei Innovationsarten unterschieden: in Prozess- und Produktinnovationen (vgl. Müller, 2005, 43ff.; Reichwald & Piller, 2006, 99). Prozessinnovationen richten sich nach der Effizienz z.B. der Steigerung der Produktion durch Verbesserungen im betrieblichen Ablauf. Unter Produktinnovationen werden neue Produkte und Dienstleistungen verstanden (vgl. Marxt, 2000, 17). Nach ihrem Veränderungsumfang können Innovationen in Innovationstypen differenziert werden. Dabei unterscheidet man inkrementelle und radikale Innovationen. Bei einer inkrementellen Innovation orientiert sich ein Unternehmen an bestehenden oder verwandten Produkten und Märkten. Dabei nutzt das Unternehmen bekannte Anwendungsgebiete (Technologie). Somit ist dieser Innovations­typ relativ risikolos durchzuführen (vgl. Reichwald & Piller, 2006, 101). Demgegenüber weisen radikale Innovationen bei Produkten einen hohen Neuheitsgrad auf, der noch nicht am Markt zu finden ist, sondern in der Zukunft liegt (vgl. Vahs & Burmester, 2005, 83f.). Dieser Innovationstyp ist durch hohe technologische wie auch marktliche Unsicherheit gekennzeichnet (vgl. Reichwald & Piller, 2006, 17).

Der Innovationsprozess wird in vier Hauptphasen zerlegt (1) Exploration, (2) Forschung und Entwicklung (F&E), (3) Produktion, sowie (4) Markteinführung und -durchdringung (vgl. Vahs & Burmester, 2005, 85; Boehme, 1986, 22; Kirchmann, 1994, 79f.). Jede Phase kann ihrerseits wieder in weitere Phasen unterteilt werden. Hierbei wird die Explorationsphase in Marktanalyse, Problemidentifikation, Problemdefinition und Ideengewinnung unterteilt. Die F&E-Phase wird in Grundlagenforschung, Anwendungsforschung und konstruktive und technologische Entwicklung von Produkten unterteilt. Ähnlich geschieht die Untergliederung auch bei der Produktionsphase und der Markteinführung und –durchdringung. Zur Produktionsphase gehören die Produktionsplanung/-steuerung und die Produktionsaufnahme. Zur Phase der Markteinführung und -durchdringung gehören die Markterschließung und die Absatzvorbereitung (vgl. Boehme, 1986, 20ff.; Kirchmann, 1994, 79f.).

(2) Kooperation

Der Begriff der Kooperation kann ganz allgemein als Zusammenarbeit zwischen Personen, Gruppen und Institutionen bezeichnet werden (vgl. Mellewigt, 2003, 9). Ausgehend von dem allgemeinen sematischen Verständnis des Begriffs wird Kooperation i.w.S. in der Betriebs­wissenschaft zwischen „innerbetriebliche Kooperationen“ (z.B. Zusammenarbeit im Konzern, Arbeit im Team u.a.) und „zwischenbetriebliche Kooperationen“ (z.B. projektbezogene Kooperationen, Unternehmensnetzwerk u.a.), sowie „überbetriebliche Kooperationen“ (z.B. Vereine, Kartelle u.a.) unterschieden (vgl. Link, 2001, 56; Franke et al., 2005, 115). Die vorliegende Arbeit befasst sich in erster Linie mit Kooperationen im Innovationsprojekt. Deshalb begrenzt sich die Arbeit im Folgenden lediglich auf „zwischenbetriebliche Kooperationen“ und erklärt diese.

In der Theorie hat sich bisher noch keine einheitliche Definition dieser Kooperation durchgesetzt; deshalb gibt es auch hier eine Definitionsvielfalt (vgl. Mellewigt, 2003, 8f.; Hauschildt & Salomo, 2007, 255; Rotering, 1990, 85 & 41). Zusammenfassend enthalten alle Kooperationsdefinitionen folgende wichtige Merkmale: gemeinsame Zielsetzungen, gegenseitige Abhängigkeit, Autonomie / rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit der Kooperationsunternehmen, Freiwilligkeit der Zusammenarbeit und autonomes Verhalten, Zusammenarbeit in Teilbereichen des Unternehmens (vgl. Rotering, 1990, 41 & 85; Dimmeler, 2002, 12; Hofer, 2007, 51). Dabei haben zwei charakteristische Merkmale eine große Bedeutung: die rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit der Kooperationsunternehmen sowie die gegenseitige Abhängigkeit bzw. Interdependenz in einzelnen Teilbereichen der kooperierenden Unternehmen. Diese beide Merkmale grenzen die Kooperation von den Extrempolen Markt und Hierarchie ab (siehe Darst. 2-1). Zum einen wird eine Bildung der Beibehaltung einer Mindestautonomie von Kooperationspartnern aufgebaut, um sich zu Unternehmenszusammenschlüssen wie Fusion und Akquisitionen abzugrenzen. Zum anderen wird eine Bildung eines Mindestmasses an gegenseitiger Abhängigkeit der Partner abgebaut, um sich zu einer reinen Markttransaktion, einer sog. Mindestinterdependenz abzugrenzen. Dadurch entsteht ein Spannungsfeld zwischen den beiden Extrempolen, welches die spezifischen Chancen und Risiken der Form der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit maßgeblich prägt (vgl. Dimmeler, 2002, 12; Mellewigt, 2003, 9ff.).

Darst.2- 1 : Abgrenzung der Kooperation von Markt und Hierarchie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Dimmeler (2002), 12

2.2.2 Definition und Merkmale von Innovationskooperationen

Unter einer Innovationskooperation bei KMU wird in dieser Arbeit eine spezielle Form zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit von KMU und Kooperationspartnern im Rahmen eines gemeinsamen Innovationsprojektes verstanden (vgl. Harland, 2002, 64). Die grundsätzliche Beziehung von unternehmensübergreifenden Innovationen wird in Darst. 2- 2 dargestellt.

Darst.2- 2 : Unternehmensübergreifende Innovationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Marxt (2000), 32

Hierbei lautet das Grundprinzip von unternehmensübergreifenden Innovationen, Kundenwünsche bzw. -forderungen zu erfüllen sowie das Problem des Kunden zusammen mit den Kooperationspartnern zu lösen. Hierbei müssen KMU und Kooperationspartner ihre Beiträge leisten und Potentiale einbringen. Beispielweise verfügen Kooperationspartner nicht nur über Informationen zur Problemerkennung sowie Informationen und Potentiale zur Problemlösung sondern auch technischen Vertrieb (vgl. Kleinaltenkamp, 1996, 23). Mit den gesuchten gemeinsamen Problemlösungen kann die Innovationskooperation neue, innovative Produkte, Dienstleistungen und/oder Prozesse schaffen und damit die Kunden­bedürfnisse befriedigen (vgl. Marxt, 2000, 32). Im Folgenden werden die Innovationskooperationen definiert und die Merkmale von Innovationskooperationen erläutert.

(1)

Der Begriff „Innovationskooperation“ entsteht aus der Kombination der zwei Begriffe „Inno­vation“ und „Kooperation“ (siehe Kap. 2.2.1). Hierbei wird unter Innovationskooperation eine Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen in einer oder mehreren Phasen des Innovationsprozesses verstanden. Diese Zusammenarbeit beruht auf stillschweigender oder vertraglicher Vereinbarung. Dabei werden von den Part­nern gemeinsame Ziele vereinbart, sowie einzelne Unternehmensfunktionen zusammenge­legt. Die Partner koordinieren Unternehmensfunktionen zur Steigerung der Leistung der beteiligten Unternehmen und zur Entwicklung, Erzeugung sowie Verwertung marktfähiger Produkte (vgl. Marxt, 2000, 33).

(2) Merkmale von Innovationskooperationen

Eine Innovationskooperation umfasst folgende wichtige Merkmale: Beide Partner wollen mit der Kooperation ein bestimmtes, zu definierendes Ziel erreichen. Dazu wird die Arbeit auf die Partner verteilt, was zu einer Steigerung der Komplexität und des Koordinationsbedarfs führt. Des Weiteren bringen beide Partner Ressourcen ein, sprechen über die Erwartungen sowie vereinbaren eine Ergebnisteilung. Darüber hinaus besteht ein Know-How-Transfer zwischen den Partnern (vgl. Link, 2001, 72).

Außerdem haben alle übrigen Innovationskooperationsmekmale differenzierenden Charakter (vgl. Mellewigt, 2003, 9). Hierbei kann Innovationskooperation entweder früh oder spät in den Phasen des Innovationsprozesses stattfinden. Die Kooperationsrichtung kann vertikal, horizontal oder lateral sein (vgl. Link, 2001, 63f.). Dabei gibt es bei jeder Kooperationsrichtung unterschiedliche teilnehmende Partner. Horizontale Kooperationen beziehen sich auf die Zusammenarbeit zwischen Betrieben gleicher Wertschöpfungsstufe (Wettbewerber), z.B. die Zusammenarbeit zweier Automobilhersteller (vgl. Bolz, 2008, 41; Hofer, 2007, 58). Vertikale Kooperation bezeichnet hingegen die Verbindungen zwischen Partnern unterschiedlicher aufeinander folgender Wertschöpfungsstufen, also die Kooperation zwischen Hersteller und Abnehmern (Vorwärtsintegration) und/oder Lieferanten (Rückwärtsintegration) (vgl. Bolz, 2008, 41; Hofer, 2007, 58; Pleschak & Sabisch, 1996, 289). Als laterale Kooperation wird eine Zusammenarbeit von Unternehmungen unterschiedlicher Branchen und Wertschöpfungsstufen bezeichnet. Zu den Partnern bei dieser Kooperation gehören Universitäten, Fachhochschulen, Forschungseinrichtungen und Berater (vgl. Bolz, 2008, 43; Herstatt et al., 2007a, 16; Gemünden et al., 1997, 6). Daneben können unterschiedlich viele Partner an einer Kooperation beteiligt sein. Wenn nur zwei Partner an einer Kooperation beteiligt sind, handelt es sich um eine bilaterale Kooperation, während multilaterale Kooperationen mehrere Partner einschließen. Wenn eine Kooperation die Zutrittsmöglichkeit für weitere Kooperationspartner bietet, so spricht man von einer offenen Kooperation. Wenn diese Möglichkeit nicht existiert, so handelt es sich um eine geschlossene Kooperation (vgl. Link, 2001, 63). Nach dem Formalisierungsgrad wird die Art der Bindung zwischen den Kooperationspartnern unter informeller und formaler Kooperation unterschieden. Informelle Kooperationen beziehen sich auf nicht-vertragliche Vereinbarungen zwischen Partnern. Daneben bezieht sich formale Kooperationen auf vertraglichen Abmachungen (vgl. Herstatt et al., 2007a, 17). Darüber hinaus kann die Kooperationsintensität lose, eng oder intensiv sein. Diese ist abhängig von der Kooperationsbindung, z.B. lediglicher Informationsaustausch (lose) oder Kapitalverflechtung (intensiv) (vgl. Hofer, 2007, 58). Ferner ist der zeitliche Horizont, die Projektdauer zu nennen. Die Kooperationsdauer kann kurzfristig, mittelfristig, langfristig oder unbefristet sein (vgl. Link, 2001, 64). Außerdem werden Kooperationen nach der räumlichen Ausdehnung in einen regionalen, nationalen oder internationalen Geltungsbereich unterschieden (vgl. Herstatt et al., 2007a, 18; Hofer, 2007, 58).

Nach MÜLLER weisen Kooperationen einen projektähnlichen Charakter auf, wie z.B. Unsicherheit, komplexes Vorhaben, begrenzte verfügbare Ressourcen u.ä. (vgl. Müller, 2003, 16ff.). Diese Charakteristika gelten selbstverständlich auch für Innovationskooperationsvor­haben (vgl. Vahs & Burmester, 2005, 238). Allerdings begründet MÜLLER, dass der gesamte Lebenszyklus einer Kooperation nicht als Lebenszyklus eines Projektes verstanden wird (vgl. Müller, 2003, 21f.), weil die Projektphasen aus Definitionsphase, Planungsphase, Realisationsphase sowie Abschlussphase bestehen (vgl. Wagner, 2007, 11) und die Kooperationsphasen in fünf Phasen, also Initiierungsphase, Anbahnungsphase, Planungsphase, Durchführungsphase und Abschlussphase unterteilt sind (siehe Kap.2.2.4).

2.2.3 Formen von Innovationskooperationen

Bereits in Kap. 2.2.2 wurde der Begriff Innovationskooperation definiert und die Merkmale von Innovationskooperationen erläutert. In diesem Kapitel werden die Formen von Innovationskooperationen nach dem Kriterium der Intensität der gemeinsamen Zusammen­arbeit die Definition und die Merkmale vertiefen. Die Kooperationsformen bestehen aus Austauschverhältnis, planmäßig koordinierter Einzelforschung, Auftragsverhältnis und Gemeinschaftsforschung (vgl. Pleschak & Sabisch, 1996, 289; Marxt, 2000, 34f.; Rotering, 1990, 115; Franke et al., 2005, 118).

Austauschverhältnis

Bei einem Austauschverhältnis werden F&E-Erfahrungen und Ergebnisse ausgetauscht, die sich meist um einen bestimmten, eng abgegrenzten Themenbereich handeln (vgl. Marxt, 2000, 34; Franke et al., 2005, 118; Rotering, 1990, 116). Bei dieser Form der Zusammenarbeit herrscht ein informeller, kurzfristiger Charakter mit geringster Bindungsintensität (vgl. Ulsenheimer, 2002, 20; Boehme, 1986, 133). Kooperierende Unternehmen müssen die gemeinsamen Aktivitäten grundsätzlich nicht vereinbaren. D.h., die F&E-Aktivitäten werden von beiden Partnern weiterhin unabhängig und selbständig ausgerichtet (vgl. Franke et al., 2005, 118).

Planmäßig koordinierte Einzelforschung

Die planmäßig koordinierte Einzelforschung bezieht sich hier auf die Koordinierung der Forschungs- und Entwicklungstätigkeit der einzelnen Partner ohne diese zusammenzulegen, mit dem Ziel eines planmäßigen Ergebnisaustausches (vgl. Marxt, 2000, 34; Boehme, 1986, 115). Grundvoraussetzung für diese Kooperationsform ist es, dass leistungsfähige, auf bestimmte technologische Gebiete spezialisierte F&E-Abteilungen der einzelnen Partner existieren (vgl. Pleschak & Sabisch, 1996, 289). Nur so kann sich jedes Unternehmen spezialisieren und relativ autonom entwickeln (vgl. Marxt, 2000, 34). Insbesondere können die Kooperationspartner nur so einzelne Funktionen aus ihrem F&E-Prozess ausgliedern und auf den Partner übertragen bzw. umgekehrt Funktionen des Partners integrieren (vgl. Pleschak & Sabisch, 1996, 289).

Auftragsverhältnis

Das Auftragsverhältnis wird als die häufigste Kooperationsform der Praxis realisiert, weil die Transaktionskosten hierbei relativ niedrig und auch die Rechte und Pflichten der beteiligten Partner genau festlegbar sind (vgl. Marxt, 2000, 34). Es gibt vielfältige Gründe für die Vergabe eines Auftrags. Zu den Gründen zählen Mangel an Kapazitäten, technologischer Vorsprung oder geringere F&E-Kosten des Partners sowie der Wunsch nach Beschleunigung des F&E-Prozesses (vgl. Hauschildt & Salomo, 2007, 78). Eine vertragliche Vereinbarung worunter Gegenstand, Zeitdauer, finanzieller Rahmen und anderweitige Verwertung der Entwicklung fallen, regelt die Zusammenarbeit (vgl. Marxt, 2000, 34; Hauschildt & Salomo, 2007, 78). Für den Erfolg der Kooperation sollten Kooperationspartner ähnliche Probleme haben und keine direkten Konkurrenten sein (vgl. Boehme, 1986, 117).

Gemeinschaftsforschung

Unter Gemeinschaftsforschung wird vor allem die Einrichtung von gemeinsam betriebenen Forschungs- und Entwicklungslabors verstanden. Diese werden von mehreren beteiligten Unternehmen finanziert (vgl. Marxt, 2000, 34; Hauschildt & Salomo, 2007, 79). In dieser Kooperationsform kommt eher die horizontale und brancheninterne Zusammenarbeit zum Tragen (vgl. Rotering, 1990, 122). Dabei entsteht bei der Gemeinschaftsforschung die intensivste Bindung bzw. Abhängigkeit zwischen Kooperationsbeteiligten (vgl. Boehme, 1986, 116). Die Dauer des vereinbarten Forschungsprojekts wird hierbei vertraglich beschränkt. Außerdem gibt es bei dieser Kooperationsform eine eher geringe Anzahl von internationalen Verbindungen (vgl. Rotering, 1990, 122).

2.2.4 Der Innovationskooperationsprozess

Der Innovationskooperationsprozess wird in der Regel in vier verschiedene Phasen unterteilt: Initiierung, Anbahnung, Aufbau, Kooperationsdurchführung und Kooperationsab­schluss (siehe Darst. 2- 3). Jede Phase wird charakterisiert durch bestimmte Tätigkeiten oder Managementaufgaben (vgl. Dimmeler, 2002, 23). Der Kooperationsprozess kann in einer beliebigen Phase des Innovationsprozesses beginnen und enden. Insbesondere ist der Kooperationsprozess kein rein sequentiell ablaufender Prozess. Dabei können die einzelnen Kooperationsphasen z.T. durchaus parallel ablaufen oder in Ausnahmefällen während der gesamten Dauer des Innovationsprozesses parallel ablaufen (wie z.B. bei strategisch motivierten Innovationskooperationen) (vgl. Link, 2001, 74ff.; Dimmeler, 2002, 23).

Darst.2- 3 : Phasenmodell des Innovationskooperationsprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Dimmeler (2002), 24

(1) Initiierungsphase

Die Initiierung einer Kooperation kann zwischen einer Initiierung auf strategischer Ebene (strategische Initiierung) und einer Initiierung auf operationeller Ebene (operationelle Initiie­rung) unterschieden werden (vgl. Link, 2001, 75; Dimmeler, 2002, 24). Bei der strategischen Initiierung beabsichtigt das Unternehmen meist eine Kooperation vor dem Beginn des Inno­vationsprojektes, die dann als Mittel zur Schaffung der Ziele der Unternehmen gesehen wird. Bei der operationelle Initiierung kann eine operativ motivierte Kooperationsentscheidung bspw. durch ein Problem getroffen werden, welches bei der Entwicklung eines Innovations­projekts entsteht, und durch interne sowie externe Standardlösung nicht beseitigt werden kann (vgl. Link, 2001, 75; Dimmeler, 2002, 24). Bei der Initiierungsphase werden klare Ziele festgelegt. Dafür ist es notwendig, eine sorgfältige Einschätzung der internen und externen Situation des Unternehmens, sowohl gegenwarts- als auch zukunftsorientiert durchzuführen. Das Ergebnis der Situationsanalyse ist eine Zusammenstellung der Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens (vgl. Müller, 2003, 23f.; Dimmeler, 2002, 24f.). Aus den festgelegten Zielen folgt eine Auswahl geeigneter Lösungen für das eigene Unternehmen. Bei der Lösungsauswahl werden die wesentliche Kooperationsvorteile und -nachteile geprüft. Am Ende der Initiierungsphase wird die Auswahl einer Kooperationsstrategie als Lösungsstrategie vorgenommen (vgl. Link, 2001, 76).

(2) Anbahnungsphase

Die Anbahnungsphase umfasst die Erstellung des Anforderungsprofils, der Partnersuche, sowie der Auswahl und Gewinnung eines Kooperationspartners. Das Anforderungsprofil für potentielle Kooperationspartner kann anhand der zuvor festgelegten Zielen bzw. dem Ergebnis der Situationsanalyse erstellt werden (vgl. Dimmeler, 2002, 25). Bei der Erstellung dieses Profils sollten strategische, strukturelle und kulturelle Faktoren wie z.B. technisches Know-How, Finanzielle Mittel usw. berücksichtigt werden, weil diese Faktoren die Eigenschaften des Kooperationspartners bestimmen (vgl. Link, 2001, 76; Dimmeler, 2002, 25). Eine effiziente Partnersuche soll eine Suchstrategie, wie z.B. die Suche mit geringem Aufwand, definieren oder gezielte Informationen über Kooperationspartner beschaffen (vgl. Link, 2001, 76; Dimmeler, 2002, 25). Unternehmen können nicht nur durch bereits bestehende Geschäftsbeziehungen einen geeigneten Partner suchen, sondern auch durch andere Informationsquellen, wie z.B. Messen, Fachveranstaltungen und Kooperationsbörsen (vgl. Müller, 2003, 24). Bei der Auswahl und Gewinnung eines Kooperationspartners müssen genügende Informationen zur Entscheidungsfindung vorgelegt werden, damit die identifizierten potentiellen Partner im Hinblick auf das festgelegte Anforderungsprofil verglichen werden können. Dadurch kann dann der richtige Partner ausgewählt und dieser für die Kooperationsidee gewonnen werden (vgl. Dimmeler, 2002. 26).

(3) Aufbausphase

In der Phase des Kooperationsaufbaus werden Verhandlungen mit den ausgewählten Projektpartnern durchgeführt, damit die Strukturen der Kooperation festgelegt werden können (vgl. Dimmeler, 2002, 27). Hierbei wird über finanzielle und rechtlichen Fragen sowie über die Ausgestaltung der Zusammenarbeit gesprochen (vgl. Müller, 2003, 26). Dabei ist ein zentraler Aspekt der Kooperationsverhandlungen die Definition und Aufteilung der Arbeits­pakete auf die Kooperationspartner, wobei die Arbeitspakete aus Prozessschritten, Funktionen oder notwendigen Ressourcen bestehen. Daneben wird ein Finanzierungskon­zept erarbeitet und oft eine gemeinsame Situation analysiert. Das Ergebnis der Situations­analyse wird in einer Stärken/Schwächen-Chancen/Risiken-Analyse zusammengefasst (vgl. Link, 2001, 78). Danach werden endgültige gemeinsame Kooperationsprojektziele klar definiert (vgl. Dimmeler, 2002, 27). Die relevanten Ziele und Aufgaben werden in einem Projektpflichtenheft zusammengefasst. Das Pflichtenheft dient dazu, während des Projektablaufs die Entscheidungsfindung und Bewertung unterstützend zu führen und den Projekterfolg zu kontrollieren (vgl. Pleschak & Sabisch, 1996, 133). Daneben sollte die Planung der aufbauorganisatorischen sowie der ablauforganisatorischen Aktivitäten berücksichtigt werden (vgl. Müller, 2003, 26). Nachdem die Vereinbarungen zwischen den Kooperationspartnern ausgehandelt wurden, werden Recht und Pflicht der Kooperationspartner festgehalten sowie Verwertungsrechte vereinbart . Es kann auch vorkommen, dass Unternehmen bezüglich bestimmter strittiger Punkte den Partnern nicht zustimmen können. In diesen Fällen muss das Unternehmen die Verhandlungen abbrechen und sollte mit einem anderen Partner der Vorauswahl die Anbahnungsphase aufnehmen (vgl. Dimmeler, 2002, 27).

(4) Durchführungsphase

Die Durchführungsphase besteht aus der operativen Umsetzung der Kooperationsaufgaben zur Schaffung der vorab gemeinsam festgelegten Ziele (vgl. Müller, 2003, 33). Im Vergleich zur Abwicklung eines internen Innovationsprojekts hat die Durchführung eines Innovations­kooperationsprojektes eine höhere Komplexität. Deshalb erfordert dieses Kooperationspro­jekt mehr Managementkapazitäten für die Planung, Koordination und den Informationsaus­tausch (vgl. Link, 2001, 79). Besonders die Interaktion zwischen den Mitarbeitern der kooperierenden Unternehmen hat Einfluss auf die Bearbeitung von einzelnen Teilaufgaben und der Umsetzung von Handlungsplänen. Außerdem erfolgt ein Controlling im Rahmen der Durchführungsphase durch Projektreviews (vgl. Dimmeler, 2002, 28).

(5) Kooperationsabschluss

Die Dauer jeder Kooperation ist fast immer begrenzt. Prinzipiell wird der Kooperationsprozess beendet, wenn das Ende des gemeinsamen Kooperationsprojekts entweder vorab geplant worden ist oder das Projekt aus irgendeinem Grund freiwillig oder unfreiwillig vorzeitig abgebrochen wird (vgl. Müller, 2003, 35). In beiden Fällen empfiehlt es sich, die Ursachen für die Beendigung von Kooperation zu analysieren und die Kooperation mit einer Evaluation der Zusammenarbeit abzuschließen (vgl. Dimmeler, 2002, 29). Die Evaluation des Projektes besteht aus der Erfolgsbeurteilung, der Beurteilung der internen und externen Prozesse, sowie der Bestimmung der Kontaktpersonen für Fragen oder Folge­projekte. Außerdem dient diese Evaluation noch der Prüfung neuer Geschäftsmöglichkeiten für eine weitere Zusammenarbeit sowie der Identifikation von Verbesserungsmaßnahmen für weitere Kooperationsprojekte (vgl. Dimmeler, 2002, 2; Link, 2001, 79).

2.2.5 Ziele von Innovationskooperationen

Ziele von Innovationskooperationen sind die Vorstellungen bzw. Aussagen über zukünftige Zustände, die als erstrebenswert erachtet oder vermieden werden sollen. Diese Ziele sollen durch Handlungen realisiert werden (vgl. Corsten, 2004, 41). Bei den Zielen ist zwischen Ergebniszielen und Vorgehenszielen zu unterschieden (vgl. Litke, 1993, 69). Ergebnisziele sind die Ziele, die sich auf den Endzustand, also auf das Resultat einer Innovationskooperation beziehen, z.B. der Erreichung einer erwünschten Qualität eines Produktes. Vorgehensziele (bzw. Ablauf- oder Prozessziele) beschreiben die Projektsvorgehensweise (vgl. Marxt, 2000, 69; Litke, 1993, 32). Beide genannten Ziele werden anhand verschiedener Kriterien, wie z.B. der Wettbewerbssituation oder der spezifischen Kundenanforderungen usw. analysiert, bewertet und begründet (vgl. Pleschak & Sabisch, 1996, 134).

(1) Ergebnisziele

Es gibt drei verschiedene wichtige Gruppen von Ergebniszielen: die Art des Produktes, die Art der Innovation und der richtige Zeitpunkt für Innovation. KMU und Kooperationspartner müssen im Vorfeld der Innovationskooperation entscheiden und sich als erstes klar machen, welche Innovationsart, Produktinnovation und/oder Prozessinnovation von beiden Partnern gemeinsam bearbeitet werden sollten. Wenn KMU beabsichtigen, eine radikale Innovation in der Kooperation zu entwickeln, so sollten die KMU verschiedene Dinge einrechnen: zum einen, ob KMU genügend Ressourcen wie z.B. Finanz- und Humanressourcen für eine Kooperation mit radikaler Innovation haben und zum anderen, ob es z.B. direkte Auswirkungen auf die Frage der Ressourcenzuteilung gibt. Wenn eine inkrementelle Innovation vorliegt, können KMU diese Innovation mit geringerem Ressourcenaufwand realisieren (vgl. Marxt, 2000, 69). BLEICHER besagt, dass der richtige Zeitpunkt zur Vermarktung der Produkte besonders aufnahmefähig für ein neues Produkt ist und bezeichnet dies als „Window of Opportunity“ (vgl. Bleicher, 1995, 225). Der Zeitpunkt sollte festgelegt werden, weil dieser über Erfolg oder Misserfolge eines Produktes entscheidet. Die Art des Produktes kann zwischen individuellem Nischenprodukt (meist in kleiner Stückzahl zu erwarten) und Produkt aus einem standardisierten Massenprogramm unterschieden werden (vgl. Marxt, 2000, 69). Es ist wichtig, eine Erhöhung des Kundennutzens und eine Verbesserung der Produktqualität durch Innovationen zu erreichen (vgl. Pleschak & Sabisch, 1996, 9).

(2) Vorgehensziele

Vorgehensziele haben Einfluss auf den Prozess und gelten als Grundlage für die Festlegung eines Handlungsprogrammes. Es gibt zwei unterschiedliche Vorgehensziele bei Innovations­kooperationen. Dies sind Ziele bezüglich der Innovation und Ziele bezüglich der Kooperation. Diese Ziele sind abhängig voneinander und müssen daher von den KMU berücksichtigt werden (vgl. Marxt, 2000, 68ff.).

Ziele bezüglich der Innovation

Innovationen werden nicht um ihrer selbst Willen durchgesetzt, sondern orientieren sich stets an der Erfüllung wirtschaftlicher, sozialer Ziele. Diese Ziele ergeben sich aus den Unternehmenszielen und aus den Anforderungen des betrieblichen Umfeldes (vgl. Pleschak & Sabisch, 1996, 8; Vahs & Burmester, 2005, 60).

Die wirtschaftliche Ziele richten sich nach Qualität, Kosten und Zeitdauer des Prozesses (vgl. Pleschak & Sabisch, 1996, 9; Vahs & Burmester, 2005, 60). Bei den Qualitätszielen müssen KMU die Qualität von Leistungsprozessen und der Aufgabenerfüllung verbessern (vgl. Heinz, 2005, 83f.). Dabei spielt die Qualität des Produktionsprozesses eine große Rolle für erfolgreiches unternehmerisches Handeln. Eine gute Prozessqualität kann zu fehlerfreien Produkten führen (vgl. Etter, 2004, 53). Eine weitere Zielgröße sind die Kostenziel e. Kosten befinden sich in allen Phasen der Innovation, zu denen z.B. Kosten für Ressourcen, für die Einrichtung und Nutzung von Anlagen u.ä. gehören (vgl. Heinz, 2005, 83). Die Kostensenkun­gen können durch den Fortschritt des Innovationsprozesses verwirklicht werden. Diese Reduzierung von Kosten kann z.B. in Form von Verringerung der Lohnkosten in Verbindung mit Automatisierung von Prozessen, Verringerung der Maschinenkosten durch Erhöhung der Produktivität usw. realisiert werden. Die Zeitziele der Innovationen richten sich auf die Verkürzung der Dauer des Innovationsprozesses (vgl. Pleschak & Sabisch, 1996, 11). Für KMU kann das Ziel „Zeitverkürzung“ durch Reduzierung der Reaktions- bzw. Durchlaufzeiten und die Reduktion des Zeittraums von der Produktidee bis zur Präsentation der Produkte erreicht werden (vgl. Dibbern, 2002, 49; Voigt & Wettengl, 1999, 411ff.; Gienke & Kämpf, 2007, 53). Insbesondere um Innovationen verwirklichen zu können, ist aktuelles und umfassendes Know-How erforderlich (vgl. Vahs & Burmester, 2005, 62f.). Hierbei ist die Stärkung des Know-Hows der KMU wesentliche Voraussetzung für die kontinuierliche Fortsetzung der Innovationsprozesse (vgl. Pleschak & Sabisch, 1996, 12).

Innovationen beziehen sich immer unmittelbar oder mittelbar auf die sozialen Zielsetzungen. Die mittelbare Beziehung wird dann besprochen, wenn eine anpassende Sozialinnovation durch die vorangegangene Technikinnovation folgt. Als Beispiel hierfür ist ein verbesserter Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz infolge des Einsatzes einer neuen Fertigungstechnologie. Unter der unmittelbaren Beziehung versteht man, dass Innovationen sozialer Natur sein können, die gleichzeitig ohne technischen Neuerungen passieren (vgl. Vahs & Burmester, 2005, 72).

Ziele bezüglich der Kooperation

Übergeordnetes Kooperationsziel ist es, die Wettbewerbsposition des KMU zu verbessern, die seine derzeitige Stellung im Vergleich zu seinen Konkurrenten wiedergibt. Nur KMU mit starker Wettbewerbsposition können überdurchschnittlichen Erfolg erreichen (vgl. Specht et al., 2002, 395; Etter, 2004, 54). HERSTATT bestätigt, dass es dieses übergeordnete Kooperationsziel - die Verbesserung der Wettbewerbsposition - erreichen wird, wenn das KMU die steigernde Wettbewerbsfähigkeit der Innovation erlangt. Die Wettbewerbsfähig­keit zeigt sich durch die optimierende Kombination von Qualitätsaspekten, Zeitaspekten und Kostenaspekten. Daher müssen KMU Kosten-, Qualitäts-, und Zeitsziele erreichen (vgl. Herstatt et al., 2007a, 24).

Unter den Kostenzielen kann man die Reduktion der Kosten verstehen. Es existieren verschiedene Kosten im Unternehmen, wie z.B. die stark gestiegene Kostenbelastung durch hoch komplexe und aufwändige technische Anlagen sowie die mit stark arbeitsteiligen Strukturen überproportional ansteigenden Kosten für Koordination usw. Hierbei gibt es deshalb zwei unterschiedliche Unterziele: die Senkung der Produktionskosten und die Senkung der Koordination bzw. Transaktionskosten (vgl. Etter, 2004, 53). Bei den Zeitzielen streben KMU nach der Reduzierung der Zeit von Entwicklungsphase bis zu der Vermarktung. Zu den Qualitätszielen gehören nicht nur die Verbesserung der Qualität von Leistungsprozes­sen und die Aufgabenerfüllung, sondern auch die Verbesserung der Qualität von Zusammenarbeit (vgl. Heinz, 2005, 83f.).

Zusammengefasst gilt es, in jedem Innovationskooperationsprojekt verschiedene relevante Ziele für KMU zu erreichen. Zu den relevanten Zielen zählen Zeitziele, Kostenziele, Qualitäts­ziele, soziale Ziele, Ergebnisziele sowie Ziele von Know-How. Diese Ziele werden durch KMU und Kooperationspartner vereinbart, festgehalten und abgestimmt.

3 Chancen und Risiken von Innovationskooperationen für KMU

Es wurde gezeigt, dass sich KMU in Deutschland nicht nur den vielen Schwächen, die zur Hemmung der Innovationsaktivitäten in KMU führen, sondern auch den verschiedenen Herausforderungen des Marktes stellen müssen (siehe Kap. 2.1). Es ist schwierig für KMU, wenn sie alleine ein großes Innovationsprojekt durchführen. Als eine Möglichkeit zur Verwirklichung des Innovationsvorhabens bei KMU wird die Innovationskooperation gesehen.

Wie schon am Anfang dargestellt, hat diese Arbeit zum Ziel, folgende Fragestellungen zu beantworten: Welche Chancen bieten sich KMU durch Innovationskooperationen? Welche Risiken können im Innovationskooperationsprozess entstehen? Diese Fragen werden nun im Hauptteil der Arbeit beantwortet. In diesem Kapitel wird zuerst erklärt, was unter Chancen und Risiken verstanden wird (Kap.3.1). Danach werden Chancen und Risiken von Innovationskooperationen für KMU behandelt (Kap.3.2). Chancen und Risiken für KMU werden anschließend kategorisiert (Kap.3.2.1) und die wichtigsten Chancen und Risiken erläutert (Kap.3.2.2 & Kap.3.2.3). Letztlich folgt die Zusammenfassung des dritten Kapitels (Kap. 3.3).

3.1 Begriffserklärung von Chancen und Risiken

Risiken sind ungewisse Zustände, Umstände, Vorgänge oder Ereignisse, welche einen negativen Einfluss auf die Zielerreichung haben (vgl. Dimmeler, 2002, 66; Link, 2001, 18; Schorcht & Brösel, 2005, 8). Das bedeutet, dass Risiken dazu führen können, dass Ziele negativ, unerwünscht und ungeplant abweichen können. Wenn die unerwünschte Zielabweichungen eintreten sollten, wird die Zielerreichung bedroht. Als ein Beispiel kann die Bedrohung „Opportunismus der Kooperationspartner“ eine negative Abweichung vom Ziel wie „Fertigungstellungs-Termin“ eines Projekts bewirken. Die Auswirkung der Risiken könnte umso häufiger und stärker ausfallen und danach zu Schaden oder Verlust führen, wenn keine geeigneten Maßnahmen unternommen werden (vgl. Königs, 2006, 9f.).

Den Risiken stehen meist Chancen gegenüber. Chancen sind ungewisse Zustände, Umstände, Vorgänge oder Ereignisse, welche einen positiven Einfluss auf die Zielerreichung ausüben (vgl. Dimmeler, 2002, 66; Link, 2001, 18). Das bedeutet, dass Chancen mögliche auf Erwartungen basierende Ziele erfüllen. Damit werden Ziele erreicht oder sogar übertroffen, z.B. wenn die erfüllte Erwartung „Steigerung der Produktqualität“ zur Erreichung der „Qualiätsziele“ beiträgt.

3.2 Chancen und Risiken von Innovationskooperationen

Wie bereits in der Begriffserklärung von Chancen und Risiken in Kap. 3.1 deutlich wird, haben Chancen und Risiken von Innovationskooperationen positiven und negativen Einfluss auf die Erreichung von Innovationskooperationszielen. Schließen sich KMU mit anderen Unternehmen zusammen, so interessiert es die KMU vor allem, welche Chancen oder Risiken mit Innovationskooperationen in Verbindung stehen und welche davon besonders Große Aufmerksamkeit geschenkt werden müssen.

3.2.1 Kategorisierung von Chancen und Risiken

Das Grundprinzip der Innovationskooperation ist es, das Problem des Kunden zusammen mit den Kooperationspartnern zu lösen und Kundenwünsche bzw. –anforderungen zu erfüllen (siehe Kap.2.2.2). Dafür müssen beide Partner bestimmte vereinbarte Beiträge einbringen. Hierbei entsteht ein Spannungsfeld zwischen den beiden Extrempolen Markt und Hierarchie. Durch die maßgebliche Prägung des Spannungsfeldes zwischen Markt und Hierarchie ent­stehen spezifische Chancen und Risiken in der Form von organisationsübergreifender Zu­sammenarbeit (siehe Kap. 2.2.1). In zahlreichen Studien werden Chancen und Risiken von Kooperationen sowie Innovationskooperationen spezifisch für KMU und auch allgemein Un­ternehmen behandelt (vgl. Pleschak & Sabisch, 1996, 274f.; Rotering, 1990, 80ff.; Kirchmann, 1994, 21ff.; Marxt, 2000, 126f.; Harland, 2002, 1f.; Vahs & Burmester, 2005, 315; Hofer, 2007, 54; Royer, 2000, 12ff.; Mellewigt, 2003, 16ff.; Knop, 2009, 37ff.). Zu den Chancen zäh­len z.B. Gewinn von Know-How, Zeitreduzierung, Kostenreduktion und –teilung usw.. Zu den Risiken gehören z.B. Opportunismusrisiko, Abhängigkeit von Partnern und Wissensabfluss usw.. Diese Chancen und Risiken werden in Tabellen zusammengefasst (siehe Anhang1 & Anhang2), um ein möglichst vollständiges Verständnis über Chancen und Risiken von Kooperationen für KMU zu erhalten.

Hier stellt sich die Frage, in welchem Umfang diese Chancen und Risiken KMU positiv bzw. negativ hinsichtlich ihrer Innovationskooperationsziele beeinflussen.

Um diese Frage zu beantworten werden nun aus dem Anhang 1 & Anhang 2 die entspre­chende Chancen und Risiken für die Darst. 3-4 dieser Arbeit ausgewählt. Zu den ausgewähl­ten entsprechenden Chancen gehören die Chancen „Gewinn von Know-How der Partner“, „Zeitreduzierung“, „Kostenreduktion und –teilung“, „Verbesserung der Qualität“, „Durchset­zung von Standards und Normen“, „Verbesserung des Marktzuganges“ und „Erhöhung der Anzahl gleichzeitiger Innovationsprojekte“ sowie „Verbesserung der Umsatz- und Ertragssi­tuation“. Zu den ausgewählten entsprechenden Risiken zählen „Steigender Koordinations- und Steuerungsaufwand“, „Opportunismusrisiko“, „Abhängigkeit von den Kooperationspart­nern“, „Know-How-Abfluss“, „Technologieadaptions-Probleme“, „Koordinationsprobleme“ und „Schwierigkeiten bei der Zurechnung von Beiträgen und Ergebnissen“ sowie „Zielkonflikte“.

Die Kategorisierung basiert auf diesen Chancen und Risiken und den unterschiedlichen Innovationskooperationszielen. Anhand der Kooperationsziele werden Chancen und Risiken von Innovationskooperationen für KMU bewertet. Ziel dieser Bewertung ist es, die einzelnen Chancen und Risiken in eine Rangfolge zu bringen und die für KMU bedeutendsten herauszufinden. Zur Bewertung der Chancen und Risiken wird ein Punktbewertungs-Modell (Scoring/Nutzwertanalyse) verwendet. Das Punktbewertungs-Modell (Scoring/Nutzwert-analyse) erfolgt in folgender Form:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(vgl. Berndt et al., 2005, 113).

Wie auch in Kapitel 2.2.5 beschrieben werden unterschiedliche Ziele wie Kostenziele, Zeit­ziele, Qualitätsziele, Ergebnisziele, Know-How-Ziele und soziale Ziele betrachtet . Durch die Vergabe von Zielgewichten wird eine Präferenzordnung zwischen den Zielen hergestellt. Wenn KMU die Zusammenarbeit mit Partnern im Innovationsprozess durchführen, erstreben sie zuerst den Endzustand und das Resultat einer Innovationskooperation, wie z.B. eine neue, innovative magnetische Prägemaschine. Deshalb werden die Ergebnisziele mit dem höchsten Zielgewicht, also mit einem Gewichtungsfaktor von 0,3 bewertet. Weil Qualität, also Produktqualität und Prozessqualität, als ein Wettbewerbsfaktor für KMU angesehen werden (siehe Kap. 2.1.2) können, insbesondere wenn die Prozessqualität verbessert wird, die Kosten des Produktes und die Zeit der Entwicklung reduziert werden (vgl. Etter, 2004, 57). Auch Know-How-Transfer findet in jedem Fall zwischen den Partnern in der Innovations­kooperation statt und KMU können durch das gewonnene Know-How innovative Problemlösungen schaffen (siehe Kap. 2.2.2). Aus diesen Gründen werden die Qualitätsziele und Ziele von Know-How mit dem Gewichtungsfaktor von 0,2 eingeschätzt. Neben dem Wettbewerbsfaktor „Qualität“ gibt es noch weitere Wettbewerbsfaktoren: Zeit und Kosten (siehe Kap. 2.1.2). Diese Faktoren sind deshalb wichtig für KMU, weil KMU damit Wettbewerbsfähigkeit im Markt erreichen können. Deshalb erfahren die Zeit- und Kosten­ziele eine Bewertung über den Gewichtfaktor von 0,125. Da die Höhe der Gewichtungsfakto­ren grundsätzlich zwischen null und eins liegt und ihre Summe immer eins ergeben muss (vgl. Vahs & Burmester, 2005, 206), werden letztendlich die sozialen Ziele mit einem Gewichtungsfaktor von 0,05 bewertet.

Durch das Punktbewertungs-Modell kann eine größere Anzahl von Entscheidungsalternati­ven anhand mehrerer miteinander verbundener Kriterien bewertet werden. Danach werden Präferenzen des Entscheidungsträgers entsprechend geordnet (vgl. Vahs & Burmester, 2005, 205). Hierbei werden die einzelnen Chancen oder Risiken in ihrer jeweiligen Kriterienerfüllung bewertet. Dies geschieht unter Heranziehung einheitlicher Werteskalen durch Vergabe eines Punktwertes pro Chance oder Risiko und Zielkriterium. Dabei ist die Werteskala von 0 bis 4 geordnet (0: Keine Bedeutung; 1: niedrige Bedeutung; 2: mittele Bedeutung; 3: große Bedeutung; 4: sehr große Bedeutung). Die Gesamtbewertung einer Chance oder eines Risikos erfolgt mit Hilfe der gewichteten Gesamtpunktzahl (GGPZ). Danach wird jede Chance oder jedes Risiko in Rangfolge geordnet (siehe Darst.3-4) .

Die Bewertung führt bei den Chancen für KMU durch Innovationskooperationen zu insge­samt 8 Rangstufen. Je höher die gewichtete Gesamtpunktzahl (GGPZ), desto höher ist auch die Bedeutung der Chance der Innovationskooperation. Die Chance „Gewinn von Know-How der Partner“ befindet sich an erster Stelle der Rangfolge mit einer GGPZ von 3,350 Punkten. An zweiter Stelle steht die Chance „Verbesserung der Qualität“ mit einer GGPZ von 3,200 Punkten. Des Weiteren liegt die Chance „Zeitreduzierung“ an dritter Stelle mit einer GGPZ von 2,475 Punkten. Die Chance „Kostenreduktion und- teilung“ rangiert an vierter Stelle mit einer GGPZ von 2,225 Punkten. An fünfter Stelle steht die Chance „Verbesserung des Marktszugangs“ mit einer GGPZ von 2,125 Punkten. Diese Chancen von Innovationskoopera­tionen spielen für KMU die größte Rolle, wenn es um den Erfolg von Innovationsvorhaben für KMU geht. An sechter Stelle liegt die Chance „Verbesserung der Umsatz- und Ertragssi­tuation“ mit einer GGPZ von 1,925 Punkten. Die Chance „Durchsetzung von Standards und Normen“ befindet sich an siebter Stelle der Rangfolge mit einer GGPZ von 1,875 Punkten. Die GGPZ der Chance „Erhöhung der Anzahl gleichzeitiger Innovationsprojekte“ ist sehr nied­rig, sie beträgt nur 0,950 Punkte und steht daher an achter und letzter Stelle. Dieser Chance wird die geringste Bedeutung für KMU beigemessen.

Darst.3- 4 : Bewertung der Chancen und Risiken von Innovationskooperationen für KMU nach Zielkriterien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Risiken für KMU werden durch die Bewertung in insgesamt 7 Rangstufen geordnet. Je höher die GGPZ ist, desto höher ist die Bedeutung des Risikos für KMU durch Innovationskoopera­tion. Das Risiko „Anhängigkeit von Partnern“ hat eine GGPZ von 2,700 Punkten und liegt damit an erster Stelle. An zweiter Stelle steht das Risiko „Opportunismusrisiko“ mit einer GGPZ von 2,650Punkten. Das Risiko „Know-How-Abfluss“ rangiert an dritter Stelle mit einer GGPZ von 2,600Punkten. Diese drei Risiken von Innovationskooperationen stellen für KMU ein hohes Risiko dar und müssen daher besonders berücksichtigt werden. An vierter Stelle liegen die beiden Risiken „Koordinationsprobleme“ und „Zielkonflikte“ mit einer jeweils GGPZ von 1,950 Punkten. Die weiteren Risiken „Technologieadaptions-Probleme“ sowie „Steigender Koordinations- und Steuerungsaufwand “ stehen der Reihe nach an den fünfter und sechster Stelle. An siebter und letzer Stelle steht das Risiko „Schwierigkeiten bei der Zurechnung von Beiträgen und Ergebnissen“ mit einer GGPZ von 1,800 Punkten. Diesem Risiko wird die geringste Bedeutung bei Innovationskooperation von KMU beigemessen.

Es zeigt sich, dass die Wirkung auf die Innovationskooperationsziele größer ist, je stärker die bewerteten Chancen und Risiken ausgeprägt sind und dass der Unternehmenserfolg umso mehr positiv oder negativ beeinflusst wird, je stärker die oben genannte Wirkung ausgeprägt ist.

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