Personalmarketing 2.0 - Möglichkeiten und Grenzen des Web 2.0-Einsatzes im Personalmarketing
Inklusive Online-Befragung großer deutscher Unternehmen
©2010
Bachelorarbeit
121 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Wir betreten eine neue Welt.
Diese neue Welt stellt sich im derzeitigen Umbruch des Internets dar. Web 2.0 ist das Schlagwort, das eine große Anzahl technischer und auch sozialer Entwicklungen beschreibt, die sowohl für eine neue Wahrnehmung als auch ein verändertes Nutzungsverhaltens des Internets gesorgt haben und noch immer sorgen. Das Internet wird schneller, nützlicher und attraktiver, sodass immer mehr Menschen immer länger im Internet zu finden sind. Gerade die Millenials als wichtige Zielgruppe können sich diese Veränderungen nicht mehr aus ihrem Leben wegdenken. Erfolgreiche Unternehmen sollten ihre Zielgruppe also dort abholen, wo sie sich aufhält: im Web 2.0. Es wird also deutlich, dass auch die Unternehmen und speziell deren Personalbereiche von diesen Entwicklungen betroffen sind. Das sogenannte Mitmach-Web ermöglicht einen zeitgemäßen Zugang zur gewünschten Zielgruppe, baut Distanzen ab und macht den Nutzer zum aktiven Mitgestalter von Inhalten, gewährt Einblicke ins Unternehmen, verstärkt den interaktiven Austausch und ermöglicht dadurch authentische Nachhaltigkeit. Des Weiteren ermöglicht es eine individuelle Gestaltung des Informationsangebots. Unternehmen, die sich dem Web 2.0 öffnen, können in Zeiten des Fachkräftemangels einen entscheidenden Erfolgsfaktor im Kampf um die besten Talente gewinnen. Wem es gelingt, eine authentische und glaubwürdige Unternehmenspräsentation zu bieten, hat größere Chancen von der Zielgruppe wahrgenommen zu werden.
Problemstellung und Zielsetzung:
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema Web-2.0-Einsatz im Personalmarketing. Die Autorin untersucht, inwieweit sich ausgewählte Instrumente des Web 2.0 für den Einsatz im Bereich Personalmarketing eignen. Dabei liegt ein besonderer Fokus auf den Möglichkeit und eventuell bestehenden Grenzen. Zu thematisierende Fragen werden sein: Welche Instrumente eignen sich für welchen Bereich? Wie liegen die Vor- und Nachteile in der Nutzung? Werden durch diesen Mehraufwand in einem rentablen Verhältnis Mehrwerte für das Unternehmen geschaffen?
In einer Online-Befragung sollen die aktuelle Nutzung und Bedeutung von Web-2.0-Anwendungen im Personalbereich großer deutscher Unternehmen näher beleuchtet werden. Ziel der Autorin ist es herauszufinden, inwieweit das Web 2.0 im Personalbereich angekommen ist und welche Erfahrungen bisher gemacht worden sind. Auch hier soll der spezielle Einsatz der einzelnen Instrumente und auch […]
Wir betreten eine neue Welt.
Diese neue Welt stellt sich im derzeitigen Umbruch des Internets dar. Web 2.0 ist das Schlagwort, das eine große Anzahl technischer und auch sozialer Entwicklungen beschreibt, die sowohl für eine neue Wahrnehmung als auch ein verändertes Nutzungsverhaltens des Internets gesorgt haben und noch immer sorgen. Das Internet wird schneller, nützlicher und attraktiver, sodass immer mehr Menschen immer länger im Internet zu finden sind. Gerade die Millenials als wichtige Zielgruppe können sich diese Veränderungen nicht mehr aus ihrem Leben wegdenken. Erfolgreiche Unternehmen sollten ihre Zielgruppe also dort abholen, wo sie sich aufhält: im Web 2.0. Es wird also deutlich, dass auch die Unternehmen und speziell deren Personalbereiche von diesen Entwicklungen betroffen sind. Das sogenannte Mitmach-Web ermöglicht einen zeitgemäßen Zugang zur gewünschten Zielgruppe, baut Distanzen ab und macht den Nutzer zum aktiven Mitgestalter von Inhalten, gewährt Einblicke ins Unternehmen, verstärkt den interaktiven Austausch und ermöglicht dadurch authentische Nachhaltigkeit. Des Weiteren ermöglicht es eine individuelle Gestaltung des Informationsangebots. Unternehmen, die sich dem Web 2.0 öffnen, können in Zeiten des Fachkräftemangels einen entscheidenden Erfolgsfaktor im Kampf um die besten Talente gewinnen. Wem es gelingt, eine authentische und glaubwürdige Unternehmenspräsentation zu bieten, hat größere Chancen von der Zielgruppe wahrgenommen zu werden.
Problemstellung und Zielsetzung:
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema Web-2.0-Einsatz im Personalmarketing. Die Autorin untersucht, inwieweit sich ausgewählte Instrumente des Web 2.0 für den Einsatz im Bereich Personalmarketing eignen. Dabei liegt ein besonderer Fokus auf den Möglichkeit und eventuell bestehenden Grenzen. Zu thematisierende Fragen werden sein: Welche Instrumente eignen sich für welchen Bereich? Wie liegen die Vor- und Nachteile in der Nutzung? Werden durch diesen Mehraufwand in einem rentablen Verhältnis Mehrwerte für das Unternehmen geschaffen?
In einer Online-Befragung sollen die aktuelle Nutzung und Bedeutung von Web-2.0-Anwendungen im Personalbereich großer deutscher Unternehmen näher beleuchtet werden. Ziel der Autorin ist es herauszufinden, inwieweit das Web 2.0 im Personalbereich angekommen ist und welche Erfahrungen bisher gemacht worden sind. Auch hier soll der spezielle Einsatz der einzelnen Instrumente und auch […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Melanie Wittchow
Personalmarketing 2.0 - Möglichkeiten und Grenzen des Web 2.0-Einsatzes im
Personalmarketing
Inklusive Online-Befragung großer deutscher Unternehmen
ISBN: 978-3-8366-4173-9
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (FH), Leipzig, Deutschland,
Bachelorarbeit, 2010
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Anhangverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis/Glossar
Management Summary
A. Einleitung
... 1
I. Problemstellung und Zielsetzung
... 1
II. Aufbau und Vorgehensweise
... 2
B. Theoretische Grundlagen
... 3
I. Personalmarketing
... 3
1. Produktmarketing vs. Personalmarketing
... 3
2. Begriff Personalmarketing
... 5
3. Notwendigkeit von Personalmarketing
... 9
4. Aktionsfelder des Personalmarketings
... 10
a) Personalforschung
... 10
b) Externes Personalmarketing
... 10
c) Internes Personalmarketing
... 11
d) Integriertes Personalmarketing
... 12
5. Personalmarketing-Mix
... 13
II. Web 2.0
... 15
1. Begriffsbestimmung
... 15
2. Prinzipien und Merkmale des Web 2.0
... 16
3. Instrumente und Anwendungen des Web 2.0
... 17
4. Motivation des Nutzers zur Mitwirkung
... 20
C. Einsatzmöglichkeiten ausgewählter Web-2.0-Instrumente im internen und
externen Personalmarketing
... 21
I. Blogs
... 22
1. Möglichkeiten
... 22
2. Grenzen
... 25
II. Wikis
... 26
1. Möglichkeiten
... 26
2. Grenzen
... 28
III. Social Communities
... 30
1. Möglichkeiten
... 30
2. Grenzen
... 32
IV. Pod- und Vodcasts
... 33
1. Möglichkeiten
... 33
2. Grenzen
... 34
V. Twitter
... 35
1. Möglichkeiten
... 35
2. Grenzen
... 36
VI. Zusammenfassende Beurteilung
... 38
D. Unternehmensbefragung/Nutzung und Bedeutung von Web-2.0-Anwendungen
im Personalmarketing deutscher Unternehmen
... 38
I. Ziel der Befragung
... 39
II. Umsetzung der Befragung
... 39
1. Methodische Vorgehensweise
... 40
2. Zusammensetzung der Stichprobe
... 41
III. Ergebnisse der Befragung
... 42
1. Allgemeine Angaben
... 43
2. Web-2.0-Einsatz im Unternehmen
... 44
3. Bisherige Erfahrungen und Einschätzung der zukünftigen Bedeutung von Web
2.0 im Personalbereich
... 46
E. Tipps und Trends
... 48
I. Handlungsempfehlungen
... 48
II. Recruitainment
... 51
III. Mobile Media
... 53
F. Schlussbetrachtung
... 54
Literaturverzeichnis
... 55
Onlineverzeichnis
... 59
Anhang
... 62
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 1: Branchenzugehörigkeit der teilnehmenden Unternehmen
43
Abb. 2: Risiken, die dem Web-2.0-Einsatz im Wege stehen
46
Abb. 3: Besondere zukünftige Bedeutung der Social Communities
48
Tabellenverzeichnis
Seite
Tab. 1: Einladungen und Rücklaufquote Online-Befragung
43
Tab. 2: Einsatz Web 2.0 im Personalmarketing/Personalmanagement
44
Tab. 3: Bewertung der bisherigen Erfahrungen mit Web 2.0 im Personalbereich 47
Anhangverzeichnis
Seite
Anhang I:
Produktmarketing vs. Personalmarketing
63
Anhang II:
Zusammenfassung Autorenmeinungen zu PM
64
Anhang III:
Einflüsse auf verändertes PM
65
Anhang IV: Zusammenfassung der Bereiche des PMs
66
Anhang V:
Personalmarketingzyklus
67
Anhang VI: Einflussfaktoren auf Arbeitgeberimage
68
Anhang VII: Differenzierung Web 2.0/Web 1.0
69
Anhang VIII: Auszug Blog-Arten
70
Anhang IX: Die Grundbedürfnisse nach Maslow in der realen
und in der Online Welt
71
Anhang X:
Twitter-Nutzung (selektiert nach Alter) im Vergleich zur Nutzung
des Internets allgemein
72
Anhang XI: Anschreiben der Online-Befragung
73
Anhang XII: Nicht-zufallsorientierte Auswahlverfahren
74
Anhang XIII: Komplette Auswertung der Online-Befragung
75
Anhang XIV: Werbeplakat Mobile-Recruiting-Kampagne Volvo Trucks
106
Abkürzungsverzeichnis/Glossar
After-Sales-Service
Der After Sales Service umfasst alle Aktivitäten
eines Unternehmens, um den Kunden nach dem
Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung
von der Richtigkeit seiner Entscheidung zu
überzeugen und bei der Anwendung zu
unterstützen.
Background Checking
Unternehmen nutzen das Internet, insbesondere
Google und Social Communities, um mehr über
das Profil eines Bewerbers zu erfahren oder um
Ungereimtheiten in der Bewerbung aufzuklären.
Brainstorming
Brainstorming ist eine Methode zur
Ideenfindung, die die Erzeugung von neuen,
ungewöhnlichen Ideen in einer Gruppe von
Menschen fördern soll. Benannt nach der Idee
dieser Methode, nämlich ,,using the brain to
storm a problem" (wörtlich: Das Gehirn
verwenden zum Sturm auf ein Problem).
CEO
Chief Executive Officer ist im englischsprachigen
Raum die Bezeichnung für den alleinigen
Geschäftsführer, den
Vorstand eines
Unternehmens oder den Vorsitzenden der
Geschäftsführung oder des Vorstands.
CMS
Ein Content-Management-System (kurz: CMS,
übersetzt: Inhaltsverwaltungssystem) ist ein
System, das die gemeinschaftliche Erstellung
und Bearbeitung von Inhalt, bestehend aus Text-
und Multimedia-Dokumenten, ermöglicht und
organisiert, meist für das World Wide Web.
Commitment
Leistungsbereitschaft, Engagement, Einsatz
DEBA
Deutsche Employer Branding Akademie
DGFP
Deutsche Gesellschaft für Personalführung
E-Learning
Unter E-Learning (englisch electronic learning
elektronisch unterstütztes Lernen) werden alle
Formen von Lernen verstanden, bei denen
elektronische oder digitale Medien für die
Präsentation und Distribution von
Lernmaterialien und/oder zur Unterstützung
zwischenmenschlicher Kommunikation zum
Einsatz kommen.
Grundgesamtheit
alle potenziell untersuchbaren Einheiten oder
Elemente, die ein gemeinsames Merkmal (oder
Merkmalskombination) ausweisen.
Hacker
Das Wort wird alltagssprachlich gebraucht, um
jemand zu bezeichnen, der über ein Netzwerk in
Computersysteme eindringt.
Innerhalb der Computersicherheit sehen sie ihre
Absicht darin, Sicherheitslücken aufzuzeigen
und zu beseitigen, und schreiben dem Begriff
einen positiven Anklang zu. In der allgemeinen
Öffentlichkeit wird er häufiger für Personen
benutzt, die unbefugt Sicherheitsbarrieren
umgehen und solche Lücken ausnutzen.
Handling
Bedienung, Handhabung
HR
Human Ressources
iPod
iPods (,,i" für ,,Internet" bzw. ,,Information", ,,pod"
engl. für ,,Hülse") des Unternehmens Apple sind
eine Serie von tragbaren digitalen
Medienabspielgeräten, den sogenannten
,,Portable Media Playern".
iPhone
Das iPhone ist ein von Apple entwickeltes
Smartphone, das über einen iPod-ähnlichen
Medienspieler verfügt und weitgehend über den
Bildschirm gesteuert wird.
IT
Informationstechnik
Kreativitätstechnik
Kreativitätstechniken sind Techniken, um
möglichst viele Alternativen zur Lösung eines
oder mehrerer Probleme zu erhalten. Sie nutzen
dabei die Kreativität von Personen und setzen
auf Neukombinationen oder Analogiebildung.
Link
Als Hyperlink oder kurz Link (engl., zu Deutsch:
,,Verknüpfung, Verbindung, Verweis"),
amtdeutsch elektronischer Verweis, bezeichnet
man einen Querverweis. Funktional ist damit
üblicherweise der Sprung an eine andere Stelle
innerhalb desselben Hypertextes oder zu einem
anderen Dokument gemeint.
MaFo
Marktforschung
Millennials
Millennials (zu Deutsch etwa: die Jahrtausender)
wird seitens Soziologen diejenige menschliche
Generation der Bevölkerung genannt, die nach
1980 geboren wurde und jetzt (2009) etwa ein
Lebensalter von Mitte 20 aufweist und immer
stärker auf den Arbeitsmarkt drängt.
Online Assessments
sind eine Sammelbezeichnung für über das
Internet auszufüllende Potenzialanalyse zur
Einschätzung der (meist beruflichen) Eignung.
PC
Personal Computer (dt. persönlicher Computer)
Personalmarkt (Arbeitsmarkt)
Unter Personalmarkt wird im Personalmarketing
verstanden a) der geographische Raum, in dem
sich für das Unternehmen interessante und
relevante Zielgruppen befinden und über
geeignete Personalmarketingmaßnahmen
angesprochen werden können und b)
Zielgruppen, die über bestimmte Qualifikationen,
demographische und/oder psychographische
Merkmale verfügen, die sie als Mitarbeiter
interessant machen.
PM
Personalmarketing
Postings
bezeichnet Beiträge in Webforen oder Blogs
Push-Verfahren
Begriff aus dem Marketing. RSS- Feeds
schütten, sobald sie abonniert wurden, die
Nachrichten an die Leser aus. Das Pendant ist
das Pull-Verfahren, da die Informationen hier
aktiv angefragt werden müssen.
Recruiting
Die Personalbeschaffung (engl. Recruitment,
Recruiting) ist Teil der Personalwirtschaft und
befasst sich mit der Deckung eines zuvor
definierten Personalbedarfs.
RSS
Real Simple Syndication (wörtlich übersetzt:
wirklich einfach Verbreitung) ist ein Service auf
Webseiten, der, ähnlich einem Nachrichtenticker,
die Überschriften mit einem kurzen Textanriss
und einen Link zur Originalseite enthält. Die
Bereitstellung von Daten im RSS-Format
bezeichnet man als RSS-Feed.
RSS- Feed
(engl. to feed im Sinne von versorgen,
einspeisen, zuführen). Er liefert dem Leser,
wenn er einmal abonniert wurde, automatisch
neue Einträge (-> Push Verfahren)
Stichprobe
bezeichnet eine kleine Teilmenge der
sogenannten Grundgesamtheit, deren Auswahl
nach bestimmten Kriterien erfolgen sollte.
Teilerhebung
Bei einer Teilerhebung wird aus der
Grundgesamtheit nach einen bestimmten
Verfahren eine Stichprobe gezogen.
Traffic
Als Datenverkehr oder engl. Traffic bezeichnet
man bei Computern den Fluss von Daten
innerhalb von Computernetzen. Traffic im
engeren Sinne bezeichnet die Zugriffe auf eine
Seite.
Usability
Benutzerfreundlichkeit
USP
Unique Selling Proposition ist ein
Wettbewerbsvorteil, den das eigene Produkt
(hier: Unternehmen) gegenüber der Konkurrenz
(hier: Konkurrenzunternehmen) aufweist, oft
auch Differenzierungsmerkmal oder
Alleinstellungsmerkmal genannt.
Der USP sollte für den Kunden verständlich,
einprägsam und glaubwürdig sein. Entscheidend
ist, dass der Vorteil auf Dauer besteht und nicht
einfach kopiert werden kann.
Validität
Mit Validität (von lat. validus: kräftig, wirksam;
engl. ,,validity", Gültigkeit) wird in erster Linie das
argumentative Gewicht einer (vornehmlich
wissenschaftlichen) Aussage, Untersuchung
oder Theorie bezeichnet.
Vollerhebung
Bei einer Vollerhebung werden alle Elemente der
Grundgesamtheit befragt.
vs.
versus, lateinisch für: gegen, gegenüber gestellt
Work-Life-Balance
Angebote des Arbeitgebers, die eine individuelle
Balance zwischen Arbeitszeit und Privatleben
ermöglichen. Dazu zählt z.B. Freizeitausgleich
bei Überstunden, flexible Arbeitszeitmodelle oder
die Möglichkeit zum Home-Office.
z. B.
zum Beispiel
Management Summary
,,Personalmarketing 2.0 Möglichkeiten und Grenzen des Web-2.0-Einsatzes im
Personalmarketing"
Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels und des sogenannten ,,War of Talents" müssen
Unternehmen neue Wege gehen, um ihre Zielgruppe zu finden. Das Web 2.0 wird durch
seine Attraktivität und Möglichkeit der Interaktivität des Nutzers immer wichtiger im Alltag
(junger) Menschen. Gerade für die wichtige Zielgruppe der ,,Millenials" ist das Web 2.0
unverzichtbar geworden.
In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, ob sich das Web 2.0 für den Einsatz im
Personalmarketing eignet. In welchen Bereichen welche Instrumente empfehlenswert
sind und wo dort Möglichkeiten und Grenzen liegen.
In den Untersuchungen hat sich ergeben, dass das Web 2.0 vielseitig im internen und
externen Personalmarketing einsetzbar ist. Die bisherigen Erfahrungen der befragten
Unternehmen waren durchweg positiv.
Der Einsatz von Web 2.0 eignet sich vor allem in den Bereichen Employer Branding,
Recruiting, internes Wissensmanagement und betriebliche Weiterbildung. Eines der
meistgenannten Ziele ist außerdem die Herstellung eines Erstkontakts zum Bewerber, um
ihn auf das Unternehmen aufmerksam zu machen.
Als besonders geeignete und zukunftsträchtige Instrumente für diese Einsatzbereiche
haben sich Social Communities, unternehmensinterne Wikis, Corporate Blogs und Twitter
erwiesen.
Zusammenfassend ist deutlich geworden, dass das Web 2.0 sehr gut für den Einsatz im
Personalmarketing geeignet ist, jedoch noch nicht in allen Unternehmen angekommen ist.
Ein Grund hierfür mag zum einen im derzeit noch fehlenden Know-how der Unternehmen
liegen. Zum anderen ist aber auch die Angst vor einem zu hohen zeitlichen und
technischen Aufwand eine Ursache der seltenen Nutzung von Web-2.0-Anwendungen.
Die Autorin empfiehlt einen crossmedialen Einsatz aus Offline-Methoden, klassischen
Online-Methoden und dem Web-2.0-Einsatz. Die verschiedenen Werbeformen sollten
gezielt aufeinander abgestimmt werden, um sich gegenseitig zu unterstützen und ein
ganzheitliches Auftreten des Unternehmens zu ermöglichen.
Auch Trends in Richtung Mobile Media und Recruitainment sollten in Zukunft nicht
unbeachtet gelassen werden.
1
A.
Einleitung
,,Wir betreten eine neue Welt"
1
Tim O`Reilly
Diese neue Welt stellt sich im derzeitigen Umbruch des Internets dar. ,,Web 2.0" ist das
Schlagwort, das eine große Anzahl technischer und auch sozialer Entwicklungen
beschreibt, die sowohl für eine neue Wahrnehmung als auch ein verändertes
Nutzungsverhaltens des Internets gesorgt haben und noch immer sorgen. Das Internet
wird schneller, nützlicher und attraktiver, sodass immer mehr Menschen immer länger im
Internet zu finden sind. Gerade die Millenials als wichtige Zielgruppe können sich diese
Veränderungen nicht mehr aus ihrem Leben wegdenken. Erfolgreiche Unternehmen
sollten ihre Zielgruppe also dort abholen, wo sie sich aufhält: im Web 2.0. Es wird also
deutlich, dass auch die Unternehmen und speziell deren Personalbereiche von diesen
Entwicklungen betroffen sind. Das sogenannte ,,Mitmach-Web" ermöglicht einen
zeitgemäßen Zugang zur gewünschten Zielgruppe, baut Distanzen ab und macht den
Nutzer zum aktiven Mitgestalter von Inhalten, gewährt Einblicke ins Unternehmen,
verstärkt den interaktiven Austausch und ermöglicht dadurch authentische Nachhaltigkeit.
Des Weiteren ermöglicht es eine individuelle Gestaltung des Informationsangebots.
Unternehmen, die sich dem Web 2.0 öffnen, können in Zeiten des Fachkräftemangels
einen entscheidenden Erfolgsfaktor im Kampf um die besten Talente gewinnen. Wem es
gelingt, eine authentische und glaubwürdige Unternehmenspräsentation zu bieten, hat
größere Chancen von der Zielgruppe wahrgenommen zu werden.
I.
Problemstellung und Zielsetzung
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema Web-2.0-Einsatz im
Personalmarketing. Die Autorin untersucht, inwieweit sich ausgewählte Instrumente des
Web 2.0 für den Einsatz im Bereich Personalmarketing eignen. Dabei liegt ein
besonderer Fokus auf den Möglichkeit und eventuell bestehenden Grenzen. Zu
thematisierende Fragen werden sein: Welche Instrumente eignen sich für welchen
Bereich? Wie liegen die Vor- und Nachteile in der Nutzung? Werden durch diesen
Mehraufwand in einem rentablen Verhältnis Mehrwerte für das Unternehmen geschaffen?
1
O`Reilly in Stöcker (29.11.2006), abrufbar unter:
http://www.spiegel.de/netzwelt/web/0,1518,451137,00.html (Stand: 01.01.2010).
2
In einer Online-Befragung sollen die aktuelle Nutzung und Bedeutung von Web-2.0-
Anwendungen im Personalbereich großer deutscher Unternehmen näher beleuchtet
werden. Ziel der Autorin ist es herauszufinden, inwieweit das Web 2.0 im Personalbereich
angekommen ist und welche Erfahrungen bisher gemacht worden sind. Auch hier soll der
spezielle Einsatz der einzelnen Instrumente und auch deren zukünftige Bedeutung
ausführlicher thematisiert werden. Ein weiteres Ziel ist es mit der Befragung
herauszufinden, aus welchen Gründen einige Unternehmen einen Web-2.0-Einsatz in
diesem Bereich ablehnen und ob eventuell ein zukünftiger Einsatz geplant ist.
Anschließendes Ziel der Autorin ist es, Handlungsempfehlungen für einen noch
effektiveren Einsatz zu geben und auch zukünftige Entwicklungen in diese Überlegungen
mit einfließen zu lassen.
II.
Aufbau und Vorgehensweise
Zur Einführung in die Thematik wird die Autorin zunächst die theoretischen Grundlagen,
in Form einer begrifflichen Abgrenzung der beiden zentralen Begriffe ,,Personalmarketing"
und ,,Web 2.0" sowie einer Erläuterung der wichtigsten Aktionsfelder und Anwendungen,
feststecken.
Im Anschluss an die theoretischen Grundlagen wird die Autorin die Einsatzmöglichkeiten
ausgewählter Web 2.0 im Personalmarketing näher beleuchten und durch das Aufzeigen
von Möglichkeiten und Grenzen kritisch würdigen. Es folgt eine kurze
zusammenfassende Beurteilung der wichtigsten Erkenntnisse.
Anschließend soll eine Expertenbefragung Aufschluss über die aktuelle Nutzung und
Bedeutung von Web-2.0-Anwendungen im Personalmarketing großer deutscher
Unternehmen geben. Die Fragen sind auf Grundlage der zuvor aufgeführten
theoretischen Grundlagen, Einsatzmöglichkeiten und Grenzen konzipiert und sollen den
Status quo wiedergeben.
Im Anschluss daran wird die Autorin die Ergebnisse der Befragung und die theoretischen
Grundlagen nutzen, um Handlungsempfehlungen für einen effektiveren Einsatz zu geben.
Außerdem wird sie zwei wichtige Trends Recruitainment und Mobile Marketing
aufzeigen.
3
B.
Theoretische Grundlagen
Im folgenden Kapitel wird die Autorin einen Überblick über die theoretischen Grundlagen
der zentralen Begriffe ,,Personalmarketing" (PM) und ,,Web 2.0" geben. Das PM wird
zunächst durch eine Gegenüberstellung vom Produktmarketing abgrenzt. Im Anschluss
daran werden der Begriff, die Notwendigkeit, die Aktionsfelder und der PM-Mix näher
beleuchtet. Das Web 2.0 wird ebenfalls zunächst definiert. Im Anschluss daran werden
die Prinzipien/Merkmale und ausgewählte Instrumente/Anwendungen näher dargestellt.
Des Weiteren wird ein Einblick in die Motivation des Anwenders gegeben.
I.
Personalmarketing
Das PM stellt eines der wichtigsten Aufgabenfelder des Personalmanagements dar und
wird in Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen.
Da der Begriff des PMs in der Literatur sehr unterschiedlich definiert wird, erfolgt auf den
nächsten Seiten ein Überblick über die bestehenden Lehrmeinungen, eine Darlegung der
Gründe, die zum Einsatz von PM geführt haben und eine Erläuterung der einzelnen
Aktionsfelder und Elemente des PMs.
1.
Produktmarketing vs. Personalmarketing
Der Grundgedanke des PMs ist die Übertragung des Marketingansatzes mit seinen
Analyse- und Gestaltungsinstrumenten auf den Arbeits- bzw. Personalmarkt, um
möglichen Engpässen bei der Stellenbesetzung vorzubeugen.
2
Scholz definiert in
Anlehnung an Kotler/Armstrong diesen Marketingansatz als ,,Marketingphilosophie"
3
. Sie
umfasst die aktive Orientierung und Anpassung der unternehmenspolitischen Aktivitäten
an die Bedürfnisse der aktuellen und zukünftigen Nachfrager. Hierbei liegt ein besonderer
Schwerpunkt auf der subjektiven Wahrnehmung der Produkte.
4
Grundsätzlich gilt es den
Marketinggedanken vom Markt her und auf die Märkte hin auch im PM zu
berücksichtigen.
5
2
Vgl. Bröckermann/Pepels (2002), S. 3.
Eine Übersicht im Anhang soll den Zusammenhang zwischen Produkt-
und Personalmarketing verdeutlichen. (vgl. Anhang I)
3
Scholz (2000), S. 418.
4
Vgl. ebenda, S. 419.
5
Vgl. Bröckermann (2007), S.25.
4
Die Übertragung des Begriffes ,,Marketing" in das Personal ergibt sich auch im Vergleich
der Marktstrukturen. Tritt die Situation ein, in der der Arbeitsmarkt sehr eng ist, so liegt
auf der Absatzseite ein dem Käufermarkt analoges Ereignis vor: Das Angebot der
Unternehmen, hier das Angebot an Arbeitsplätzen, übersteigt die Nachfrage. Aufgrund
dessen haben die Nachfrager, in diesem Fall die Nachfrager nach Arbeitsplätzen, die
größere Marktmacht.
6
Ziel ist es, einen Arbeitsplatz in einem speziellen Unternehmen, welcher das Produkt
darstellt an gegenwärtige und/oder zukünftige Mitarbeiter (Kunden) zu verkaufen. Die
Unternehmenskultur als Produkteigenschaft stellt hierbei ein wichtiges Verkaufsargument
dar.
Anhand der Gemeinsamkeiten in Struktur und Prozessen lässt sich
erkennen, dass das PM konsequent den Marketinggedanken im Personalbereich
umsetzt.
7
Berthel/Becker gehen noch einen Schritt weiter und verstehen Personalmarketing
als ,,Vermarktung von Arbeitsplätzen"
8
. Die Autorin teilt diese Annahme nicht, denn
analog dazu wäre es in ihren Augen ebenso abwegig Produktmarketing auf den reinen
Absatz zu beschränken. Vielmehr sollte es in beiden Bereichen um die grundsätzliche
Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden gehen.
9
Trotz der umfassenden Gemeinsamkeiten verbreitet sich das PM im Vergleich zum
Absatzmarketing nur zögerlich. Drei wesentliche Gründe versuchen dieses Verhalten zu
erklären
10
·
Der Personalmarkt ist ein eher untypischer Markt, da dessen Strukturen und
Mechanismen weitestgehend reguliert sind.
:
11
Aufgrund dessen haben Unternehmen
nur einen sehr geringen Gestaltungsfreiraum. Des Weiteren sind die ausgetauschten
Güter kaum standardisierbar und daher sehr heterogen, da jeder Interessent, aber
auch jedes Unternehmen seine eigene Identität besitzt.
12
·
Das Arbeitsplatz-Angebot traf viele Jahre auf eine ausreichende und manchmal sogar
Über-Nachfrage, sodass viele Unternehmen die Notwendigkeit eines
Personalmarketings nicht sahen und auch heute nicht sehen.
·
Oft haben Unternehmen und ihre Personalverantwortlichen ein falsches Verständnis
von Marketing wie zum Beispiel in Form der Gleichung ,,Marketing = Werbung =
6
Vgl. Berthel/Becker (2007), S. 255.
7
Vgl. Scholz (2000), S. 419.
8
Berthel/Becker (2007), S. 255.
9
Vgl. Scholz (2000), S. 419.
10
Vgl. Strutz (1993), S. 1 f.
11
Vgl. ebenda. S. 1.
12
Vgl. Bröckermann/Pepels (2002), S. 5.
5
Manipulation"
13
Wie beim Produktmarketing ist auch beim PM zwischen Aktionsseite und
Informationsseite zu unterscheiden. Auf der Informationsseite werden die Bedürfnisse der
aktuellen und zukünftigen Mitarbeiter innerhalb der Personalforschung ermittelt. Die
Aktionsseite beinhaltet demgegenüber die Erfüllung dieser Bedürfnisse mittels spezieller
personalpolitischer Instrumente.
. Sie sehen daher im Transfer des Marketinggedankens in den
Personalbereich die Gefahr eines Seriositätsverlusts.
14
Eine exakte Trennung von Informations- und
Aktionsseite, wie beim Produktmarketing üblich, kann beim PM jedoch nur eingeschränkt
vorgenommen werden: Mitarbeitergespräche beispielsweise dienen einerseits der
Informationsgewinnung und andererseits haben sie eine ebenso motivierende und
gestaltende Wirkung auf der Aktionsseite.
15
Die Übertragbarkeit von Strategien des Produktmarketings auf das PM hat weitere
Grenzen: Auf den ersten Blick liegen die Ziele sehr dicht beieinander: Kunden sollen
beim Produktmarketing unter anderem der Marke/dem Unternehmen treu bleiben,
während die Kunden im PM im Unternehmen bleiben und ihm treu bleiben sollen. Ein
wichtiger Unterschied liegt jedoch darin, dass der Kunde (= Mitarbeiter) als Objekt des
PMs weit umfassender angesprochen und betroffen ist als in seiner Rolle als Konsument
im Produktmarketing. Die Entscheidungen über Arbeitsplatz und Karriere sind weitaus
emotionaler und bringen wichtige persönliche Folgen mit sich. Auch die Bindung und
Verpflichtung bei der Arbeitgeberwahl spielen im PM eine wesentlich größere Rolle.
Entscheidungen lassen sich schwerer korrigieren als beispielsweise Entscheidungen im
Rahmen des Produktmarketings beispielsweise der Wechsel von Automarke A zu
Automarke B. Es ist also zwingend notwendig, dass sich das PM an diesen qualitativen
Besonderheiten orientiert.
16
2.
Begriff Personalmarketing
Seit den 70-er Jahren wird der Begriff ,,PM" vielfach diskutiert und aufgrund dessen weder
einheitlich verwendet noch definiert.
17
13
Strutz (1993), S. 2.
Heute existieren im Grunde vier verschiedene
Ansichten. (vgl. Anhang II)
14
Vgl. Scholz (2000), S. 419.
15
Vgl. Knabenreich (2006), S. 18 f.
16
Vgl. Strutz (1993), S. 14.
17
Vgl. Drumm (2008), S. 293.
6
Ein sehr geringer Anteil der Autoren lehnt den Begriff des PMs vollständig ab.
Berthel/Becker sehen im PM keinen übergreifenden Aspekt. Ihrer Meinung nach ist PM
,,gleichbedeutend mit den Grundmaximen des Personal-Managements, für die sich ein
neuer Begriff erübrigt"
18
Die überwiegende Mehrheit der Autoren sieht im PM einen eigenständigen Bereich in der
Personalarbeit. Hierbei werden grundsätzlich drei verschiedene Auslegungsformen
unterschieden.
.
PM als operatives Instrument zur Gewinnung von Arbeitskräften auf dem externen
Arbeitsmarkt
Diese Darstellung stellt die engste Sicht des PMs dar und beschränkt es auf die externe
Personalbeschaffung, d.h. PM dient als reines Rekrutierungsinstrument auf dem externen
Arbeitsmarkt.
19
Anhänger dieser Auffassungsebene sind unter anderem Drumm und Berthel/Becker.
Drumm definiert PM als ,,Erschließung des externen Arbeitsmarkts durch Auf- und
Ausbau eines positiven Image auf beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten"
20
.
PM unterstützt somit die Personalbeschaffung.
21
Berthel/Becker verstehen PM als
,,(qualifizierte) externe Personalerschließung"
22
PM als operatives Instrumentarium zum Erhalt vorhandener Mitarbeiter und zur
Gewinnung neuer Mitarbeiter
. Der Vorteil dieser Sichtweise liegt in der
Genauigkeit der Begriffsdefinition und der klaren Trennung von anderen
personalwirtschaftlichen Funktionen. Dennoch ist die Autorin der Auffassung, dass diese
Sicht zu eingeschränkt ist und viele notwendige Aufgabenbereiche außer Acht lässt.
Eine weitere Ansichtsebene beinhaltet die Zusammenfassung der externen und der
internen Personalbeschaffung unter dem Oberbegriff PM.
23
Steinmetz bezeichnet PM in
diesem Sinne als ,,operatives Instrumentarium zur Bindung, Motivation und Entwicklung
vorhandener Arbeitnehmer auf der einen sowie zur Gewinnung geeigneter Mitarbeiter auf
der anderen Seite"
24
18
Berthel/Becker (2007), S. 208.
. Scholz definiert PM als ,,die bewusste und zielgerichtete
Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und
19
Vgl. ebenda, S. 255.
20
Drumm (2008), S. 293.
21
Vgl. ebenda, S.293.
22
Berthel/Becker (2007), S. 255.
23
Vgl. Berthel/Becker (2007), S. 255.
24
Steinmetz (1997), S. 35.
7
Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern"
25
. Er unterscheidet dabei drei wesentliche
Aufgabenbereiche des PMs
26
Akquisitionsfunktion: Externe Bewerber sollen sich für das Unternehmen und die
angebotenen Arbeitsplätze interessieren. Neben den reinen Entgelt- und
Arbeitszeitregelungen kommt dabei dem Unternehmensimage eine besondere Rolle zu.
:
Motivationsfunktion: Vorhandene Mitarbeiter müssen motiviert werden, um so den
Leistungserhalt zu sichern und überzeugend nach außen aufzutreten.
Beide zuvor genannten Funktionen werden durch die Positionierung des Unternehmens
beeinflusst.
Mittels der Profilierungsfunktion sollen sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen und
seinen Besonderheiten auseinandersetzen.
Aufgrund der Verknüpfung dieser drei Aufgabenbereiche müssen die Instrumente des
PMs gut aufeinander abgestimmt werden.
PM als umfassendes Denk- und Handlungskonzept
Die weiteste Auffassung von PM ist die, dass es sich um ein umfassendes
personalpolitisches Konzept handelt, welches fast alle personalwirtschaftlichen
Aufgabenbereiche in sich vereint.
27
Reich definiert diese Ansicht wie folgt: PM ist eine
,,serviceorientierte Denkweise, die im Sinne eines Common-Sense das ganze
Unternehmen erfasst und beim Vorstand anfängt. Eine Denkhaltung, die alle Kräfte des
Unternehmens konsequent am Markt, am Kunden, am Bewerber ausrichtet (= externes
PM), die aber gleichzeitig auch die Mitarbeiter als Kunden begreift (= internes PM)"
28
.
Bröckermann sieht das Marketing in diesem integrativen Ansatz als
,,Orientierungsrahmen für die gesamte Personalwirtschaft"
29
. Strutz stellt ganz bewusst
klar, dass PM die Aufgabe aller ist, die im Unternehmen Mitarbeiterverantwortung tragen.
PM muss in den Köpfen der Führungskräfte als ,,Leitbild und umfassende Denkweise"
verankert sein und nicht als ,,Methode oder Technik zur Personalrekrutierung"
30
25
Scholz (2000), S. 417.
. Nach
seiner Auffassung bedeutet PM, zu beobachten und zu analysieren, wie sich die
Strukturen und Aktivitäten auf die Position im internen und externen Personalmarkt
auswirken, das Unternehmen aktiv, gezielt und positiv zu diesen Märkten zu positionieren
26
Vgl. ebenda, S. 420.
27
Vgl. Drumm (2008), S. 293.
28
Reich (1993), S. 164.
29
Bröckermann (2007), S. 25.
30
Strutz (1993), S. 15.
8
sowie geeignete Bewerber für das Unternehmen zu finden und zu gewinnen und dann als
motivierte Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.
31
Ein wichtiger Aspekt ist, dass
dieses umfassende marktbezogene Denk- und Handlungskonzept nicht nur auf
kurzfristige Erfolge ausgerichtet ist.
32
Oechsler sieht des Weiteren PM als ,,Marketing
nach innen"
33
mit einer wachsenden Servicefunktion. PM umfasst schließlich die nach
außen gerichtete Personalwerbung, die Personalbetreuung mit den Schwerpunkten:
Informationsermittlung, Organisationsentwicklung, Partizipation der Mitarbeitergruppen,
Personalentwicklung und Mitarbeiterbetreuung.
34
Ein Vorteil dieses breiten Begriffsverständnisses liegt insbesondere in der integrativen
Sichtweise und der expliziten Berücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse. Nachteilig
allerdings nennt Drumm ,,die Aufhebung einer sauberen Unterscheidung zwischen der
Personalwirtschaft als komplexer Funktion mit dem Personalmarketing"
35
Die Autorin vertritt eine eher weiter gefasste Ansicht: PM beinhaltet die zielgerichtete
Anwendung personalpolitischer Instrumente und Strategien zur Schaffung einer positiven
Einstellung bei gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern und bezieht somit den
externen und den internen Arbeitsmarkt ein.
.
36
Insgesamt wäre die einseitige
Konzentration des PMs auf die Personalgewinnung bzw. die externe
Personalbeschaffung nicht als ganzheitlicher, sondern nur als teilweiser Ansatz zu
betrachten. Es wird kaum gelingen durch kurzfristige Ad-hoc-Maßnahmen
Mitarbeiterpotenziale frühzeitig an das Unternehmen zu binden. Des Weiteren bleibt
durch die Einschränkung auf die externe Sicht wertvolles Synergiepotenzial nicht genutzt.
Die Autorin stimmt Strutz in seiner Auffassung zu PM sei ,,nicht lediglich eine neue Stelle
oder Organisationseinheit in der Personalabteilung, sondern hat vielmehr den Charakter
einer Querschnittfunktion"
37
. Hinsichtlich dieser Funktion nehmen vor allem die
ganzheitliche Sichtweise und auch die Abstimmungen mit den anderen
Funktionsbereichen eine sehr wichtige Rolle ein. Bei dieser umfassenden Sichtweise ist
es besonders wichtig, dass die Instrumente des PMs mit der Personalpolitik und auch der
Unternehmenspolitik abgestimmt werden, um somit Zielkonflikte zu vermeiden.
38
31
Vgl. Strutz (1993), S. 15.
32
Vgl. Oechsler (2006), S. 219.
33
ebenda, S. 10.
34
Vgl. ebenda, S. 10.
35
Drumm (2008), S. 335.
36
Vgl. Scholz (2000), S. 417 f.
37
Strutz (2004), Spalte 1599.
38
Vgl. ebenda, Spalte 1599.
9
3.
Notwendigkeit von Personalmarketing
Zusammengefasst unterstützt PM mit geeigneten Instrumenten die Positionierung eines
Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber auf dem externen Arbeitsmarkt und beeinflusst
zudem das Commitment der Mitarbeiter. Die Berücksichtigung der Innen- und
Außenperspektive kennzeichnet ein erfolgreiches PM und verdeutlicht einen
Wettbewerbsvorteil, den Unternehmen durch diese kundenorientierte Ausrichtung der
Personalarbeit haben. Dieser Wettbewerbsvorteil wirkt sich zum einen in einer besseren
Leistungsbereitschaft und dementsprechend auch einem verbesserten
Leistungserstellungsprozess motivierter Mitarbeiter aus, welcher wiederum eine
Erhöhung des Unternehmenserfolgs mit sich führt. Zum anderen können attraktive
Arbeitgeber dieses Image für ihre Öffentlichkeitsarbeit nutzen und dadurch einen
wesentlichen Vorsprung erreichen: Sowohl die Ansprache potenzieller Bewerber als auch
der Aufbau von Kunden- und Lieferantenbeziehungen wird durch diese positive
Wahrnehmung deutlich erleichtert und verbessert.
39
Die Nutzung dieser Vorteile ist für erfolgreiche Unternehmen unabdinglich, da die
Einflüsse des Demografischen Wandels und des sogenannten Wertewandels die
Neuorientierung der Personalarbeit bedingen.
40
Sinkende Geburtenraten und die Umkehrung der Alterspyramide durch eine
kontinuierliche Steigerung der Lebenserwartung führen zu einem Mangel an
Schlüsselkräften und Fachkräften.
(vgl. Anhang. III)
41
Weitere Auswirkungen des Demografischen
Wandels finden sich auf der Ebene der individuellen Arbeitsverhältnisse.
Normalarbeitsverhältnisse nehmen weiter ab, dagegen wird ein Anstieg der atypischen
Beschäftigungen, wie Teilzeitarbeit oder befristete Arbeitsverhältnisse, verzeichnet.
42
Des
Weiteren bewirkt ein sogenannter Wertewandel die Änderung bzw. Relativierung des
Stellenwertes der Erwerbstätigkeit in Bezug zu den persönlichen und privaten
Lebenszielen. Es geht darum eine neue Balance, die sogenannte Work-Life-Balance,
zwischen Berufs- und Privatleben zu finden.
43
Aus diesen Gründen wird das PM zu einer Schlüsselfunktion in Zeiten veränderter
Rahmenbedingungen.
39
Vgl. DGFP (2006), S. 14 f.
40
Vgl. Strutz (1993), S. 2 f.
41
Vgl. DGFP (2006), S. 15.
42
Vgl. Bertelsmann Stiftung/Hans-Böckler-Stiftung/ INQA (2008), S. 37.
43
Vgl. Strutz (1993), S. 2 f.
10
4.
Aktionsfelder des Personalmarketings
Je nach Aktionsfeld der Personalmarketingziele wird heute zwischen drei Ausrichtungen
des PMs unterschieden: die Personalforschung, das interne PM und das externe PM. Da
aber diese Bereiche nicht strikt voneinander getrennt werden können, wird abschließend
die Option eines integrativen PMs näher beleuchtet. Eine Zusammenfassung der
Bereiche ist im Anhang dargestellt.
(vgl. Anhang IV)
a)
Personalforschung
Aufgabe der Personalforschung ist die Beobachtung, Analyse und Bewertung aller
Faktoren, die das qualitative und quantitative Angebot an Mitarbeitern, deren
Leistungsverhalten sowie die Attraktivität der Arbeitsplätze beeinflussen.
44
Wesentliches
Ziel ist die Bereitstellung und Auswertung von wichtigen Fakten für ein effektives PM.
Innerhalb dieser Arbeit dient die Aufführung des Teilgebiets Personalforschung nur der
Vollständigkeit und wird im Folgenden weitestgehend ausgeklammert.
b)
Externes Personalmarketing
Das externe PM hat die positive Positionierung und Profilierung des Unternehmens auf
dem Personalmarkt zum Ziel. Zentrale Aufgaben sind hier: über das Unternehmen
informieren, potenzielle Bewerber auf das Unternehmen aufmerksam machen
(Kontaktanbahnung und -aufnahme), diese für eine Mitarbeit zu interessieren
(Kontaktverdichtung), mit dem Ziel die geeigneten Bewerber auszuwählen und
einzustellen (Kontaktpflege und Personalauswahl).
45
Um diese Aufgaben erfüllen zu
können, ist eine Differenzierung im Sinne einer Unique Selling Proposition (USP) von
anderen Unternehmen notwendig.
46
Strutz definiert vier grundlegende
Aufgabenbereiche
47
·
Zielgruppengerechte Vermittlung der spezifischen Attraktivität des Unternehmens
:
·
Auswahl und Nutzung spezieller Personalbeschaffungswege und -
maßnahmen
44
Vgl. Schlabinger/Hansen (2004), S. 62.
45
Vgl. Strutz (1993), S. 8. und DGFP (2006), S. 30 f.
46
Vgl. Knabenreich (2006), S. 28.
47
Vgl. Strutz (1993), S. 8.
11
·
Bedarfs- und zielgruppengerechte Entwicklung, Formulierung und Platzierung
konkreter Einstiegsangebote
·
Analyse von Bewerbungen und Auswahl der geeigneten Kandidaten
Ausgewählte Ziele des externen PMs können zum Beispiel eine Verbesserung des
Personalimages bei interessanten Zielgruppen, eine Steigerung des Bekanntheitsgrades
im relevanten Personalmarkt oder eine Senkung der Kosten für Personalwerbung durch
Förderung von Initiativbewerbungen sein.
48
c)
Internes Personalmarketing
Das interne PM richtet sich an Mitarbeiter, die bereits im Unternehmen tätig sind. Durch
Motivation und Anreize soll die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der
Mitarbeiter erhöht und auf Dauer gesichert werden.
49
Die wesentliche Aufgabe ist
demnach, den Mitarbeitern zu vermitteln, dass es sich lohnt, dieses Unternehmen als
Partner zu haben.
50
Im Personalmarketingzyklus knüpft das interne PM an die
Personalauswahl an. (vgl. Anhang V) Der neue Mitarbeiter wird in das Unternehmen
integriert und an das Unternehmen gebunden.
51
Im Sinne des Marketinggedankens kann
das interne PM als eine Art ,,After-Sales-Service"
52
Internes PM muss laut Strutz fünf Attraktivitätsfaktoren mitarbeitergerecht gestalten
verstanden werden.
53
·
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
:
·
Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten
·
Entwicklungs- und Karrierechancen
·
Anreizgestaltung (materielle und immaterielle Anreize)
·
Betriebs- und Arbeitsklima
Ein erfolgreiches, internes PM kombiniert und optimiert diese Faktoren so, dass das
Unternehmen für seine Mitarbeiter ein attraktiver Arbeitgeber bleibt.
54
48
Vgl. Strutz (2004), Spalte 1597.
Auch im Falle eines
Austritts gleichgültig, ob vom Unternehmen oder vom Mitarbeiter initiiert unterstützt
das interne PM die ausscheidenden Mitarbeiter durch gezielte Aktivitäten, wie
49
Vgl. Wöhr (2002), S. 29.
50
Vgl. Knabenreich (2006), S. 26.
51
Vgl. DGFP (2006), S. 32 f.
52
Strutz (1993), S. 12.
53
Vgl. ebenda, S. 12.
54
Vgl. Stutz (1993), S. 12.
12
beispielsweise Austrittinterviews, eine Trennung ohne Nachrede und
Attraktivitätsverluste.
55
Mögliche Ziele des internen PMs sind beispielsweise die Verbesserung des
Betriebsklimas zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation und Senkung der Fluktuationsrate,
die Einführung neuer Vergütungs- und/oder Arbeitszeitmodelle oder eine Laufbahn- und
Nachfolgeplanung zur Besetzung von Führungspositionen aus den eigenen Reihen.
56
d)
Integriertes Personalmarketing
Ziele und Maßnahmen des PMs lassen sich jedoch in ihren Wirkungen nicht strikt auf ihr
internes oder externes Aktionsfeld begrenzen, sie bedingen sich vielmehr gegenseitig. So
werden zum Beispiel Vergütungssysteme, Karrieremöglichkeiten und andere
mitarbeiterorientierte Faktoren auch außerhalb des Unternehmens wahrgenommen und
bewertet.
57
Diese Faktoren beeinflussen ganz wesentlich die Arbeitgeberattraktivität, das
sogenannte Image als Arbeitgeber. (vgl. Anhang VI) Employer Branding, der Aufbau einer
Arbeitgebermarke, hat die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität zum Ziel. "Es geht
darum, die individuellen Stärken seines Unternehmens herauszuarbeiten und sie intern
wie extern zu kommunizieren", kommentiert Christina Grubendorfer, Geschäftsführerin
der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA) in Berlin.
58
Die
Arbeitgeberattraktivität beeinflusst bei potenziellen Bewerbern deutlich die Bereitschaft,
das Unternehmen als Arbeitgeber in Erwägung zu ziehen. Nur wenn die innere
Einstellung eines Unternehmens mit der Darstellung nach außen korrespondiert, sind
Botschaften authentisch und dementsprechend auch glaubwürdig. Gehen diese
Botschaften mit den Vorstellungen der Zielgruppe konform, entsteht eine hohe
Arbeitgeberattraktivität.
59
,,Das Employer Branding bildet die strategische Klammer um
alle Personalmarketingmaßnahmen"
60
55
Vgl. DGFP (2006), S. 33.
und verbindet somit das interne und das externe
PM zu einem integrierten PM. Mit dem Ziel des Employer Brandings wird offensichtlich,
dass sich im Rahmen eines erfolgreichen PMs die internen und die externen Wirkungen
positiv ergänzen müssen. Denn, was nützt eine positive Darstellung nach außen, wenn
56
Vgl. Strutz (2004), Spalte 1597.
57
Vgl. ebenda, Spalte 1595.
58
Vgl. Pawlik (07.07.2008), S. 1, abrufbar unter: http://hr.monster.de/16692_de-DE_p1.asp (Stand:
01.11.2009).
59
Vgl. Schuhmacher/Geschwill (2009), S. 37 f.
60
Vgl. Employer Branding von A bis Z, abrufbar unter: http://www.top-
arbeitgebermarke.de/index.php?id=105&bs=&rowOffset=20 (Stand: 05.11.2009).
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2010
- ISBN (eBook)
- 9783836641739
- DOI
- 10.3239/9783836641739
- Dateigröße
- 2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig – Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2010 (Februar)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- personalmarketing recruiting bewerberansprache wissensmanagement
