Alternative Preismodelle im Private Banking
©2009
Diplomarbeit
143 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit der Vorstellung und dem Vergleich alternativer Preismodelle im Kundensegment Private Banking.
Die enge Beziehung zwischen den einzelnen Dienstleistungen im Umfeld der Anlageberatung ließ es über lange Zeit zu, dass die eigentliche Beratungsleistung in Form von produkt- und transaktionsgebundenen, artfremden Gebühren indirekt und ausreichend abgegolten wurde. Aus diesem Grund wird die Anlageberatung auch heute noch als eine kostenlose Vorleistung für den Kunden betrachtet. Banken erbringen sie in der Absicht, die verursachten Aufwendungen mittels Folgegeschäfte zu kompensieren.
Das Umfeld der Anbieter von Private Banking-Leistungen ist allerdings durch einen großen Wandel gekennzeichnet. Eine Vielzahl an neuen, regulatorischen Rahmenbedingungen, sich verändernde Marktstrukturen, steigende Ansprüche der Kunden und neue Wettbewerber sind für diesen Wandel verantwortlich.
Die aktuelle Finanzmarktkrise hat außerdem zu einer Vernichtung hoher Vermögenswerte geführt und erschwert Banken die Generierung von Erträgen aus Produktabschlüssen und Börsentransaktionen. Auch das Vertrauensverhältnis vieler Private Banking-Kunden zu ihrem Berater wurde im Zuge der Krise gestört, was dazu führt, dass die Qualität der Beratungsleistung zunehmend infrage gestellt wird.
Nach wie vor gelten jedoch die Betreuung und insbesondere die Beratung von Kunden als Kernkompetenz des Private Banking. Der direkte Kontakt zwischen Kunde und Berater sowie ihr Vertrauensverhältnis spielen aufgrund der Dienstleistungseigenschaften der Beratung eine große Rolle.
Ob in der Presse, bei Verbraucherschützern oder auch bei den Entscheidungsträgern unterschiedlicher Institutsgruppen kommt es daher mittlerweile immer häufiger zu Diskussionen bezüglich der Vorteilhaftigkeit einer direkten Vergütung von Beratungsleistungen. Insbesondere in Bezug auf die Akzeptanz durch vermögende Privatkunden können dabei sehr konträre Auffassungen festgestellt werden.
Alternative Preismodelle sehen in unterschiedlicher Art und Weise eine direkte Vergütung der Beratungsleistung vor. Ob sie ein Signal für eine bessere Beratungsqualität setzen können bzw. zu einer stärkeren Kundenbindung, einer ausreichenden Differenzierung im Wettbewerb und zu einer Verbesserung der Ertragslage der Banken führen können, soll im Rahmen dieser Ausarbeitung überprüft werden.
Die Arbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird das Private […]
Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit der Vorstellung und dem Vergleich alternativer Preismodelle im Kundensegment Private Banking.
Die enge Beziehung zwischen den einzelnen Dienstleistungen im Umfeld der Anlageberatung ließ es über lange Zeit zu, dass die eigentliche Beratungsleistung in Form von produkt- und transaktionsgebundenen, artfremden Gebühren indirekt und ausreichend abgegolten wurde. Aus diesem Grund wird die Anlageberatung auch heute noch als eine kostenlose Vorleistung für den Kunden betrachtet. Banken erbringen sie in der Absicht, die verursachten Aufwendungen mittels Folgegeschäfte zu kompensieren.
Das Umfeld der Anbieter von Private Banking-Leistungen ist allerdings durch einen großen Wandel gekennzeichnet. Eine Vielzahl an neuen, regulatorischen Rahmenbedingungen, sich verändernde Marktstrukturen, steigende Ansprüche der Kunden und neue Wettbewerber sind für diesen Wandel verantwortlich.
Die aktuelle Finanzmarktkrise hat außerdem zu einer Vernichtung hoher Vermögenswerte geführt und erschwert Banken die Generierung von Erträgen aus Produktabschlüssen und Börsentransaktionen. Auch das Vertrauensverhältnis vieler Private Banking-Kunden zu ihrem Berater wurde im Zuge der Krise gestört, was dazu führt, dass die Qualität der Beratungsleistung zunehmend infrage gestellt wird.
Nach wie vor gelten jedoch die Betreuung und insbesondere die Beratung von Kunden als Kernkompetenz des Private Banking. Der direkte Kontakt zwischen Kunde und Berater sowie ihr Vertrauensverhältnis spielen aufgrund der Dienstleistungseigenschaften der Beratung eine große Rolle.
Ob in der Presse, bei Verbraucherschützern oder auch bei den Entscheidungsträgern unterschiedlicher Institutsgruppen kommt es daher mittlerweile immer häufiger zu Diskussionen bezüglich der Vorteilhaftigkeit einer direkten Vergütung von Beratungsleistungen. Insbesondere in Bezug auf die Akzeptanz durch vermögende Privatkunden können dabei sehr konträre Auffassungen festgestellt werden.
Alternative Preismodelle sehen in unterschiedlicher Art und Weise eine direkte Vergütung der Beratungsleistung vor. Ob sie ein Signal für eine bessere Beratungsqualität setzen können bzw. zu einer stärkeren Kundenbindung, einer ausreichenden Differenzierung im Wettbewerb und zu einer Verbesserung der Ertragslage der Banken führen können, soll im Rahmen dieser Ausarbeitung überprüft werden.
Die Arbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird das Private […]
Themenübersicht
Inhaltsverzeichnis
Miriam Faßbender
Alternative Preismodelle im Private Banking
ISBN: 978-3-8366-4169-2
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Fachhochschule Köln, Köln, Deutschland, Diplomarbeit, 2009
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
1
Inhaltsverzeichnis
Seite
Inhaltsverzeichnis ... 1
Abbildungsverzeichnis ... 3
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis ... 4
Einleitung ... 5
1
Private Banking ... 7
1.1
Begriffliche Grundlagen und Abgrenzungen ... 7
1.2
Private Banking-Markt ... 8
1.2.1
Marktentwicklung und Potenzial... 8
1.2.2
Private Banking-Anbieter ... 11
1.3
Zielgruppen im Private Banking... 12
1.3.1
Definition der Zielgruppen ... 12
1.3.2
Erwartungshaltungen und Besonderheiten... 14
1.4
Leistungsangebot im Private Banking... 17
1.4.1
Einteilung der Leistungsbereiche ... 17
1.4.2
Anlageberatung... 20
1.4.3
Wertschöpfungsmöglichkeiten der Private Banking-
Leistungen ... 21
2
Grundzüge der bankbetrieblichen Preispolitik... 23
2.1
Bedeutung der Preispolitik... 23
2.1.1
Aus Sicht der Private Banking-Anbieter ... 23
2.1.2
Aus Sicht der Private Banking-Kunden ... 25
2.2
Preisgestaltung... 28
2.2.1
Determinanten ... 28
2.2.2
Parameter ... 30
2.2.3
Preisdifferenzierung ... 33
3
Preismodelle im Private Banking ... 36
3.1
Traditionelles Preismodell ... 36
3.2
Konflikte durch das traditionelle Preismodell ... 39
3.3
Alternative Preismodelle... 43
3.3.1
Volumen-Modell ... 44
3.3.2
Zeithonorar-Modell... 45
3.3.3
Flat-Fee-Modell... 47
3.3.4
Club-Modell... 49
2
3.3.5
Ticket-Fee-Modell ... 50
3.3.6
Performance-Modell... 50
3.3.7
Mischformen von Preismodellen ... 52
4
Beurteilung der Preismodelle... 55
4.1
Ertrags- und Kostenauswirkungen... 55
4.2
Leistungs- und verursachungsgerechte Bepreisung ... 70
4.3
Preistransparenz ... 72
4.4
Qualität der Beratung ... 75
4.5
Interessenverfolgung... 81
4.6
Kundenbindung und Vertrauensbeziehung... 83
4.7
Akzeptanz ... 87
4.8
Umsetzung ... 96
Fazit.. ... 100
Literaturverzeichnis ... 104
Anhangverzeichnis ... 109
3
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Marktanteile Private Banking-Anbieter in Deutschland... 12
Abbildung 2: Kundensegmentierungen ... 13
Abbildung 3: Veränderungen des Private Banking-Kundenprofils ... 15
Abbildung 4: Leistungsbereiche des Private Bankings... 18
Abbildung 5: wesentliche Anlageinstrumente... 19
Abbildung 6: Berechnungsparameter von Preismodellen... 32
Abbildung 7: Preisdifferenzierungsarten im Überblick... 33
Abbildung 8: Grundstruktur traditionelles Preismodell... 38
4
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis
BaFin
Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
BGH
Bundesgerichtshof
ca.
circa
EUR
Euro
HNWI
High Net Worth Individuals
KWG
Kreditwesengesetz
lt.
laut
MiFID
Markets in Financial Instruments Directive
- Finanzmarktrichtlinie
p. a.
per anno
S.
Seite
TER
Total Expense Ratio - Gesamtkostenquote
UHNWI
Ultra High Net Worth Individuals
VDH
Verbund deutscher Honorarberater
vs.
versus
WpHG
Wertpapierhandelsgesetz
zit. n.
zitiert nach
5
Einleitung
Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit der Vorstellung und dem
Vergleich alternativer Preismodelle im Kundensegment Private Banking.
Die enge Beziehung zwischen den einzelnen Dienstleistungen im Umfeld
der Anlageberatung ließ es über lange Zeit zu, dass die eigentliche Bera-
tungsleistung in Form von produkt- und transaktionsgebundenen, artfrem-
den Gebühren indirekt und ausreichend abgegolten wurde. Aus diesem
Grund wird die Anlageberatung auch heute noch als eine kostenlose Vor-
leistung für den Kunden betrachtet. Banken erbringen sie in der Absicht,
die verursachten Aufwendungen mittels Folgegeschäfte zu kompensieren.
1
Das Umfeld der Anbieter von Private Banking-Leistungen ist allerdings
durch einen großen Wandel gekennzeichnet. Eine Vielzahl an neuen, regu-
latorischen Rahmenbedingungen, sich verändernde Marktstrukturen, stei-
gende Ansprüche der Kunden und neue Wettbewerber sind für diesen
Wandel verantwortlich.
Die aktuelle Finanzmarktkrise hat außerdem zu einer Vernichtung hoher
Vermögenswerte geführt und erschwert Banken die Generierung von Er-
trägen aus Produktabschlüssen und Börsentransaktionen. Auch das Ver-
trauensverhältnis vieler Private Banking-Kunden zu ihrem Berater wurde im
Zuge der Krise gestört, was dazu führt, dass die Qualität der Beratungsleis-
tung zunehmend infrage gestellt wird.
Nach wie vor gelten jedoch die Betreuung und insbesondere die Beratung
von Kunden als Kernkompetenz des Private Banking. Der direkte Kontakt
zwischen Kunde und Berater sowie ihr Vertrauensverhältnis spielen auf-
grund der Dienstleistungseigenschaften der Beratung eine große Rolle.
2
Ob in der Presse, bei Verbraucherschützern oder auch bei den Entschei-
dungsträgern unterschiedlicher Institutsgruppen kommt es daher mittlerwei-
le immer häufiger zu Diskussionen bezüglich der Vorteilhaftigkeit einer di-
rekten Vergütung von Beratungsleistungen. Insbesondere in Bezug auf die
Akzeptanz durch vermögende Privatkunden, können dabei sehr konträre
Auffassungen festgestellt werden.
1
Vgl. Bodmer, 1993, Seite (S.) 17.
2
Vgl. Riegler, 2005, S. 255.
6
Alternative Preismodelle sehen in unterschiedlicher Art und Weise eine
direkte Vergütung der Beratungsleistung vor. Ob sie ein Signal für eine
bessere Beratungsqualität setzen können, bzw. zu einer stärkeren Kun-
denbindung, einer ausreichenden Differenzierung im Wettbewerb und zu
einer Verbesserung der Ertragslage der Banken führen können, soll im
Rahmen dieser Ausarbeitung überprüft werden.
Die Arbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird das Private
Banking, seine Marktentwicklung und Anbieter aufgezeigt. Des Weiteren
wird die Zielgruppe mit ihren Erwartungshaltungen und Besonderheiten
vorgestellt sowie ein Überblick über die Leistungen und Wertschöpfungs-
möglichkeiten im Private Banking gegeben.
Das zweite Kapitel dient dazu, die Grundzüge der bankbetrieblichen Preis-
politik darzulegen. Sowohl die Bedeutung der Preispolitik für Bank und
Kunde, als auch die Determinanten, Parameter und Differenzierungsmög-
lichkeiten der Preisgestaltung werden hier behandelt. Themen wie die Kos-
tenstruktur der einzelnen Banken sowie Unterhalt und administrative Ab-
wicklung der Preisgestaltung werden nicht explizit behandelt sondern nur
gestreift.
Das dritte Kapitel befasst sich mit der Vorstellung des traditionellen und der
alternativen Preismodelle. Mögliche Konflikte durch die Anwendung des
traditionellen Preismodells werden ebenfalls aufgezeigt.
Das vierte Kapitel beinhaltet die Gegenüberstellung und Beurteilung aller
im dritten Kapitel vorgestellten Preismodelle. Ihre Stärken und Schwächen
werden sowohl aus Kunden- als auch aus Bankensicht kritisch beleuchtet.
Die im Anhang abgebildeten Musterrechnungen sollen insbesondere die
Beurteilung nach Ertrags- und Kostengesichtspunkten unterstützen.
Zuletzt wird ein Fazit gezogen, dass die wichtigsten Erkenntnisse noch
einmal verdeutlichen soll.
7
1 Private Banking
1.1 Begriffliche Grundlagen und Abgrenzungen
Jahrhunderte lang wurde ,,Private Banking" in enger Verbindung mit Privat-
bankiers und Privatbanken wahrgenommen. Private Banking steht heutzu-
tage jedoch nicht mehr nur für das Geschäftsmodell einer Bank. Seitdem
sich immer mehr Banken und Finanzdienstleister den vermögenden Kun-
den zuwenden, steht Private Banking für ein spezielles Kundensegment
und Geschäftsfeld, dass auch als englisches Synonym für den Begriff ,,pri-
vate Vermögensverwaltung" verstanden werden kann.
3
Eine einheitliche Definition und klare Abgrenzung von Private Banking exis-
tiert jedoch weder in der Literatur, noch in der allgemeinen Bankpraxis. Die
Vielzahl an unterschiedlichen, unternehmensspezifischen Bezeichnungen
für die einzelnen Geschäftsfelder und Kundensegmente, wie z. B. neben
,,Private Banking", ,,Private Wealth Management" oder lediglich ,,Wealth
Management", erschweren eine eindeutige Systematisierung zusätzlich.
4
Für die vorliegende Arbeit wird Private Banking wie folgt definiert: "Private
Banking" umschreibt heutzutage im Allgemeinen das Bankgeschäft mit
einer institutsspezifisch klar definierten, vermögenden Privatkundengruppe.
Sämtliche den Bedarf dieser Kundengruppe abdeckenden Finanzdienstleis-
tungen und damit verbundenen Beratungs- und unterstützenden Zusatz-
dienstleistungen werden mit einer hohen persönlichen Service- und Quali-
tätskomponente erbracht. Ziel ist u. a. die kundenindividuelle Planung und
Realisation der langfristigen persönlichen und finanziellen Zukunftsvorstel-
lungen.
5
3
Vgl. Brost, 2007, S. 5-7; Koye, 2005, S. 49.
4
Vgl. Brost, 2007, S. 5-7; auf institutsspezifische Kundensegmentierungen in die
Bereiche ,,Private Banking" und ,,Wealth Management" wird in Kapitel 1.3.1
eingegangen.
5
Vgl. Wöhle, 1998, S. 5; Brost, 2006, S. 57.
8
1.2 Private Banking-Markt
1.2.1 Marktentwicklung und Potenzial
Noch vor 20 Jahren wurde der Private Banking-Markt lediglich von wenigen
elitären Häusern als lukrative Nische bedient. Allein im Zeitraum von 1995-
2000 bspw. stiegen in Deutschland jedoch sowohl die Anzahl der Zielkun-
den, als auch die Vermögenswerte zwischen 10 % und 20 % an. Von Brost
zitierte Vermögensschätzungen aus dem Jahr 2007 ergaben, dass circa
(ca.) 1,35 Millionen Haushalte in Deutschland über ein liquides Vermögen
von 150.000 Euro (EUR) 300.000 EUR verfügen. 560.000 Haushalte lie-
gen zwischen 300.000 EUR 750.000 EUR, 150.000 Haushalte zwischen
750.000 EUR - 1,5 Millionen EUR und 70.000 Haushalte darüber.
6
Gemes-
sen am liquiden Vermögen der Kunden, hat Deutschland demnach den
größten Private Banking-Markt Europas. Die hohe Marktdynamik und der
Umstand, dass das Geschäftsfeld Private Banking in der Bankenbranche
als äußerst attraktiv angesehen wird, führen dazu, dass laufend neue
Wettbewerber in den Markt eintreten und mit unterschiedlichen strategi-
schen Konzepten versuchen, an diesem Marktsegment teilzuhaben. Seine
Attraktivität resultiert insbesondere daraus, dass bei vermögenden Privat-
kunden die Möglichkeit der Erzielung hoher Provisionserlöse bei ver-
gleichsweise geringem Kapitaleinsatz und niedrigem Risikoprofil besteht.
7
Doch gerade der zunehmende Wettbewerb vollzieht am Private Banking-
Markt einen Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und bringt einen
deutlichen Rückgang der Margen mit sich. Die sich ändernden Rahmenbe-
dingungen verstärken diesen Effekt und führen zu einer hohen Marktfrag-
mentierung. Insbesondere Entwicklungsprozesse in der Informationstech-
nologie, der Gesellschaft an sich, den regulatorischen Rahmenbedingun-
gen und der Globalisierung, führen neben der Wettbewerbssituation zu
einer Reihe von Veränderungen am Private Banking-Markt, die sich sowohl
6
Vgl. Brost, 2007, S. 4; aufgrund des Fehlens verlässlicher Daten über das
Vermögen privater Haushalte, unterliegen Schätzungen dieser Art großen
Ergebnisschwankungen.
7
Vgl. Hille, 2008, S. 8; Schlitz, 2006, S. 11.
9
auf die Kundenbedürfnisse und -erwartungen, als auch auf die Herausfor-
derungen für Private Banking-Anbieter auswirken.
8
Neuerungen in der Informationstechnologie sind z. B. das Internet und die
zunehmende Nutzung des Online-Bankings, die die Möglichkeiten der Kun-
denbetreuung erweitern und verändern. Die schnellere und einfachere Ver-
fügbarkeit von Informationen führt zudem dazu, dass die Transparenz am
Bankenmarkt ansteigt.
9
Gesellschaftlich bringt die Bildung neuer Vermögenswerte bei jungen Kun-
den, z. B. durch individuellen Berufserfolg, Veränderungen auf der Nach-
frageseite mit sich. Zudem wird beobachtet, dass eine neue Generation
junger Kunden heranwächst, die ihr Vermögen durch Erbschaft bezieht.
Bereits in den letzten 10 Jahren konnte eine Verdopplung der Erbmasse
festgestellt werden und es wird davon ausgegangen, dass auch zukünftig
mit vermehrten Vermögensnachlässen zu rechnen ist. Diese Entwicklung
resultiert insbesondere daraus, dass in der neueren Geschichte Europas
erstmals Vermögenswerte einer ganzen Generation zur Übertragung zur
Verfügung stehen und nicht durch Krieg vernichtet worden sind.
10
Die Globalisierung führt dazu, dass Banken ihre Geschäftstätigkeit viel ein-
facher über ihre Heimatmärkte hinaus ausweiten können und ein zuneh-
mender, anbieterübergreifender Bezug von Bankprodukten und Teilen der
Wertschöpfungskette stattfinden kann.
11
Die zunehmenden internationalen
Verflechtungen zwischen Banken und Dienstleistern bringen andererseits
jedoch auch mit sich, dass internationale Auflagen der betroffenen Auf-
sichtsbehörden berücksichtigt werden müssen. Für die Institute ist daher
mit einer Steigerung der Komplexität zu rechnen, die zum einen aus der
zunehmenden Konfrontation mit verschärften gesetzlichen Vorschriften, als
auch aus der europäischen Harmonisierung resultieren. In der Vergangen-
heit haben bspw. bereits die Richtlinien zur Geldwäscheprävention, Basel II
8
Vgl. Seiler, 2008, S. 429; Schlitz, 2006, S. 12; Koye, 2005, S. 111-112;
Hille, 2008, S. 291-292.
9
Vgl. Koye, 2005, S. 113.
10
Vgl. Hille, 2008, S.19, S. 291-292; Stapfer, 2005, S. 7.
11
Die Eröffnung von Auslandsniederlassungen ist bspw. durch die Einführung des
sog. ,,Europa-Passes" sehr viel einfacher geworden.
10
sowie die Finanzmarktrichtlinie (MiFID), Anpassungen in den Instituten
notwendig gemacht und damit auch die Kundenbeziehung beeinflusst.
12
Bereits wirtschaftliche Entwicklungen in der Vergangenheit haben zu Ände-
rungen in der Ergebnissituation der Anbieter von Private Banking-
Leistungen geführt. Da ein großer Anteil der Einnahmen transaktionsorien-
tiert ist, die Anzahl an Transaktionen aber vor allem in Phasen unbeständi-
ger Börsenmärkte abnimmt, hat sich die Ertragsgenerierung aus Bankge-
bühren verringert.
13
Die aktuelle Finanzmarktkrise hat zudem zu massiven Abwertungen über
alle Märkte und Anlageklassen hinweg geführt. Einer Private Banking-
Studie von Booz & Company zufolge haben sich die angelegten
Vermögenswerte der Private Banking-Kunden in Deutschland von 640
Milliarden EUR in 2007 um 25 % auf ca. 480 Milliarden EUR in 2008
verringert. Dieses reduzierte Anlagevolumen und die allgemeine
Margenerosion haben von 2007 auf 2008 zu einem kumulierten
Ertragseinbruch des Sektors von 20 %, d. h. 1 Milliarde EUR geführt. Für
2009 wird laut (lt.) der Studie mit wiederholten Einbußen um 20 %
gerechnet. Die große Mehrheit der Branchenexperten rechnet nicht vor
2010 mit einer substanziellen Erholung der Finanzmärkte und somit auch
des deutschen Private Banking-Marktes, so Booz & Company.
14
Trotz der geringeren Erträge während schlechter Börsenphasen und den
beschriebenen Herausforderungen ließen sich im Private Banking in der
Vergangenheit jedoch immer noch höhere Margen als in traditionellen
Bankbereichen erzielen. Experten der Boston Consulting Group gehen au-
ßerdem davon aus, dass die im Private Banking zu erzielenden Bruttoerlö-
se i. d. R. doppelt so hoch sind, wie die Erlöse aus dem Investment Ban-
king.
15
12
Vgl. Engstler in: Spath, 2008, S. 272-273; Koye, 2005, S. 113; Hille, 2008,
S. 291-292.
13
Vgl. Hille, 2007, S. 18-19.
14
Befragung von Top-Managern des deutschen Private Banking & Wealth
Management-Marktes von über 25 Banken aus allen Sektoren; vgl. Ardelt:
www.presseportal.de, abgerufen am 18. 06. 2009.
15
Vgl. Brost, 2007, S. 5; Boston Consulting Group, zitiert nach (zit. n.) Spreiter,
2005, S. 50.
11
Aufgrund dessen, dass der Private Banking-Markt in den Jahren vor der
aktuellen Finanzmarktkrise deutlich gewachsen ist und viele Studien nam-
hafter Beratungsunternehmen seinerzeit davon ausgingen, dass sich dieser
Trend u. a. im Zuge vorher beschriebener Entwicklungen auch in Zukunft
fortsetzen wird, sollte nach einer Erholung der Finanzmärkte auch wieder
mit einem Wachstum gerechnet werden können.
16
1.2.2 Private Banking-Anbieter
Bereits im vorangegangenen Abschnitt wurde die Zunahme des Wettbe-
werbs am Private Banking-Markt angesprochen. Es treten immer mehr An-
bieter bzw. Anbietertypen auf, die im Private Banking-Kundensegment
Marktanteile gewinnen möchten.
Derzeitige Anbieter stammen sowohl aus dem Banken- als auch aus dem
Nichtbankenbereich. Obwohl Banken im Private Banking heutzutage noch
der dominierende Anbietertyp sind, ist davon auszugehen, dass sich der
Trend eines erhöhten Engagements von Nichtbanken-Anbietern in Zukunft
fortsetzen wird.
17
Im Bankenbereich unterscheiden wir zwischen Universal- und Spezialban-
ken. Zu den Universalbanken gehören bspw. die Großbanken, Genossen-
schaftsbanken und Sparkassen mit ihren Landesbanken. Zu den Spezial-
banken zählen die traditionellen Privatbanken, Handelsbanken, Börsen-
banken und spezialisierte Auslandsbanken.
Die Anbieter des Nichtbankenbereichs lassen sich grob in drei Kategorien
unterteilen. Unter die erste Kategorie fallen die sog. ,,Beratungsspezialis-
ten", wie z. B. unabhängige Vermögensverwalter, Finanzberater, Versiche-
rungsgesellschaften, Rechtsanwälte und Treuhänder. Die zweite Kategorie
beinhaltet die ,,Transaktionsspezialisten" wie z. B. Brokerunternehmen, die
äußerst günstige Kostenstrukturen bei der Abwicklung von Wertpapierge-
schäften aufweisen. In der dritten Kategorie werden die sog. ,,Produktspe-
zialisten", wie z. B. Fondsmanager zusammengefasst.
18
16
Vgl. Hoß, 2008, S. 235.
17
Vgl. Maude/ Molyneux, 1996, zit. n. Schäli, 1998, S. 43; Hille, 2007, S. 9.
18
Vgl. Schäli, 1998, S. 44-46.
12
Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Marktanteile der Pri-
vate Banking-Anbieter im Jahre 2007 in Deutschland.
Dresdner Bank
9%
Deutsche Bank
10%
Commerzbank
5%
HypoVereinsbank
5%
Vermögensverwalter
10%
Privatbanken
15%
Sonstige (inklusive
Sparkassen,
Genossenschafts-
banken)
46%
Abbildung 1: Marktanteile Private Banking-Anbieter in Deutschland
19
Die vorliegende Arbeit konzentriert sich schwerpunktmäßig auf die Sicht
von Universal- und Spezialbanken in Deutschland. Die im Folgenden auf-
tauchenden Begriffe ,,Private Banking-Anbieter", ,,Bank" und ,,Institut" wer-
den in diesem Sinne synonym verwendet.
1.3 Zielgruppen im Private Banking
1.3.1 Definition der Zielgruppen
Die Definition und Abgrenzung von anderen Kundensegmenten erfolgt bei
Private Banking-Kunden i. d. R. anhand der Höhe des liquiden, frei dispo-
niblen Geldvermögens
20
. Die von Banken in der Praxis festgelegten Ver-
mögensuntergrenzen sind aufgrund unterschiedlicher Kundenstrukturen
von Institut zu Institut verschieden.
21
Insbesondere in Großbanken wird der Private Banking-Kunde je nach Ver-
mögensgröße in weitere Segmente mit spezifischen Anforderungsprofilen
eingeteilt. Ziel dieser Segmentierung ist es bedarfsgerechte Strategien ab-
leiten zu können und eine optimale Wertschöpfung zu ermöglichen. Die
19
Eigene Darstellung in Anlehnung an: Brost, 2007, S. 32; im Rahmen der
aktuellen Finanzmarktkrise haben sich die Marktanteile einzelner Instituts-
gruppen bereits geringfügig verändert.
20
Hierunter entfallen i. d. R. Geldeinlagen bei Banken und Versicherungen sowie
Bausparverträge und Wertpapiere.
21
Vgl. Brost, 2007, S. 8; Hille, 2007, S. 15-16.
13
weiteren Abstufungen erfolgen so bspw. in ,,High Net Worth Individuals"
(HNWI) und ,,Ultra High Net Worth Individuals"(UHNWI).
22
In der nachstehenden Abbildung werden die unterschiedlichen Kunden-
segmentierungen einzelner Institutsgruppen mit Vermögensgrenzen aufge-
zeigt.
Abbildung 2: Kundensegmentierungen
23
Als ergänzendes Abgrenzungskriterium verwenden Private Banking-
Anbieter auch häufig das Nettoeinkommen des Kunden. Eine allgemeingül-
tige Einteilung gibt es jedoch auch hierfür nicht. Swoboda nennt indikativ
eine Einkommensgrenze von ca. 6.000 EUR netto monatlich.
24
Der Vorteil einer Kategorisierung nach der Höhe des Vermögens ist, dass
Kunden mit hohem Ertragspotenzial individuell betreut werden können.
Kunden mit beschränktem Ertragspotenzial werden hingegen lediglich die
standardisierten Produkte des Retail-Bankings angeboten.
25
Diese
Ausarbeitung
stützt
sich
auf
die
Private
Banking-
Kundensegmentierung mit einem frei disponiblen Vermögen ab 250.000
EUR.
22
Vgl. Koye, 2005, S. 72; Brost, 2007, S. 31.
23
Abbildung entnommen aus: Brost, 2007, S. 31.
24
Vgl. Swoboda, 2004, S. 39; Brost, 2007, S. 31.
25
Vgl. Schäli, 1998, S. 32.
14
1.3.2 Erwartungshaltungen und Besonderheiten
Der Wandel vom Anbieter- zum Nachfragermarkt macht die Kundenzufrie-
denheit im Private Banking zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Ein
umfassendes Leistungsangebot reicht jedoch längst nicht mehr aus um die
Kundenzufriedenheit sicherzustellen, da Kunden zunehmend ,,weiche Fak-
toren", d. h. nicht objektiv quantifizierbare Größen wie Kommunikation, Ver-
trauen und Engagement, berücksichtigen. Aus diesem Grund ist es not-
wendig die Bedürfnisse, Einstellungen und Erwartungshaltungen der Kun-
denklientel zu kennen.
26
Das Profil des Private Banking-Kunden hat sich aufgrund der sich allge-
mein wandelnden Wertestrukturen seit den 90er Jahren als zunehmend
heterogen erwiesen, so dass Experten von einer sog. "Profilveränderung"
sprechen, die die Private Banking-Kundschaft zurzeit durchlebt. Die Men-
schen sind tendenziell immer besser ausgebildet und suchen sich in der
Gesellschaft den für sie passenden Lebensentwurf. Hinzu kommt, dass
sehr vermögende Privatpersonen i. d. R. bereits Lebensweisen mitbringen,
die sich durch ihre finanziellen Möglichkeiten, von denen anderer Kunden-
segmente grundlegend unterscheiden.
27
Aufgrund der Kundenheterogenität bestehen die Dienstleistungen im Priva-
te Banking aus individuellen Problemlösungen, die als Leistungspakete auf
die Kundenbedürfnisse abgestimmt werden. Eine genaue Kenntnis der
Kundenbedürfnisse und Erwartungen spielt somit auch bei der Festlegung
des Leistungsumfangs, der Weiterentwicklung von Angeboten, der strategi-
schen Positionierung eines Anbieters am Markt sowie der Ausgestaltung
von Preismodellen eine entscheidende Rolle. Lediglich durch die Errei-
chung von Kundenzufriedenheit können diese Punkte effizient gelöst wer-
den und eine Bereicherung für die Bank darstellen. Nur zufriedene Kunden
fragen in erhöhtem Maße die Leistungen eines Unternehmens nach, rea-
gieren unempfindlicher auf Preiserhöhungen, führen eine lang anhaltende
26
Vgl. Seiler, 2008, S. 429.
27
Vgl. Stapfer, 2005, S. 6-7; Spreiter, 2005, S. 57; Maude/ Molyneux, 1996,
zit. n. Schäli, 1998, S. 99.
15
Beziehung zum betreffenden Institut und empfehlen es potenziellen Neu-
kunden weiter.
28
Um die Private Banking-Kunden trotz ihrer Heterogenität charakterisieren
und ihre tendenziellen Erwartungshaltungen und Bedürfnisse herauszustel-
len, können sie in ,,traditionelle Private Banking-Kunden" und ,,moderne
Private Banking-Kunden" eingeteilt werden. Diese Einteilung wird auch der
beobachteten Profilveränderung des ursprünglichen/ traditionellen Kunden
zum zukünftigen/ modernen Kunden gerecht.
29
Die folgende Abbildung stellt demzufolge die wesentlichen Eigenschaften
beider Kundenprofile dar.
Komponenten
Traditioneller Private Banking-
Kunde
Moderner Private Banking-
Kunde
Alter
* Kunden ab ca. 56 Jahren und älter * bis ca. 55 Jahre
Vermögensherkunft
* i. d. R. traditionelles
Familienvermögen: "Old Wealth"
* selbst erarbeitetes oder geerbtes
Vermögen: "New Wealth"
Basisbedürfnisse
Anlagebedürfnisse
* Vermögenserhalt
* Vermögensschutz
* Vermögensaufbau
* Vorsorgesicherung
* finanzielle Selbstverwirklichung
Mehrwertbedürfnisse/
Erwartungen
* Diskretion
* Kontinuität in der Betreuung
* Sicherheit
* Vertrauenswürdigkeit
* ganzheitliche Beratung
* Lebenszyklusplanung
* Transparenz
* niedrige Preise
* hohe Qualität
* absolut positive Performance
* regelmäßige Reportings
* erhöhtes Leistungsspektrum
Anlageverhalten
* passiv
* risikoavers
* aktiv
* risikofreudig
Anlageschwerpunkt
* klassische Anlagen
* Einzellösungen
* komplexe Finanzinstrumente
* alternative Investments
* ganzheitliche Lösungen
Einstellung gegenüber
Finanzangelegenheiten
* wenig finanzspezifisches Wissen
* zurückhaltend
* mehr finanzspezifisches Wissen
* aufgeschlossen
Sonstige Eigenschaften
* i. d. R. eine Bankbeziehung
* zurückhaltend gegenüber
technologischen Entwicklungen
* Abnahme der Bankloyalität
* erhöhte Preissensibilität
* hohe IT-Affinität
Korrektheit, Zuverlässigkeit, Sicherheit, Freundlichkeit, Diskretion sowie
ständige Erreichbarkeit des Beraters
Abbildung 3: Veränderungen des Private Banking-Kundenprofils
30
28
Vgl. Koye, 2005, S. 70; Hille, 2008, S. 42; Seiler, 2008, S. 430-431; insbesonde-
re die langfristige Kundenbeziehung kann der Bank Ertrags- und Kostenvorteile
einbringen.
29
Vgl. Schmitt, 2008, S. 10-11.
30
Eigene Abbildung in Anlehnung an: Schmitt, 2008, S. 12.
16
Die in der Abbildung genannten Eigenschaften von Private Banking-
Kunden wurden zwecks einer besseren Vergleichbarkeit verallgemeinert
dargestellt. Sie sind demnach lediglich als ,,Tendenz" aufzufassen. Insbe-
sondere in den Erwartungen treten zwischen den einzelnen Kunden in der
Praxis starke Unterschiede auf, die aus ihren individuellen Erfahrungen,
persönlichen Bedürfnissen, Empfehlungen, sowie ihrer subjektiven
Leistungs-Wahrnehmung resultieren. Selbst das Leistungsversprechen und
Image der Bank, sowie die wahrgenommenen Dienstleistungsalternativen
anderer Anbieter am Markt wirken sich auf die Erwartungshaltung der Kun-
den aus.
31
Zusammenfassend lässt sich die moderne Generation des Private Banking-
Kunden als tendenziell jünger und besser ausgebildet als die traditionelle
Generation charakterisieren. Das ehemalige, eher passive Kundenverhal-
ten hat sich zu einem Aktiven verändert, d. h., der moderne Kunde möchte
aktiveren Einfluss auf den Investitionsprozess ausüben. Außerdem wird
heutzutage grundsätzlich eine höhere Beratungsqualität zu niedrigen Kos-
ten vorausgesetzt. Bei Unzufriedenheit ist der moderne Kunde tendenziell
schneller zu einem Wechsel der Bankbeziehung bereit als der traditionelle
Private Banking-Kunde. Dies drückt sich auch in einer sinkenden Loyalität
zum Kreditinstitut und einer erhöhten Preissensitivität aus.
32
Lt. Krauss ist der moderne Kunde dennoch bereit eine höherwertige Bera-
tungsleistung auch entsprechend zu honorieren. Die Meinungen gehen
diesbezüglich jedoch auseinander. Schmitt zufolge wurde bspw. in der Pra-
xis eher das Gegenteil beobachtet. Bruns ist der Ansicht, dass Kunden
heutzutage verstärkt nach Anbietern mit dem besten Preis-/ Leistungsver-
hältnis suchen.
33
Die Banken stehen somit zunehmend vor der Frage nach den für die Kun-
denzufriedenheit entscheidenden Qualitätsmerkmalen innerhalb ihrer Kun-
denbeziehungen. Lt. der Studie ,,The Swiss Banking Industry in the Year
2010" haben die Qualitätsmerkmale ,,Betreuungskontinuität" und ,,fachkom-
petente Beratung" (abgestimmt auf die individuellen Kundenbedürfnisse)
31
Vgl. Hille, 2008, S. 43; Berry, 1991, zit. n. Schäli, 1998, S. 135.
32
Vgl. Brost, 2006, S. 46; Schlitz, 2006, S. 13; Bicker, 1996, S. 65; Spreiter, 2005,
S. 53.
33
Vgl. Krauss, 2003, S. 77; Schmitt, 2008, S. 13; Bruns, 2006, S. 26.
17
die höchste Bedeutung. Erst im Anschluss daran werden die ,,Sozialkompe-
tenz des Beraters", die ,,absolute Performance" und die ,,Kosten der Anla-
geprodukte" als Merkmale genannt. Es wird jedoch weiterhin angemerkt,
dass die Bedeutung der monetären Aspekte zukünftig noch zunehmen
wird.
34
Insgesamt ist zu sagen, dass sich der Private Banking-Markt heutzutage
mit einer immer besser informierten sowie selbstständiger werdenden
Kundschaft konfrontiert sieht und die Anforderungen der Kunden an ihre
Bank erheblich gestiegen sind. Die Berater müssen daher ein langfristiges
Vertrauensverhältnis zu ihren Kunden aufbauen, denn nur so erhalten sie
die vom Kunden benötigten Informationen, um seine individuellen Erwar-
tungen und Bedürfnisse zu erfüllen und ein Abwandern des Kunden zu
vermeiden.
1.4 Leistungsangebot im Private Banking
Das Leistungsangebot im Private Banking ist vielfältig und durch unzählige
Zusatz- und Serviceleistungen gekennzeichnet. Im Zuge der vorliegenden
Ausarbeitung werden die üblichen Leistungsbereiche im Private Banking
aufgezeigt. Der Schwerpunkt liegt jedoch in Bezug auf die im 3. Kapitel
dargestellten Preismodelle, auf der Anlageberatung im Wertpapiergeschäft
und den unmittelbar hierzu gehörenden Leistungen.
1.4.1 Einteilung der Leistungsbereiche
Private Banking-Leistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen,
die von einem Private Banking-Anbieter bereitgestellt und eingesetzt wer-
den um den Kunden einen Nutzen zu stiften. Das Leistungsangebot der
Private Banking-Anbieter unterscheidet sich deutlich voneinander. Welche
Dienstleistungen bzw. Produkte einem Kunden offeriert werden, richtet sich
nach der Höhe seines Vermögens und seinem individuellen Anlageverhal-
ten, d. h. seinem Bedürfnis nach Sicherheit, Rendite und Liquidität.
35
34
Vgl. o. V.: www.Accenture.com/Schweiz_Bankenwesen_2010, abgerufen am
07. 04. 2009, S. 28.
35
Vgl. Hille, 2007, S. 54; Kreuser, 2007, zit. n. Schmitt, 2008, S. 60.
18
Im Zuge der in Kapitel 1.2 und 1.3.2 dargestellten Veränderungen in den
Bedürfnissen moderner Private Banking-Kunden wird seitens der Institute
eine ganzheitliche Betreuung angeboten, die alle Finanzanlage- und daran
angrenzende Bereiche umfasst. Es werden also nicht mehr ,,isolierte
Leistungen", sondern ,,nutzenorientierte Angebote" sowie ergänzende
Zusatz- und Serviceleistungen erbracht, wie z. B. die Einladung von
Kunden zu Events, Sportveranstaltungen und Kongressen. Hinzu kommt,
dass die angebotenen Leistungen immer umfangreicher und komplexer
werden. Das Dienstleistungsangebot im Private Banking geht
dementsprechend über die traditionellen Bankleistungen wie bspw. im
Retail-Geschäft weit hinaus.
36
Einen Überblick über die Leistungsbereiche des Private Bankings ver-
schafft die nachfolgende Abbildung.
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Zusatz-
und Service-
leistungen
Kontoführung/ Zahlungsverkehr
Financial Planning
Wertpapier-
management
Basis-
produkte
Vermögensverwaltung
Wertpapierberatung
Finanzierungen/ Kredite
Geld- und Devisengeschäfte
Abbildung 4: Leistungsbereiche des Private Bankings
37
Die Leistungen wurden in die Bereiche Basisprodukte, Wertpapiermana-
gement, Zusatz- und Serviceleistungen sowie Financial Planning eingeteilt.
Financial Planning ist eine Dienstleistung, die im Rahmen eines ganzheitli-
chen Beratungsansatzes von vielen Instituten angeboten wird. Innerhalb
dieser Dienstleistung werden sämtliche finanzielle Verhältnisse, d. h. neben
dem Anlagevermögen auch die Finanzierungen und das betriebliche Ver-
mögen des Kunden analysiert, optimiert und geplant. Aus diesem Grund
36
Vgl. Hille, 2007, S. 58; Swoboda, 2004, S. 347.
37
Eigene Abbildung in Anlehnung an
:
Brost, 2006, S. 75; die Leistungsangebote
der Anbieter können voneinander abweichen und sind daher unter Umständen
nicht abschließend dargestellt.
19
steht das Financial Planning in der Abbildung auch über allen anderen
Leistungsbereichen.
38
Institute unterscheiden Kundenbeziehungen u. a. nach dem Grad der Ent-
scheidungsdelegation durch den Kunden. Drei Arten, die sich dabei her-
ausstellen lassen, sind das Vermögensverwaltungsmandat, die Anlagebe-
ratung und die Orderausführung. Ein Vermögensverwaltungsmandat liegt
vor, wenn der Kunde die Bank oder einen freien Vermögensverwalter be-
auftragt, sein Vermögen unter im Vorhinein festgelegten Rahmenbedin-
gungen zu managen. Die Bank kann Anlageentscheidungen dann inner-
halb der gewählten Anlagestrategie ohne Rücksprache mit dem Kunden
treffen. Wenn der Kunde sich hingegen die Entscheidungsfreiheit seiner
Anlageentscheidungen vorbehält und zur Entscheidungsfindung Beratungs-
leistungen des Institutes in Anspruch nimmt, handelt es sich um eine Anla-
geberatung. Schließlich ist noch die Orderausführung (,,Execution only") zu
nennen, bei der der Kunde seine Anlageentscheidungen vollkommen
selbstständig trifft und die Bank lediglich zum Handel bestimmter Anlagein-
strumente beauftragt wird.
39
Um einen Überblick zu erhalten, welche wesentlichen Anlageinstrumente
dem Private Banking-Kunden bei seiner Anlageentscheidung zur Verfü-
gung stehen, dient die nachfolgende Abbildung.
Spar- & Sichteinlagen
Wertpapiere
Alternative Investments
Immobilien
Versicherungen
* Sparprodukte
* Geldmarktpapiere
* Private Equity
* Gewerbeimmobilien
* Sachversicherungen
* Sichteinlagen
* Kapitalmarktpapiere
* Hedgefonds
* Wohnimmobilien
* Risikoversicherungen
* Tagesgeldeinlagen
* Aktien
* Immobilienbeteiligungen * offene Fonds
* Kapitalversicherungen
* Festgelder
* Renten
* Schiffsbeteiligungen
* geschlossene Fonds
* etc.
* Bausparprodukte
* Investmentfonds
* Flugzeugfonds
* Aktien
* Termingeldeinlagen
* Zertifikate
* Rohstoffe/ Energie
* REITs
* etc.
* alternative Investments * Lebensversicherungen * etc.
* Währungsprodukte
* Kunst
* Rohstoffprodukte
* Wein
* Hebelprodukte
(Derivate)
* steueroptimierte
Beteiligungen
* etc.
* etc.
Abbildung 5: wesentliche Anlageinstrumente
40
Die Anlageinstrumente werden hier in fünf große Anlagebereiche unterteilt.
Auffallend ist, dass sich das Anlagespektrum im Private Banking auch über
Allfinanzprodukte erstreckt. ,,Allfinanz" bezeichnet die Kooperation
38
Vgl. Brost, 2007, S. 16.
39
Vgl. Brost, 2007, S. 16-17; Stapfer, 2005, S. 36.
40
Eigene Abbildung in Anlehnung an: Schmitt, 2008, S. 62.
20
zwischen rechtlich getrennten Branchen wie Versicherungen, Investment-
gesellschaften und Kreditinstituten.
41
1.4.2 Anlageberatung
Die Anlageberatung stellt eine Kernleistung im Private Banking dar. Sie
dient dazu, den Kunden in einer komplexen Entscheidung zu unterstützen,
denn Kapitalanlagen stellen immer eine Entscheidung unter Unsicherheit
dar. Es müssen erwartete Renditen, Risiken und Bindungsdauern von An-
lagealternativen einbezogen werden, die wiederum von weiteren Variablen,
wie welt- und gesamtwirtschaftlichen- sowie Unternehmensdaten abhän-
gen. Außerdem muss sich ein Anleger auch über seine persönlichen Ziele
und seine Risikoeinstellung bewusst sein, um optimale Anlageentschei-
dungen treffen zu können.
42
Da Private Banking-Kunden über große Vermögenswerte verfügen und die
angebotenen Problemlösungen dementsprechend komplexer sind als im
Retail-Bereich, nimmt sowohl ihre Erklärungsbedürftigkeit, als auch ihre
Vertrauensempfindlichkeit im Vergleich zu Standardprodukten zu. Hinzu
kommt, dass das veränderte Marktumfeld und die im Laufe der Zeit gestie-
genen Anforderungen an die Kundenbetreuung dazu führen, dass die An-
lageberatung heutzutage neben der eigentlichen Unterstützung in Anlage-
entscheidungen, auch die laufende Beobachtung und Betreuung des Kun-
denportfolios (z. B. durch die Erstellung von Reportings), sowie regelmäßi-
ge Strategiegespräche mit dem Kunden beinhaltet. Die Anforderungen an
die Berater und die Kosten der Leistungserstellung steigen im Zuge dessen
an.
43
Die Anlageberatungsdienstleistung eines Private Banking-Anbieters wird
dementsprechend aus verschiedenen Gründen in Anspruch genommen.
Insbesondere die mangelnde Sach- und Marktkenntnis der Kunden, die
fehlende Markttransparenz durch vielfältige Anlageformen, die empfundene
Entlastung und erhoffte Zeitersparnis durch die Konsultation des Beraters
sowie die erwartete Renditeerhöhung nach Kosten und Steuern sind es, die
Kunden zu einer Anlageberatung bewegen. Sie wird folglich meist im
41
Vgl. Schäli, 1998, S. 126.
42
Vgl. Kaas, ZfB H6/02, S. 620-621.
43
Vgl. Spreiter, 2005, S. 53; Brost, 2007, S. 16; Schlitz, 2006, S. 15-17.
21
Vorfeld einer Anlageentscheidung in Anspruch genommen und soll zu einer
Verbesserung der Anlagequalität sowie zu einer Reduzierung von
Entscheidungsunsicherheiten beim Kunden beitragen.
Speziell in
schwachen Börsenjahren ist zu beobachten, dass die Kunden vermehrt
den Rat ihrer Bank suchen.
44
Der Ablauf einer Anlageberatung kann allgemein in drei Phasen eingeteilt
werden. Die erste Phase, die sog. ,,Kontaktphase", dient dazu ein Vertrau-
ensverhältnis zum Kunden aufzubauen und ihm ein gutes Gefühl für das
Gespräch zu vermitteln. In der darauf folgenden ,,Informationsphase" geht
es um die Erfragung von Zielen, Risikoeinstellung, persönliche Lebensum-
stände, finanzielle Verhältnisse und Vermögensanlageerfahrungen des
Kunden. Letztlich werden die gesammelten Informationen zu einer zielkon-
formen, kundenindividuellen Anlagestrategie zusammengefügt und in der
sog. ,,Verkaufsphase" vorgestellt.
1.4.3 Wertschöpfungsmöglichkeiten der Private Banking-Leistungen
Mittels der Kenntnis über die Wertschöpfungskette können ertrags-, ab-
nehmernutzen- und kostengerichtete Analysen mit dem Ziel einer Steige-
rung der Wertschöpfung durchgeführt werden. Generell kann die Wert-
schöpfung als umso effizienter angesehen werden, je größer die Schnitt-
menge zwischen den Interessen von Private Banking-Kunden und -
Anbietern sind.
45
Das Leistungsangebot eines Private Banking-Anbieters lässt sich in vier
Wertschöpfungsstufen zerlegen, deren Größenvorteile in der Reihenfolge
der Stufen zunehmen, während ihre Wertschöpfungsintensität gleichzeitig
abnimmt. Die erste Stufe der Wertschöpfung beinhaltet die Kernbereiche
eines Instituts, wie die Anlageberatung und Vermögensverwaltung. In der
Anlageberatung wird mit dem Kunden bspw. der in 1.4.2 beschriebene Be-
ratungsprozess durchgeführt und konkrete Anlageinstrumente festgelegt. In
der Vermögensverwaltung erfolgt die Festlegung der Anlageinstrumente
44
Vgl. Schlitz, 2006, S. 15.
45
Vgl. Schmitt, 2008, S. 47; Röhrs, 2008, S. 86.
22
entsprechend der Anlagestrategie durch das Institut selbst. In der Re-
search-Abteilung werden im Rahmen der zweiten Stufe makro- und mikro-
ökonomische Daten analysiert, während in der Handelsabteilung als dritte
Stufe, die Kauf- und Verkaufsaufträge ausgeführt werden. Die vierte Stufe
fasst letztlich die Funktionen ,,Wertschriftenverwaltung", ,,Kontoführung" und
,,Zahlungsverkehr" zusammen. Je nach Geschäftsmodell des Anbieters
werden alle Wertschöpfungsstufen eigenständig erbracht, oder aber er
konzentriert sich auf einzelne Stufen der Wertschöpfung und nimmt die
Leistungen der anderen Stufen mittels Partnerunternehmen in Anspruch.
46
Beachtenswert ist an dieser Stelle, dass die Anlageberatung als einer der
wertschöpfungsintensivsten Bereiche meist keinen direkten Ertrag erwirt-
schaftet. Der Großteil der Banken erhebt für die Beratungsleistung keine
expliziten Gebühren. Folglich wird die Beratungsleistung, durch Kontofüh-
rungs-, Kauf-, Besitz- und Verkaufsgebühren von Produkten quer subventi-
oniert. Diese Vorgehensweise steht sowohl im Widerspruch zu dem Wert,
den Kunden den einzelnen Leistungen beimessen, als auch zu dem Auf-
wand, den Banken bei der Erzeugung der einzelnen Leistungen haben. So
ist aus Sicht der Bank die aufgewendete Zeit für eine Anlageberatung we-
sentlich länger als für die Bereitstellung oder Abwicklung der meisten Pro-
dukte. Für den Kunden hat die Beratung und Betreuung durch seinen Bera-
ter zudem einen höheren Wert als die Führung seines Depots. Es besteht
folglich ein Interessenkonflikt zwischen der kunden- und bankenseitigen
Perspektive auf die Wertschöpfung. Ein Ziel alternativer Preismodelle kann
somit die Reduzierung dieses Interessenkonfliktes sein.
47
46
Vgl. Gehrig, 1996, S. 24-25; Stapfer, 2005, S. 37.
47
Vgl. Röhrs, 2008, S. 88; Schäli, 1998, S. 162-163; auf alternative Preismodelle
wird in Kapitel 3.3 eingegangen.
23
2 Grundzüge der bankbetrieblichen Preispolitik
2.1 Bedeutung der Preispolitik
Der Wert einer Leistung verbindet Angebot und Nachfrage. Während Kun-
den ein Angebot anhand des Preis-/ Leistungsverhältnisses beurteilen,
gehen Banken nach dem Leistungs-/ Kostenverhältnis vor. Das bedeutet,
nur wenn der durch den Kunden festgestellte Wert der Leistung, den Preis
übertrifft, bzw. wenn die Kosten der Bank tiefer als der Preis des erzeugten
Wertes liegen, können sich Angebot und Nachfrage treffen.
48
Die Bedeutung der Preispolitik ist dementsprechend aus zwei unterschied-
lichen Perspektiven zu betrachten, auf die im Folgenden eingegangen wird:
der Kunden- und der Bankensicht.
2.1.1 Aus Sicht der Private Banking-Anbieter
Die bankbetriebliche Preispolitik ist ein System von Zielen, Grundsätzen
und Regelungen, die das Verhalten der Bank in den Fragestellungen der
Planung, Festsetzung und Durchsetzung von Preisen für Bankprodukte
prägen und bestimmen soll.
49
Der ,,Preis" bezeichnet den in Geldeinheiten ausgedrückten Betrag, den der
Kunde als Gegenleistung für den Bezug einer Mengeneinheit einer Bank-
leistung zu entrichten hat.
50
,,Für die Bank ist der Preis das entscheidende
Element zur Deckung der Kosten und zur Erzielung eines Gewinnes", so
Geiger.
51
In Banken herrscht grundsätzlich eine vornehme Zurückhaltung gegenüber
dem Thema ,,Preis". So wird in der gängigen Bankpraxis i. d. R. die Be-
zeichnung ,,Preis" vermieden und stattdessen von Gebühren, Courtagen,
Konditionen, Agio und Ähnlichem gesprochen.
52
48
Vgl. Röhrs, 2008, S. 223-224.
49
Vgl. Swoboda, 1997, S. 123.
50
Diese Leistung kann sich auch aus mehreren Teilleistungen zusammensetzen.
Vom Kunden wird sie jedoch als eine Problemlösung nachgefragt; vgl. Wöhle,
1999, S. 73; Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 27.
51
Geiger, 1996, S. 168.
52
Vgl. Wübker, 2006, S. 7.
24
Allgemeines, langfristiges Oberziel einer Bank, ist die relative bzw. absolute
Rentabilität ihrer Geschäftstätigkeit.
53
Aus ökonomischer Sicht steht für
Banken demnach die langfristige Stabilisierung und Verbesserung der
Wettbewerbsposition, durch Erhaltung bzw. Steigerung des Marktanteils,
im Vordergrund. In diesem Zusammenhang spielt die preisliche Beeinflus-
sung des Kundenverhaltens im Hinblick auf die Dienstleistungsinanspruch-
nahme, die Intensivierung der Leistungsnutzung und die Steuerung der
Kundenanzahl, eine bedeutende Rolle. Als marktgerichtete Ziele der Preis-
politik sind die Abschöpfung von Preisbereitschaften
54
und die positive Be-
einflussung psychologischer Einflussfaktoren auf das Kaufverhalten
55
zu
nennen. Aber auch die Sicherstellung von Preisstabilität und eine möglichst
hohe und gleichmäßige Auslastung der bestehenden Dienstleistungskapa-
zitäten sind marktgerichtete Zielsetzungen.
56
Um diese im Rahmen der bankbetrieblichen Preispolitik gesetzten Ziele zu
erreichen, werden ,,Preisstrategien" eingesetzt. Preisstrategien sind Bündel
aufeinander abgestimmter Entscheidungen und Maßnahmen bezüglich der
Planung, Festsetzung und Durchsetzung von Preisen. Sie zeigen den Weg
zur Zielerreichung auf und legen die Parameter für Preisentscheidungen
fest. Sie orientieren sich dabei schwerpunktmäßig an den Nachfragern, den
Konkurrenten oder den Kosten eines Instituts. Im Anschluss an die Aus-
wahl geeigneter Preisstrategien erfolgt die ,,Preisplanung" innerhalb derer
Informationen gesammelt und Simulationen durchgeführt werden. Darauf-
hin geht es an die ,,Preissetzung", die eine Preisberechnung und eine lau-
fende Anpassung der Preise vorsieht. Letztlich werden im Rahmen der
,,Preisdurchsetzung" die festgelegten Preise nach innen und außen kom-
muniziert.
57
Der Preis kann aus Sicht der Banken folglich als wichtiges Element der
Gesamtunternehmung verstanden werden. Er hat Auswirkung auf die Stra-
tegie, das Leitbild (bspw. durch Positionierung in einem bestimmten Preis-/
53
Auch öffentlich rechtliche und genossenschaftliche Kreditinstitute die sich sat-
zungsmäßig nicht vorrangig der Vermögensmaximierung verpflichtet haben,
können so ihre Ziele besser umsetzen und am Markt langfristig bestehen.
54
Bspw. durch die in Kapitel 2.2.3 beschriebenen Preisdifferenzierungen.
55
Z. B. durch eine Verbesserung der Dienstleistungsqualität, sofern der Kunde den
Preis als Qualitätsindikator ansieht. Siehe auch Kapitel 2.1.2.
56
Vgl. Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 30, 33; Meffert/ Bruhn, 2009, S. 306.
57
Vgl. Bernet, 1996, S. 218-226; Schäli, 1998, S. 159-161.
25
Leistungsbereich), spezifische Stärken, notwendige technische Systeme
sowie auf das Personal und den Führungsstil der Bank. Er tritt zunehmend
in den Mittelpunkt des öffentlichen Interesses und hat hierdurch die Rolle
eines entscheidenden Gewinntreibers und Wettbewerbsparameters ange-
nommen. Denn je wichtiger das Thema ,,Preis" wird, desto größer können
auch die Erlös-/ Gewinneinbußen sowie strategischen Fehler aufgrund ei-
ner falschen Preissetzung ausfallen.
58
Auf die zu berücksichtigenden De-
terminanten und Parameter der Preissetzung wird in Kapitel 2.2 eingegan-
gen.
2.1.2 Aus Sicht der Private Banking-Kunden
Für Kunden ist der Preis ein wesentliches Entscheidungskriterium beim
Vergleich der Leistungen verschiedener Anbieter. Nicht nur die Höhe des
Preises sondern auch der grundsätzliche Ansatz der Preisfestlegung, d. h.
das Preismodell, spielen dabei eine wichtige Rolle. Das im Laufe der letz-
ten Jahre gestiegene Preisbewusstsein der Kunden resultiert aus der zu-
nehmenden Preistransparenz und -vergleichbarkeit durch das Internet so-
wie den Auflagen verschiedener Verbände und Aufsichtsbehörden
59
. Au-
ßerdem sind die derzeitige schlechte wirtschaftliche Lage, die Veränderung
der Kundenanforderungen, die zunehmende Internationalisierung der Ban-
ken und die hinzutretenden Wettbewerber mit aggressiven Preissetzungs-
methoden, als Ursachen herauszustellen.
60
,,Aus Sicht der Endkunden sind Bankprodukte interaktiv, Vertrauenssache
und in vielen Fällen erklärungsbedürftig", erläutert Wübker.
61
I. d. R.
interagieren Kunde und Bank bei der Leistungserstellung, wie bspw.
innerhalb eines Anlageberatungsgespräches. Der Kunde nimmt diesen
Interaktionsprozess als Teil der Leistung wahr und seine Zufrieden- bzw.
Unzufriedenheit wird maßgeblich durch ihn bestimmt. Da Bankprodukte
intangibel sind, hat der Kunde keine Möglichkeit sie im Vorhinein zu
inspizieren oder im Anschluss an die ,,Nutzung" zu überprüfen, denn der
Erfolg einer Anlage lässt sich nur an Indikatoren und nicht an dem Produkt
58
Vgl. Geiger, 1996, S. 170-171; Wübker, 2006, S. 7, S. 13-17.
59
Wie z. B. die Verpflichtung zur Angabe der Total Expense Ratio (TER) im
Investmentfondsgeschäft.
60
Vgl. Geiger, 1996, S. 168; Wübker, 2006, S. 7, 13-17.
61
Wübker, 2006, S. 93.
26
selbst festmachen. Kunden empfinden es somit als schwierig, den
Produktnutzen der Angebote verschiedener Wettbewerber zu vergleichen
und zu bewerten. Eben dieser Produktnutzen beeinflusst jedoch wesentlich
ihre Preisbereitschaft, d. h. je höher der vom Kunden vermutete Nutzen ist,
desto höher ist auch seine Preisbereitschaft. Andererseits kann der Preis
eines Gutes auch Einfluss auf seinen wahrgenommenen Nutzenwert
haben. Die allgemein begrenzten finanziellen Mittel eines Kunden werden
als sog. ,,natürliche Grenze" ihrer Preisbereitschaft angesehen. Hieraus
kann geschlossen werden, dass die natürliche Grenze bei Private Banking-
Kunden höher liegt als bei anderen Privatkunden, da sie über höhere
finanzielle Mittel verfügen.
62
Wenn Kunden die Preiswürdigkeit
63
einer Leistung beurteilen, erhält der
Preis an sich in Abhängigkeit von persönlichkeits-, situations- und produkt-
spezifischen Merkmalen der anstehenden Entscheidung, ein unterschied-
lich starkes Gewicht. Sofern Kunden bspw. die Leistungsmerkmale von
Produkten verschiedener Anbieter nicht einschätzen können, kann es sein,
dass der Preis zum entscheidenden Parameter wird. Häufig gehen sie
dann von einer ,,Preis-Qualitäts-Vermutung" aus und unterstellen dem An-
gebot mit dem höheren Preis auch eine höhere Qualität.
64
Die Wirkung von Preisen auf die Reaktion des Kunden kann folglich in
starkem Maße durch psychologische Faktoren beeinflusst werden. So
besagt bspw. die Referenzpreistheorie, dass der Kunde den aktuellen
Marktpreis in Relation zu einem Referenzpreis setzt und beurteilt. Dieser
Referenzpreis kann auf Basis von Erfahrungen oder Erwartungen im
Gedächtnis des Kunden gespeichert, d. h. ,,intern" definiert sein, oder
,,extern" von außen, bspw. durch Preiswerbung oder Preislisten, bezogen
werden. Um den jeweiligen Referenzpreis herum hat der Kunde einen sog.
,,akzeptablen Preisbereich", innerhalb dessen eine Abweichung vom
aktuellen Preis der Leistung nicht wahrgenommen wird. Außerhalb dieses
Bereichs kommt es hingegen zu Reaktionen seitens des Kunden. Lt.
Pfeufer-Kinnel ist für einen Großteil der Kunden keine Referenzpreisbildung
62
Vgl. Wübker, 2006, S. 94; Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 29.
63
Von ,,Preiswürdigkeit" wird gesprochen, wenn neben preislichen Aspekten auch
Leistungsaspekte (z. B. die Leistungsqualität) in das Preisurteil mit einbezogen
werden; vgl. Meffert/ Bruhn, 2009, S. 309.
64
Vgl. Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 177-178.
27
möglich, da sie eine zu geringe Preiskenntnis haben. Ein objektives Urteil
über die Preisgünstigkeit verschiedener Anbieter können sich diese
Kunden folglich nicht bilden.
65
Einen anderen Ansatz stellen die sog. ,,Preisschwellen" dar. Insbesondere
der Handel ist überzeugt, dass es Preispunkte gibt, bei deren überschreiten
starke Absatzverluste eintreten, weil das Produkt als zu teuer eingeschätzt
wird. Aus diesem Grund werden häufig sog. ,,gebrochene Preise", d. h.
Preise unterhalb runder Zahlen eingesetzt. Doch selbst beim Unterschrei-
ten bestimmter Preispunkte können Absatzverluste eintreten, sofern Kun-
den aufgrund dessen eine zu geringe Qualität vermuten und daher von
einem Kauf absehen. Die Absatzwirkung eines Preises hängt demnach
wesentlich davon ab, wie er von Kunden wahrgenommen und beurteilt
wird.
66
Weiterhin wurde festgestellt, dass Kunden nicht allen Preiskomponenten
die gleiche Aufmerksamkeit schenken. Anbieter können daher durch Ra-
batte bei den am wichtigsten wahrgenommenen Preiskomponenten die
Aufmerksamkeit der Kunden auf sich lenken und einen positiven Einfluss
auf ihre Kaufbereitschaft für das Gesamtangebot bewirken. Generell kann
davon ausgegangen werden, dass Kunden bei standardisierten Leistungen
eine hohe Preissensibilität und -wahrnehmung haben. Je weniger standar-
disiert und integrativer die Leistungen hingegen sind, desto mehr tritt ihr
Erfahrungs- und Vertrauensgutcharakter in den Vordergrund und umso
mehr verliert der Preis für die Nachfrageentscheidung an Bedeutung. Posi-
tive Erfahrungen im Laufe der Geschäftsbeziehung können das Vertrau-
ensverhältnis und die Loyalität eines Kunden zu seinem Institut steigern.
Das Gewinnen von Erfahrungen bei anderen Anbietern wird für Kunden
dann trotz bestehender Preisunterschiede als zu teuer eingeschätzt. So-
lange die Preisunterschiede zwischen den Anbietern also nicht zu groß
werden und der Kunde mit der Bankverbindung insgesamt zufrieden ist, ist
er grundsätzlich auch bereit einen höheren Preis zu zahlen und bei seinem
Institut zu verbleiben.
67
65
Vgl. Wübker, 2006, S. 133, 137-138; Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 174.
66
Vgl. Wübker, 2006, S. 150, 154; Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 174.
67
Vgl. Wübker, 2006, S. 147; Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 181.
28
Aus diesen Erkenntnissen kann geschlossen werden, dass Bankkunden
ihre Nachfrageentscheidungen lediglich begrenzt rational fällen können und
überfordert sind, die für sie optimale Alternative aller Leistungsangebote
am Markt zu finden. Aufgrund dieser Unsicherheit entwickeln sie bestimmte
Verhaltensmuster.
68
Für Private Banking-Anbieter kann es daher nur von
Vorteil sein, möglichst viel über die Verhaltensweisen ihrer Kunden zu wis-
sen, um sie in der Gestaltung von Preismodellen berücksichtigen zu kön-
nen.
2.2 Preisgestaltung
Um die Preisgestaltung eines Instituts nachvollziehen zu können, wird im
Folgenden zunächst auf die verschiedenen Determinanten und anschlie-
ßend auf die Parameter und Differenzierungsmöglichkeiten von Preisen
eingegangen.
2.2.1 Determinanten
Einflussfaktoren auf die bankbetriebliche Preisgestaltung können in bankin-
terne und bankexterne Faktoren unterteilt werden. Das Zielsystem, die
Strategie und die Kosten auf der Unternehmensseite, wirken sich bspw.
bankintern auf die Preisgestaltung aus.
69
Bankextern können die Nachfra-
ger, die Wettbewerber und die gesetzlichen Rahmenbedingungen als we-
sentliche Determinanten gesehen werden. Mögliche wechselseitige Bezie-
hungen zwischen den einzelnen Komponenten müssen ebenfalls berück-
sichtigt werden.
70
Die bankinterne Kostenstruktur ist durch einen hohen Anteil an Fixkosten
mit Gemeinkostencharakter gekennzeichnet, was eine verursachungs-
gerechte Zuordnung der Kosten erschwert. Aus diesem Grund ist ein
Großteil der Kosten unabhängig von der Beschäftigung und lässt sich
kurzfristig nicht beeinflussen. Da Bankleistungen meist von der Integration
des Kunden abhängig sind, können sie i. d. R. nicht vollständig
standardisiert werden. Die Kosten einer Leistung fallen daher je nach
Ausprägung unterschiedlich hoch aus. Als Anhaltspunkt für Preis-
68
Vgl. Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 180-181.
69
Für Ausführungen zu Zielsystem und Strategie siehe auch Kapitel 2.1.1.
70
Vgl. Bernet, 1996, S. 56; Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 33.
29
verhandlungen
mit
dem
Kunden
können
aber
mittels
der
institutsbezogenen Selbstkosten, kostenorientierte Preisunter- und
Preisobergrenzen festgelegt werden.
71
Eine nur einseitig nach den Selbstkosten der Produkte oder dem Kosten-
verlauf der Banken gerichtete Preisgestaltung kann selbst bei kostende-
ckenden Preisen nicht zielführend sein. Problem dieser Art der Preiskalku-
lation ist, dass sie keinerlei Aufschluss darüber gibt, inwieweit ein Produkt
dem Bankkunden einen Nutzen stiftet oder die Dienstleistungserstellung
auch mit wirtschaftlich gerechtfertigtem Aufwand erfolgt. Denn entschei-
dend ist letztlich, dass der Wert der bankbetrieblichen Leistung aus Sicht
des Kunden über dem Werteverzehr der durch die Bank eingesetzten Pro-
duktionsfaktoren liegt und er für diesen Mehrwert und Werteverzehr auch
bereit ist, den Produktpreis zu zahlen. Die Nachfrager beeinflussen durch
ihr Verhalten folglich bankextern die Möglichkeiten der Preisgestaltung. Die
bereits in Kapitel 2.1.2 angesprochene Preiswahrnehmung, -beurteilung
und -reaktion der Nachfrager sind daher wichtige, zu berücksichtigende
Faktoren. Demzufolge sind die Anzahl der Nachfrager, ihre Preisbereit-
schaft, eventuelle Preisbeschwerden, aufgrund von Preisen abgewanderte
Kunden, die Möglichkeiten einer preisabhängigen Qualitätsbeurteilung so-
wie die allgemeine wirtschaftliche Lage, als nachfragebezogene Determi-
nanten ebenfalls mit einzubeziehen.
72
Sobald am Markt mehr als nur ein Anbieter vorhanden ist, determinieren
auch die Konkurrenten und ihr Markteinfluss die Preisgestaltung eines Pri-
vate Banking-Anbieters. Dementsprechend sind u. a. die Wettbewerbssitu-
ation und -intensität, die aktuellen und historischen Wettbewerberpreise
und die Substituierbarkeit von Leistungen durch Konkurrenten mit einzube-
ziehen.
73
Der durch staatliche Vorschriften gebildete Regelungsrahmen schränkt die
bankbetrieblichen Preisgestaltungsmöglichkeiten zusätzlich ein. Zu berück-
sichtigen sind diesbezüglich bspw. die Regelungen zu Verbraucherdarle-
hensverträgen lt. BGB, die Grundsätze der Bundesanstalt für Finanzdienst-
71
Vgl. Bernet, 1996, S. 121; Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 80, 83.
72
Vgl. Bodmer, 1993, S. 24-25; Bernet, 1996, S. 66; Meffert/ Bruhn, 2009, S. 307.
73
Vgl. Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 45; Bernet, 1996, S. 57;
Meffert/ Bruhn, 2009, S.
308.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2009
- ISBN (eBook)
- 9783836641692
- DOI
- 10.3239/9783836641692
- Dateigröße
- 1.9 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Technische Hochschule Köln, ehem. Fachhochschule Köln – Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Banking & Finance
- Erscheinungsdatum
- 2010 (Februar)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- preismodell honorarberatung private banking preispolitik alternative preismodelle