Alternative Preismodelle im Private Banking

Faßbender, Miriam

Alternative Preismodelle im Private Banking

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit der Vorstellung und dem Vergleich alternativer Preismodelle im Kundensegment Private Banking.
Die enge Beziehung zwischen den einzelnen Dienstleistungen im Umfeld der Anlageberatung ließ es über lange Zeit zu, dass die eigentliche Beratungsleistung in Form von produkt- und transaktionsgebundenen, artfremden Gebühren indirekt und ausreichend abgegolten wurde. Aus diesem Grund wird die Anlageberatung auch heute noch als eine kostenlose Vorleistung für den Kunden betrachtet. Banken erbringen sie in der Absicht, die verursachten Aufwendungen mittels Folgegeschäfte zu kompensieren.
Das Umfeld der Anbieter von Private Banking-Leistungen ist allerdings durch einen großen Wandel gekennzeichnet. Eine Vielzahl an neuen, regulatorischen Rahmenbedingungen, sich verändernde Marktstrukturen, steigende Ansprüche der Kunden und neue Wettbewerber sind für diesen Wandel verantwortlich.
Die aktuelle Finanzmarktkrise hat außerdem zu einer Vernichtung hoher Vermögenswerte geführt und erschwert Banken die Generierung von Erträgen aus Produktabschlüssen und Börsentransaktionen. Auch das Vertrauensverhältnis vieler Private Banking-Kunden zu ihrem Berater wurde im Zuge der Krise gestört, was dazu führt, dass die Qualität der Beratungsleistung zunehmend infrage gestellt wird.
Nach wie vor gelten jedoch die Betreuung und insbesondere die Beratung von Kunden als Kernkompetenz des Private Banking. Der direkte Kontakt zwischen Kunde und Berater sowie ihr Vertrauensverhältnis spielen aufgrund der Dienstleistungseigenschaften der Beratung eine große Rolle.
Ob in der Presse, bei Verbraucherschützern oder auch bei den Entscheidungsträgern unterschiedlicher Institutsgruppen kommt es daher mittlerweile immer häufiger zu Diskussionen bezüglich der Vorteilhaftigkeit einer direkten Vergütung von Beratungsleistungen. Insbesondere in Bezug auf die Akzeptanz durch vermögende Privatkunden können dabei sehr konträre Auffassungen festgestellt werden.
Alternative Preismodelle sehen in unterschiedlicher Art und Weise eine direkte Vergütung der Beratungsleistung vor. Ob sie ein Signal für eine bessere Beratungsqualität setzen können bzw. zu einer stärkeren Kundenbindung, einer ausreichenden Differenzierung im Wettbewerb und zu einer Verbesserung der Ertragslage der Banken führen können, soll im Rahmen dieser Ausarbeitung überprüft werden.
Die Arbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird das Private […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Miriam Faßbender

Alternative Preismodelle im Private Banking

ISBN: 978-3-8366-4169-2

Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010

Zugl. Fachhochschule Köln, Köln, Deutschland, Diplomarbeit, 2009

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http://www.diplomica.de, Hamburg 2010

Inhaltsverzeichnis

Seite

Inhaltsverzeichnis ... 1

Abbildungsverzeichnis ... 3

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis ... 4

Einleitung ... 5

Private Banking ... 7

1.1

Begriffliche Grundlagen und Abgrenzungen ... 7

1.2

Private Banking-Markt ... 8

1.2.1

Marktentwicklung und Potenzial... 8

1.2.2

Private Banking-Anbieter ... 11

1.3

Zielgruppen im Private Banking... 12

1.3.1

Definition der Zielgruppen ... 12

1.3.2

Erwartungshaltungen und Besonderheiten... 14

1.4

Leistungsangebot im Private Banking... 17

1.4.1

Einteilung der Leistungsbereiche ... 17

1.4.2

Anlageberatung... 20

1.4.3

Wertschöpfungsmöglichkeiten der Private Banking-

Leistungen ... 21

Grundzüge der bankbetrieblichen Preispolitik... 23

2.1

Bedeutung der Preispolitik... 23

2.1.1

Aus Sicht der Private Banking-Anbieter ... 23

2.1.2

Aus Sicht der Private Banking-Kunden ... 25

2.2

Preisgestaltung... 28

2.2.1

Determinanten ... 28

2.2.2

Parameter ... 30

2.2.3

Preisdifferenzierung ... 33

Preismodelle im Private Banking ... 36

3.1

Traditionelles Preismodell ... 36

3.2

Konflikte durch das traditionelle Preismodell ... 39

3.3

Alternative Preismodelle... 43

3.3.1

Volumen-Modell ... 44

3.3.2

Zeithonorar-Modell... 45

3.3.3

Flat-Fee-Modell... 47

3.3.4

Club-Modell... 49

3.3.5

Ticket-Fee-Modell ... 50

3.3.6

Performance-Modell... 50

3.3.7

Mischformen von Preismodellen ... 52

Beurteilung der Preismodelle... 55

4.1

Ertrags- und Kostenauswirkungen... 55

4.2

Leistungs- und verursachungsgerechte Bepreisung ... 70

4.3

Preistransparenz ... 72

4.4

Qualität der Beratung ... 75

4.5

Interessenverfolgung... 81

4.6

Kundenbindung und Vertrauensbeziehung... 83

4.7

Akzeptanz ... 87

4.8

Umsetzung ... 96

Fazit.. ... 100

Literaturverzeichnis ... 104

Anhangverzeichnis ... 109

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Marktanteile Private Banking-Anbieter in Deutschland... 12

Abbildung 2: Kundensegmentierungen ... 13

Abbildung 3: Veränderungen des Private Banking-Kundenprofils ... 15

Abbildung 4: Leistungsbereiche des Private Bankings... 18

Abbildung 5: wesentliche Anlageinstrumente... 19

Abbildung 6: Berechnungsparameter von Preismodellen... 32

Abbildung 7: Preisdifferenzierungsarten im Überblick... 33

Abbildung 8: Grundstruktur traditionelles Preismodell... 38

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

BaFin

Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

BGH

Bundesgerichtshof

ca.

circa

EUR

Euro

HNWI

High Net Worth Individuals

KWG

Kreditwesengesetz

lt.

laut

MiFID

Markets in Financial Instruments Directive

- Finanzmarktrichtlinie

p. a.

per anno

Seite

TER

Total Expense Ratio - Gesamtkostenquote

UHNWI

Ultra High Net Worth Individuals

VDH

Verbund deutscher Honorarberater

vs.

versus

WpHG

Wertpapierhandelsgesetz

zit. n.

zitiert nach

Einleitung

Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit der Vorstellung und dem

Vergleich alternativer Preismodelle im Kundensegment Private Banking.

Die enge Beziehung zwischen den einzelnen Dienstleistungen im Umfeld

der Anlageberatung ließ es über lange Zeit zu, dass die eigentliche Bera-

tungsleistung in Form von produkt- und transaktionsgebundenen, artfrem-

den Gebühren indirekt und ausreichend abgegolten wurde. Aus diesem

Grund wird die Anlageberatung auch heute noch als eine kostenlose Vor-

leistung für den Kunden betrachtet. Banken erbringen sie in der Absicht,

die verursachten Aufwendungen mittels Folgegeschäfte zu kompensieren.

Das Umfeld der Anbieter von Private Banking-Leistungen ist allerdings

durch einen großen Wandel gekennzeichnet. Eine Vielzahl an neuen, regu-

latorischen Rahmenbedingungen, sich verändernde Marktstrukturen, stei-

gende Ansprüche der Kunden und neue Wettbewerber sind für diesen

Wandel verantwortlich.

Die aktuelle Finanzmarktkrise hat außerdem zu einer Vernichtung hoher

Vermögenswerte geführt und erschwert Banken die Generierung von Er-

trägen aus Produktabschlüssen und Börsentransaktionen. Auch das Ver-

trauensverhältnis vieler Private Banking-Kunden zu ihrem Berater wurde im

Zuge der Krise gestört, was dazu führt, dass die Qualität der Beratungsleis-

tung zunehmend infrage gestellt wird.

Nach wie vor gelten jedoch die Betreuung und insbesondere die Beratung

von Kunden als Kernkompetenz des Private Banking. Der direkte Kontakt

zwischen Kunde und Berater sowie ihr Vertrauensverhältnis spielen auf-

grund der Dienstleistungseigenschaften der Beratung eine große Rolle.

Ob in der Presse, bei Verbraucherschützern oder auch bei den Entschei-

dungsträgern unterschiedlicher Institutsgruppen kommt es daher mittlerwei-

le immer häufiger zu Diskussionen bezüglich der Vorteilhaftigkeit einer di-

rekten Vergütung von Beratungsleistungen. Insbesondere in Bezug auf die

Akzeptanz durch vermögende Privatkunden, können dabei sehr konträre

Auffassungen festgestellt werden.

Vgl. Bodmer, 1993, Seite (S.) 17.

Vgl. Riegler, 2005, S. 255.

Alternative Preismodelle sehen in unterschiedlicher Art und Weise eine

direkte Vergütung der Beratungsleistung vor. Ob sie ein Signal für eine

bessere Beratungsqualität setzen können, bzw. zu einer stärkeren Kun-

denbindung, einer ausreichenden Differenzierung im Wettbewerb und zu

einer Verbesserung der Ertragslage der Banken führen können, soll im

Rahmen dieser Ausarbeitung überprüft werden.

Die Arbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird das Private

Banking, seine Marktentwicklung und Anbieter aufgezeigt. Des Weiteren

wird die Zielgruppe mit ihren Erwartungshaltungen und Besonderheiten

vorgestellt sowie ein Überblick über die Leistungen und Wertschöpfungs-

möglichkeiten im Private Banking gegeben.

Das zweite Kapitel dient dazu, die Grundzüge der bankbetrieblichen Preis-

politik darzulegen. Sowohl die Bedeutung der Preispolitik für Bank und

Kunde, als auch die Determinanten, Parameter und Differenzierungsmög-

lichkeiten der Preisgestaltung werden hier behandelt. Themen wie die Kos-

tenstruktur der einzelnen Banken sowie Unterhalt und administrative Ab-

wicklung der Preisgestaltung werden nicht explizit behandelt sondern nur

gestreift.

Das dritte Kapitel befasst sich mit der Vorstellung des traditionellen und der

alternativen Preismodelle. Mögliche Konflikte durch die Anwendung des

traditionellen Preismodells werden ebenfalls aufgezeigt.

Das vierte Kapitel beinhaltet die Gegenüberstellung und Beurteilung aller

im dritten Kapitel vorgestellten Preismodelle. Ihre Stärken und Schwächen

werden sowohl aus Kunden- als auch aus Bankensicht kritisch beleuchtet.

Die im Anhang abgebildeten Musterrechnungen sollen insbesondere die

Beurteilung nach Ertrags- und Kostengesichtspunkten unterstützen.

Zuletzt wird ein Fazit gezogen, dass die wichtigsten Erkenntnisse noch

einmal verdeutlichen soll.

1 Private Banking

1.1 Begriffliche Grundlagen und Abgrenzungen

Jahrhunderte lang wurde ,,Private Banking" in enger Verbindung mit Privat-

bankiers und Privatbanken wahrgenommen. Private Banking steht heutzu-

tage jedoch nicht mehr nur für das Geschäftsmodell einer Bank. Seitdem

sich immer mehr Banken und Finanzdienstleister den vermögenden Kun-

den zuwenden, steht Private Banking für ein spezielles Kundensegment

und Geschäftsfeld, dass auch als englisches Synonym für den Begriff ,,pri-

vate Vermögensverwaltung" verstanden werden kann.

Eine einheitliche Definition und klare Abgrenzung von Private Banking exis-

tiert jedoch weder in der Literatur, noch in der allgemeinen Bankpraxis. Die

Vielzahl an unterschiedlichen, unternehmensspezifischen Bezeichnungen

für die einzelnen Geschäftsfelder und Kundensegmente, wie z. B. neben

,,Private Banking", ,,Private Wealth Management" oder lediglich ,,Wealth

Management", erschweren eine eindeutige Systematisierung zusätzlich.

Für die vorliegende Arbeit wird Private Banking wie folgt definiert: "Private

Banking" umschreibt heutzutage im Allgemeinen das Bankgeschäft mit

einer institutsspezifisch klar definierten, vermögenden Privatkundengruppe.

Sämtliche den Bedarf dieser Kundengruppe abdeckenden Finanzdienstleis-

tungen und damit verbundenen Beratungs- und unterstützenden Zusatz-

dienstleistungen werden mit einer hohen persönlichen Service- und Quali-

tätskomponente erbracht. Ziel ist u. a. die kundenindividuelle Planung und

Realisation der langfristigen persönlichen und finanziellen Zukunftsvorstel-

lungen.

Vgl. Brost, 2007, S. 5-7; Koye, 2005, S. 49.

Vgl. Brost, 2007, S. 5-7; auf institutsspezifische Kundensegmentierungen in die

Bereiche ,,Private Banking" und ,,Wealth Management" wird in Kapitel 1.3.1

eingegangen.

Vgl. Wöhle, 1998, S. 5; Brost, 2006, S. 57.

1.2 Private Banking-Markt

1.2.1 Marktentwicklung und Potenzial

Noch vor 20 Jahren wurde der Private Banking-Markt lediglich von wenigen

elitären Häusern als lukrative Nische bedient. Allein im Zeitraum von 1995-

2000 bspw. stiegen in Deutschland jedoch sowohl die Anzahl der Zielkun-

den, als auch die Vermögenswerte zwischen 10 % und 20 % an. Von Brost

zitierte Vermögensschätzungen aus dem Jahr 2007 ergaben, dass circa

(ca.) 1,35 Millionen Haushalte in Deutschland über ein liquides Vermögen

von 150.000 Euro (EUR) 300.000 EUR verfügen. 560.000 Haushalte lie-

gen zwischen 300.000 EUR 750.000 EUR, 150.000 Haushalte zwischen

750.000 EUR - 1,5 Millionen EUR und 70.000 Haushalte darüber.

Gemes-

sen am liquiden Vermögen der Kunden, hat Deutschland demnach den

größten Private Banking-Markt Europas. Die hohe Marktdynamik und der

Umstand, dass das Geschäftsfeld Private Banking in der Bankenbranche

als äußerst attraktiv angesehen wird, führen dazu, dass laufend neue

Wettbewerber in den Markt eintreten und mit unterschiedlichen strategi-

schen Konzepten versuchen, an diesem Marktsegment teilzuhaben. Seine

Attraktivität resultiert insbesondere daraus, dass bei vermögenden Privat-

kunden die Möglichkeit der Erzielung hoher Provisionserlöse bei ver-

gleichsweise geringem Kapitaleinsatz und niedrigem Risikoprofil besteht.

Doch gerade der zunehmende Wettbewerb vollzieht am Private Banking-

Markt einen Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und bringt einen

deutlichen Rückgang der Margen mit sich. Die sich ändernden Rahmenbe-

dingungen verstärken diesen Effekt und führen zu einer hohen Marktfrag-

mentierung. Insbesondere Entwicklungsprozesse in der Informationstech-

nologie, der Gesellschaft an sich, den regulatorischen Rahmenbedingun-

gen und der Globalisierung, führen neben der Wettbewerbssituation zu

einer Reihe von Veränderungen am Private Banking-Markt, die sich sowohl

Vgl. Brost, 2007, S. 4; aufgrund des Fehlens verlässlicher Daten über das

Vermögen privater Haushalte, unterliegen Schätzungen dieser Art großen

Ergebnisschwankungen.

Vgl. Hille, 2008, S. 8; Schlitz, 2006, S. 11.

auf die Kundenbedürfnisse und -erwartungen, als auch auf die Herausfor-

derungen für Private Banking-Anbieter auswirken.

Neuerungen in der Informationstechnologie sind z. B. das Internet und die

zunehmende Nutzung des Online-Bankings, die die Möglichkeiten der Kun-

denbetreuung erweitern und verändern. Die schnellere und einfachere Ver-

fügbarkeit von Informationen führt zudem dazu, dass die Transparenz am

Bankenmarkt ansteigt.

Gesellschaftlich bringt die Bildung neuer Vermögenswerte bei jungen Kun-

den, z. B. durch individuellen Berufserfolg, Veränderungen auf der Nach-

frageseite mit sich. Zudem wird beobachtet, dass eine neue Generation

junger Kunden heranwächst, die ihr Vermögen durch Erbschaft bezieht.

Bereits in den letzten 10 Jahren konnte eine Verdopplung der Erbmasse

festgestellt werden und es wird davon ausgegangen, dass auch zukünftig

mit vermehrten Vermögensnachlässen zu rechnen ist. Diese Entwicklung

resultiert insbesondere daraus, dass in der neueren Geschichte Europas

erstmals Vermögenswerte einer ganzen Generation zur Übertragung zur

Verfügung stehen und nicht durch Krieg vernichtet worden sind.

Die Globalisierung führt dazu, dass Banken ihre Geschäftstätigkeit viel ein-

facher über ihre Heimatmärkte hinaus ausweiten können und ein zuneh-

mender, anbieterübergreifender Bezug von Bankprodukten und Teilen der

Wertschöpfungskette stattfinden kann.

Die zunehmenden internationalen

Verflechtungen zwischen Banken und Dienstleistern bringen andererseits

jedoch auch mit sich, dass internationale Auflagen der betroffenen Auf-

sichtsbehörden berücksichtigt werden müssen. Für die Institute ist daher

mit einer Steigerung der Komplexität zu rechnen, die zum einen aus der

zunehmenden Konfrontation mit verschärften gesetzlichen Vorschriften, als

auch aus der europäischen Harmonisierung resultieren. In der Vergangen-

heit haben bspw. bereits die Richtlinien zur Geldwäscheprävention, Basel II

Vgl. Seiler, 2008, S. 429; Schlitz, 2006, S. 12; Koye, 2005, S. 111-112;

Hille, 2008, S. 291-292.

Vgl. Koye, 2005, S. 113.

Vgl. Hille, 2008, S.19, S. 291-292; Stapfer, 2005, S. 7.

Die Eröffnung von Auslandsniederlassungen ist bspw. durch die Einführung des

sog. ,,Europa-Passes" sehr viel einfacher geworden.

sowie die Finanzmarktrichtlinie (MiFID), Anpassungen in den Instituten

notwendig gemacht und damit auch die Kundenbeziehung beeinflusst.

Bereits wirtschaftliche Entwicklungen in der Vergangenheit haben zu Ände-

rungen in der Ergebnissituation der Anbieter von Private Banking-

Leistungen geführt. Da ein großer Anteil der Einnahmen transaktionsorien-

tiert ist, die Anzahl an Transaktionen aber vor allem in Phasen unbeständi-

ger Börsenmärkte abnimmt, hat sich die Ertragsgenerierung aus Bankge-

bühren verringert.

Die aktuelle Finanzmarktkrise hat zudem zu massiven Abwertungen über

alle Märkte und Anlageklassen hinweg geführt. Einer Private Banking-

Studie von Booz & Company zufolge haben sich die angelegten

Vermögenswerte der Private Banking-Kunden in Deutschland von 640

Milliarden EUR in 2007 um 25 % auf ca. 480 Milliarden EUR in 2008

verringert. Dieses reduzierte Anlagevolumen und die allgemeine

Margenerosion haben von 2007 auf 2008 zu einem kumulierten

Ertragseinbruch des Sektors von 20 %, d. h. 1 Milliarde EUR geführt. Für

2009 wird laut (lt.) der Studie mit wiederholten Einbußen um 20 %

gerechnet. Die große Mehrheit der Branchenexperten rechnet nicht vor

2010 mit einer substanziellen Erholung der Finanzmärkte und somit auch

des deutschen Private Banking-Marktes, so Booz & Company.

Trotz der geringeren Erträge während schlechter Börsenphasen und den

beschriebenen Herausforderungen ließen sich im Private Banking in der

Vergangenheit jedoch immer noch höhere Margen als in traditionellen

Bankbereichen erzielen. Experten der Boston Consulting Group gehen au-

ßerdem davon aus, dass die im Private Banking zu erzielenden Bruttoerlö-

se i. d. R. doppelt so hoch sind, wie die Erlöse aus dem Investment Ban-

king.

Vgl. Engstler in: Spath, 2008, S. 272-273; Koye, 2005, S. 113; Hille, 2008,

S. 291-292.

Vgl. Hille, 2007, S. 18-19.

Befragung von Top-Managern des deutschen Private Banking & Wealth

Management-Marktes von über 25 Banken aus allen Sektoren; vgl. Ardelt:

www.presseportal.de, abgerufen am 18. 06. 2009.

Vgl. Brost, 2007, S. 5; Boston Consulting Group, zitiert nach (zit. n.) Spreiter,

2005, S. 50.

Aufgrund dessen, dass der Private Banking-Markt in den Jahren vor der

aktuellen Finanzmarktkrise deutlich gewachsen ist und viele Studien nam-

hafter Beratungsunternehmen seinerzeit davon ausgingen, dass sich dieser

Trend u. a. im Zuge vorher beschriebener Entwicklungen auch in Zukunft

fortsetzen wird, sollte nach einer Erholung der Finanzmärkte auch wieder

mit einem Wachstum gerechnet werden können.

1.2.2 Private Banking-Anbieter

Bereits im vorangegangenen Abschnitt wurde die Zunahme des Wettbe-

werbs am Private Banking-Markt angesprochen. Es treten immer mehr An-

bieter bzw. Anbietertypen auf, die im Private Banking-Kundensegment

Marktanteile gewinnen möchten.

Derzeitige Anbieter stammen sowohl aus dem Banken- als auch aus dem

Nichtbankenbereich. Obwohl Banken im Private Banking heutzutage noch

der dominierende Anbietertyp sind, ist davon auszugehen, dass sich der

Trend eines erhöhten Engagements von Nichtbanken-Anbietern in Zukunft

fortsetzen wird.

Im Bankenbereich unterscheiden wir zwischen Universal- und Spezialban-

ken. Zu den Universalbanken gehören bspw. die Großbanken, Genossen-

schaftsbanken und Sparkassen mit ihren Landesbanken. Zu den Spezial-

banken zählen die traditionellen Privatbanken, Handelsbanken, Börsen-

banken und spezialisierte Auslandsbanken.

Die Anbieter des Nichtbankenbereichs lassen sich grob in drei Kategorien

unterteilen. Unter die erste Kategorie fallen die sog. ,,Beratungsspezialis-

ten", wie z. B. unabhängige Vermögensverwalter, Finanzberater, Versiche-

rungsgesellschaften, Rechtsanwälte und Treuhänder. Die zweite Kategorie

beinhaltet die ,,Transaktionsspezialisten" wie z. B. Brokerunternehmen, die

äußerst günstige Kostenstrukturen bei der Abwicklung von Wertpapierge-

schäften aufweisen. In der dritten Kategorie werden die sog. ,,Produktspe-

zialisten", wie z. B. Fondsmanager zusammengefasst.

Vgl. Hoß, 2008, S. 235.

Vgl. Maude/ Molyneux, 1996, zit. n. Schäli, 1998, S. 43; Hille, 2007, S. 9.

Vgl. Schäli, 1998, S. 44-46.

Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Marktanteile der Pri-

vate Banking-Anbieter im Jahre 2007 in Deutschland.

Dresdner Bank

Deutsche Bank

10%

Commerzbank

HypoVereinsbank

Vermögensverwalter

10%

Privatbanken

15%

Sonstige (inklusive

Sparkassen,

Genossenschafts-

banken)

46%

Abbildung 1: Marktanteile Private Banking-Anbieter in Deutschland

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich schwerpunktmäßig auf die Sicht

von Universal- und Spezialbanken in Deutschland. Die im Folgenden auf-

tauchenden Begriffe ,,Private Banking-Anbieter", ,,Bank" und ,,Institut" wer-

den in diesem Sinne synonym verwendet.

1.3 Zielgruppen im Private Banking

1.3.1 Definition der Zielgruppen

Die Definition und Abgrenzung von anderen Kundensegmenten erfolgt bei

Private Banking-Kunden i. d. R. anhand der Höhe des liquiden, frei dispo-

niblen Geldvermögens

. Die von Banken in der Praxis festgelegten Ver-

mögensuntergrenzen sind aufgrund unterschiedlicher Kundenstrukturen

von Institut zu Institut verschieden.

Insbesondere in Großbanken wird der Private Banking-Kunde je nach Ver-

mögensgröße in weitere Segmente mit spezifischen Anforderungsprofilen

eingeteilt. Ziel dieser Segmentierung ist es bedarfsgerechte Strategien ab-

leiten zu können und eine optimale Wertschöpfung zu ermöglichen. Die

Eigene Darstellung in Anlehnung an: Brost, 2007, S. 32; im Rahmen der

aktuellen Finanzmarktkrise haben sich die Marktanteile einzelner Instituts-

gruppen bereits geringfügig verändert.

Hierunter entfallen i. d. R. Geldeinlagen bei Banken und Versicherungen sowie

Bausparverträge und Wertpapiere.

Vgl. Brost, 2007, S. 8; Hille, 2007, S. 15-16.

weiteren Abstufungen erfolgen so bspw. in ,,High Net Worth Individuals"

(HNWI) und ,,Ultra High Net Worth Individuals"(UHNWI).

In der nachstehenden Abbildung werden die unterschiedlichen Kunden-

segmentierungen einzelner Institutsgruppen mit Vermögensgrenzen aufge-

zeigt.

Abbildung 2: Kundensegmentierungen

Als ergänzendes Abgrenzungskriterium verwenden Private Banking-

Anbieter auch häufig das Nettoeinkommen des Kunden. Eine allgemeingül-

tige Einteilung gibt es jedoch auch hierfür nicht. Swoboda nennt indikativ

eine Einkommensgrenze von ca. 6.000 EUR netto monatlich.

Der Vorteil einer Kategorisierung nach der Höhe des Vermögens ist, dass

Kunden mit hohem Ertragspotenzial individuell betreut werden können.

Kunden mit beschränktem Ertragspotenzial werden hingegen lediglich die

standardisierten Produkte des Retail-Bankings angeboten.

Diese

Ausarbeitung

stützt

sich

auf

die

Private

Banking-

Kundensegmentierung mit einem frei disponiblen Vermögen ab 250.000

EUR.

Vgl. Koye, 2005, S. 72; Brost, 2007, S. 31.

Abbildung entnommen aus: Brost, 2007, S. 31.

Vgl. Swoboda, 2004, S. 39; Brost, 2007, S. 31.

Vgl. Schäli, 1998, S. 32.

1.3.2 Erwartungshaltungen und Besonderheiten

Der Wandel vom Anbieter- zum Nachfragermarkt macht die Kundenzufrie-

denheit im Private Banking zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Ein

umfassendes Leistungsangebot reicht jedoch längst nicht mehr aus um die

Kundenzufriedenheit sicherzustellen, da Kunden zunehmend ,,weiche Fak-

toren", d. h. nicht objektiv quantifizierbare Größen wie Kommunikation, Ver-

trauen und Engagement, berücksichtigen. Aus diesem Grund ist es not-

wendig die Bedürfnisse, Einstellungen und Erwartungshaltungen der Kun-

denklientel zu kennen.

Das Profil des Private Banking-Kunden hat sich aufgrund der sich allge-

mein wandelnden Wertestrukturen seit den 90er Jahren als zunehmend

heterogen erwiesen, so dass Experten von einer sog. "Profilveränderung"

sprechen, die die Private Banking-Kundschaft zurzeit durchlebt. Die Men-

schen sind tendenziell immer besser ausgebildet und suchen sich in der

Gesellschaft den für sie passenden Lebensentwurf. Hinzu kommt, dass

sehr vermögende Privatpersonen i. d. R. bereits Lebensweisen mitbringen,

die sich durch ihre finanziellen Möglichkeiten, von denen anderer Kunden-

segmente grundlegend unterscheiden.

Aufgrund der Kundenheterogenität bestehen die Dienstleistungen im Priva-

te Banking aus individuellen Problemlösungen, die als Leistungspakete auf

die Kundenbedürfnisse abgestimmt werden. Eine genaue Kenntnis der

Kundenbedürfnisse und Erwartungen spielt somit auch bei der Festlegung

des Leistungsumfangs, der Weiterentwicklung von Angeboten, der strategi-

schen Positionierung eines Anbieters am Markt sowie der Ausgestaltung

von Preismodellen eine entscheidende Rolle. Lediglich durch die Errei-

chung von Kundenzufriedenheit können diese Punkte effizient gelöst wer-

den und eine Bereicherung für die Bank darstellen. Nur zufriedene Kunden

fragen in erhöhtem Maße die Leistungen eines Unternehmens nach, rea-

gieren unempfindlicher auf Preiserhöhungen, führen eine lang anhaltende

Vgl. Seiler, 2008, S. 429.

Vgl. Stapfer, 2005, S. 6-7; Spreiter, 2005, S. 57; Maude/ Molyneux, 1996,

zit. n. Schäli, 1998, S. 99.

Beziehung zum betreffenden Institut und empfehlen es potenziellen Neu-

kunden weiter.

Um die Private Banking-Kunden trotz ihrer Heterogenität charakterisieren

und ihre tendenziellen Erwartungshaltungen und Bedürfnisse herauszustel-

len, können sie in ,,traditionelle Private Banking-Kunden" und ,,moderne

Private Banking-Kunden" eingeteilt werden. Diese Einteilung wird auch der

beobachteten Profilveränderung des ursprünglichen/ traditionellen Kunden

zum zukünftigen/ modernen Kunden gerecht.

Die folgende Abbildung stellt demzufolge die wesentlichen Eigenschaften

beider Kundenprofile dar.

Komponenten

Traditioneller Private Banking-

Kunde

Moderner Private Banking-

Kunde

Alter

* Kunden ab ca. 56 Jahren und älter * bis ca. 55 Jahre

Vermögensherkunft

* i. d. R. traditionelles

Familienvermögen: "Old Wealth"

* selbst erarbeitetes oder geerbtes

Vermögen: "New Wealth"

Basisbedürfnisse

Anlagebedürfnisse

* Vermögenserhalt

* Vermögensschutz

* Vermögensaufbau

* Vorsorgesicherung

* finanzielle Selbstverwirklichung

Mehrwertbedürfnisse/

Erwartungen

* Diskretion

* Kontinuität in der Betreuung

* Sicherheit

* Vertrauenswürdigkeit

* ganzheitliche Beratung

* Lebenszyklusplanung

* Transparenz

* niedrige Preise

* hohe Qualität

* absolut positive Performance

* regelmäßige Reportings

* erhöhtes Leistungsspektrum

Anlageverhalten

* passiv

* risikoavers

* aktiv

* risikofreudig

Anlageschwerpunkt

* klassische Anlagen

* Einzellösungen

* komplexe Finanzinstrumente

* alternative Investments

* ganzheitliche Lösungen

Einstellung gegenüber

Finanzangelegenheiten

* wenig finanzspezifisches Wissen

* zurückhaltend

* mehr finanzspezifisches Wissen

* aufgeschlossen

Sonstige Eigenschaften

* i. d. R. eine Bankbeziehung

* zurückhaltend gegenüber

technologischen Entwicklungen

* Abnahme der Bankloyalität

* erhöhte Preissensibilität

* hohe IT-Affinität

Korrektheit, Zuverlässigkeit, Sicherheit, Freundlichkeit, Diskretion sowie

ständige Erreichbarkeit des Beraters

Abbildung 3: Veränderungen des Private Banking-Kundenprofils

Vgl. Koye, 2005, S. 70; Hille, 2008, S. 42; Seiler, 2008, S. 430-431; insbesonde-

re die langfristige Kundenbeziehung kann der Bank Ertrags- und Kostenvorteile

einbringen.

Vgl. Schmitt, 2008, S. 10-11.

Eigene Abbildung in Anlehnung an: Schmitt, 2008, S. 12.

Die in der Abbildung genannten Eigenschaften von Private Banking-

Kunden wurden zwecks einer besseren Vergleichbarkeit verallgemeinert

dargestellt. Sie sind demnach lediglich als ,,Tendenz" aufzufassen. Insbe-

sondere in den Erwartungen treten zwischen den einzelnen Kunden in der

Praxis starke Unterschiede auf, die aus ihren individuellen Erfahrungen,

persönlichen Bedürfnissen, Empfehlungen, sowie ihrer subjektiven

Leistungs-Wahrnehmung resultieren. Selbst das Leistungsversprechen und

Image der Bank, sowie die wahrgenommenen Dienstleistungsalternativen

anderer Anbieter am Markt wirken sich auf die Erwartungshaltung der Kun-

den aus.

Zusammenfassend lässt sich die moderne Generation des Private Banking-

Kunden als tendenziell jünger und besser ausgebildet als die traditionelle

Generation charakterisieren. Das ehemalige, eher passive Kundenverhal-

ten hat sich zu einem Aktiven verändert, d. h., der moderne Kunde möchte

aktiveren Einfluss auf den Investitionsprozess ausüben. Außerdem wird

heutzutage grundsätzlich eine höhere Beratungsqualität zu niedrigen Kos-

ten vorausgesetzt. Bei Unzufriedenheit ist der moderne Kunde tendenziell

schneller zu einem Wechsel der Bankbeziehung bereit als der traditionelle

Private Banking-Kunde. Dies drückt sich auch in einer sinkenden Loyalität

zum Kreditinstitut und einer erhöhten Preissensitivität aus.

Lt. Krauss ist der moderne Kunde dennoch bereit eine höherwertige Bera-

tungsleistung auch entsprechend zu honorieren. Die Meinungen gehen

diesbezüglich jedoch auseinander. Schmitt zufolge wurde bspw. in der Pra-

xis eher das Gegenteil beobachtet. Bruns ist der Ansicht, dass Kunden

heutzutage verstärkt nach Anbietern mit dem besten Preis-/ Leistungsver-

hältnis suchen.

Die Banken stehen somit zunehmend vor der Frage nach den für die Kun-

denzufriedenheit entscheidenden Qualitätsmerkmalen innerhalb ihrer Kun-

denbeziehungen. Lt. der Studie ,,The Swiss Banking Industry in the Year

2010" haben die Qualitätsmerkmale ,,Betreuungskontinuität" und ,,fachkom-

petente Beratung" (abgestimmt auf die individuellen Kundenbedürfnisse)

Vgl. Hille, 2008, S. 43; Berry, 1991, zit. n. Schäli, 1998, S. 135.

Vgl. Brost, 2006, S. 46; Schlitz, 2006, S. 13; Bicker, 1996, S. 65; Spreiter, 2005,

S. 53.

Vgl. Krauss, 2003, S. 77; Schmitt, 2008, S. 13; Bruns, 2006, S. 26.

die höchste Bedeutung. Erst im Anschluss daran werden die ,,Sozialkompe-

tenz des Beraters", die ,,absolute Performance" und die ,,Kosten der Anla-

geprodukte" als Merkmale genannt. Es wird jedoch weiterhin angemerkt,

dass die Bedeutung der monetären Aspekte zukünftig noch zunehmen

wird.

Insgesamt ist zu sagen, dass sich der Private Banking-Markt heutzutage

mit einer immer besser informierten sowie selbstständiger werdenden

Kundschaft konfrontiert sieht und die Anforderungen der Kunden an ihre

Bank erheblich gestiegen sind. Die Berater müssen daher ein langfristiges

Vertrauensverhältnis zu ihren Kunden aufbauen, denn nur so erhalten sie

die vom Kunden benötigten Informationen, um seine individuellen Erwar-

tungen und Bedürfnisse zu erfüllen und ein Abwandern des Kunden zu

vermeiden.

1.4 Leistungsangebot im Private Banking

Das Leistungsangebot im Private Banking ist vielfältig und durch unzählige

Zusatz- und Serviceleistungen gekennzeichnet. Im Zuge der vorliegenden

Ausarbeitung werden die üblichen Leistungsbereiche im Private Banking

aufgezeigt. Der Schwerpunkt liegt jedoch in Bezug auf die im 3. Kapitel

dargestellten Preismodelle, auf der Anlageberatung im Wertpapiergeschäft

und den unmittelbar hierzu gehörenden Leistungen.

1.4.1 Einteilung der Leistungsbereiche

Private Banking-Leistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen,

die von einem Private Banking-Anbieter bereitgestellt und eingesetzt wer-

den um den Kunden einen Nutzen zu stiften. Das Leistungsangebot der

Private Banking-Anbieter unterscheidet sich deutlich voneinander. Welche

Dienstleistungen bzw. Produkte einem Kunden offeriert werden, richtet sich

nach der Höhe seines Vermögens und seinem individuellen Anlageverhal-

ten, d. h. seinem Bedürfnis nach Sicherheit, Rendite und Liquidität.

Vgl. o. V.: www.Accenture.com/Schweiz_Bankenwesen_2010, abgerufen am

07. 04. 2009, S. 28.

Vgl. Hille, 2007, S. 54; Kreuser, 2007, zit. n. Schmitt, 2008, S. 60.

Im Zuge der in Kapitel 1.2 und 1.3.2 dargestellten Veränderungen in den

Bedürfnissen moderner Private Banking-Kunden wird seitens der Institute

eine ganzheitliche Betreuung angeboten, die alle Finanzanlage- und daran

angrenzende Bereiche umfasst. Es werden also nicht mehr ,,isolierte

Leistungen", sondern ,,nutzenorientierte Angebote" sowie ergänzende

Zusatz- und Serviceleistungen erbracht, wie z. B. die Einladung von

Kunden zu Events, Sportveranstaltungen und Kongressen. Hinzu kommt,

dass die angebotenen Leistungen immer umfangreicher und komplexer

werden. Das Dienstleistungsangebot im Private Banking geht

dementsprechend über die traditionellen Bankleistungen wie bspw. im

Retail-Geschäft weit hinaus.

Einen Überblick über die Leistungsbereiche des Private Bankings ver-

schafft die nachfolgende Abbildung.

ili

lle

lig

ris

lig

ög

ily

tif

Zusatz-

und Service-

leistungen

Kontoführung/ Zahlungsverkehr

Financial Planning

Wertpapier-

management

Basis-

produkte

Vermögensverwaltung

Wertpapierberatung

Finanzierungen/ Kredite

Geld- und Devisengeschäfte

Abbildung 4: Leistungsbereiche des Private Bankings

Die Leistungen wurden in die Bereiche Basisprodukte, Wertpapiermana-

gement, Zusatz- und Serviceleistungen sowie Financial Planning eingeteilt.

Financial Planning ist eine Dienstleistung, die im Rahmen eines ganzheitli-

chen Beratungsansatzes von vielen Instituten angeboten wird. Innerhalb

dieser Dienstleistung werden sämtliche finanzielle Verhältnisse, d. h. neben

dem Anlagevermögen auch die Finanzierungen und das betriebliche Ver-

mögen des Kunden analysiert, optimiert und geplant. Aus diesem Grund

Vgl. Hille, 2007, S. 58; Swoboda, 2004, S. 347.

Eigene Abbildung in Anlehnung an

Brost, 2006, S. 75; die Leistungsangebote

der Anbieter können voneinander abweichen und sind daher unter Umständen

nicht abschließend dargestellt.

steht das Financial Planning in der Abbildung auch über allen anderen

Leistungsbereichen.

Institute unterscheiden Kundenbeziehungen u. a. nach dem Grad der Ent-

scheidungsdelegation durch den Kunden. Drei Arten, die sich dabei her-

ausstellen lassen, sind das Vermögensverwaltungsmandat, die Anlagebe-

ratung und die Orderausführung. Ein Vermögensverwaltungsmandat liegt

vor, wenn der Kunde die Bank oder einen freien Vermögensverwalter be-

auftragt, sein Vermögen unter im Vorhinein festgelegten Rahmenbedin-

gungen zu managen. Die Bank kann Anlageentscheidungen dann inner-

halb der gewählten Anlagestrategie ohne Rücksprache mit dem Kunden

treffen. Wenn der Kunde sich hingegen die Entscheidungsfreiheit seiner

Anlageentscheidungen vorbehält und zur Entscheidungsfindung Beratungs-

leistungen des Institutes in Anspruch nimmt, handelt es sich um eine Anla-

geberatung. Schließlich ist noch die Orderausführung (,,Execution only") zu

nennen, bei der der Kunde seine Anlageentscheidungen vollkommen

selbstständig trifft und die Bank lediglich zum Handel bestimmter Anlagein-

strumente beauftragt wird.

Um einen Überblick zu erhalten, welche wesentlichen Anlageinstrumente

dem Private Banking-Kunden bei seiner Anlageentscheidung zur Verfü-

gung stehen, dient die nachfolgende Abbildung.

Spar- & Sichteinlagen

Wertpapiere

Alternative Investments

Immobilien

Versicherungen

* Sparprodukte

* Geldmarktpapiere

* Private Equity

* Gewerbeimmobilien

* Sachversicherungen

* Sichteinlagen

* Kapitalmarktpapiere

* Hedgefonds

* Wohnimmobilien

* Risikoversicherungen

* Tagesgeldeinlagen

* Aktien

* Immobilienbeteiligungen * offene Fonds

* Kapitalversicherungen

* Festgelder

* Renten

* Schiffsbeteiligungen

* geschlossene Fonds

* etc.

* Bausparprodukte

* Investmentfonds

* Flugzeugfonds

* Aktien

* Termingeldeinlagen

* Zertifikate

* Rohstoffe/ Energie

* REITs

* etc.

* alternative Investments * Lebensversicherungen * etc.

* Währungsprodukte

* Kunst

* Rohstoffprodukte

* Wein

* Hebelprodukte

(Derivate)

* steueroptimierte

Beteiligungen

* etc.

Abbildung 5: wesentliche Anlageinstrumente

Die Anlageinstrumente werden hier in fünf große Anlagebereiche unterteilt.

Auffallend ist, dass sich das Anlagespektrum im Private Banking auch über

Allfinanzprodukte erstreckt. ,,Allfinanz" bezeichnet die Kooperation

Vgl. Brost, 2007, S. 16.

Vgl. Brost, 2007, S. 16-17; Stapfer, 2005, S. 36.

Eigene Abbildung in Anlehnung an: Schmitt, 2008, S. 62.

zwischen rechtlich getrennten Branchen wie Versicherungen, Investment-

gesellschaften und Kreditinstituten.

1.4.2 Anlageberatung

Die Anlageberatung stellt eine Kernleistung im Private Banking dar. Sie

dient dazu, den Kunden in einer komplexen Entscheidung zu unterstützen,

denn Kapitalanlagen stellen immer eine Entscheidung unter Unsicherheit

dar. Es müssen erwartete Renditen, Risiken und Bindungsdauern von An-

lagealternativen einbezogen werden, die wiederum von weiteren Variablen,

wie welt- und gesamtwirtschaftlichen- sowie Unternehmensdaten abhän-

gen. Außerdem muss sich ein Anleger auch über seine persönlichen Ziele

und seine Risikoeinstellung bewusst sein, um optimale Anlageentschei-

dungen treffen zu können.

Da Private Banking-Kunden über große Vermögenswerte verfügen und die

angebotenen Problemlösungen dementsprechend komplexer sind als im

Retail-Bereich, nimmt sowohl ihre Erklärungsbedürftigkeit, als auch ihre

Vertrauensempfindlichkeit im Vergleich zu Standardprodukten zu. Hinzu

kommt, dass das veränderte Marktumfeld und die im Laufe der Zeit gestie-

genen Anforderungen an die Kundenbetreuung dazu führen, dass die An-

lageberatung heutzutage neben der eigentlichen Unterstützung in Anlage-

entscheidungen, auch die laufende Beobachtung und Betreuung des Kun-

denportfolios (z. B. durch die Erstellung von Reportings), sowie regelmäßi-

ge Strategiegespräche mit dem Kunden beinhaltet. Die Anforderungen an

die Berater und die Kosten der Leistungserstellung steigen im Zuge dessen

an.

Die Anlageberatungsdienstleistung eines Private Banking-Anbieters wird

dementsprechend aus verschiedenen Gründen in Anspruch genommen.

Insbesondere die mangelnde Sach- und Marktkenntnis der Kunden, die

fehlende Markttransparenz durch vielfältige Anlageformen, die empfundene

Entlastung und erhoffte Zeitersparnis durch die Konsultation des Beraters

sowie die erwartete Renditeerhöhung nach Kosten und Steuern sind es, die

Kunden zu einer Anlageberatung bewegen. Sie wird folglich meist im

Vgl. Schäli, 1998, S. 126.

Vgl. Kaas, ZfB H6/02, S. 620-621.

Vgl. Spreiter, 2005, S. 53; Brost, 2007, S. 16; Schlitz, 2006, S. 15-17.

Vorfeld einer Anlageentscheidung in Anspruch genommen und soll zu einer

Verbesserung der Anlagequalität sowie zu einer Reduzierung von

Entscheidungsunsicherheiten beim Kunden beitragen.

Speziell in

schwachen Börsenjahren ist zu beobachten, dass die Kunden vermehrt

den Rat ihrer Bank suchen.

Der Ablauf einer Anlageberatung kann allgemein in drei Phasen eingeteilt

werden. Die erste Phase, die sog. ,,Kontaktphase", dient dazu ein Vertrau-

ensverhältnis zum Kunden aufzubauen und ihm ein gutes Gefühl für das

Gespräch zu vermitteln. In der darauf folgenden ,,Informationsphase" geht

es um die Erfragung von Zielen, Risikoeinstellung, persönliche Lebensum-

stände, finanzielle Verhältnisse und Vermögensanlageerfahrungen des

Kunden. Letztlich werden die gesammelten Informationen zu einer zielkon-

formen, kundenindividuellen Anlagestrategie zusammengefügt und in der

sog. ,,Verkaufsphase" vorgestellt.

1.4.3 Wertschöpfungsmöglichkeiten der Private Banking-Leistungen

Mittels der Kenntnis über die Wertschöpfungskette können ertrags-, ab-

nehmernutzen- und kostengerichtete Analysen mit dem Ziel einer Steige-

rung der Wertschöpfung durchgeführt werden. Generell kann die Wert-

schöpfung als umso effizienter angesehen werden, je größer die Schnitt-

menge zwischen den Interessen von Private Banking-Kunden und -

Anbietern sind.

Das Leistungsangebot eines Private Banking-Anbieters lässt sich in vier

Wertschöpfungsstufen zerlegen, deren Größenvorteile in der Reihenfolge

der Stufen zunehmen, während ihre Wertschöpfungsintensität gleichzeitig

abnimmt. Die erste Stufe der Wertschöpfung beinhaltet die Kernbereiche

eines Instituts, wie die Anlageberatung und Vermögensverwaltung. In der

Anlageberatung wird mit dem Kunden bspw. der in 1.4.2 beschriebene Be-

ratungsprozess durchgeführt und konkrete Anlageinstrumente festgelegt. In

der Vermögensverwaltung erfolgt die Festlegung der Anlageinstrumente

Vgl. Schlitz, 2006, S. 15.

Vgl. Schmitt, 2008, S. 47; Röhrs, 2008, S. 86.

entsprechend der Anlagestrategie durch das Institut selbst. In der Re-

search-Abteilung werden im Rahmen der zweiten Stufe makro- und mikro-

ökonomische Daten analysiert, während in der Handelsabteilung als dritte

Stufe, die Kauf- und Verkaufsaufträge ausgeführt werden. Die vierte Stufe

fasst letztlich die Funktionen ,,Wertschriftenverwaltung", ,,Kontoführung" und

,,Zahlungsverkehr" zusammen. Je nach Geschäftsmodell des Anbieters

werden alle Wertschöpfungsstufen eigenständig erbracht, oder aber er

konzentriert sich auf einzelne Stufen der Wertschöpfung und nimmt die

Leistungen der anderen Stufen mittels Partnerunternehmen in Anspruch.

Beachtenswert ist an dieser Stelle, dass die Anlageberatung als einer der

wertschöpfungsintensivsten Bereiche meist keinen direkten Ertrag erwirt-

schaftet. Der Großteil der Banken erhebt für die Beratungsleistung keine

expliziten Gebühren. Folglich wird die Beratungsleistung, durch Kontofüh-

rungs-, Kauf-, Besitz- und Verkaufsgebühren von Produkten quer subventi-

oniert. Diese Vorgehensweise steht sowohl im Widerspruch zu dem Wert,

den Kunden den einzelnen Leistungen beimessen, als auch zu dem Auf-

wand, den Banken bei der Erzeugung der einzelnen Leistungen haben. So

ist aus Sicht der Bank die aufgewendete Zeit für eine Anlageberatung we-

sentlich länger als für die Bereitstellung oder Abwicklung der meisten Pro-

dukte. Für den Kunden hat die Beratung und Betreuung durch seinen Bera-

ter zudem einen höheren Wert als die Führung seines Depots. Es besteht

folglich ein Interessenkonflikt zwischen der kunden- und bankenseitigen

Perspektive auf die Wertschöpfung. Ein Ziel alternativer Preismodelle kann

somit die Reduzierung dieses Interessenkonfliktes sein.

Vgl. Gehrig, 1996, S. 24-25; Stapfer, 2005, S. 37.

Vgl. Röhrs, 2008, S. 88; Schäli, 1998, S. 162-163; auf alternative Preismodelle

wird in Kapitel 3.3 eingegangen.

2 Grundzüge der bankbetrieblichen Preispolitik

2.1 Bedeutung der Preispolitik

Der Wert einer Leistung verbindet Angebot und Nachfrage. Während Kun-

den ein Angebot anhand des Preis-/ Leistungsverhältnisses beurteilen,

gehen Banken nach dem Leistungs-/ Kostenverhältnis vor. Das bedeutet,

nur wenn der durch den Kunden festgestellte Wert der Leistung, den Preis

übertrifft, bzw. wenn die Kosten der Bank tiefer als der Preis des erzeugten

Wertes liegen, können sich Angebot und Nachfrage treffen.

Die Bedeutung der Preispolitik ist dementsprechend aus zwei unterschied-

lichen Perspektiven zu betrachten, auf die im Folgenden eingegangen wird:

der Kunden- und der Bankensicht.

2.1.1 Aus Sicht der Private Banking-Anbieter

Die bankbetriebliche Preispolitik ist ein System von Zielen, Grundsätzen

und Regelungen, die das Verhalten der Bank in den Fragestellungen der

Planung, Festsetzung und Durchsetzung von Preisen für Bankprodukte

prägen und bestimmen soll.

Der ,,Preis" bezeichnet den in Geldeinheiten ausgedrückten Betrag, den der

Kunde als Gegenleistung für den Bezug einer Mengeneinheit einer Bank-

leistung zu entrichten hat.

,,Für die Bank ist der Preis das entscheidende

Element zur Deckung der Kosten und zur Erzielung eines Gewinnes", so

Geiger.

In Banken herrscht grundsätzlich eine vornehme Zurückhaltung gegenüber

dem Thema ,,Preis". So wird in der gängigen Bankpraxis i. d. R. die Be-

zeichnung ,,Preis" vermieden und stattdessen von Gebühren, Courtagen,

Konditionen, Agio und Ähnlichem gesprochen.

Vgl. Röhrs, 2008, S. 223-224.

Vgl. Swoboda, 1997, S. 123.

Diese Leistung kann sich auch aus mehreren Teilleistungen zusammensetzen.

Vom Kunden wird sie jedoch als eine Problemlösung nachgefragt; vgl. Wöhle,

1999, S. 73; Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 27.

Geiger, 1996, S. 168.

Vgl. Wübker, 2006, S. 7.

Allgemeines, langfristiges Oberziel einer Bank, ist die relative bzw. absolute

Rentabilität ihrer Geschäftstätigkeit.

Aus ökonomischer Sicht steht für

Banken demnach die langfristige Stabilisierung und Verbesserung der

Wettbewerbsposition, durch Erhaltung bzw. Steigerung des Marktanteils,

im Vordergrund. In diesem Zusammenhang spielt die preisliche Beeinflus-

sung des Kundenverhaltens im Hinblick auf die Dienstleistungsinanspruch-

nahme, die Intensivierung der Leistungsnutzung und die Steuerung der

Kundenanzahl, eine bedeutende Rolle. Als marktgerichtete Ziele der Preis-

politik sind die Abschöpfung von Preisbereitschaften

und die positive Be-

einflussung psychologischer Einflussfaktoren auf das Kaufverhalten

nennen. Aber auch die Sicherstellung von Preisstabilität und eine möglichst

hohe und gleichmäßige Auslastung der bestehenden Dienstleistungskapa-

zitäten sind marktgerichtete Zielsetzungen.

Um diese im Rahmen der bankbetrieblichen Preispolitik gesetzten Ziele zu

erreichen, werden ,,Preisstrategien" eingesetzt. Preisstrategien sind Bündel

aufeinander abgestimmter Entscheidungen und Maßnahmen bezüglich der

Planung, Festsetzung und Durchsetzung von Preisen. Sie zeigen den Weg

zur Zielerreichung auf und legen die Parameter für Preisentscheidungen

fest. Sie orientieren sich dabei schwerpunktmäßig an den Nachfragern, den

Konkurrenten oder den Kosten eines Instituts. Im Anschluss an die Aus-

wahl geeigneter Preisstrategien erfolgt die ,,Preisplanung" innerhalb derer

Informationen gesammelt und Simulationen durchgeführt werden. Darauf-

hin geht es an die ,,Preissetzung", die eine Preisberechnung und eine lau-

fende Anpassung der Preise vorsieht. Letztlich werden im Rahmen der

,,Preisdurchsetzung" die festgelegten Preise nach innen und außen kom-

muniziert.

Der Preis kann aus Sicht der Banken folglich als wichtiges Element der

Gesamtunternehmung verstanden werden. Er hat Auswirkung auf die Stra-

tegie, das Leitbild (bspw. durch Positionierung in einem bestimmten Preis-/

Auch öffentlich rechtliche und genossenschaftliche Kreditinstitute die sich sat-

zungsmäßig nicht vorrangig der Vermögensmaximierung verpflichtet haben,

können so ihre Ziele besser umsetzen und am Markt langfristig bestehen.

Bspw. durch die in Kapitel 2.2.3 beschriebenen Preisdifferenzierungen.

Z. B. durch eine Verbesserung der Dienstleistungsqualität, sofern der Kunde den

Preis als Qualitätsindikator ansieht. Siehe auch Kapitel 2.1.2.

Vgl. Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 30, 33; Meffert/ Bruhn, 2009, S. 306.

Vgl. Bernet, 1996, S. 218-226; Schäli, 1998, S. 159-161.

Leistungsbereich), spezifische Stärken, notwendige technische Systeme

sowie auf das Personal und den Führungsstil der Bank. Er tritt zunehmend

in den Mittelpunkt des öffentlichen Interesses und hat hierdurch die Rolle

eines entscheidenden Gewinntreibers und Wettbewerbsparameters ange-

nommen. Denn je wichtiger das Thema ,,Preis" wird, desto größer können

auch die Erlös-/ Gewinneinbußen sowie strategischen Fehler aufgrund ei-

ner falschen Preissetzung ausfallen.

Auf die zu berücksichtigenden De-

terminanten und Parameter der Preissetzung wird in Kapitel 2.2 eingegan-

gen.

2.1.2 Aus Sicht der Private Banking-Kunden

Für Kunden ist der Preis ein wesentliches Entscheidungskriterium beim

Vergleich der Leistungen verschiedener Anbieter. Nicht nur die Höhe des

Preises sondern auch der grundsätzliche Ansatz der Preisfestlegung, d. h.

das Preismodell, spielen dabei eine wichtige Rolle. Das im Laufe der letz-

ten Jahre gestiegene Preisbewusstsein der Kunden resultiert aus der zu-

nehmenden Preistransparenz und -vergleichbarkeit durch das Internet so-

wie den Auflagen verschiedener Verbände und Aufsichtsbehörden

. Au-

ßerdem sind die derzeitige schlechte wirtschaftliche Lage, die Veränderung

der Kundenanforderungen, die zunehmende Internationalisierung der Ban-

ken und die hinzutretenden Wettbewerber mit aggressiven Preissetzungs-

methoden, als Ursachen herauszustellen.

,,Aus Sicht der Endkunden sind Bankprodukte interaktiv, Vertrauenssache

und in vielen Fällen erklärungsbedürftig", erläutert Wübker.

I. d. R.

interagieren Kunde und Bank bei der Leistungserstellung, wie bspw.

innerhalb eines Anlageberatungsgespräches. Der Kunde nimmt diesen

Interaktionsprozess als Teil der Leistung wahr und seine Zufrieden- bzw.

Unzufriedenheit wird maßgeblich durch ihn bestimmt. Da Bankprodukte

intangibel sind, hat der Kunde keine Möglichkeit sie im Vorhinein zu

inspizieren oder im Anschluss an die ,,Nutzung" zu überprüfen, denn der

Erfolg einer Anlage lässt sich nur an Indikatoren und nicht an dem Produkt

Vgl. Geiger, 1996, S. 170-171; Wübker, 2006, S. 7, S. 13-17.

Wie z. B. die Verpflichtung zur Angabe der Total Expense Ratio (TER) im

Investmentfondsgeschäft.

Vgl. Geiger, 1996, S. 168; Wübker, 2006, S. 7, 13-17.

Wübker, 2006, S. 93.

selbst festmachen. Kunden empfinden es somit als schwierig, den

Produktnutzen der Angebote verschiedener Wettbewerber zu vergleichen

und zu bewerten. Eben dieser Produktnutzen beeinflusst jedoch wesentlich

ihre Preisbereitschaft, d. h. je höher der vom Kunden vermutete Nutzen ist,

desto höher ist auch seine Preisbereitschaft. Andererseits kann der Preis

eines Gutes auch Einfluss auf seinen wahrgenommenen Nutzenwert

haben. Die allgemein begrenzten finanziellen Mittel eines Kunden werden

als sog. ,,natürliche Grenze" ihrer Preisbereitschaft angesehen. Hieraus

kann geschlossen werden, dass die natürliche Grenze bei Private Banking-

Kunden höher liegt als bei anderen Privatkunden, da sie über höhere

finanzielle Mittel verfügen.

Wenn Kunden die Preiswürdigkeit

einer Leistung beurteilen, erhält der

Preis an sich in Abhängigkeit von persönlichkeits-, situations- und produkt-

spezifischen Merkmalen der anstehenden Entscheidung, ein unterschied-

lich starkes Gewicht. Sofern Kunden bspw. die Leistungsmerkmale von

Produkten verschiedener Anbieter nicht einschätzen können, kann es sein,

dass der Preis zum entscheidenden Parameter wird. Häufig gehen sie

dann von einer ,,Preis-Qualitäts-Vermutung" aus und unterstellen dem An-

gebot mit dem höheren Preis auch eine höhere Qualität.

Die Wirkung von Preisen auf die Reaktion des Kunden kann folglich in

starkem Maße durch psychologische Faktoren beeinflusst werden. So

besagt bspw. die Referenzpreistheorie, dass der Kunde den aktuellen

Marktpreis in Relation zu einem Referenzpreis setzt und beurteilt. Dieser

Referenzpreis kann auf Basis von Erfahrungen oder Erwartungen im

Gedächtnis des Kunden gespeichert, d. h. ,,intern" definiert sein, oder

,,extern" von außen, bspw. durch Preiswerbung oder Preislisten, bezogen

werden. Um den jeweiligen Referenzpreis herum hat der Kunde einen sog.

,,akzeptablen Preisbereich", innerhalb dessen eine Abweichung vom

aktuellen Preis der Leistung nicht wahrgenommen wird. Außerhalb dieses

Bereichs kommt es hingegen zu Reaktionen seitens des Kunden. Lt.

Pfeufer-Kinnel ist für einen Großteil der Kunden keine Referenzpreisbildung

Vgl. Wübker, 2006, S. 94; Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 29.

Von ,,Preiswürdigkeit" wird gesprochen, wenn neben preislichen Aspekten auch

Leistungsaspekte (z. B. die Leistungsqualität) in das Preisurteil mit einbezogen

werden; vgl. Meffert/ Bruhn, 2009, S. 309.

Vgl. Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 177-178.

möglich, da sie eine zu geringe Preiskenntnis haben. Ein objektives Urteil

über die Preisgünstigkeit verschiedener Anbieter können sich diese

Kunden folglich nicht bilden.

Einen anderen Ansatz stellen die sog. ,,Preisschwellen" dar. Insbesondere

der Handel ist überzeugt, dass es Preispunkte gibt, bei deren überschreiten

starke Absatzverluste eintreten, weil das Produkt als zu teuer eingeschätzt

wird. Aus diesem Grund werden häufig sog. ,,gebrochene Preise", d. h.

Preise unterhalb runder Zahlen eingesetzt. Doch selbst beim Unterschrei-

ten bestimmter Preispunkte können Absatzverluste eintreten, sofern Kun-

den aufgrund dessen eine zu geringe Qualität vermuten und daher von

einem Kauf absehen. Die Absatzwirkung eines Preises hängt demnach

wesentlich davon ab, wie er von Kunden wahrgenommen und beurteilt

wird.

Weiterhin wurde festgestellt, dass Kunden nicht allen Preiskomponenten

die gleiche Aufmerksamkeit schenken. Anbieter können daher durch Ra-

batte bei den am wichtigsten wahrgenommenen Preiskomponenten die

Aufmerksamkeit der Kunden auf sich lenken und einen positiven Einfluss

auf ihre Kaufbereitschaft für das Gesamtangebot bewirken. Generell kann

davon ausgegangen werden, dass Kunden bei standardisierten Leistungen

eine hohe Preissensibilität und -wahrnehmung haben. Je weniger standar-

disiert und integrativer die Leistungen hingegen sind, desto mehr tritt ihr

Erfahrungs- und Vertrauensgutcharakter in den Vordergrund und umso

mehr verliert der Preis für die Nachfrageentscheidung an Bedeutung. Posi-

tive Erfahrungen im Laufe der Geschäftsbeziehung können das Vertrau-

ensverhältnis und die Loyalität eines Kunden zu seinem Institut steigern.

Das Gewinnen von Erfahrungen bei anderen Anbietern wird für Kunden

dann trotz bestehender Preisunterschiede als zu teuer eingeschätzt. So-

lange die Preisunterschiede zwischen den Anbietern also nicht zu groß

werden und der Kunde mit der Bankverbindung insgesamt zufrieden ist, ist

er grundsätzlich auch bereit einen höheren Preis zu zahlen und bei seinem

Institut zu verbleiben.

Vgl. Wübker, 2006, S. 133, 137-138; Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 174.

Vgl. Wübker, 2006, S. 150, 154; Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 174.

Vgl. Wübker, 2006, S. 147; Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 181.

Aus diesen Erkenntnissen kann geschlossen werden, dass Bankkunden

ihre Nachfrageentscheidungen lediglich begrenzt rational fällen können und

überfordert sind, die für sie optimale Alternative aller Leistungsangebote

am Markt zu finden. Aufgrund dieser Unsicherheit entwickeln sie bestimmte

Verhaltensmuster.

Für Private Banking-Anbieter kann es daher nur von

Vorteil sein, möglichst viel über die Verhaltensweisen ihrer Kunden zu wis-

sen, um sie in der Gestaltung von Preismodellen berücksichtigen zu kön-

nen.

2.2 Preisgestaltung

Um die Preisgestaltung eines Instituts nachvollziehen zu können, wird im

Folgenden zunächst auf die verschiedenen Determinanten und anschlie-

ßend auf die Parameter und Differenzierungsmöglichkeiten von Preisen

eingegangen.

2.2.1 Determinanten

Einflussfaktoren auf die bankbetriebliche Preisgestaltung können in bankin-

terne und bankexterne Faktoren unterteilt werden. Das Zielsystem, die

Strategie und die Kosten auf der Unternehmensseite, wirken sich bspw.

bankintern auf die Preisgestaltung aus.

Bankextern können die Nachfra-

ger, die Wettbewerber und die gesetzlichen Rahmenbedingungen als we-

sentliche Determinanten gesehen werden. Mögliche wechselseitige Bezie-

hungen zwischen den einzelnen Komponenten müssen ebenfalls berück-

sichtigt werden.

Die bankinterne Kostenstruktur ist durch einen hohen Anteil an Fixkosten

mit Gemeinkostencharakter gekennzeichnet, was eine verursachungs-

gerechte Zuordnung der Kosten erschwert. Aus diesem Grund ist ein

Großteil der Kosten unabhängig von der Beschäftigung und lässt sich

kurzfristig nicht beeinflussen. Da Bankleistungen meist von der Integration

des Kunden abhängig sind, können sie i. d. R. nicht vollständig

standardisiert werden. Die Kosten einer Leistung fallen daher je nach

Ausprägung unterschiedlich hoch aus. Als Anhaltspunkt für Preis-

Vgl. Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 180-181.

Für Ausführungen zu Zielsystem und Strategie siehe auch Kapitel 2.1.1.

Vgl. Bernet, 1996, S. 56; Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 33.

verhandlungen

mit

dem

Kunden

können

aber

mittels

der

institutsbezogenen Selbstkosten, kostenorientierte Preisunter- und

Preisobergrenzen festgelegt werden.

Eine nur einseitig nach den Selbstkosten der Produkte oder dem Kosten-

verlauf der Banken gerichtete Preisgestaltung kann selbst bei kostende-

ckenden Preisen nicht zielführend sein. Problem dieser Art der Preiskalku-

lation ist, dass sie keinerlei Aufschluss darüber gibt, inwieweit ein Produkt

dem Bankkunden einen Nutzen stiftet oder die Dienstleistungserstellung

auch mit wirtschaftlich gerechtfertigtem Aufwand erfolgt. Denn entschei-

dend ist letztlich, dass der Wert der bankbetrieblichen Leistung aus Sicht

des Kunden über dem Werteverzehr der durch die Bank eingesetzten Pro-

duktionsfaktoren liegt und er für diesen Mehrwert und Werteverzehr auch

bereit ist, den Produktpreis zu zahlen. Die Nachfrager beeinflussen durch

ihr Verhalten folglich bankextern die Möglichkeiten der Preisgestaltung. Die

bereits in Kapitel 2.1.2 angesprochene Preiswahrnehmung, -beurteilung

und -reaktion der Nachfrager sind daher wichtige, zu berücksichtigende

Faktoren. Demzufolge sind die Anzahl der Nachfrager, ihre Preisbereit-

schaft, eventuelle Preisbeschwerden, aufgrund von Preisen abgewanderte

Kunden, die Möglichkeiten einer preisabhängigen Qualitätsbeurteilung so-

wie die allgemeine wirtschaftliche Lage, als nachfragebezogene Determi-

nanten ebenfalls mit einzubeziehen.

Sobald am Markt mehr als nur ein Anbieter vorhanden ist, determinieren

auch die Konkurrenten und ihr Markteinfluss die Preisgestaltung eines Pri-

vate Banking-Anbieters. Dementsprechend sind u. a. die Wettbewerbssitu-

ation und -intensität, die aktuellen und historischen Wettbewerberpreise

und die Substituierbarkeit von Leistungen durch Konkurrenten mit einzube-

ziehen.

Der durch staatliche Vorschriften gebildete Regelungsrahmen schränkt die

bankbetrieblichen Preisgestaltungsmöglichkeiten zusätzlich ein. Zu berück-

sichtigen sind diesbezüglich bspw. die Regelungen zu Verbraucherdarle-

hensverträgen lt. BGB, die Grundsätze der Bundesanstalt für Finanzdienst-

Vgl. Bernet, 1996, S. 121; Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 80, 83.

Vgl. Bodmer, 1993, S. 24-25; Bernet, 1996, S. 66; Meffert/ Bruhn, 2009, S. 307.

Vgl. Pfeufer-Kinnel, 1998, S. 45; Bernet, 1996, S. 57;

Meffert/ Bruhn, 2009, S.

308.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2009
ISBN (eBook): 9783836641692
DOI: 10.3239/9783836641692
Dateigröße: 1.9 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Technische Hochschule Köln, ehem. Fachhochschule Köln – Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Banking & Finance
Erscheinungsdatum: 2010 (Februar)
Note: 1,0
Schlagworte: preismodell honorarberatung private banking preispolitik alternative preismodelle

Autor

Miriam Faßbender (Autor:in)

Alternative Preismodelle im Private Banking

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Details

Autor

Miriam Faßbender (Autor:in)