Erarbeitung eines Inplacementkonzepts, dargestellt am Beispiel der Informationstechnik- und Telekommunikationsbranche (ITK)
©2009
Diplomarbeit
110 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die meisten Unternehmen schenken der Beschaffung und Auswahl von neuen Mitarbeitern große Aufmerksamkeit und investieren hierfür viel Zeit und Geld. Es wird auf eine bedarfsgerechte Wahl der Beschaffungswege Wert gelegt, man nutzt zielgruppenspezifische Instrumente, um die potentiellen Bewerber anzusprechen (beispielsweise Karrieremessen zur Rekrutierung von Fach- und Führungsnachwuchskräften) und auch die Auswahl wird meist sehr sorgfältig durchgeführt. So müssen die Kandidaten nicht nur in Bewerbungsgesprächen überzeugen, sondern werden häufig auch Eignungstests unterzogen. Das können Persönlichkeitstests, Fähigkeitstests oder immer häufiger auch mehrtägige Assessment Center sein. Geht es dann aber um die Einarbeitung und Integration dieser sorgfältig ausgewählten neuen Mitarbeiter, muss man feststellen, dass diese häufig weit weniger Beachtung finden. Nicht selten haben neue Mitarbeiter nach der Vertragsunterzeichnung das Gefühl, der neue Arbeitgeber habe das Interesse an ihnen verloren.
Dieses Problem ist nicht neu: Schon Mitte der 60iger Jahre befassten sich Autoren (wie beispielsweise Robert Fischer in seinem Werk Einführung neuer Mitarbeiter aus dem Jahr 1965) mit der Eingliederung neuer Mitarbeiter ins Unternehmen. In Deutschland populär wurde das Thema vor allem durch die Feldstudie von Alfred Kieser et al., deren Ergebnisse und Handlungsempfehlungen erstmalig 1985 publiziert wurden und auf die noch heute in zahlreichen Veröffentlichungen Bezug genommen wird. Obwohl zwischenzeitlich eine Reihe von Literatur zu dem Thema erschienen ist in jüngerer Zeit unter dem Begriff Inplacement - in der alle Autoren auf die Wichtigkeit und Bedeutung der Einführung und Integration neuer Mitarbeiter hinweisen, scheint es immer noch Defizite bei der Eingliederung zu geben. Zumindest zeigen dies eigene Erfahrungen und Beobachtungen der Autorin dieser Arbeit. Es gibt immer noch Firmen, in denen der neue Mitarbeiter am ersten Arbeitstag ins Unternehmen kommt und nahezu nichts ist für ihn und niemand wirklich auf ihn vorbereitet.
Diese Missstände bei der Eingliederung, die nicht selten eine Demotivierung des Neueinsteigers und im schlimmsten Fall sogar seine Kündigung zur Folge haben, veranlassten die Verfasserin dazu, sich mit der Thematik eingehend auseinander zu setzen. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
ABKÜRZUNGSVERZEICHNISIV
ABBILDUNGSVERZEICHNISIV
TABELLENVERZEICHNISV
1.EINLEITUNG1
1.1Motiv für die […]
Die meisten Unternehmen schenken der Beschaffung und Auswahl von neuen Mitarbeitern große Aufmerksamkeit und investieren hierfür viel Zeit und Geld. Es wird auf eine bedarfsgerechte Wahl der Beschaffungswege Wert gelegt, man nutzt zielgruppenspezifische Instrumente, um die potentiellen Bewerber anzusprechen (beispielsweise Karrieremessen zur Rekrutierung von Fach- und Führungsnachwuchskräften) und auch die Auswahl wird meist sehr sorgfältig durchgeführt. So müssen die Kandidaten nicht nur in Bewerbungsgesprächen überzeugen, sondern werden häufig auch Eignungstests unterzogen. Das können Persönlichkeitstests, Fähigkeitstests oder immer häufiger auch mehrtägige Assessment Center sein. Geht es dann aber um die Einarbeitung und Integration dieser sorgfältig ausgewählten neuen Mitarbeiter, muss man feststellen, dass diese häufig weit weniger Beachtung finden. Nicht selten haben neue Mitarbeiter nach der Vertragsunterzeichnung das Gefühl, der neue Arbeitgeber habe das Interesse an ihnen verloren.
Dieses Problem ist nicht neu: Schon Mitte der 60iger Jahre befassten sich Autoren (wie beispielsweise Robert Fischer in seinem Werk Einführung neuer Mitarbeiter aus dem Jahr 1965) mit der Eingliederung neuer Mitarbeiter ins Unternehmen. In Deutschland populär wurde das Thema vor allem durch die Feldstudie von Alfred Kieser et al., deren Ergebnisse und Handlungsempfehlungen erstmalig 1985 publiziert wurden und auf die noch heute in zahlreichen Veröffentlichungen Bezug genommen wird. Obwohl zwischenzeitlich eine Reihe von Literatur zu dem Thema erschienen ist in jüngerer Zeit unter dem Begriff Inplacement - in der alle Autoren auf die Wichtigkeit und Bedeutung der Einführung und Integration neuer Mitarbeiter hinweisen, scheint es immer noch Defizite bei der Eingliederung zu geben. Zumindest zeigen dies eigene Erfahrungen und Beobachtungen der Autorin dieser Arbeit. Es gibt immer noch Firmen, in denen der neue Mitarbeiter am ersten Arbeitstag ins Unternehmen kommt und nahezu nichts ist für ihn und niemand wirklich auf ihn vorbereitet.
Diese Missstände bei der Eingliederung, die nicht selten eine Demotivierung des Neueinsteigers und im schlimmsten Fall sogar seine Kündigung zur Folge haben, veranlassten die Verfasserin dazu, sich mit der Thematik eingehend auseinander zu setzen. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
ABKÜRZUNGSVERZEICHNISIV
ABBILDUNGSVERZEICHNISIV
TABELLENVERZEICHNISV
1.EINLEITUNG1
1.1Motiv für die […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Nicole Blum
Erarbeitung eines Inplacementkonzepts, dargestellt am Beispiel der
Informationstechnik- und Telekommunikationsbranche (ITK)
ISBN: 978-3-8366-3744-2
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009
Zugl. AKAD-Fachhochschule Stuttgart, Stuttgart, Deutschland, Diplomarbeit, 2009
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2009
I
INHALTSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
IV
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
V
TABELLENVERZEICHNIS
VI
1
EINLEITUNG
- 1 -
1.1
Motiv für die Themenauswahl
- 1 -
1.2
Problemstellung
- 2 -
1.3
Zielsetzung der Arbeit
- 3 -
1.4
Vorgehensweise
- 4 -
2
THEORETISCHE GRUNDLAGEN
- 5 -
2.1
Begriffsbestimmungen und Definitionen
- 5 -
2.1.1
Inplacement
- 5 -
2.1.2
Integration
- 7 -
2.1.3
Organisationale Sozialisation
- 7 -
2.2
Ebenen des Inplacements
- 8 -
2.2.1
Fachliche Einarbeitung
- 8 -
2.2.2
Soziale Integration
- 8 -
2.2.3
Werteorientierte Integration
- 9 -
2.3
Der Integrationsprozess als Phasenmodell
- 9 -
2.3.1
Multiples Modell organisationaler Sozialisation von
D. C. Feldman
- 10 -
2.3.2
Modell nach Kieser et al.
- 11 -
2.4
Einflussfaktoren auf die Integration und damit
verbundene Probleme
- 14 -
2.4.1
Verhalten des Vorgesetzten
- 14 -
2.4.2
Stellenanforderungen und Aufgaben
- 16 -
2.4.3
Unternehmenskultur
- 17 -
2.4.4
Arbeitsgruppe
- 18 -
2.4.5
Persönlichkeitsfaktoren des neuen Mitarbeiters
- 19 -
2.5
Die Rolle der Personalabteilung im
Integrationsprozess
- 20 -
2.6
Ziele und Nutzen eines erfolgreichen Inplacements
- 20 -
2.7
Auswirkungen einer misslungenen
Mitarbeiterintegration
- 23 -
2.7.1
Folgen für das Unternehmen
- 23 -
2.7.2
Auswirkungen für den Mitarbeiter
- 25 -
II
3
IST-ANALYSE ZUR EINGLIEDERUNG NEUER
MITARBEITER INS UNTERNEHMEN
- 26 -
3.1
Darstellung der Vorgehensweise
- 26 -
3.2
Durchführung der Ist-Analyse
- 27 -
3.2.1
Analyse der Aberdeen-
Studie ,,Fully On
-
Board"
- 27 -
3.2.1.1
Rahmendaten und Methodik
- 27 -
3.2.1.2
Ergebnisse der Studie
- 28 -
3.2.2
Online-Befragung von Unternehmen der ITK-
Branche zur Mitarbeitereinführung und -integration
- 35 -
3.2.2.1
Rahmendaten der Befragung
- 35 -
3.2.2.2
Vorgehensweise bei der Datenerhebung
- 36 -
3.2.2.3
Darstellung der Ergebnisse
- 37 -
3.3
Bewertung und Interpretation der Ergebnisse
- 45 -
4
KONZEPT FÜR EINE SYSTEMATISCHE UND
ZIELGERICHTETE INTEGRATION NEUER MITARBEITER
- 48 -
4.1
Ziele des Konzepts
- 48 -
4.2
Darstellung des Konzepts
- 50 -
4.2.1
Rekrutierungsphase
- 50 -
4.2.1.1
Anforderungsprofil und Stellenbeschreibung
- 51 -
4.2.1.2
Rekrutierungswege
- 53 -
4.2.1.3
Bewerbungsgespräch
- 55 -
4.2.2
Phase vor Arbeitsaufnahme
- 55 -
4.2.2.1
Aktive Betreuung und Kontakt
- 56 -
4.2.2.2
Bereitstellung von Informationsmaterial
- 57 -
4.2.2.3
Erstellung Einarbeitungsplan
- 58 -
4.2.2.4
Ankündigung des neuen Mitarbeiters
- 59 -
4.2.2.5
Vorbereitung des Arbeitsplatzes und der
Arbeitsmittel
- 59 -
4.2.3
Zu Arbeitsbeginn
- 60 -
4.2.3.1
Empfang durch den Vorgesetzten
- 60 -
4.2.3.2
Einführungs- und Orientierungsgespräch
- 60 -
4.2.3.3
Begrüßungspräsent
- 61 -
4.2.3.4
Einführungsveranstaltung
- 61 -
4.2.4
Nach Arbeitsbeginn
- 62 -
4.2.4.1
Seminare und eLearning-Programme
- 62 -
4.2.4.2
Patensystem
- 64 -
4.2.4.3
Einsatz von Mentoren
- 66 -
4.2.4.4
Zielvereinbarungen und regelmäßige
Feedbackgespräche
- 66 -
4.2.4.5
Projektarbeit
- 68 -
4.2.4.6
Newcomer-Stammtisch
- 68 -
4.3
Implementierung des Inplacement-Konzepts
- 69 -
4.3.1
Individuelle Erarbeitung eines optimalen
Instrumentenmix
- 69 -
4.3.2
Handlungsschritte zur Umsetzung
- 71 -
4.3.3
Kosten-/Nutzenanalyse
- 72 -
III
5
KRITISCHE WÜRDIGUNG
- 74 -
6
ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
- 75 -
ANLAGEN
- I -
LITERATURVERZEICHNIS
- XVI -
QUELLENVERZEICHNIS
- XXI -
IV
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
BetrVG:
Betriebsverfassungsgesetz
HR:
Human Resources
ITK:
Informationstechnik und Telekommunikation
V
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1:
Hauptziele des Onboardings ... - 29 -
Abbildung 2:
Unterscheidungsmerkmale der Best-in-
Class-Unternehmen im Onboarding-Prozess... - 33 -
Abbildung 3:
Nützliche Aktivitäten zur Eingliederung neuer
Mitarbeiter (auf einer Skala von 1 bis 5 wo
,,1" = am wenigsten nützlich und ,,5" = am
nützlichsten bedeutet) ... - 34 -
Abbildung 4:
Beginn des Onboarding-Prozesses ... - 35 -
Abbildung 5:
Unternehmen mit standardisiertem
Einarbeitungsprogramm ... - 38 -
Abbildung 6:
Bestandteile des Einarbeitungsprogramms ... - 38 -
Abbildung 7:
Dauer des Rekrutierungsprozesses ... - 39 -
Abbildung 8:
Federführung im Einarbeitungsprozess ... - 40 -
Abbildung 9:
Zur Mitarbeitereinführung genutzte
Instrumente ... - 41 -
Abbildung 10:
Betriebliche Maßnahmen zur sozialen
Integration ... - 42 -
Abbildung 11:
Frühfluktuationsquote ... - 43 -
Abbildung 12:
Beweggründe für Frühfluktuation ... - 43 -
Abbildung 13:
Maßnahmen zur Motivation neuer Mitarbeiter ... - 44 -
Abbildung 14:
Einschätzung Motivation und Bindung der
Mitarbeiter ... - 45 -
VI
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Die leistungsstärksten Unternehmen erhalten den
Best-in-Class-Status ... - 30 -
Tabelle 2: Das Rahmenwerk der Best-in-Class-Unternehmen ... - 31 -
Tabelle 3: Berechnungsbeispiel Mitarbeiterfluktuation ... - 73 -
Tabelle 4: Kernelemente des Inplacement-Konzepts ... - 76 -
- 1 -
1 EINLEITUNG
1.1 Motiv für die Themenauswahl
Die meisten Unternehmen schenken der Beschaffung und Auswahl von
neuen Mitarbeitern
1
große Aufmerksamkeit und investieren hierfür viel Zeit
und Geld. Es wird auf eine bedarfsgerechte Wahl der Beschaffungswege
Wert gelegt, man nutzt zielgruppenspezifische Instrumente, um die
potentiellen Bewerber anzusprechen (beispielsweise Karrieremessen zur
Rekrutierung von Fach- und Führungsnachwuchskräften) und auch die
Auswahl wird meist sehr sorgfältig durchgeführt. So müssen die Kandidaten
nicht nur in Bewerbungsgesprächen überzeugen, sondern werden häufig
auch Eignungstests unterzogen. Das können Persönlichkeitstests,
Fähigkeitstests oder immer häufiger auch mehrtägige Assessment Center
sein.
2
Geht es dann aber um die Einarbeitung und Integration dieser
sorgfältig ausgewählten neuen Mitarbeiter, muss man feststellen, dass diese
häufig weit weniger Beachtung finden. Nicht selten haben neue Mitarbeiter
nach der Vertragsunterzeichnung das Gefühl, der neue Arbeitgeber habe das
Interesse an ihnen verloren.
3
Dieses Problem ist nicht neu: Schon Mitte der 60iger Jahre befassten sich
Autoren (wie beispielsweise Robert Fischer in seinem Werk
,,
Einführung
neuer Mitarbeiter
" aus dem Jahr 1965
) mit der Eingliederung neuer
Mitarbeiter ins Unternehmen. In Deutschland populär wurde das Thema vor
allem durch die Feldstudie von Alfred Kieser et al., deren Ergebnisse und
Handlungsempfehlungen erstmalig 1985 publiziert wurden und auf die noch
heute in zahlreichen Veröffentlichungen Bezug genommen wird. Obwohl
1
Aus Gründen der Vereinfachung und besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen jeweils
nur die männliche Variante verwendet. Diese soll für beide Geschlechter gelten.
2
vgl. Olfert, Klaus: Kompakt-Training Personalwirtschaft, 5., erweiterte und aktualisierte Auflage,
Ludwigshafen (Rhein) 2008, S. 88 ff.
3
vgl. Merkwitz, Ricarda; Peitz, Anja: Schritt für Schritt: Erfolgreiche Integration neuer Mitarbeiter. In:
Personalauswahl international - Suche, Auswahl, Integration, hrsg. von Peitz, Anja, Pfeiffer, Rolf,
Düsseldorf 2002, S. 145
- 2 -
zwischenzeitlich eine Reihe von Literatur zu dem Thema erschienen ist
in
jüngerer Zeit unter dem Begriff Inplacement - in der alle Autoren auf die
Wichtigkeit und Bedeutung der Einführung und Integration neuer Mitarbeiter
hinweisen, scheint es immer noch Defizite bei der Eingliederung zu geben.
Zumindest zeigen dies eigene Erfahrungen und Beobachtungen der Autorin
dieser Arbeit. Es gibt immer noch Firmen, in denen der neue Mitarbeiter am
ersten Arbeitstag ins Unternehmen kommt und nahezu nichts ist für ihn und
niemand wirklich auf ihn vorbereitet.
Diese Missstände bei der Eingliederung, die nicht selten eine Demotivierung
des Neueinsteigers und im schlimmsten Fall sogar seine Kündigung zur
Folge haben, veranlassten die Verfasserin dazu, sich mit der Thematik
eingehend auseinanderzusetzen.
1.2 Problemstellung
Auch wenn derzeit durch die Finanz- und Wirtschaftskrise viele Unternehmen
gezwungen sind, Personal abzubauen statt einzustellen, sollte das Thema
Inplacement nicht an Beachtung verlieren. Die Anzahl der Neueinstellungen
ist zwar momentan rückläufig - es wird sie nach Einschätzung des Personal-
und Arbeitsmarktexperten Stephan Pfisterer vom Verband Bitkom in der ITK-
Branche aber auch zukünftig geben. Vor allem hochqualifizierte IT-
Fachkräfte werden weiterhin gesucht. Oliver Viel vom Berliner Trendence
Institut schätzt, dass der sogenannte
,,
War for Talents
"
trotz der
Wirtschaftskrise in einigen Bereichen des ITK-Sektors anhalten wird.
4
Und
dieser
,,
Kampf um die
besten Talente"
ist in der Regel mit viel Aufwand und
nicht unerheblichen Kosten verbunden.
Umso wichtiger sollte den Unternehmen eine zielgerichtete, erfolgreiche
Einarbeitung und Integration der gewonnenen neuen Mitarbeiter sein. Diese
4
vgl. Trechnow, Peter: Schwierige Prognose für Berufseinsteiger: Licht und Schatten in der ITK-
Branche. In:
www.faz.net
, 14.04.2009,
http://www.faz.net/s/RubC52E801ADECC4116B72CA91
CC875494C/Doc~ECF3D0F7F862949EDB8CEC3335B896D3C~ATpl~Ecommon~Sspezial.html,
Abruf- und Ausdruckdatum: 18.05.2009
- 3 -
von Anfang an ans Unternehmen zu binden, damit sie motiviert und
engagiert an ihre Aufgaben herangehen und ihr gesamtes Arbeitspotential
einbringen, sollte das oberste Ziel sein. Nur so kann der Erfolg eines
Unternehmens langfristig gesichert werden. Denn das Humankapital ist
unbestritten ein entscheidender Faktor im immer härteren Wettbewerb.
Mitarbeiter, die aufgrund von Fehlern bei der Einarbeitung und Integration
unzufrieden und unproduktiv sind, verursachen erhebliche Kosten.
Mindestens ebenso kostenintensiv ist es für Firmen, wenn der neue
Mitarbeiter das Unternehmen bereits innerhalb weniger Wochen oder Monate
wieder verlässt, weil die Eingliederung gescheitert ist.
1.3 Zielsetzung der Arbeit
Zunächst soll im Rahmen einer Ist-Analyse untersucht werden, wie man
derzeit in der ITK-Branche bei der Einarbeitung und Integration neuer
Mitarbeiter vorgeht und wo es Defizite gibt. Die Ergebnisse dieser
Untersuchung dienen als Basis für die Konzeption eines systematischen und
zielgerichteten Inplacement-Konzepts. Dieses Konzept soll Aufschluss
darüber geben, welche Einführungs- und Integrationsinstrumente eingesetzt
werden können, durch was sie sich auszeichnen und was bei ihrem Einsatz
zu beachten ist. Das Konzept ist allerdings nicht als Patentrezept für jedes
Unternehmen zu verstehen
denn ein solches gibt es für die Eingliederung
neuer Mitarbeiter nicht. Vielmehr müssen individuell die betriebliche
Situation, die Arbeitnehmerkategorie und auch die Ziele und Strategien der
Unternehmung berücksichtigt werden.
5
Hauptziel der Arbeit ist es daher,
Unternehmen mit dem vorgestellten Konzept einen Maßnahmenkatalog an
die Hand zu geben. Dieser soll sie animieren, sich eingehend mit der Ein-
gliederungsproblematik auseinander zu setzen und für die vorgestellten
Instrumente zu überlegen, ob der Einsatz im eigenen Unternehmen sinnvoll
ist.
5
vgl. Stopp, Udo: Betriebliche Personalwirtschaft, 27. Auflage, Renningen 2006, S. 141
- 4 -
Nach der Lektüre dieser Arbeit soll der Leser
einen umfassenden theoretischen Überblick zum Thema Inplacement
und dessen Bedeutung gewonnen haben,
einen Einblick bekommen haben, wie ITK-Unternehmen derzeit neue
Mitarbeiter eingliedern und
Denkanstösse und Ideen erhalten haben, mit welchen Instrumenten
man den Einarbeitungs- und Integrationsprozess für neue Mitarbeiter
effizient und erfolgreich gestalten kann.
Auf Sonderformen der Personaleinführung, wie beispielsweise die Ein-
gliederung von Berufsanfängern, ausländischen Mitarbeitern, Praktikanten,
etc. kann in dieser Arbeit leider nicht näher eingegangen werden, da dies
den vorgegebenen Rahmen sprengen würde. Zudem gelten die getroffenen
Aussagen im Wesentlichen für Neueintritte, nicht für Mitarbeiter, die
innerhalb des Unternehmens eine neue Stelle antreten.
1.4 Vorgehensweise
Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel unterteilt. Nach der Einleitung
werden im zweiten Kapitel zunächst die theoretischen Grundlagen zum
Thema Inplacement dargestellt. Nach Definitionen und Begriffsabgrenzungen
wird auf die Ebenen des Inplacements eingegangen. Dem folgt die
Darstellung des Integrationsprozesses als Phasenmodell nach Feldman und
Kieser et al. Im Anschluss werden verschiedene Einflussfaktoren auf die
Integration und damit verbundene Probleme aufgezeigt. Danach wird auf die
Rolle der Personalabteilung im Integrationsprozess eingegangen. Als
Abschluss dieses Kapitels werden die Ziele und der Nutzen eines
erfolgreichen Inplacements erörtert und die Auswirkungen einer
misslungenen Mitarbeiterintegration
sowohl für das Unternehmen als auch
den Mitarbeiter
dargestellt.
- 5 -
Dem theoretischen Grundlagenteil schließt sich in Kapitel drei die Ist-Analyse
zur Eingliederung neuer Mitarbeiter ins Unternehmen an. Nach einer
Vorstellung der Vorgehensweise folgt die Durchführung der Ist-Analyse.
Diese besteht zum einen aus der Analyse der von der Aberdeen Group
durchg
eführten Studie ,,Fully On
-
Board", zum anderen aus einer empirischen
Befragung von Unternehmen der ITK-Branche zur Mitarbeiterintegration. Für
Letztere werden die Rahmendaten der Befragung und die Vorgehensweise
bei der Datenerhebung dargestellt. Dem folgt die Darstellung der Ergebnisse.
Den Abschluss des Kapitels drei machen die Bewertung und Interpretation
der Ergebnisse beider Analysetools.
In Kapitel vier stellt die Autorin ihr Konzept für eine systematische und
zielgerichtete Integration neuer Mitarbeiter ins Unternehmen vor. Nachdem
die Ziele erörtert wurden, werden die Bestandteile des Konzepts dargestellt.
Danach folgen die Handlungsschritte zur Umsetzung. Kapitel fünf umfasst
eine kritische Beurteilung des Konzepts. Die Arbeit schließt mit einer
Zusammenfassung und einem Ausblick in Kapitel sechs ab.
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Begriffsbestimmungen und Definitionen
Die nachfolgenden Ausführungen dienen dazu, für das Verständnis der
Arbeit wichtige Begriffe zu erläutern und voneinander abzugrenzen.
2.1.1 Inplacement
Den Begriff Inplacement sucht man in einem englischen Wörterbuch
vergebens. Es handelt sich um ein Kunstwort, dass sich aus in = in, hinein
und placement = Anordnung, Unterbringung zusammensetzt. In der Literatur
ist der Begriff nicht eindeutig definiert, sondern wird in zwei Zusammen-
hängen genutzt: So lautet die Definition von Inplacement im Fachlexikon für
das Human Resource Management: ,,Die Folge von Umstrukturierungen
können Personalfreisetzungen sein. Die betroffenen Arbeitnehmer werden
- 6 -
dann bei ausreichender Qualifikation durch ein sogenanntes Inplacement
weiter betreut. Diese Betreuung kann sich auf anderweitig offene Stellen
beziehen.
"
[
...]
6
Eine ähnliche Definition findet sich auch im The Human
Resources Glossary. Hier wird Inplacement counseling definiert als
,,
Counseling provided to current employees to help them move to another job
in the organization or adjust to the new job following a transfer.
"
7
Weiterhin wird der Begriff Inplacement vor allem von Professoren, Dozenten
und Trainern im Personalbereich im Zusammenhang mit der Einführung und
Integration neuer Mitarbeiter ins Unternehmen genutzt. So definieren Doris
und Frank Brenner Inplacement als ,,
Einarbeitungs- und Integrationsprozess,
der sich häufig über einen Zeitraum von mehr als ei
nem Jahr erstreckt."
8
Für
die Unternehmensberaterin, Dozentin und promovierte Psychologin Dr. Eva-
Ulrike Kinast umfasst Inplacement ,,...
alle Aktivitäten zur systematischen,
zielgerichteten Einarbeitung und Integration von neuen Mitarbeitern und
sollte auch Zeichen der Wertschätzung dem neuen Mitarbeiter gegenüber
beinhalten."
9
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird Inplacement ausschließlich analog
der letztgenannten Definitionen für die systematische und zielgerichtete
Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter ins Unternehmen (auch als
Einführung und Eingliederung bezeichnet) verwendet. Was Integration in
diesem Zusammenhang bedeutet, soll nachfolgend erläutert werden.
6
Keller, Manfred: Fachlexikon für das Human Resource Management, Zürich 2009, S. 127
7
Tracey, William R.: The Human Resources Glossary, 3. Auflage, Massachusetts 2004, S. 343
8
Brenner, Doris; Brenner Frank: Inplacement
neue Mitarbeiter erfolgreich einarbeiten und
integrieren, Köln 2001, S. 2
9
Kinast, Eva-Ulrike: Inplacement
Alter Wein in neuen Schläuchen?,
http://www.wiwi.uni-regensburg.de/drumm/sonderveranstaltung/pdf/7forum/kinast.pdf
, 12.10.2001
Abruf- und Ausdruckdatum: 11.06.2009
- 7 -
2.1.2 Integration
Das Wort ,,Integration" stammt aus dem Lateinischen und bedeutet
,,Wiederherstellung eines Ganzen". Der Duden
- Das Fremdwörterbuch
definiert den Begriff als ,,[Wieder]herstellung einer Einheit [aus
Differenziertem]; Vervollständigung: Einbeziehung. Eingliederung in ein
größeres Ganzes"
.
10
Auf die berufliche Situation bezogen, kann Integration als Prozess betrachtet
werden, in dem sich der neue Mitarbeiter an Standards des Unternehmens
anpasst, diese
zumindest teilweise - annimmt und sich so harmonisch in
die Organisation einfügt.
11
2.1.3 Organisationale Sozialisation
Eingliederungs- und Eingewöhnungsprozesse werden allgemein als Soziali-
sationsprozesse betrachtet. Rudolf Bögel definiert Sozialisation im Handbuch
Wirtschaftspsychologie als
,,...
Prozess der Eingliederung des Individuums in
seine Umwelt. Es handelt sich um seine Anpassung an Werte, Normen, Ziele
und Verhaltensweisen
."
[...]
12
Die Eingliederung neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen kann man auch als
,,organisationale Sozialisation"
bezeichnen. Im Lehrbuch Arbeits- und
Organisationspsychologie wird dieser Begriff folgendermaßen definiert
: ,,Mit
dem Begriff organisationale Sozialisation wird der Prozess der Vermittlung
und des Erwerbs von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Über-
zeugungen, Werthaltungen und Normen beschrieben, der eine Person dazu
befähigt, die von der Organisation an sie gestellten Handlungsanforderungen
zu erfüllen."
13
10
Duden. Das Fremdwörterbuch, 9., aktualisierte Auflage, Mannheim 2009, S. 464
11
vgl. Merkwitz, Ricarda; Peitz, Anja: Personalauswahl international
Suche, Auswahl, Integration,
hrsg. von Peitz, Anja, Pfeiffer, Rolf, Düsseldorf 2002, S.. 146
12
Bögel, Rudolf: Sozialisation, in: Wirtschaftspsychologie, hrsg. von Frey, Dieter; Rosenstiel, Lutz von;
Hoyos, Carl, Landsberg 2005, S. 322
13
Nerdinger, Friedemann; Blickle, Gerhard; Schaper, Niclas: Arbeits- und Organisationspsychologie,
Heidelberg 2008, S. 82
- 8 -
2.2 Ebenen des Inplacements
Man kann drei Ebenen unterscheiden, auf denen sich die Einarbeitung und
Integration eines neuen Mitarbeiters vollzieht: die fachliche, die soziale und
die werteorientierte Ebene.
2.2.1 Fachliche Einarbeitung
Im Rahmen der fachlichen Einarbeitung soll der neue Mitarbeiter sein
Aufgabengebiet und die damit verbundenen Anforderungen umfassend
kennenlernen.
14
Dazu benötigt er Kenntnisse über das Unternehmen
(Produkte, Strukturen, etc.) und Faktenwissen über sein spezielles Arbeits-
gebiet. Außerdem muss er mit den im Betrieb gültigen Regelungen, Abläufen
und Prozessen vertraut gemacht werden.
Die fachliche Einführung kann sowohl am Arbeitsplatz (Training on the job)
als auch im Rahmen von Seminaren und Schulungen (Training off the job)
stattfinden.
15
2.2.2 Soziale Integration
Bei der sozialen Integration spielt vor allem die informelle Kommunikation
eine große Rolle. Über soziale Kontakte macht sich der neue Mitarbeiter mit
seinem Arbeitsumfeld (Vorgesetzten, Kollegen, Kunden) vertraut.
16
Ziel ist
es, dass er sich als Teil der Gemeinschaft im Unternehmen etabliert. Dazu
muss er sich die Akzeptanz der Kollegen verschaffen, sich seine Position
und sein Ansehen innerhalb der Organisationsstruktur erarbeiten. Zudem
muss er die offiziellen und inoffiziellen Spielregeln im Unternehmen
kennenlernen und verinnerlichen.
14
vgl. Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg
2007, S. 113
15
vgl. Bröckermann, Reiner: Personalwirtschaft, 5., überarbeitete Auflage, Stuttgart 2009, S. 132
16
vgl. o. V.: Inplacement,
http://www.networkpls.com/de/ms-inplacement.html
, Abruf- und Ausdruck-
datum: 28.04.2009
- 9 -
Im Gegensatz zur fachlichen Integration gibt es bei der sozialen Integration
häufiger Probleme. Hierauf wird in Kapitel 2.4.4 noch näher eingegangen.
Sie gilt erst als erfolgreich abgeschlossen, wenn der neue Mitarbeiter ein
akzeptiertes Mitglied der Belegschaft ist und sich auch selbst als Teil der
Gemeinschaft fühlt (Wir-Gefühl).
17
2.2.3 Werteorientierte Integration
Jedes Unternehmen verfügt über gewisse Wertvorstellungen und Ziel-
setzungen. Häufig werden diese in Form von Unternehmensgrundsätzen
oder Führungsleitlinien schriftlich fixiert. Der neue Mitarbeiter muss mit
diesen Zielen und Werten sowie dem Selbstverständnis des Unternehmens
vertraut gemacht werden. Daran sind Erwartungen der Unternehmensleitung
an alle Mitarbeiter
(Führungskräfte wie ,,normale" Mitarbeiter)
verknüpft, z. B.
im Hinblick auf das Verhalten zu Vorgesetzten, im Kollegenkreis, zu Kunden,
etc.
18
Diese Erwartungen kann ein Mitarbeiter nur erfüllen, wenn er die
Wertvorstellungen kennt. Dies ist vor allem in Bezug auf Faktoren
bedeutsam, die die Außenwirkung und
darstellung des Unternehmens
beeinflussen.
Bei der werteorientierten Integration (häufig auch als kulturelle Integration
bezeichnet) handelt es sich um einen mittel- bis langfristig angelegten
Prozess, der über Leitbilder, aber vor allem auch über täglich gelebte Werte
vermittelt wird.
19
2.3 Der Integrationsprozess als Phasenmodell
Bereits in den 70iger und 80iger Jahren haben diverse Autoren (Feldman,
Schein, Van Maanen, Wanous, Graen, Porter et al.) die psychischen
17
vgl. Brenner, Doris; Brenner, Frank: Inplacement
neue Mitarbeiter erfolgreich einarbeiten und
integrieren, Köln 2001, S. 10
18
vgl. Hubert, Walter; Pionczyk, Artur: Einstieg ins Unternehmen, in: StartUp in den Job, hrsg. von
Müller, David, Berlin 2006, S. 205
19
vgl. Brenner, Doris; Brenner, Frank: Inplacement
neue Mitarbeiter erfolgreich einarbeiten und
integrieren, Köln 2001, S. 10
- 10 -
Verarbeitungsschritte der Eingliederung und Integration untersucht und
daraus Phasenmodelle entwickelt. Wenngleich die Phasen von den Autoren
unterschiedlich bezeichnet und jeweils schwerpunktmäßig nur bestimmte
Variablen einbezogen werden, ähneln sich die Modelle doch sehr.
20
Daher
wird exemplarisch das
,,M
ultiple Modell organisationaler Sozialisation
"
von
Feldman herausgegriffen und vorgestellt. Das bekannteste deutsche
Phasenmodell, das zum Teil auf die vorgenannten Veröffentlichungen Bezug
nimmt, stammt von Alfred Kieser et al. Dieses wird in Kapitel 2.3.3 näher
erläutert.
2.3.1 Multiples Modell organisationaler Sozialisation von D. C. Feldman
Im Jahre 1981 entwickelte Daniel Charles Feldman sein Modell der multiplen
Sozialisation von Mitgliedern einer Organisation. Dieses Modell unterscheidet
drei Phasen: Antizipatorische Sozialisation, Orientierung/Zusammentreffen
und Wandel und Erlernen. Für jede der Phasen wurden Prozessvariablen
festgelegt. Diese geben an, welche Ziele der neue Mitarbeiter erreicht haben
soll, damit die Phase als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden kann.
In der ersten Phase, der antizipatorischen Sozialisation, soll sich der Neuling
ein vollständiges und zutreffendes Bild über die Ziele und das Klima in der
Organisation und über die neue Stelle machen. Außerdem soll eine
Übereinstimmung zwischen Fertigkeiten und Fähigkeiten sowie zwischen
persönlichen Bedürfnissen und den Werten der Organisation erzielt werden.
Die Orientierungsphase (Encounter) wird dadurch bestimmt, dass der neue
Mitarbeiter lernt, Konflikte mit der Außenwelt (z. B. die Balance zwischen
Arbeitsleben und Privatleben) und Rollenkonflikte zwischen verschiedenen
Arbeitsgruppen zu meistern. Ebenso muss er seine Rolle innerhalb der
Arbeitsgruppe definieren, Prioritäten setzen, Entscheidungen treffen und
seine neuen Aufgaben erlernen. Ein weiterer Punkt ist die Eingliederung in
die Arbeitsgruppe (Aufbau von zwischenmenschlichen Beziehungen,
20
vgl. Rehn, Marie-Luise: Die Eingliederung neuer Mitarbeiter: Eine Längsschnittstudie zur Anpassung
an Normen und Werte der Arbeitsgruppe, München, Mering 1990, S. 20
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Erlernen der Normen und Werte innerhalb der Gruppe). In der dritten Phase,
Wandel und Erlernen (Change and Acquisition), gilt es, die Rollenan-
forderungen zu bewältigen, die Aufgaben zu erfüllen und sich an die Werte
und Normen der Arbeitsgruppe anzugleichen.
Zur Messung des Fortschritts im Sozialisierungsprozess hat Feldman sechs
Ergebnisvariablen
drei Verhaltensvariablen und drei affektive Ergebnis-
variablen
festgelegt.
21
Das als Anlage 1 beigefügte Schaubild gibt einen
zusammenfassenden Überblick über das Konzept und seine Variablen.
Feldmans Modell macht deutlich, dass bei der Eingliederung neuer
Mitarbeiter ins Unternehmen viele Prozesse gleichzeitig ablaufen, die
bestimmte Verhaltensweisen bzw. Empfindungen auslösen. Feldman hat
zudem versucht, alle Aspekte des Sozialisationsprozesses zu berück-
sichtigen, d. h. sowohl die Anpassung an Normen und Werte als auch den
Erwerb von Kenntnissen und Fähigkeiten und die Aneignung eines
geeigneten Rollenverhaltens.
2.3.2 Modell nach Kieser et al.
Das im deutschsprachigen Raum populärste und von anderen Autoren häufig
zitierte Phasenmodell zur Eingliederung neuer Mitarbeiter stammt von Alfred
Kieser, Rüdiger Nagel, Karl-Heinz Krüger und Gabriele Hippler. Diese haben
in den 80iger Jahren in einem empirischen Projekt den Eingliederungs-
prozess von 50 neu in ein Unternehmen eintretenden Mitarbeitern analysiert.
Sie unterscheiden vier Phasen: die antizipatorische Sozialisation und
Entscheidung für eine Stelle, die Konfrontation, die Einarbeitung und die
Integration.
21
vgl. Feldman, Daniel Charles: The multiple socialization of organization members. In: Academy of
Management Review, Volume 6, 1981, S. 309 ff.
- 12 -
Phase 1: Antizipatorische Sozialisation und Entscheidung für eine Stelle
Ein neuer Mitarbeiter betritt das Unternehmen nicht als ,,unbeschriebenes
Blatt". Schon vor Eintritt hat er eine Reihe von Sozialisierungsprozessen
(Elternhaus, Kindergarten, Schule, etc.) durchlaufen, in denen er nicht nur
Kenntnisse und Fertigkeiten erworben sondern auch Werte, Normen und
Verhaltensweisen vermittelt bekommen hat. Kieser et al. sind der Meinung,
dass diese ,,lebenslange Vorbereitung" für den Eingliederungsproz
ess von
großer Bedeutung ist. Je mehr die internalisierten Werte, Normen und
Verhaltensweisen des neuen Mitarbeiters denen des neuen Unternehmens
entsprechen, je weniger Probleme sehen sie bei der Eingliederung. Ebenso
trägt nach ihrer Ansicht die Übereinstimmung von Kenntnissen und
Fähigkeiten des neuen Mitarbeiters mit den Anforderungen der neuen Stelle
zu einem komplikationslosen Eingliederungsprozess bei.
22
Einen weiteren wichtigen Aspekt für den Verlauf der Integration neuer
Mitarbeiter sehen Kieser et al. im Entscheidungsprozess für eine neue Stelle.
Hier spielen ihrer Ansicht nach die Freiwilligkeit und Unwiderrufbarkeit der
Entscheidung für eine Stelle sowie eine hohe öffentliche Verpflichtung eine
bedeutende Rolle.
23
Auch das Auswahlgespräch hat laut Kieser et al. einen
maßgebenden Einfluss auf den Verlauf der Eingliederung.
24
Phase 2: Konfrontation
Beim Eintritt ins neue Unternehmen treffen die Erwartungen und
Vorstellungen des Mitarbeiters auf die Realität. Hier kann es nach Kieser et
al. zu verschiedenen Überraschungen kommen:
22
vgl. Kieser, Alfred et al: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2., überarbeitete
Auflage, Frankfurt (Main) 1990, S. 6 f.
23
vgl. Kieser, Alfred et al: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2., überarbeitete
Auflage, Frankfurt (Main) 1990, S. 7 ff.
24
vgl. Kieser, Alfred et al: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2., überarbeitete
Auflage, Frankfurt (Main) 1990, S. 11 ff.
- 13 -
1. Die Stelle und ihre Aufgaben, die Arbeitsbedingungen oder das
Betriebsklima sind anders als erwartet.
2. Bewusste oder unbewusste Erwartungen an die eigene Person
erfüllen sich nicht.
3. Unbewusste Erwartungen werden nicht erfüllt oder es treten
unerwartete Bedingungen ein.
4. Der neue Mitarbeiter hat zwar gewusst, was ihn erwartet, hat aber
seine Reaktion darauf falsch eingeschätzt.
5. Es kommt zum sogenannten Kulturschock: D. h., die Normen und
Werte, die der Mitarbeiter von früheren Arbeitgebern kennt, gelten in
dem neuen Unternehmen nicht, sondern es sind dort teilweise
gegenteilige Verhaltensweisen gefragt.
Treten mehrere der Überraschungen gleichzeitig auf, kann der neue
Mitarbeiter einen Realitätsschock erleiden.
25
Phase 3: Einarbeitung
In dieser Phase muss der neue Mitarbeiter für die erlebten Überraschungen
der Konfrontationsphase Lösungen und Strategien entwickeln. Dazu muss er
vor allem die Anforderungen an seine Stelle entschlüsselt haben.
Auch in dieser Phase kann es laut Kieser et al. zu vielfältigen Problemen, vor
allem zu Rollenambiguität und Rollenkonflikten kommen.
26
Auf diese
Konflikte wird unter Punkt 2.4 noch näher eingegangen.
Phase 4: Integration
Das Stadium der Integration wird laut Kieser et al. erreicht, wenn alle
Probleme aus der Konfrontations- und der Einarbeitungsphase erfolgreich
gelöst werden konnten. Mitarbeiter und Unternehmen haben nun eine Art
25
vgl. Kieser, Alfred et al.: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2., überarbeitete
Auflage, Frankfurt (Main) 1990, S. 17 ff.
26
vgl. Kieser, Alfred et al.: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2., überarbeitete
Auflage, Frankfurt (Main) 1990, S. 29 ff.
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psychologischen Vertrag, deren wichtigster Bestandteil die Identifikation mit
und die Einsatzbereitschaft für das Unternehmen ist. Kieser et al. messen
dabei der anfänglichen Bindung des neuen Mitarbeiters eine große
Bedeutung für die Bindung zum Ende der Einführungszeit zu. Denn
Mitarbeiter, die eine Bindung zu ihrem Unternehmen haben, sind in der
Regel engagiert und engagiertes Verhalten wiederum führt zu einer
verstärkten Bindung. Diese wechselseitige Beziehung sehen sie durch einen
positiven Eingliederungsprozess unterstützt.
27
2.4 Einflussfaktoren auf die Integration und damit verbundene Probleme
Es gibt eine Reihe von Faktoren, die den Eingliederungsprozess beein-
flussen können. In diesem Kapitel sollen sie näher beleuchtet werden, um
den Leser für die möglichen Problemfelder zu sensibilisieren.
2.4.1 Verhalten des Vorgesetzten
Das Verhalten des unmittelbaren Vorgesetzten spielt eine zentrale Rolle im
Einführungs- und Integrationsprozess eines neuen Mitarbeiters. Da er die
disziplinarische Verantwortung für den Neuling trägt, die Ziele setzt und
deren Erreichung kontrolliert, bestimmt der Vorgesetzte maßgeblich das
Arbeitsumfeld des Neuen.
28
Sein Feedback ist für den Neueinsteiger die
wichtigste Informationsquelle. Über ihn erfährt er, ob seine bisherigen
Bemühungen im Einarbeitungsprozess in die gewünschte Richtung gehen,
ob er auf dem richtigen Weg ist.
29
Untersuchungen zeigen allerdings, dass
viele Vorgesetzte zu wenig Feedback geben bzw. es in der falschen Art und
Weise tun.
30
Wichtig sind - gerade in der Anfangszeit, in der ein neuer
Mitarbeiter häufig noch unsicher ist - klare, systematische und unwider-
27
vgl. Kieser, Alfred et al.: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2., überarbeitete
Auflage, Frankfurt (Main) 1990, S. 35 ff.
28
vgl. Brenner, Doris; Brenner, Frank: Inplacement
neue Mitarbeiter erfolgreich einarbeiten und
integrieren, Köln 2001, S. 2 f.
29
vgl. Kieser, Alfred: Einarbeitung neuer Mitarbeiter, in: Führung von Mitarbeitern, hrsg. von Rosen-
stiel, Lutz von, Regnet, Erika, Domsch, Michel, 5., überarbeitete Auflage, Stuttgart 2003, S. 185
30
vgl. Feldman, D. C.; Brett, J. M.: Coping with new jobs: A comparative study of new job hires and job
Changers, in: Academy of Management Journal, 26, 1983, S. 258 ff.
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sprüchliche Anweisungen seitens des Vorgesetzten. Ansonsten kann es zu
Führungsdefiziten kommen, d. h. zu Rollenunklarheiten, die der Vorgesetzte
verursacht hat.
31
Ebenfalls von großer Bedeutung ist die Grundeinstellung des Vorgesetzten
gegenüber dem Neuen. Ist diese negativ, d. h. der Vorgesetzte akzeptiert ihn
nicht, weil er beispielsweise bei der Entscheidung für den Bewerber über-
stimmt oder übergangen wurde oder er persönliche Aversionen gegen ihn
hegt, können ernsthafte Probleme auftreten. Dem Vorgesetzten wird es in
der Regel nicht gelingen, seine Abneigung oder seinen Unwillen komplett zu
verbergen. Fehler des Neuen werden ihn in seiner negativen Einstellung
stets bestätigen.
32
Somit hat der neue Mitarbeiter keine wirkliche Chance,
sich und sein Können unter Beweis zu stellen. Er wird die Ablehnung spüren
und darauf in der Regel mit Unsicherheit und Angst vor dem Versagen
reagieren. Dieser ständige psychische Druck kann sich negativ auf seine
Leistung, aber auch auf Motivation und Bindung an das Unternehmen
auswirken.
Vorgesetzte brauchen im Integrationsprozess ein hohes Maß an Einfühlungs-
vermögen und sozialem Geschick. Sie müssen sich individuell auf neue
Mitarbeiter einstellen können, sie respektieren aber auch im richtigen Maße
fordern.
33
Als nachteilig haben sich dagegen die folgenden, immer noch von
einigen Führungskräften angewendeten Einführungsstrategien erwiesen:
Wirf-ins-kalte-Wasser-Strategie: Der neue Mitarbeiter erhält direkt zu
Beginn schwierige Aufgaben mit hoher Verantwortung, die er ohne
oder nur mit geringer Unterstützung erledigen muss. Misslingt die
31
vgl. Kieser, Alfred et al.: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2., überarbeitete
Auflage, Frankfurt (Main) 1990, S. 90 f.
32
vgl. Rischar, Klaus; Brendt, Dieter: Einführung neuer Mitarbeiter, München/Landsberg am Lech
1994, S. 29 ff.
33
vgl. Brenner, Doris; Brenner, Frank: Inplacement
neue Mitarbeiter erfolgreich einarbeiten und
integrieren, Köln 2001, S. 3
- 16 -
Aufgabenerledigung, können Motivation und Selbstbewusstsein des
Mitarbeiters in Mitleidenschaft gezogen werden.
Entwurzelungsstrategie: Der Neuling erhält nahezu unlösbare
Aufgaben, die ihn emotional und leistungsbezogen stark bean-
spruchen. Dies kann zu Hilflosigkeit und Verunsicherung führen
Schonstrategie: Der neue Mitarbeiter wird durch einfache Aufgaben
mit großzügigen Zeitvorgaben, die er ohne oder nur geringem
Feedback erledigen soll, unterfordert. Dadurch hat er kaum
Gelegenheit, sein Können zu beweisen und Selbstbewusstsein zu
entwickeln.
34
Alle diese Strategien ignorieren die Bedürfnislage des neuen Mitarbeiters
vollständig und führen entweder zu einer quantitativen Rollenüberlastung
oder im Falle der Schonstrategie zu einer qualitativen Unterforderung.
Dadurch können Enttäuschungen, Demotivierung und Unzufriedenheit
ausgelöst und eine erfolgreiche Integration gefährdet werden.
2.4.2 Stellenanforderungen und Aufgaben
Der neue Mitarbeiter muss im Rahmen des Einarbeitungsprozesses die
Anforderungen an seine Stelle und die damit verbundenen Aufgaben
entschlüsseln. Hierfür stehen ihm gewisse Hilfsmittel zur Verfügung. Dies
können zum einen Dokumente wie die Stellenbeschreibung oder
Aufzeichnungen seiner Vorgänger sein, zum anderen aber auch
Informationen von Kollegen und speziell dem Vorgesetzten. Können die
Aufgaben mit diesen Mitteln nicht entschlüsselt werden
was häufig bei neu
geschaffenen Stellen auftritt
kommt es zur Rollenambiguität. Dies bedeutet,
dass der Neuling nicht genau weiß, was von ihm erwartet wird bzw. wie seine
Rolle im Unternehmen aussieht. Er muss experimentieren, um heraus zu
finden, was richtig ist und akzeptiert wird. Dabei werden zwangsläufig
Misserfolge auftreten, was fehlende Anerkennung impliziert. So kann der
Neueinsteiger kein Selbstbewusstsein aufbauen, er wird unzufrieden, seine
34
vgl. Wickel-Kirsch, Silke; Janusch, Matthias; Knorr, Elke: Personalwirtschaft, Wiesbaden 2008, S. 61
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2009
- ISBN (eBook)
- 9783836637442
- DOI
- 10.3239/9783836637442
- Dateigröße
- 838 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart – Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2009 (Oktober)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- inplacement integration organisationale sozialisation mitarbeitermotivation führung
