Real Estate Asset Management aus der Perspektive des Investors

1. Einleitung

1.1 Fragestellung

„Asset Management ist für die nächsten zwei Jahre das Thema der Stunde“^[1], lautet die Prophezeiung der diesjährigen Handelsblatt Jahrestagung für Immobilienwirtschaft. Das könnte angesichts der seit 2006 zunehmend schwierigen Erzielung von attraktiven Immobilienrenditen einzig durch makroökonomische Effekte sowie den aktuellen Markbedingungen aufgrund der Finanzkrise auf die Praxis bezogen zutreffend sein.

Es muss folglich ein Asset Manager eingesetzt werden, der die Immobilieninvestition zum Erfolg führt – Problem ist nur: "Asset-Manager kommen derzeit aus jeder Ecke. Etliche versuchen, den Einbruch im Transaktionsgeschäft abzufedern“^[2], beschreibt der Geschäftsführer des Immobiliendienstleister TREUREAL Wolfgang Wingendorf die Situation treffend. „Es fehlt in aller Breite an Asset Management. Der Makler von gestern ist nicht der Asset Manager von morgen.“^[3], konkretisiert Vorstandsvorsitzender der RICS^[4] Ulrich Jacke die Problemstellung, dass aktuell ein klares Leistungsbild für Real Estate Asset Management-Dienstleistungen fehlt.

Für den Immobilieninvestor stellt sich die zentrale Frage, welche Kriterien er bei der Wahl des geeigneten Asset Managers berücksichtigen sollte, um einen professionellen Partner für das Management seines Immobilienbestandes beauftragen zu können. Er muss sich insbesondere mit den Fragestellungen auseinander setzen: welche Organisationsform zweckmäßig ist, welche Leistungsstandards der Asset Manager erfüllen sollte, wie die Vergütung geregelt werden kann und was bei der Vertragsgestaltung zu beachten ist.

In Anbetracht der Tatsache, dass Immobilieninvestoren aufgrund der gegenwärtigen Marktsituation in finanzielle Probleme geraten können und notwendige Refinanzierungen durch die Banken nur sehr schwierig gewährt werden^[5], sind Insolvenzen von Immobilienbesitzgesellschaften eine mögliche Folge und eine neuer Schwerpunkt unter den potentiellen Aufträgen des Real Estate Asset Managements.

1.2 Ziel der Arbeit

Im Rahmen der Thesis soll möglichst Klarheit über die hierarchische sowie inhaltliche Abgrenzung zu anderen Disziplinen des Immobilienmanagements geschaffen werden.

Es sollen die Möglichkeiten der Organisationsgestaltung für den Investor, die Standards des Leistungsverzeichnis konkretisiert, die zweckmäßige Gestaltung des Vertragswerkes sowie die umsetzbaren Vergütungsregelungen aufgezeigt werden.

Vorrangig sollen aus den Erläuterungen zu den Entscheidungskriterien Ansatzpunkte hervorgehen, die für die Auswahl des geeigneten Asset Managers verwendet werden können.
Eine Checkliste soll dem Investor als schematisches Werkzeug für die Entscheidung dienen, unter dessen Zuhilfenahme alle wichtigen Aspekte bei der Auswahl eines externen Dienstleisters für Real Estate Asset Management berücksichtigt werden können.

Ein erarbeiteter Querschnitt des Marktes für professionelles Real Estate Asset Management soll dem Investor als Ergänzung zur Checkliste für die Auswahl behilflich sein.

1.3 Aufbau und Vorgehensweise

Vor dem Hintergrund der Fragestellungen werden zum Einstieg in die Thematik eine am aktuellen Marktgeschehen orientierte Definition des Begriffes erarbeitet und die Abgrenzungsmerkmale zu anderen Disziplinen des Immobilienmanagements sowie die Ziele des Real Estate Asset Managements bestimmt. Die Ergebnisse werden als Basis für die Thesis zur Beantwortung der Leitfragen dienen.

Im nächsten Schritt werden die Auftraggeber eines Asset Managers vorgestellt. Im Rahmen dieser Thesis wird der Fokus auf den Fall der Insolvenz von Immobilienbesitzgesellschaften und das dafür erforderliche Asset Management gerichtet sein. Daher wird zunächst diese spezielle Situation bei der Verwaltung von Immobilienvermögen anhand eines Beispiels aus der Praxis veranschaulicht werden. Anschließend werden Insolvenzverwalter und Grundpfandrechtsgläubiger auf ihre Besonderheiten als Auftraggeber hinsichtlich ihrer Charakteristik, Aufgaben, Anforderungen sowie Ziele untersucht.

Im Kapitel 4 der Thesis werden die verschiedenen Formen der Organisation sowie deren Vor- und Nachteile vorgestellt, die für den Investor die Grundlage für seine erste Entscheidung beim Einsatz

eines Real Estate Asset Managements bilden. Als Zusammenfassung der erarbeiteten Informationen wird eine Empfehlung zur Organisationsform für die Auftraggeber im Insolvenzfall formuliert.

Im Kapitel 5 der Thesis werden die Entscheidungskriterien für die Auswahl und Beauftragung eines externen Asset Managers detailliert erläutert. Die inhaltlichen Schwerpunkte werden auf dem generellen Leistungsverzeichnis, der Vertragsgestaltung zwischen Auftraggeber und dem Dienstleister sowie der Vergütungsregelung liegen.

Zusammenfassend wird im Anschluss eine Checkliste entwickelt, die dem Auftraggeber als hilfreiches Werkzeug bei der Auswahl eines geeigneten und professionellen Asset Managements dienen soll.

Im letzten Kapitel der Arbeit wird eine Marktübersicht zu den Anbietern von Real Estate Asset Management für den deutschen Raum erstellt. Die führenden Unternehmen in diesem Bereich werden durch ein überschaubares Kurzportrait bekannt gemacht.

Die Begriffe Real Estate Asset Managements sowie (Real Estate) Asset Manager werden im Hauptteil der Arbeit durch REAM abgekürzt.

2. Der Begriff des Real Estate Asset Managements

2.1 Definition

Real Estate Asset Management - was genau verbirgt sich tatsächlich hinter dem Begriff, der erst seit kurzer Zeit in der Immobilienbranche präsent ist und als erfolgreiches Instrument für das Risiko- und Performancemanagement einer Immobilie gehalten wird? In der Fachliteratur lässt sich hierzu bisher keine allgemeingültige Definition finden.^[6] Bei Untersuchung des sprachgeschichtlichen Ursprungs kann festgestellt werden, dass Asset Management ein Begriff aus der Finanzwirtschaft ist, der für die Vermögensverwaltung von z.B. Aktien, Rohstoffen und Wertpapieren steht.^[7]

Die Spezialisierung des Asset Managements auf die Anlageklasse Immobilie entwickelte sich im angelsächsischen Raum und dort insbesondere in der US-amerikanischen Wirtschaft, wo der Begriff REAM erstmals im Zusammenhang mit gestiegenen Anforderungen an das Management von Immobilieninvestitionen erwähnt wird.^[8]

Die Entwicklung der Immobilienbranche zu einem bedeutenden Wirtschaftszweig und die damit einhergehende Suche von Finanzinvestoren nach profitablen Kapitalanlagen in Form von Immobilien unterstützten diesen Prozess der wachsenden Notwendigkeit von entsprechenden professionellen Managementdienstleistungen wie der des REAM.^[9] Bereits die ersten Definitionsansätze spiegeln das heutige Verständnis für die Marktnachfrage wider - so definieren Dubben und Sayce das REAM Anfang der 1990er Jahre als den Prozess der Wertmaximierung einer Immobilie innerhalb der festgelegten Ziele des Eigentümers: das REAM nutzt die strategische Planung, welche sowohl Investitions-, Betriebs- und die Marketinganalysen als auch die Positionierung einer Immobilie auf dem Markt im Einklang mit der Marktentwicklung und den -bedingungen umfasst.^[10]

Darüber hinaus liefert die Definition von Soens aus dem Jahre 1962 die Erkenntnis, dass REAM eine Dienstleistung darstellt, die nicht zwingend durch den Eigentümer selbst erbracht wird, sondern auch durch externe Anbieter erfolgen kann.^[11]

Als Zusammenfassung kann festgestellt werden, dass REAM im Wesentlichen: das intern oder extern erbrachte strategische Management von Immobilien bzw. Immobilienportfolios, in der Vertretungsposition des Investors, unter Berücksichtigung seiner Anlagestrategie zur Steigerung der Immobilienperformance darstellt.

Das Nichtvorhandensein einer allgemeingültigen Definition bzw. die Begriffsunklarheiten werden insbesondere bei den auf dem Markt befindlichen Anbietern von REAM selbst ersichtlich. Es ist zu erkennen, dass Begrifflichkeiten und Leistungskataloge dieser Dienstleistung differieren:

Tabelle 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei Gegenüberstellung der Leistungsverzeichnisse fällt auf, dass insbesondere Tätigkeiten wie Steuerung, Zielumsetzung und Entwicklung von Strategien häufig als Aufgabenschwerpunkte genannt werden, die in der Praxis augenscheinlich zum Standard des REAM erklärt werden.

Es ist jedoch auch erkennbar, dass Dienstleistungen in den Tätigkeitsbeschreibungen für das REAM der beispielhaft abgebildeten Anbieter enthalten sind, die sich nicht mit der zuvor dargestellten Definition in einen Konsens bringen lassen. So bietet die Euro Asset Management GmbH die Durchführung der Due Diligence an, die vielmehr durch einen Sachverständigen für Immobilienbewertung im Rahmen des Consultings anstelle des REAM erfolgt.

Der gif-Arbeitskreis Real Estate Investment Management arbeitet aufgrund der veranschaulichten Situation derzeit daran, Klarheit zwischen den unterschiedlichen Definitionen von REAM und den dadurch entstehenden Schwierigkeiten – wie etwa bei der Gestaltung des Vertragswerkes zwischen Auftraggeber und Dienstleister – zu schaffen. Hierzu soll eine entsprechende Richtlinie herausgegeben werden, die zum Ende des Jahres erwartet wird, wonach REAM als das „strategische Objektmanagement eines Immobilienbestandes im Interesse des Investors“ aufgefasst wird.^[12]

Ein weiterer Schwerpunkt soll auf der Abgrenzung zu den anderen dominierenden Disziplinen des Immobilienmanagements – Facility -, Property - und Portfolio Management – liegen. Denn insbesondere hierbei ergeben sich die Schwierigkeiten bei der Aufgabenverteilung, beispielsweise ob die Strategieentwicklung für die Vermietungsaktivitäten Aufgabe des Property Managements oder des REAM ist.

2.2 Abgrenzung zu anderen Disziplinen des Immobilienmanagements

Die Immobilie entwickelte sich in den letzten Jahrzehnten zu einem stark nachgefragten Investitionsgut, welches sich neben anderen Anlageformen behaupten muss.^[13] Dabei sind Immobilien im Vergleich zu traditionellen Anlagegütern wie Aktien und Wertpapieren jedoch wesentlich komplexer hinsichtlich der Vermögensverwaltung. So befindet sich die Immobilie an einem festgesetzten Standort, muss dabei innerhalb der sich stets veränderten Gegebenheiten ihres jeweiligen Marktes bestehen und ist nur durch hohen Verwaltungsaufwand optimal zu bewirtschaften.

Aufgrund dieser Konkurrenz zu anderen Investitionsformen stieg das Erfordernis nach Maßnahmen zur Kostensenkung und Wertsteigerung.

Daraus entwickelte sich die Fächerung und Spezialisierung des zuvor allgemeinen Immobilienmanagements zu einzelnen Disziplinen wie etwa Facility -, Property -, Asset - und Portfolio Management. Einzig aus dem Begriff bzw. der Definition des REAM heraus, ist es zunächst nicht klar ersichtlich, inwiefern es sich von den zuvor genannten immobilienspezifischen Dienstleistungen abgrenzen lässt. Die vier Bereiche des Immobilienmanagements lassen sich optimaler Weise durch eine Hierarchieordnung innerhalb der Leistungserbringung und der Wertschöpfungskette der Immobilie strukturieren, was durch die nachfolgende Abbildung verdeutlich werden soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung der einzelnen Disziplinen des Immobilienmanagements untereinander
Quelle: In Anlehnung an Niesslein, G. (2008), S.4 / Gondring, H. (2009), S. 490 ff.

Property - und Facilty Management sind in der untersten Stufe – gewissermaßen auf der operativen Objektebene – angesiedelt und übernehmen dabei im Wesentlichen die kaufmännische und techni-sche Betreuung, die Vermietung sowie die infrastrukturellen Dienste. Da sich in der Literatur zu diesen beiden Bereichen des Immobilienmanagements bereits zahlreiche Definitionen sowie Abgrenzungen untereinander finden lassen, soll an dieser Stelle nicht näher darauf eingegangen werden.^[14]

Probleme ergeben sich insbesondere bei der Abgrenzung zum Portfolio Management. Das Portfolio Management wird als die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle eines Bestandes an Immobilien und Grundstücken mit der Zielsetzung, Erfolgspotenziale aufzubauen definiert.^[15] Hauptaufgabe ist die Bündelung der strategischen Tätigkeiten in der Verwaltung von Immobilienbeständen, um so Entscheidungen über die Optimierung des Gesamtbestandes zu ermöglichen.^[16] Dabei war das REAM in diesem Zusammenhang in seinen Anfängen in seiner Funktion auf die Ebene des Objektes selbst beschränkt, d.h. es war für die Entwicklung der Objektstrategie aus der vorgegebenen (Portfolio-)Strategie des Portfolio Managements heraus^[17] sowie für deren Umsetzung durch Steuerung von Property – und Facility Management zuständig.

Die verstärkte Nachfrage von internationalen Investoren auf dem deutschen Markt der Immobiliendienstleistungen und des Immobilienfachwissens in den letzten Jahren führte zu einer Verschiebung des zuvor übergeordneten Portfolio Managements zu einer Einordnung als Teildisziplin des REAM. Zum Vergleich sei an dieser Stelle noch einmal an die ersten Definitionen aus dem ersten Abschnitt der Arbeit erinnert, in denen das REAM - gegensätzlich zum Portfolio Management – die gegenwärtig wesentliche Funktion des Eigentümervertreters innehat.

Das Portfolio Management ist demzufolge nach wie vor eine der bedeutenden Management-disziplinen bei der Immobilieninvestition, wird jedoch zwischenzeitlich durch das REAM gesteuert.

Wie aus den Erläuterungen zur Abgrenzung zum Portfolio Management hervorgeht, ist das REAM auch auf der Portfolioebene tätig und übernimmt dabei die Funktion des Eigentümers mit der Aufgabe, eine Portfoliostrategie zu entwickeln und diese zu steuern und zu kontrollieren.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der REAM so als Bindeglied zwischen Investor und der Objektebene agiert^[18] und den Fokus seiner Tätigkeit auf die konsequente Umsetzung der Strategie sowie der der Erreichung der vorgegebenen Ziele richtet.

In der Praxis ist die auf der Abbildung dargestellte Hierarchieordnung jedoch nicht selten von diesem Optimum entfernt. Ein Grund hierfür ist, dass in vielen Organisationen Kompetenzüberschneidungen der einzelnen Abteilungen bzw. Funktionseinheiten auftreten.^[19] Zumeist in kleineren Unternehmen, in denen die Schaffung mehrerer Managementbereiche aufgrund der beschränkten Mittel unzweck-mäßig wäre, lassen sich die verschiedenen Verantwortungsbereiche nicht klar voneinander trennen.

2.3 Ziele des Real Estate Asset Managements

Da das REAM i.d.R. durch den Investor beauftragt wird, sind die Ziele an dessen Strategie zu orientieren. Dabei sind neben der Erwartung an die Rendite einer Investition weitere Anlageziele entscheidend, die in der nachfolgenden Grafik dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anlageziele eines Immobilieninvestors

Quelle: In Anlehnung an Maier, K. M. (2007), S. 56 f. / Bone-Winkel, S. (2004), S. 788.

Neben den rechtlichen Rahmenbedingungen ist auch die Ausgestaltung des gesamten Immobilienportfolios unter Berücksichtigung der angestrebten Aufnahme verschiedenartiger Objekte zur Streuung des Risikos für die Vorgabe der Ziele entscheidend.^[20]

Aus der Grafik wird ersichtlich, dass die beiden Hauptziele - Sicherheit und Rendite - bei jeder Immobilieninvestition eine Zielkonkurrenz bilden. Dieses Rendite-Risiko-Profil muss mit der Anlagestrategie des Investors in Einklang gebracht werden.^[21] Ebenso sind dabei auch seine Anlage-motive, wie etwa Ausnutzung des Leverage-Effektes sowie kontinuierliche Erträge ausschlaggebend.

Aus den aufgezeigten Anlagezielen der Investoren lassen sich drei wesentliche Investitionsansätze Core, Core Plus/Value added sowie Opportunistic^[22] ableiten, die wiederum die Tätigkeiten des REAM hinsichtlich Zielfestlegung und Strategieumsetzung bestimmen. Die Investitionsansätze lassen sich anhand ihres Risikogrades einteilen, der von Kategorie zu Kategorie ansteigt.^[23] Die Einteilung des Risikos ergibt sich – im Gegensatz zu Investitionsprodukten wie Wertpapieren – weniger durch quantitative Daten, sondern vielmehr durch Kriterien wie die Qualität von Mietverträgen, dem Fremdkapitaleinsatz sowie dem Vermietungsstand.^[24]

Das Rendite-Risiko-Profil der verschiedenen Investitionsansätze wird durch die folgende Abbildung schematisch visualisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Investitionsansätze entsprechend ihrem Risiko-Rendite-Profil
Quelle: In Anlehnung an DekaBank Deutsche Girozentrale (Hrsg.) (2007), S. 12 f.

Die Unterschiede zwischen den Anlagearten ergeben sich nicht ausschließlich durch deren Risiko-Rendite-Profil, sondern auch aus einer Reihe weiterer Eigenschaften, die in der nachfolgenden Tabelle gegenübergestellt sind.

Tabelle 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die wesentlichen Abgrenzungsmerkmale ergeben sich demnach auch aus der Haltedauer, der erwarteten Renditekennziffer, der Objektqualität, der Strategie hinsichtlich der Wertentwicklung, dem Fremdkapital-Anteil sowie den Renditekomponenten.

Die Auftraggeber und die daraus resultierenden Unterschiede in der Tätigkeit des REAM lassen sich nicht nur hinsichtlich ihrer Investitionsansätze voneinander abgrenzen, sondern auch aufgrund ihres Typus als institutioneller Investor, privater Kapitalgeber, Investmentfirma oder Entscheidungsträger für das Immobilieneigentum in der Insolvenz.

3. Auftraggeber von Real Estate Asset Managern in der Insolvenz

In den vorangegangen Abschnitten wurden das REAM sowie Investoren bzw. Auftraggeber allgemein dargestellt. Da es Ziel dieser Arbeit sein soll, auf den Fall der Insolvenz eines Immobilienunternehmens einzugehen, werden dieser anhand eines reellen Beispiels aus der Praxis sowie die Auftraggeber – die in dieser Situation nicht mehr der Eigentümer selbst sondern Insolvenzverwalter in Abstimmung mit den Grundpfandrechtsgläubigern - nunmehr vorgestellt.

3.1 Darstellung des Praxisfalls

Die Finanzkrise forderte Ende letzten Jahres eines ihrer Opfer auf dem deutschen Markt für Wohnimmobilien: für einen Großinvestor musste der Insolvenzantrag für diverse Immobilien-besitzgesellschaften aufgrund von Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit gestellt werden.

Ursache für die Insolvenz war neben vielen anderen Aspekten hauptsächlich die Forderung einer Bank in Millionenhöhe für einen auslaufenden Kredit, dessen Bedienung jedoch aufgrund der viel zu positiv berechneten Renditeerwartung für die zahlreich erworbenen Objekte unmöglich wurde.

Bei den Objekten handelt es sich überwiegend um Wohnimmobilien im deutschen Bundesgebiet. Die Hauptgläubiger bzw. Grundpfandrechtsgläubiger sind diverse Banken, die die Finanzierung der Objekte in der Regel durch einen sehr hohen Anteil an Fremdkapital ermöglicht haben.

Es wurde ein Insolvenzverwalter bestellt, der in Absprache mit den Gläubigerbanken das Immobilienvermögen außerhalb eines förmlich gerichtlichen Zwangsverwaltungsverfahren weiter bewirtschaften soll. Eine unmittelbare Verwertung der Immobilien ist deshalb nicht vorgesehen, da die aktuelle Marktsituation keine Kaufangebote hergibt, die für die Insolvenzgläubiger einen adäquaten Ausgleich ihrer Forderungen darstellen könnten. Daher wird auf eine Erholung des Trans-aktionsmarktes für Immobilien mit einhergehender Wertsteigerung des Immobilienvermögens gehofft.

3.2 Profil der Auftraggeber

Die beteiligten Akteure einer Insolvenz – die als potentielle Auftraggeber eines REAM infrage kommen und daher hinsichtlich ihrer Charakteristik und ihrer Interessen untersucht werden sollen – sind der Insolvenzverwalter sowie die Gläubigerbanken.

3.2.1 Der Insolvenzverwalter

Der Insolvenzverwalter ist mit der Pflicht betraut, die Insolvenzmasse in seinen Besitz zu nehmen und diese zu verwalten^[25], wobei er die Wahrung der Interessen der Beteiligten – insbesondere der Gläubiger – zu seinen Hauptaufgaben gehört.^[26] Er vertritt demzufolge nicht die charakteristischen Interessen eines Immobilieneigentümers, wie beispielsweise die Langfristigkeit hinsichtlich des Anlagehorizonts, sondern hat im Sinne der Gläubiger die Insolvenzmasse nach Möglichkeit zu vergrößern und deren Verwertung durchzuführen.

An den Insolvenzverwalter werden hohe Anforderungen an die Qualität seiner Arbeit gestellt, da er neben der Verwertung des Unternehmensvermögens zunehmend auch vor allem mit betriebswirtschaftlichen Aufgaben konfrontiert wird. So muss er beispielsweise im Falle der Insolvenz von Immobilieneigentum darauf bedacht sein, die Liegenschaften so zu verwalten, dass eine Werterhaltung oder bestenfalls -steigerung herbeigeführt wird, um daraufhin die Forderungen der Gläubiger durch die Verwertung des Immobilienvermögens mit einem möglichst hohen Erlös befriedigen zu können. Demzufolge ist es nicht ausreichend, wenn ausschließlich die juristische Sachkompetenz eines Insolvenzverwalters im Verfahren der Insolvenz zum Tragen kommt.^[27]

Der Insolvenzverwalter lässt sich anhand der Berufsgrundsätze in seinen Kompetenzen und Aufgaben hinreichend charakterisieren: es ist insbesondere erforderlich, dass der Insolvenzverwalter ein rechtswissenschaftliches oder wirtschaftswissenschaftliches Studium vorzuweisen hat und über ausreichend Kenntnisse im Insolvenzrecht verfügt.^[28] Folglich werden für diese Aufgabe gewöhnlich Rechtsanwälte durch das Gericht bestellt. Seltener werden Steuerberater sowie Wirtschaftsprüfer eingesetzt.^[29] Eine weitere wesentliche Eigenschaft des Insolvenzverwalters ist, dass er von den Gläubigern unabhängig sein muss.^[30]

3.2.2 Die Gläubiger

Die Hauptgläubiger sind im Fall der Insolvenz von Immobilienbesitzgesellschaften in der Regel die Banken, die den Immobilienbesitz durch dinglich gesicherte Darlehen finanziert haben. Aufgrund des in den vergangenen Jahren vor der Finanzkrise üblichen hohen Fremdkapitalanteils, entsprechen die Vermögensansprüche der Gläubiger nicht selten der vollen Höhe des Wertes der Immobilien zum Ankaufszeitpunkt. Diese Forderungen werden im Insolvenzverfahren durch die Verwertung des Schuldnervermögens – demnach dem Verkauf des Immobilieneigentums der jeweiligen Gesellschaft – befriedigt.

Die Gläubiger bevorzugen bei der Begleichung ihrer Forderungen die Handlungsalternative mit dem geringsten Risiko und haben daher das größte Interesse an einer Verwertung des Unternehmens bzw. des Immobilienbesitzes, wenn dieses dem Marktwert des durch sie bereitgestellten Fremdkapitals entspricht.^[31] Für die kreditgebenden Banken kann es sich deshalb lohnen, in ein professionelles Management der notleidenden Immobilienbestände zu investieren – andernfalls wäre nur eine Abschreibung der Werte mit hohem Verlust die Alternative.^[32]

3.3 Anforderungen der Auftraggeber

Neben den generellen Anforderungen die ein Immobilieninvestor an das REAM stellt – wie immobilienspezifische Fachkenntnis, Marktexpertise, Loyalität gegenüber dem Auftraggeber und Marktvernetzung – existieren im vorgestellten Praxisfall diverse weitere Anforderungen, die sich in der besonderen Situation der Insolvenz ergeben.

Der Insolvenzverwalter ist aufgrund der Insolvenz der Immobilienbesitzgesellschaften mit einer Vielzahl von Problemen bei der Verwaltung und Verwertung der Objekte konfrontiert. Zur Bewältigung dieser Problemstellungen ist die Formulierung von Zielvorgaben und Aufgaben durch den Auftraggeber notwendig, da die Kenntnis dieser für den REAM in Bezug auf Umsetzung und seine Tätigkeit einen entscheidenden Einfluss hat.

Es wird folgende Ausgangssituation angenommen: diverse Immobilienbesitzgesellschaften sind überschuldet und zahlungsunfähig. Die Bewirtschaftung der Objekte wird stellvertretend für den Eigentümer durch den Insolvenzverwalter fortgeführt. Die Verwertung des Immobilienvermögens kann stets nur in Absprache mit den Gläubigerbanken erfolgen.

In solch einem Fall aus der Praxis können sich bei der Bewirtschaftung und Verwertung der Immobilien folgende Problemstellungen ergeben, die wiederum entsprechende Aufgaben und Zielvorgaben erfordern:

Tabelle 3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus dem dargestellten Sachverhalt wurden durch den Auftraggeber folgende Ziele abgeleitet, die für die Tätigkeit des REAM entscheidende Schwerpunkte setzen und im Projektplan fixiert sind:

- Etablierung einer funktionierenden Kommunikationsstruktur,
- Aufbau eines vorläufigen Reportings und spätere Überführung in ein detailliertes Reporting,
- einheitliches Handling der Auftrags- und Zahlungsabläufe,
- Steuerung der weiteren Geschäftsvorfälle sowie
- Optimierung der wirtschaftlichen Performance der Objekte.

Für die Optimierung der Performance wurde weiterhin festgelegt, dass die Vermietungs- und Marketingaktivitäten neu strukturiert, Abläufe für Capex-Maßnahmen festgelegt, die Nebenkosten analysiert sowie die Serviceverträge gebündelt werden sollen.

[...]

^[1] Vgl. Stammen, Carsten M. (2009), S. 5 (siehe Internetverzeichnis).

^[2] Wingendorf, W. (2009), S.6.

^[3] Vgl. Stammen, Carsten M. (2009), S. 5 (siehe Internetverzeichnis).

^[4] Royal Institution of Chartered Surveyors: Vereinigung von Immobilienfachleuten und - sachverständigen

^[5] Vgl. Haimann, R. / Schwaldt, N. (2008), 6. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

^[6] Vgl. Schulte, K. / Walbröhl, V. (2002), S.659.

^[7] Vgl. von Fürstenwerth u.a. (Hrsg.) (2001), S. 50.

^[8] Vgl. Schulte, K. / Walbröhl, V. (2002), S.659.

^[9] Vgl. Soens, M. A. / Brown, R. K. (1962), S.6 f.

^[10] Vgl. Dubben, N. / Sayce, S. (1991), S. 84.

^[11] Vgl. Soens, M. A. / Brown, R. K. (1962), S. 6 f.

^[12] Uttich, S. (2009), 6. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

^[13] Vgl. Gondring, H. u.a. (Hrsg.) (2003), S. 537.

^[14] Für den interessierten Leser wird an Bogenstätter, Ulrich: Property und Facility Management verwiesen.

^[15] Vgl. Falk, B. (Hrsg.) (2004), S. 666.

^[16] Vgl. Hellerforth, M. (2007), S. 94.

^[17] Vgl. Preuß, N. u.a. (2006), S. 11.

^[18] Vgl. Gondring, H. (Hrsg.) (2009), S. 490.

^[19] Vgl. Almannshofer, R. (2009), S. 10.

^[20] Vgl. Rottke, N. B. / Schlump, P. (2007), S. 42.

^[21] Vgl. Jaffe, A. J. / Sirmans, C. F. (1994), S. 6.

^[22] Vgl. Leichnitz, W. (2007), S. 222.

^[23] Vgl. Schulte, K.-W. / Holzmann, C. (2005), S. 30.

^[24] Vgl. Rottke, N. B. / Schlump, P. (2007), S.48.

^[25] Vgl. §148(1) InsO.

^[26] Vgl. Braun, E. / Uhlenbruck, W. (Hrsg.) (1999), S. 182.

^[27] Vgl. Smid, S. (2002), S. 164.

^[28] Vgl. Verband Insolvenzverwalter Deutschland e.V. (2006), § 3.

^[29] Vgl. Schulz, D. u.a. (2008), S. 68.

^[30] Vgl. ebenda, S. 68.

^[31] Vgl. Zirener, J. (2005), S. 87.

^[32] Vgl. Loibl, R. (2009), S.19.