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Auswirkungen der Unternehmenskultur auf das Führungsverhalten

Masterarbeit 2009 94 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Unternehmenskultur in den Unternehmen – eine Hinführung
2.1 Der Begriff ‚Unternehmenskultur’
2.2 Typisierung der Unternehmenskultur
2.3 Funktionen von Unternehmenskultur
2.3.1 Originäre Unternehmenskultur
2.3.2 Derivative Unternehmenskultur
2.4 Wirtschaftliche Bedeutung der Unternehmenskultur
2.4.1 Positive Effekte
2.4.2 Negative Effekte
2.5 Kritische Würdigung

3 Führungsverhalten in Unternehmen
3.1 Der Begriff ‚Führung’
3.2 Führungsfunktionen
3.3 Führungsstile und Führungseigenschaften
3.4 Situationstheorien der Führung
3.4.1 Moderator-Ansatz
3.4.2 Situationsanalytischer Ansatz
3.4.3 Instrumentalistischer Ansatz
3.5 Führung als Interaktion
3.6 Kritische Würdigung

4 Das Zusammenspiel der Unternehmenskultur und des Führungsverhaltens
4.1 Unternehmenskultur als Führungsaufgabe
4.1.1 Steuerung der Unternehmenskultur durch direkte Führung
4.1.2 Steuerung der Unternehmenskultur durch indirekte Führung
4.2 Führungsverhalten als zentrale Determinante der Unternehmenskultur
4.2.1 Die Rolle des Managements bei der Entwicklung der Unternehmenskultur
4.2.2 Führungskräfte als Repräsentanten und Multiplikatoren der Unternehmenskultur
4.3 Kritische Würdigung

5 Effekte auf die Unternehmenskultur durch das Führungsverhalten
5.1 Gemeinsame Zielorientierung
5.2 Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Gesellschaft
5.3 Haltungen, Überzeugungen und Werte
5.4 Unabhängigkeit und Transparenz der Unternehmensaufsicht
5.5 Partizipatives Führungsverhalten
5.6 Unternehmer im Unternehmen
5.7 Führungskontinuität
5.8 Adaptions- und Integrationsfähigkeit
5.9 Kundenorientierung
5.10 Shareholder-Orientierung

6 Schlussbetrachtung

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vernetzte Komponenten der Unternehmenskultur

Abb. 2: Kultureller Eisberg

Abb. 3: Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Abb. 4: Unternehmensführung als Querschnittsfunktion

Abb. 5: Kontinuum des Führungsverhaltens

Abb. 6: Modell des Moderator-Ansatzes

Abb. 7: Instrumentalistischer Führungsansatz

Abb. 8: Austauschprozess zwischen Führungskräften

und Mitarbeitern

Abb. 9: Führungsdimensionen der indirekten Führung

Abb. 10: Zusammenhang zwischen direkter und

indirekter Führung

Abb. 11: Führungsverständnis im Kontext der

Unternehmenskultur

Abb. 12: Beziehung zwischen den grundlegenden

kollektiven Überzeugungen, der Strategie

und den organisationalen Prozessen

Abb. 13: Zieldreieck gelebter Unternehmenskultur

Abb. 14: Werte des Unternehmens Henkel KGaA

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Entwicklungen in der Vergangenheit haben deutlich gemacht, dass sich der Erfolg von Unternehmen nicht allein durch den erwirtschafteten Gewinn messen lässt. Neben dem primären Unternehmensziel – der Erwirtschaftung maximaler Gewinne – stehen die Zufriedenheit der Kunden, die Interessen der Mitarbeiter, das Führungsverhalten und die durch das Unternehmen gelebte Unternehmenskultur im Mittelpunkt.[1] Insbesondere die Diskussion der Unternehmenskultur ist maßgeblich für den Erfolg oder auch Misserfolg von Unternehmen verantwortlich.[2] Neben der Kontinuität in der Führung und Übernahme von unternehmerischer Verantwortung durch die Mitarbeiter zählen auch Werte, mit denen sich das Unternehmen identifiziert. Dabei nehmen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sowie die langfristige Ausrichtung und das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens einen hohen Stellenwert ein.[3] Bereits in den achtziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts avancierte Japan zum großen Vorbild der westlichen Industriegesellschaften, woraus evident wurde, dass die starke Solidarität der Mitarbeiter untereinander einen wesentlichen Schlüssel zum Erfolg darstellte. Dieser Zusammenhalt war darauf zurückzuführen, dass grundlegende unternehmensbezogene Werte und Normen durch die Organisationsmitglieder zu einem hohen Grad verinnerlicht worden waren. Vor diesem Hintergrund gewann das Konzept der Unternehmenskultur insbesondere aus wirtschaftlicher Sichtweise eine große Bedeutung. Dieser Trend setzte sich fort, als in den neunziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts immaterielle Vermögenswerte wie das Wissens- oder Humankapital buchhalterisch erfasst wurden.[4]

Durch den sich abzeichnenden demographischen Wandel, das veränderte Wertebewusstsein, die Auswirkungen neuer und moderner Technologien sowie Arbeitsprozesse auf die Menschen in einer immer weiter fortschreitenden globalisierten Welt wird auch der Führungsaspekt innerhalb der Wirtschaft und Gesellschaft in der Gegenwart zunehmend anspruchsvoller und komplexer.[5] Das Management ist damit als Basisfaktor der Unternehmensführung innerhalb des Unternehmens determiniert, welches einen hohen Stellenwert einnimmt. Seine Aufgabe besteht darin, das Handeln aller Mitarbeiter zu koordinieren, damit das gesamte Unternehmen als komplexes Gebilde bestmöglich funktionieren kann.[6] Demnach beeinflusst jede Führungsperson durch ihr Auftreten und durch ihr Verhalten die Mitarbeiter, wodurch sie einerseits einen essenziellen Einfluss auf die Unternehmenskultur nimmt, welche innerhalb des Unternehmens gelebt werden soll.[7] Andererseits nimmt jedoch die Unternehmenskultur einen entsprechenden Einfluss auf das Führungsverhalten der Manager. In diesem Zusammenhang ist es ungemein wichtig, dass sich die Geschäftsführung und das Management ihrer Funktion bewusst sind und eine kongruente Führungs- und Unternehmenskultur praktizieren, vorleben und kommunizieren.[8] Die Unternehmenskultur bildet demnach die Persönlichkeit des Unternehmens, welche einen unverwechselbaren Charakter einnimmt und somit die Grundlage für die Profilierung des Unternehmens am Markt bildet. Ebenso begleitet sie die Entwicklung eines Unternehmens. So verkörpert das Unternehmen eine gewisse Kultur – unabhängig davon, ob dies reflektiert wird oder nicht –, was sich in der Regel durch Leitbilder, Visionen und Missionen der Unternehmen ausdrückt, welche das Top-Management beziehungsweise die Mitarbeiter entwickelt und eingeführt haben[9], insofern jeder Mensch ebenfalls eine eigene Persönlichkeit besitzt und sich Visionen und Ziele setzt.[10]

Viele Führungskräfte haben die nicht unerheblichen Auswirkungen der Unternehmenskultur auf Kontinuität, Wachstum und Erfolg der Unternehmen bis zum heutigen Tage nicht erkannt. Diesen Führungskräften ist nicht bewusst, dass die Unternehmenskultur einen zentralen Erfolgsfaktor der Unternehmen bildet und ihr Führungsverhalten entsprechenden Einfluss auf die vorherrschende Unternehmenskultur nimmt. Ein essenzielles Problem besteht auch darin, dass Führungskräfte oft nicht erkennen, dass die Mitarbeiter des Unternehmens durch Mitsprache und Mitgestaltung ihre Kompetenz und Kreativität für den Unternehmenserfolg einbringen wollen. In diesem Zusammenhang fühlen sich die Mitarbeiter oft nicht verstanden beziehungsweise nicht ernst genommen. Auf der anderen Seite ist bei den Führungskräften oft eine dialogorientierte Führung nicht ausgeprägt.[11] Jedoch besteht die gegenwärtige gesellschaftspolitische Herausforderung darin, die Kontinuität in Wirtschaft und Gesellschaft, aber auch insbesondere in den Unternehmen zu sichern, was hohe Anforderungen an das Führungsverhalten als auch an die gelebte Unternehmenskultur stellt. Es zeigt sich, dass eine auf den Menschen ausgerichtete Unternehmenskultur und Führung langfristig die Grundlage für den unternehmerischen Erfolg bilden. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Management, Arbeitnehmervertretung und Mitarbeitern initiiert Motivation und Leistungsbereitschaft, die Identifikation mit Zielen und Aufgaben sowie mehr Kreativität, welche für die Bewältigung zukünftiger Aufgaben dringend notwendig ist.[12]

Das Ziel der vorliegenden Untersuchung besteht darin, die Beziehung zwischen dem Führungsverhalten des Managements und der im Unternehmen vorherrschenden Unternehmenskultur zu untersuchen. Hieraus ergeben sich weitere Teilziele, welche darin bestehen,

- die Unternehmenskultur in den Unternehmen zu erörtern,
- das typische Führungsverhalten in den Unternehmen zu analysieren,
- den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Führungsverhalten aufzuzeigen und zu interpretieren und
- mögliche Effekte der Unternehmenskultur durch das Führungsverhalten aufzuzeigen.

1.2 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit folgt in ihrem Verlauf den in der Zielsetzung angesprochenen Schwerpunkten. Danach werden die Unternehmenskultur und das Führungsverhalten im Unternehmen erörtert, bevor im Fortgang der Untersuchung das Zusammenspiel von Unternehmenskultur und Führungsverhalten sowie die Effekte der Unternehmenskultur auf das Führungsverhalten einer kritischen Überprüfung unterzogen werden.

Im nachfolgenden zweiten Abschnitt der Arbeit wird zunächst der Begriff ‚Unternehmenskultur’ definiert sowie die Arten und Determinanten der Unternehmenskultur vorgestellt. Hieraus leiten sich die Funktionen der Unternehmenskultur ab. In der Theorie erfolgt eine Zergliederung in die originäre und derivative Unternehmenskultur, welche ausführlich erklärt werden. Ferner werden die wirtschaftliche Bedeutung der Unternehmenskultur erläutert und in diesem Zusammenhang positive und negative Effekte aufgezeigt.

Den Mittelpunkt des dritten Abschnittes bildet das Führungsverhalten innerhalb von Unternehmen. Aufbauend auf der Erörterung des Begriffs ‚Führung’ sowie der Führungsfunktionen, der Führungsstile und Führungseigenschaften werden die Situationstheorien der Führung präsentiert: Moderatoransatz, situationsanalytischer und instrumentalistischer Ansatz. Ebenso wird die Führung als Interaktion vorgestellt.

Die Ausführungen des vierten Abschnittes sollen beweisen, dass das Zusammenspiel von Unternehmenskultur und Führungsverhalten der Manager einen positiven Einfluss auf das Unternehmen nimmt. Diese Aussage wird sogleich durch den Aspekt gestützt, dass die Unternehmenskultur eine Führungsaufgabe darstellt, welche durch direkte und indirekte Führung gesteuert wird. Dies impliziert, dass das Führungsverhalten eine zentrale Determinante der Unternehmenskultur darstellt, was durch die Rolle des Managements bei der Entwicklung der Unternehmenskultur sowie die Führungskräfte als Repräsentanten und Multiplikatoren der Unternehmenskultur charakterisiert wird.

Im fünften Abschnitt werden die Effekte in der Unternehmenskultur durch das Führungsverhalten dargestellt. Es werden zehn Kriterien herangezogen: Gemeinsame Zielorientierung, Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Gesellschaft, Haltungen, Überzeugungen und Werte, Unabhängigkeit und Transparenz der Unternehmensaufsicht, partizipatives Führungsverhalten, Unternehmer im Unternehmen, Adaptions- und Integrationsfähigkeit, Kundenorientierung sowie Shareholder-Orientierung.

Die Arbeit schließt im sechsten Abschnitt mit einer Schlussbetrachtung, in welcher die Untersuchungsergebnisse zusammengefasst sowie ein resümierendes Fazit gebildet werden.

2 Unternehmenskultur in den Unternehmen – eine Hinführung

2.1 Der Begriff ‚Unternehmenskultur’

Der Kulturbegriff ist bereits seit langer Zeit im Sprachgebrauch existent und wird unter anderem zur Beschreibung von Eleganz und gutem Geschmack benutzt.[13] Er findet seinen Ursprung in der Anthropologie,[14] wo er mit den Begriffen Gebrauch, Sitten und Riten einhergeht, welche sich in den verschiedensten Gesellschaften im Verlauf ihrer Evolution herausgebildet haben.[15] Im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang wird dieser Begriff erst in der jüngeren Vergangenheit verwendet. Eine einheitliche Definition für den Be­griff der Unternehmenskultur zu bilden, ist jedoch schwierig. Rudzio führte bereits aus:

„Unternehmenskultur zu definieren erscheint wie der sprichwörtliche Versuch, Pudding an die Wand zu nageln.“[16]

Zunächst kann konstatiert werden, dass die Unternehmenskultur das Klima und den Umgang in einer Organisation beschreibt.[17] Sie besteht aus einem interdisziplinären Feld und wird von verschiedenen Disziplinen wie Psychologie, Sozialpsychologie, Soziologie, Anthropologie und Politik beeinflusst.[18] Insofern man sich dem Begriff ‚Unternehmenskultur’ nähern möchte, ist dies letztlich nur aus dieser interdisziplinären Sichtweise möglich.[19] Heinen / Frank determinieren diesen Begriff im Sinne einer entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre als

„ein Gerüst und ein Vorrat an Sinnstrukturen und Handlungsmustern, aus welchen heraus Situationen, Handlungen und Entscheidungen des Unternehmensalltags einer bewertenden Interpretation hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Unternehmung als Ganzes zugänglich werden.“[20]

Kilman / Saxton / Serpa verfolgen einen pragmatisch orientierten Ansatz, der insbesondere an einer Anwendung innerhalb der betrieblichen Praxis interessiert ist:

”Culture is a invisible force behind the tangibles and observables in any organization, a social energy that moves people to act. Culture is to the organization what personality is to the individuals – a hidden, yes unifying theme that provides meaning, direction, and mobilization. Organization charts and employee manuals are simply not enough to get members working together. Operationally, culture is defined as shared philosophies, ideologies, values, beliefs, assumptions, and norms. These are seldom written down or discussed, but they are learned by living in the organization and becoming a part of it.”[21]

Ferner umfasst sie die Werte und Normen, welche in einem Unternehmen vorherrschen.[22] Die Unternehmenskultur charakterisiert demnach

„die von einer Gruppe gehaltenen grundlegenden Überzeugungen, die deren Wahrnehmung, Denken, Fühlen und Handeln bestimmen und insgesamt typisch für die Gruppe sind.“[23]

Sie bündelt und bindet somit kollektive Erwartungen, Bedürfnisse, Interessen und Wertvorstellungen der in ihr agierenden Subjekte. Hierbei handelt es sich um sämtliche Personen, welche innerhalb eines Unternehmens tätig sind: Inhaber, Geschäftsführer und Mitarbeiter. Die Subjekte dieser Kultur und auch andere externe Faktoren wirken auf die Unternehmenskultur selbst ein.[24] Demnach liegt diesen Aussagen ein kognitives Kulturverständnis zugrunde, wobei Kulturen als Ideensysteme begriffen werden, welche sich aus mehreren Elementen zusammensetzen. Diese bestehen einerseits aus den im Wege von Sozialisationsprozessen erlernten Grundmustern sowie andererseits aus den geteilten Glaubenssätzen und den Handlungsvorschriften einer Gesellschaft. Hieraus kann geschlussfolgert werden, dass der Unternehmenskultur daher die Aufgabe zufällt, Spielräume zu überbrücken, welche sich aus der Diskrepanz zwischen formalen Regeln und der individuellen Auslegung dieser Regeln bilden. Hierbei werden lediglich die Rahmenkompetenzen zugrunde gelegt. Vom kulturellen Kontext ist abhängig, welche sozialen Fähigkeiten von einer Führungskraft erwartet werden.[25]

Insgesamt prägt die Unternehmenskultur alle Menschen, welche in ihr agieren. Dies betrifft ihre Tätigkeiten, ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten und untereinander sowie auch außerhalb des Unternehmens in ihren Eigenschaften und ihrem Handeln gegenüber Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern und der Öffentlichkeit.[26]

2.2 Typisierung der Unternehmenskultur

Typisierungen der Unternehmenskultur wurden bereits von mehreren Wissenschaftlern untersucht, woraus sich verschiedene Ansätze ergeben haben. So geben die unterschiedlichen Unternehmenskulturtypen Aufschluss über das interne und externe Verhalten von Management und Mitarbeitern innerhalb eines Unternehmens. Ihre Identifizierung kann Anhaltspunkte sowohl für eine positive als auch eine negative Veränderung der Unternehmenskultur geben, wodurch die Unternehmensführung wichtige Erkenntnisse, Defizite und Entwicklungsmöglichkeiten für das Unternehmen ableiten kann. Es lassen sich demnach die nachstehenden Kulturtypisierungen aus der Mitarbeiterperspektive spezifizieren:

- Macho-Kultur: Individualisten innerhalb eines Unternehmens, welche oft hohe Risiken eingehen und analog ein schnelles Feedback erhalten (zum Beispiel in Unternehmensberatungen, Baubranche, Unterhaltungsindustrie),
- Harte-Arbeit-viel-Spaß-Kultur: oftmals innerhalb von Vertriebsorganisationen, geringes Risiko, weil ein einzelner Abschluss keine große Tragweite hat, aber ein schnelles Resultat der Bemühungen ersichtlich wird (zum Beispiel Immobilienbranche, Kraftfahrzeugbranche, Elektroindustrie),
- Risiko-Kultur: hohes Risiko, da jede Entscheidung eine große Tragweite hat und Ergebnisse aufgrund der langfristigen Zielorientierung erst nach einem längeren Zeitraum evaluiert werden können (zum Beispiel Ölunternehmen, Hersteller von Investitionsgütern, Architekturbüros, Forschungsinstitute),
- Verfahrens-Kultur: minimales Risiko und wenig Feedback, hohe Bürokratisierung, Mitarbeiter tragen kaum Verantwortung (zum Beispiel Finanzdienstleistungsbranche, Pharmabranche),[27]
Weiterhin lassen sich Kulturtypisierungen aus der Managementperspektive darstellen. Hierbei wird die psychologische Einstellung determiniert, wobei sich die Verhaltensweisen der Manager auf die Mitarbeiter übertragen und dadurch die Unternehmenskultur geprägt wird.[28] Im Einzelnen sind sie wie folgt determiniert:
- Paranoide Kultur: gekennzeichnet von Angst und Misstrauen sowie der Annahme von Bedrohungen, was mit einer ständigen Abwehrhaltung einhergeht, verminderte Motivation durch schlechte Arbeitsatmosphäre,
- Zwanghafter Kulturtyp: Neigung zum Perfektionismus und zur Detailbesessenheit, was Engagement und Innovationen verhindert,
- Dramatische Kultur: freier Entscheidungsspielraum für das Management, was jedoch mit mangelnder Delegation von Verantwortung einhergeht,
- Depressive Kultur: starre Formen durch Versagensängste der Mitarbeiter und pessimistische Verhaltensweisen,
- Schizoide Kultur: hohe Distanz des Managements gegenüber den Mitarbeitern, was mit Kontaktmangel zu den Mitarbeitern und damit Gruppenbildung einhergeht, um Freiräume zur Verfolgung eigener Interessen zu nutzen.[29]

Schließlich lassen sich noch Kulturtypologien nach der Handlungsbereitschaft, der Innovationsfähigkeit und der Zeitperspektive evaluieren, welche sich wie folgt zusammensetzen:

- stabile Kultur: vergangenheitsorientierter Ansatz, wobei sich das Unternehmen ausschließlich auf sich selbst konzentriert, den erreichten Status aufrechterhalten möchte, keine Innovationen vornimmt sowie Risiken vermeidet (zum Beispiel Rechnungswesen, Produktion),
- reaktive Kultur: introvertierter, jedoch an der Gegenwart orientierter Kulturtyp mit der Akzeptanz geringfügiger Änderungen unter Einbeziehung des minimalsten Risikos (zum Beispiel Rechnungswesen, Produktion),
- antizipative Kultur: hohes, jedoch kalkulierbares Risiko (zum Beispiel Marketing, Unternehmensplanung),
- explorative Kultur: Identifizierung von Veränderungen und Realisierung bei positiven Möglichkeiten (zum Beispiel Produktentwicklung, Marktentwicklung),
- kreative Kultur: extrovertierter Ansatz mit der Tendenz, in der Zukunft eine ertragreiche Position einzunehmen (zum Beispiel Forschung und Entwicklung).[30]

Diese Typisierungen lassen sich in die Komponenten der Unternehmenskultur integrieren, welche untereinander vernetzt sind. Diese Komponenten setzen sich aus grundlegenden Überzeugungen, Verhalten und Gefühlen zusammen. Die grundlegenden Überzeugungen, das Verhalten und die Gefühle werden als überdauernd und kollektiv beschrieben.[31] Sie determinieren alle Aspekte, welche ein Individuum beziehungsweise ein Unternehmen von seiner Kultur zu erkennen gibt, also all jene Elemente, welche äußerlich sichtbar sind und als Artefakte bezeichnet werden.[32] Die nachstehende Abbildung 1 verdeutlicht den Zusammenhang der vernetzten Komponenten innerhalb einer Unternehmenskultur.

Abbildung 1:

Vernetzte Komponenten der Unternehmenskultur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sackmann (2009), S. 5.

Ferner lassen sich die unsichtbaren Elemente identifizieren, welche sich auf die psychologischen Faktoren der Kultur beziehen: Wertesysteme, Normen, Denkweisen und Weltanschauungen.[33] Diese Elemente sind nicht sichtbar, sondern befinden sich in den Köpfen der Menschen respektive in der kollektiven Programmierung des menschlichen Verstandes. Beide Bereiche – also die sichtbaren und die unsichtbaren Elemente – lassen sich im so genannten kulturellen Eisberg zusammenfassen. Der bedeutende Teil, also die unsichtbaren Elemente, befinden sich bildlich betrachtet unterhalb der Oberfläche des Eisberges. Die sichtbaren Manifestationen in Form von Artefakten setzen sich zusammen aus Dokumenten, Strukturen, Management-Informationssystemen, Produkten, Architekturen etc. Im Vordergrund steht jedoch, was die Artefakte und das beobachtbare Verhalten steuert, also die kollektive Programmierung dieser grundlegenden Überzeugungen, welche hinsichtlich Prioritäten, Prozessen, Ursachen und Verbesserungen existent sind.[34] Die Abbildung 2 zeigt die Zusammenhänge des kulturellen Eisbergs auf.

Abbildung 2:

Kultureller Eisberg

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mönkemeier (2008), S. 4.

Aus der Abbildung lässt sich entnehmen, dass die Manifestationen (Artefakte, Verhalten) sichtbar sind, während grundlegende Überzeugungen wie Prioritäten, Prozesse, Ursachen und Verbesserungen verdeckt, nicht bewusst, auf Erfahrungen beruhend, zur Gewohnheit geworden oder emotional verankert sind.[35]

2.3 Funktionen von Unternehmenskultur

Ein interessanter Aspekt besteht in den Funktionen der Unternehmenskulturen. Sie schaffen Ordnung und Orientierung, Stabilität und Kontinuität im Sinne der Tradition, reduzieren die Komplexität im Sinne der Routine und generieren Sinngebung. Ferner ermöglicht die Unternehmenskultur die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens sowie die Anpassung an externe Veränderungen und beeinflusst die Motivation sowie Identifikation.[36] All diese Funktionen der Unternehmenskultur können den originären und derivativen Funktionen zugeschrieben werden. Während die originären Funktionen unmittelbar aus der Unternehmenskultur entstehen, entwickeln sich die derivativen Funktionen aus den originären Funktionen, was impliziert, dass sie unmittelbar aus den Normen und Werten des Unternehmens abgeleitet werden. Die nachstehenden Ausführungen befassen sich im Einzelnen mit diesem Sachverhalt.

2.3.1 Originäre Unternehmenskultur

Die originären Funktionen entwickeln sich aus den gemeinsamen Werten und Normen innerhalb des Unternehmens – so wie auch aus den Entscheidungen und dem Verhalten der Manager und Mitarbeiter. Die zentralen Aspekte der originären Funktion der Unternehmenskultur bestehen aus der Koordination, der Integration und der Motivation. Ein Koordinationsbedarf besteht immer in hierarchisch strukturierten Organisationen.[37] Insbesondere besteht dieser Bedarf an jener Stelle, wo die Zusammenarbeit zwischen Individuen und Gruppen nicht gewährleistet werden kann.[38] Da nicht gesichert werden kann, dass innerhalb dieser Organisationen alle Mitarbeiter immer effektiv und effizient zusammenarbeiten, muss ein Koordinationsmechanismus bestehen. Dieser ist umso größer, je stärker Arbeitsteilung vorherrscht beziehungsweise je größere Dimensionen die aufgabenbezogenen Interpendenzen zwischen den einzelnen Organisationseinheiten einnimmt und je komplexer diese Interpendenzen sind.[39] Um die Koordinationsfunktion entsprechend zu institutionalisieren, bedienen sich die Unternehmen meist struktureller Koordinationsinstrumente wie beispielsweise Anweisungen, Pläne, Programme etc.[40] Die Integrationsfunktion, welche in einem engen Zusammenhang zur Koordinationsfunktion steht, und die Koordinationsfunktion ergänzen sich partiell, konkurrieren aber auch miteinander. Mit zunehmender Arbeitsteilung und Systemdifferenzierung steigt die Notwendigkeit der Integration. Da die Manager und Mitarbeiter ein größeres Interesse an der Performance ihrer eigenen Abteilung gegenüber der Gesamtorganisation des Unternehmens haben, nimmt die Integrationsfunktion insbesondere in divisional gegliederten Organisationen eine große Bedeutung ein.[41] Ein weiteres Element der originären Funktion besteht in der Motivation. Insofern die Mitarbeiter eines Unternehmens noch den Zweck ihrer isolierten Tätigkeit erkennen, verfügen sie über eine in der Regel wesentlich stärkere Motivation.[42] Die Motivation ist demnach auch mit dem Koordinations- und Integrationspotenzial verbunden, denn insofern eine grundlegende unternehmenskulturelle Übereinstimmung innerhalb des Unternehmens vorhanden ist, sichert diese eine befriedigende Form der Zusammenarbeit aller Mitarbeiter im Unternehmen.[43] Um ein entsprechendes Verständnis des Motivationspotenzials der Unternehmenskultur zu erlangen, kann die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg herangezogen werden. Die Abbildung 3 verdeutlicht diesen Zusammenhang.

Abbildung 3:

Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Greiner (2001), S. 27.

Aus der Abbildung 3 ist ersichtlich, dass die bereits genannten Faktoren einschließlich ihrer Elemente durch die Unternehmenskultur beeinflusst werden. Damit kann die Unternehmenskultur sowohl zum Abbau von Unzufriedenheit als auch zur Verstärkung der Motivation beitragen, wodurch sich die Arbeitszufriedenheit erhöht, was eine höhere Arbeitsmotivation nach sich zieht.[44]

Ferner ermöglicht die originäre Funktion, dass innerhalb des Unternehmens eine einheitliche Sprache gesprochen wird. Darin besteht allein schon eine explizite Voraussetzung, um intern und extern konform zu kommunizieren und zu kooperieren beziehungsweise auch kongruente Interpretationssysteme nutzen zu können. Auch hier wird der starke Zusammenhang zur Koordinations- und Integrationsfunktion wieder evident. Ferner ermöglicht die Unternehmenskultur die interne Anpassung an externe Veränderungen, insofern sie inhaltlich entsprechend gestaltet ist. Dies setzt jedoch Offenheit und Bereitschaft zur Erkennung notwendiger Veränderungen voraus.[45]

2.3.2 Derivative Unternehmenskultur

Derivative Funktionen werden nicht unmittelbar durch unternehmensbezogene Werte und Normen bestimmt, vielmehr sind sie indirekte Folgen der geltenden Kultur. Insofern also die Unternehmenskultur koordinations-, integrations- und motivationsfördernd wirkt, kann sie ein Auslöser für die Steigerung der Effektivität und Effizienz sein.[46] Hierbei handelt es sich unter anderem um ein größeres Engagement für das Unternehmen oder um eine schnellere Implementierung von Plänen und Projekten für eine größere Loyalität der Mitarbeiter dem Unternehmen gegenüber.[47] Dies impliziert eine höhere Verbundenheit gegenüber den Unternehmenszielen, was sich in höherer Kundenzufriedenheit, besserer Qualität, höherer Produktivität oder anderen Faktoren niederschlägt. Weitere Effekte lassen sich in einer geringeren Fluktuation, effektiveren Problemlösungen auf allen Unternehmensebenen sowie im schnelleren und höheren Wachstum des Unternehmens identifizieren.[48]

Insgesamt kann die Unternehmenskultur jedoch nur ihre Wirkung entfalten, wie sie über die geeignete Funktionalität und Systemkompatibilität verfügt. Auch dürfen die bestehenden Strukturen der Unternehmenskultur nicht verkrusten, denn in einem verkrusteten Zustand können die Notwendigkeit zu Veränderungen nicht mehr erkannt und somit auftretende Krisen nicht mehr bekämpft werden.[49]

2.4 Wirtschaftliche Bedeutung der Unternehmenskultur

Aus den bisherigen Ausführungen lässt sich erkennen, dass die Unternehmenskultur in der gegenwärtigen Zeit einen hohen Stellenwert einnimmt. Dies resultiert bereits aus jenem Umstand, dass das Unternehmen zum zweiten Lebensraum der Mitarbeiter des Unternehmens wird. Die Unternehmenskultur determiniert daher einen essenziellen Erfolgsfaktor in Form von sowohl positiven als auch negativen Effekten, welche im Fortgang kurz erörtert werden.

2.4.1 Positive Effekte

Die positiven Effekte einer innerhalb des Unternehmens gelebten Unternehmenskultur können sowohl aus der Sicht der Unternehmen als auch aus der Sicht der Mitarbeiter betrachtet werden.[50] Das Unternehmen verfolgt mit einer starken Unternehmenskultur eine interne und externe Handlungsorientierung, womit sie die Unternehmensphilosophie für jeden Mitarbeiter verständlich und transparent darstellen. Damit schaffen die Unternehmen eine vernünftige Orientierung und Sichtweise, welche eine solide Basis für den täglichen Unternehmensalltag darstellt.[51] Sie schaffen damit eine gewisse Sinnvermittlung und Motivation, eine Bindung an das Unternehmen sowie ein „Wir-Gefühl“.[52] Ein weiterer positiver Effekt besteht in einer effektiven und effizienten Kommunikation. Durch integrierte Abstimmungsprozesse gestalten sich diese im Wesentlichen einfacher und zielbewusster. Starke Unternehmenskulturen verfügen auch über ein gut eingespieltes Kommunikationsnetzwerk, das durch konvergente Orientierungsmuster abstützt wird. Dadurch können Signale viel schneller transportiert und zuverlässiger interpretiert werden, als dies bei einer typisch formalen Kommunikation verläuft.[53] Diese Vorgehensweise impliziert nicht nur eine rasche Informationsverarbeitung innerhalb des Unternehmens, sondern stellt das Unternehmen auch in der Öffentlichkeit dar, wodurch ein externes positives Image aufgebaut werden kann.[54] Ebenso können die Entscheidungsträger durch das Sprechen einer gemeinsamen Sprache sowie eines konsistenten Präferenzsystems in der Regel schnell zu einer Entscheidung innerhalb eines Entscheidungs- und Kompromisslösungsprozesses gelangen. Die getroffenen Entscheidungen, Pläne, Projekte oder Programme können dann zeitnah und wirkungsvoll umgesetzt werden. Hierbei leisten fest in die Unternehmenskultur integrierte Leitbilder eine entsprechende Hilfestellung. Auch verringert sich der Kontrollaufwand des Managements gegenüber den Mitarbeitern, weil das Orientierungsmuster den Mitarbeitern verinnerlicht wurde und daher nur wenig Notwendigkeit besteht, diese auf Einhaltung zu kontrollieren.[55] Zu den Leitbildern gehören insbesondere kongruente Symbole, welche Traditionen und Gefühle zusammenfassen, Erfahrungen widerspiegeln und diese in das richtige Bewusstsein rücken, Gegensätze vereinen und eine Gemeinschaft stiftende Mitteilung determinieren.[56] Dadurch erhöht sich auch die Akzeptanz der Unternehmensführung durch die Mitarbeiter nicht unerheblich.[57] Die Motivation und der Teamgeist der Mitarbeiter nimmt zu, was aus der Kraft kultureller Muster und der gemeinsamen sowie sich gegenseitig fortwährend bekräftigenden Verpflichtung auf die zentralen Werte des Unternehmens im Sinne einer Vision, sich für das Unternehmen im Sinne einer intrinsischen Motivation zu engagieren, generiert wird.[58]

Durch eine ehrlich gelebte Unternehmenskultur in Form von ausgeprägten und gemeinsam geteilten Orientierungsmustern wird bei den Mitarbeitern innerhalb eines Unternehmens Stabilität und Sicherheit geschaffen.[59] Die Interaktionsebene zwischen Unternehmen und Mitarbeitern ist bei einer positiv gelebten Unternehmenskultur auf Vertrauen aufgebaut. Durch Vertrauen kann das Handlungspotenzial nicht unerheblich erweitert werden, weil durch Vertrauen der Sicherheitswert erhöht wird und es dem Mitarbeiter schwer fällt, entgegengebrachtes Vertrauen zu enttäuschen. Das Vertrauen im Kontext der Unternehmenskultur sollte demnach auf die Offenheit des Informations- und Argumentationsverhaltens, der hohen Kompetenz im Umgang mit Problemen, dem Prinzip der Fürsorge im karitativen Sinne sowie der Verlässlichkeit im Sinne der Übereinstimmung von Worten und Taten basieren.[60] Hinzu kommen Tugenden wie Fleiß, Pünktlichkeit, Disziplin, Lernbereitschaft, Verantwortungsgefühl, Zielstrebigkeit und Kooperationswille. In der Art und Weise, wie die hier aufgeführten Tugenden die Entscheidungsfähigkeit der Unternehmen ausmachen, so macht die Unternehmenskultur die kongruente Entscheidungsfähigkeit aus.[61] Stabilität und Vertrauen reduzieren Angst und bringen Sicherheit und Selbstvertrauen. Die Mitarbeiter spüren daher keine Neigung, ein solches kohärentes System zu verlassen. Für das Unternehmen entsteht daher ein großer Vorteil hinsichtlich geringer Fluktuationsraten und Fehlzeiten.[62] Ebenso empfinden die Mitarbeiter eine Reduktion des komplexen Unternehmensgebildes und verfügen über eine bessere Orientierungs- und Handlungsorientierung, wodurch sie sich leichter mit dem Unternehmen identifizieren können.[63]

Insgesamt lässt sich konstatieren, dass Unternehmen, welche über starke Unternehmenskulturen verfügen, effektiver und effizienter arbeiten und daher bei marktgerechten Zielsetzungen eine höhere Rentabilität erzielen.[64]

[...]


[1] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2003a), S. 2

[2] Vgl. Würth (2004), S. 2.

[3] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2003a), S. 2

[4] Vgl. Poech (2003), S. 6.

[5] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2003b), Online im Internet: http://www.bertelsmann-stiftung.de (Stand: April 2009).

[6] Vgl. Burr / Musil / Stephan / Werkmeister (2005), S. 1.

[7] Vgl. Zellweger (2004), S. 9.

[8] Vgl. Thamm (2005), S. 1.

[9] Vgl. Thamm (2005), S. 1.

[10] Vgl. Würth (2004), S. 7.

[11] Vgl. Sackmann (2004), S. 5 f.

[12] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2003b), Online im Internet: http://www.bertelsmann-stiftung.de (Stand: April 2009).

[13] Vgl. Würth (2004), S. 3.

[14] Vgl. Poech (2003), S. 10.

[15] Vgl. Würth (2004), S. 4.

[16] Rudzio (2003), zitiert aus Thamm (2005), S. 1.

[17] Vgl. Würth (2004), S. 4.

[18] Vgl. Thamm (2005), S. 1.

[19] In Anlehnung an die jeweils betrachtete Disziplin werden die Begriffe ‚Unternehmenskultur’ und ‚Organisationskultur’ synonym verwendet. Im wirtschaftswissenschaftlichen Zusammenhang sowie im Kontext dieser Arbeit wird ausschließlich der Begriff ‚Unternehmenskultur’ verwendet.

[20] Heinen / Frank (1997), S. 25, zitiert aus Poech (2003), S. 10.

[21] Kilman / Saxton / Serpa (1985), S. 9, zitiert aus Poech (2003), S. 10.

[22] Vgl. Würth (2004), S. 4.

[23] Sackmann (2009), S. 3.

[24] Vgl. Thamm (2005), S. 1.

[25] Vgl. Poech (2003), S. 11.

[26] Vgl. Thamm (2005), S. 2.

[27] Vgl. Deal / Kennedy (1987), S. 151.

[28] Vgl. Kets de Vries / Miller (1986), S. 266.

[29] Vgl. Kets de Vries / Miller (1986), S. 266 ff.

[30] Vgl. Fuchs et al. (2008), S. 8 f.

[31] Vgl. Sackmann (2009), S. 5.

[32] Vgl. Mönkemeier (2008), S. 2.

[33] Vgl. Mönkemeier (2008), S. 3.

[34] Vgl. Initiative Neue Qualität der Arbeit (2006), S. 12.

[35] Vgl. Sackmann (2009), S. 3.

[36] Vgl. Sackmann (2009), S. 10.

[37] Vgl. Würth (2004), S. 10.

[38] Vgl. Greiner (2001), S. 26.

[39] Vgl. Würth (2004), S. 10.

[40] Vgl. Greiner (2001), S. 26.

[41] Vgl. Würth (2004), S. 10.

[42] Vgl. Initiative Neue Qualität der Arbeit (2006), S. 15.

[43] Vgl. Würth (2004), S. 11.

[44] Vgl. Greiner (2001), S. 27 f.

[45] Vgl. Initiative Neue Qualität der Arbeit (2006), S. 16.

[46] Vgl. Würth (2004), S. 11.

[47] Vgl. Greiner (2001), S. 28.

[48] Vgl. Würth (2004), S. 11.

[49] Vgl. Würth (2004), S. 11 f.

[50] Vgl. Fuchs et al. (2008), S. 3.

[51] Vgl. Steinmann / Schreyögg (2005), S. 728 f.

[52] Vgl. Fuchs et al. (2008), S. 3.

[53] Vgl. Steinmann / Schreyögg (2005), S. 729.

[54] Vgl. Fuchs et al. (2008), S. 3.

[55] Vgl. Steinmann / Schreyögg (2005), S. 729.

[56] Vgl. Lang (2008), S. 45 f.

[57] Vgl. Fuchs et al. (2008), S. 3.

[58] Vgl. Steinmann / Schreyögg (2005), S. 729.

[59] Vgl. Steinmann / Schreyögg (2005), S. 729.

[60] Vgl. Lang (2008), S. 61.

[61] Vgl. Lang (2008), S. 62.

[62] Vgl. Steinmann / Schreyögg (2005), S. 729.

[63] Vgl. Fuchs et al. (2008), S. 3.

[64] Vgl. Steinmann / Schreyögg /2005), S. 729.

Details

Seiten
94
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783836637312
Dateigröße
546 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v227288
Institution / Hochschule
Beuth Hochschule für Technik Berlin – Wirtschafts- und Gesellschaftswissenschaften
Note
2,0
Schlagworte
unternehmenskultur führungsverhalten führung kultur manager

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Titel: Auswirkungen der Unternehmenskultur auf das Führungsverhalten