Personalwirtschaftliche Ansatzpunkte einer kompetenzorientierten Laufbahnberatung

Heckmann, Christina

Personalwirtschaftliche Ansatzpunkte einer kompetenzorientierten Laufbahnberatung

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Karriere zur Employability, boundaryless career solche oder ähnliche Themen werden derzeit in personalwirtschaftlichen Fachkreisen diskutiert. In Anbetracht steigender Umweltkomplexität und -dynamik distanzieren sich Organisationen zunehmend davon, für ihre Beschäftigten vorgezeichnete Karrierepfade zu entwickeln. Sie sehen sich eher als Impulsgeber und Karrierebegleiter, während die Beschäftigten für die Erhaltung und Entwicklung ihrer Beschäftigungsfähigkeit sowie für ihre berufliche Laufbahn selbst verantwortlich sind, wobei Kompetenzen letztlich als einzige Garanten für die Beschäftigungsfähigkeit dienen können. Von den Beschäftigten wird vermehrt rasche Anpassung, Flexibilität und lebenslanges Lernen gefordert. Doch Betroffene wissen häufig nicht, welches Know-how und welche Kompetenzen sie bereits besitzen und wie sie sich optimal weiterentwickeln können. Beratung hat in diesen Zeiten der Unsicherheit Hochkonjunktur. Auch die Personalarbeit ist auf dem Gebiet der Laufbahnberatung gefordert, ihren Beschäftigten Hilfestellung zu leisten. Dabei zeichnet sich ein Trend zu verschiedenartigen Lebensentwürfen und Berufslaufbahnen ab.
In der Fachwelt wird die These diskutiert, dass eignungsdiagnostische Verfahren und klassische Ansätze der Laufbahnberatung mit den aktuellen Problemen der Ratsuchenden überfordert sind. Begründet wird dies damit, dass diese Ansätze statische Annahmen über die Passung von Eigenschaften der Person mit ihrer beruflichen Umwelt machen, obwohl die berufliche Umwelt nicht mehr stabil ist. An dieser Problematik setzt die vorliegende Arbeit an und beleuchtet einen kompetenzorientierten Ansatz der Laufbahnberatung.
Die meisten Untersuchungen der Karriereforschung fokussieren jedoch primär die Ratsuchenden. Noch weitgehend unerforscht auf dem Gebiet der neuen Karrieren sind die Folgen und Implikationen, die sich für die Unternehmen ergeben. Da der Erfolg eines Unternehmens maßgeblich davon abhängt, ob es gelingt, die Potenziale der Beschäftigten zu erkennen, zu fördern und zu nutzen, um einen Wettbewerbsvorteil aus deren besonderen Kompetenzen zu generieren, wird die kompetenzorientierte Laufbahnberatung in der vorliegenden Arbeit aus der Unternehmensperspektive beleuchtet. Dabei werden zwei Hauptziele verfolgt: zum einen die Darstellung der kompetenzorientierten Laufbahnberatung mit ihren Verfahren, Methoden und Zielen sowie die Einordnung in den theoretischen Kontext, zum anderen die […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Christina Heckmann

Personalwirtschaftliche Ansatzpunkte einer kompetenzorientierten Laufbahnberatung

ISBN: 978-3-8366-3708-4

Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010

Zugl. Georg-August-Universität Göttingen, Göttingen, Deutschland, Diplomarbeit, 2009

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,

insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von

Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der

Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,

bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung

dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen

der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik

Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich

vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des

Urheberrechtes.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in

diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,

dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei

zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können

Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden und der Verlag, die Autoren oder

Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl.

verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.

http://www.diplomica.de, Hamburg 2010

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ... I

Einleitung ... 1

Rahmenbedingungen und konzeptionelle Grundlagen ... 2

2.1.

Wirtschaftliche und soziale Rahmenbedingungen der Laufbahnberatung ... 2

2.1.1.

Wandel der Berufswelt und Veränderung der Arbeitsanforderungen ... 3

2.1.2.

Wertewandel und instabile psychologische Verträge ... 5

2.1.3.

Bedarf neuer Strategien für die Laufbahnberatung ... 7

2.2.

Charakterisierung der kompetenzorientierten Laufbahnberatung ... 8

2.2.1.

Systematisierung und Definition des Kompetenzbegriffs

und der Employability ... 8

2.2.2.

Begriffliche Abgrenzung der Laufbahn ... 11

2.2.3.

Definition und Zielsetzung der Laufbahnberatung ... 13

Ausgewählte Theorien, Modelle und Verfahren der Laufbahnberatung ... 16

3.1.

Ausgewählte Laufbahntheorien, Modelle und neuere Karrierekonzepte ... 16

3.1.1.

Das dynamische Modell der Lebensplanung

in Beruf- und Privatleben von Abele ... 18

3.1.2.

Die Theorie der ,boundaryless career` und der ,protean career` ... 20

3.2.

Ausgewählte Verfahren der kompetenzorientierten Laufbahnberatung ... 23

3.2.1.

Kompetenz-Diagnostik und -Entwicklungsverfahren KODE© ... 24

3.2.2.

Die ,Kompetenzenbilanz Tirol` ... 26

Diskussion möglicher personalwirtschaftlicher Anwendungsfelder

einer kompetenzorientierten Laufbahnberatung

in Organisationen ... 31

4.1.

Implikationen für die Personalentwicklung

... 33

4.1.1.

Individuelle Weiterbildungsplanung und Lernpotenzial-Assessment-Center .. 34

4.1.2.

Mitarbeitergespräche, Einzelcoachings und

Workshops zur Laufbahnberatung ... 35

4.1.3.

Laufbahnförderung durch Mentoring und Unterstützungsnetzwerke ... 37

4.2.

Kompetenzorientierte Placement-Beratung und Outplacement-Beratung ... 39

4.2.1.

Placement-Beratung im Unternehmen ... 39

4.2.2.

Outplacement-Beratung bei Trennung von Beschäftigten ... 41

Schlussbetrachtung ... 44

Anhang/ Anlagenverzeichnis ... IV

Literaturverzeichnis ... XXIII

Selbstständigkeitserklärung ... XXX

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung(en)

Abs.

Absatz

Assessment-Center

Art.

Artikel

Aufl.

Auflage

B.A.T.

British American Tobacco

BBG

Bundesbeamtengesetz

Bd.

Band

BLV

Bundeslaufbahnverordnung

bspw.

beispielsweise

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CEKOM

Centrum für Kompetenzbilanzierung

Die Zentren für Kompetenzbilanzierung erfüllen die Aufgabe, ,,auf Basis

gemeinsamer theoretischer Grundlagen, erprobter Kompetenzmessung,

Analyse und Trainingsverfahren bundesweit für Einzelpersonen, Unternehmen,

Organisationen und andere Interessenten solche Bilanzen zu erstellen."

Weitere Informationen finden sich auf der Internetseite von CEKOM:

URL: http://www.cekom-deutschland.de/, Stand: 23.07.2009.

d. h.

das heißt

Diss.

Dissertation

Dr.

Doktor

etc.

et cetera

et. al.

et alii

e. V.

eingetragener Verein

folgende

ff.

fortfolgende

Grundgesetz

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

ggf.

gegebenenfalls

Heft

Human Resource

Hrsg.

Herausgeber

http

hypertext transfer protocol

html

hypertext markup language

inkl.

inklusive

insbes.

insbesondere

i. S.

im Sinne

Information Technology

Jg.

Jahrgang

KODE

Kompetenz-Diagnostik und Entwicklung

KODE

X-Kompetenz-Explorer

LIFO®

Life Orientation

max.

maximal

m. E.

meines Erachtens

neubearb.

neubearbeitete

Nr.

Nummer

o. V.

ohne Verfasser

Personalentwicklung

Prof.

Professor

resp.

respektive

Seite(n)

SGB III

Sozialgesetzbuch 3. Teil

sog.

sogenannt

Sp.

Spalte(n)

III

Tab.

Tabelle

u. a.

und andere (s) / unter anderem (anderen)

u. a. m.

und andere mehr, und anderes mehr

usw.

und so weiter

URL

Uniform Resource Locator

überarb.

überarbeitete

von

v. a.

vor allem

vgl.

vergleiche

www

World Wide Web

z. B.

zum Beispiel

z. T.

zum Teil

Einleitung

,,Karriere zur Employability"

, ,,boundaryless career"

solche oder ähnliche Themen werden

derzeit in personalwirtschaftlichen Fachkreisen diskutiert. In Anbetracht steigender Umwelt-

komplexität und -dynamik distanzieren sich Organisationen

zunehmend davon, für ihre Be-

schäftigten vorgezeichnete Karrierepfade

zu entwickeln. Sie sehen sich eher als ,Impulsgeber

und Karrierebegleiter`, während die Beschäftigten für die Erhaltung und Entwicklung ihrer

Beschäftigungsfähigkeit sowie für ihre berufliche Laufbahn selbst verantwortlich sind, wobei

Kompetenzen letztlich als einzige Garanten für die Beschäftigungsfähigkeit dienen können.

Von den Beschäftigten wird vermehrt rasche Anpassung, Flexibilität und lebenslanges Lernen

gefordert.

Doch Betroffene wissen häufig nicht, welches Know-how und welche Kompeten-

zen sie bereits besitzen und wie sie sich optimal weiterentwickeln können. Beratung hat in

diesen Zeiten der Unsicherheit Hochkonjunktur.

Auch die Personalarbeit ist auf dem Gebiet

der Laufbahnberatung gefordert, ihren Beschäftigten Hilfestellung zu leisten. Dabei zeichnet

sich ein Trend zu verschiedenartigen Lebensentwürfen und Berufslaufbahnen ab.

In der Fachwelt wird die These diskutiert, dass eignungsdiagnostische Verfahren und klassi-

sche Ansätze der Laufbahnberatung mit den aktuellen Problemen der Ratsuchenden überfor-

dert sind. Begründet wird dies damit, dass diese Ansätze statische Annahmen über die Pas-

sung von Eigenschaften der Person mit ihrer beruflichen Umwelt machen, obwohl die berufli-

che Umwelt nicht mehr stabil ist.

An dieser Problematik setzt die vorliegende Arbeit an und

beleuchtet einen kompetenzorientierten Ansatz der Laufbahnberatung.

Die meisten Untersuchungen der Karriereforschung fokussieren jedoch primär die Ratsuchen-

den. Noch weitgehend unerforscht auf dem Gebiet der neuen Karrieren sind die Folgen und

Implikationen, die sich für die Unternehmen ergeben. Da der Erfolg eines Unternehmens

maßgeblich davon abhängt, ob es gelingt, die Potenziale der Beschäftigten zu erkennen, zu

Fuchs 2006, S. 186ff.

Arthur, Rousseau 1994, 1996a, 1996b, siehe auch Defillippi, Arthur 1994.

Zur Vereinfachung werden die Begriffe Organisation, Unternehmen und Unternehmung im Folgenden syno-

nym verwendet.

Die Begriffe Karriere und Laufbahn werden im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet, ebenso alle daraus

abgeleiteten Begrifflichkeiten wie Laufbahn-/Karriereberatung, -planung etc. Vgl. Kapitel 2.2.2 dieser Arbeit.

Vgl. Hasebrook, Zawacki-Richter, Erpenbeck 2004, S. 5.

Vgl. Rump, Schmidt 2004, S. 58.

Vgl. Groher 2007, S. 1.

Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 14, 41 sowie S. 57.

fördern und zu nutzen, um einen Wettbewerbsvorteil aus deren besonderen Kompetenzen zu

generieren, wird die kompetenzorientierte Laufbahnberatung in der vorliegenden Arbeit aus

der Unternehmensperspektive beleuchtet.

Dabei werden zwei Hauptziele verfolgt: zum ei-

nen die Darstellung der kompetenzorientierten Laufbahnberatung mit ihren Verfahren, Me-

thoden und Zielen sowie die Einordnung in den theoretischen Kontext, zum anderen die Dis-

kussion möglicher Ansatzpunkte im Human Resource Management. Diesbezüglich stellt sich

die Frage, welche Verfahren der kompetenzorientierten Laufbahnberatung im Unternehmen

eingesetzt werden können und wie.

Um die genannten Ziele zu erreichen, wird in dieser Arbeit im Rahmen einer Literaturstudie

wie folgt vorgegangen: In Kapitel 2 werden die Rahmenbedingungen der Laufbahnberatung

untersucht, um darauf aufbauend die Implikation des Wandels für die Laufbahnberatung he-

rauszuarbeiten. Danach werden grundlegende Charakteristika der kompetenzorientierten

Laufbahnberatung dargestellt und relevante Begriffe definiert, um zu einer Arbeitsdefinition

der kompetenzorientierten Laufbahnberatung zu gelangen. Das anschließende Kapitel 3 be-

handelt zum einen Laufbahntheorien und -modelle mit dem Ziel, das Bild der Laufbahnbera-

tung abzurunden, indem aufgezeigt wird, wie Laufbahnberatung theoretisch fundiert werden

kann. Dabei stellt sich die Frage, ob es für die Praxis der Laufbahnberatung neue, zeitgemäße

Theorien gibt. Zum anderen werden ausgewählte Verfahren der kompetenzorientierten Lauf-

bahnberatung vorgestellt und deren Anwendungsmöglichkeiten im Unternehmen aufgezeigt.

Den Schwerpunkt der Arbeit bildet Kapitel 4, in dem personalwirtschaftliche Anwendungs-

felder einer kompetenzorientierten Laufbahnberatung in Organisationen diskutiert werden. In

Kapitel 5 werden die wichtigsten Resultate zusammengefasst und die Zielsetzung und Fra-

gestellung abschließend betrachtet. Es werden Trends und Implikationen für die weitere For-

schungsarbeit aufgezeigt, womit die vorliegende Arbeit ihren Abschluss findet.

Rahmenbedingungen und konzeptionelle Grundlagen

2.1.

Wirtschaftliche und soziale Rahmenbedingungen der Laufbahnberatung

Um die Thematik der Laufbahnberatung zu analysieren, ist es zunächst angebracht, deren

Rahmenbedingungen aufzuzeigen. Dieses Kapitel soll aufzeigen, warum viele Autoren einen

Vgl. Barthel, Gieri, Kühn 2004, S. 19.

D. h., es wird methodisch deskriptiv vorgegangen und es findet keine empirische Erhebung statt.

Paradigmenwechsel

der Laufbahnberatung attestieren und für die Zukunft einen gestiegenen

Bedarf einer solchen Beratung über die Lebensspanne des Menschen hinweg prognostizie-

ren.

2.1.1.

Wandel der Berufswelt und Veränderung der Arbeitsanforderungen

Die Arbeit selbst wandelt sich, und ihr Bewertungsmaßstab hat sich aufgrund des generellen

Wertewandels, der im nächsten Kapitel beschrieben wird, und der vielfältigen Freizeitmög-

lichkeiten in unserer Wohlstandsgesellschaft verändert.

Viele AutorInnen sprechen von ei-

nem Wandel oder Umbruch der Arbeitswelt.

Dabei ist der Bedeutungswandel der Arbeit

komplex und viele AutorInnen widmen sich dieser umfassenden Thematik. Daher erhebt die

folgende Ausführung, die sich im Wesentlichen an der Darstellung von Rump und Eilers so-

wie von Hohner und Hoff orientiert, keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr werden

für die Laufbahnberatung relevante Aspekte fokussiert. Rump und Eilers stellen technologi-

sche, ökonomische, gesellschaftliche und demografische Entwicklungen der entstehenden

post-industriellen Gesellschaft

dar, die die Arbeit beeinflussen und Veränderungen auslösen.

Besonders bedeutsam für die Arbeitswelt sind die technologischen Entwicklungen der

Kommunikations- und Informationsbranche, weil durch sie Arbeitsprozesse schneller, Vor-

gänge kürzer und viele Lebens- und Arbeitsbereiche verändert werden. Folglich verändert

sich auch das System der Berufe, wobei erworbene Qualifikationen schneller veralten und ein

häufiger Wechsel von Tätigkeiten und Berufen sowie ein selbstgesteuertes lebenslanges Ler-

nen erforderlich werden. In der Arbeitswelt benötigte Fähigkeiten erweitern sich und werden

angereichert. Menschliche Tätigkeit wird zunehmend zur Steuerungstätigkeit.

Die Globalisierung und die Entwicklung zur Wissensgesellschaft sind ökonomische Trends,

die sich wechselseitig beeinflussen und Auswirkungen auf die Arbeitswelt haben. Unter dem

Begriff der Globalisierung

werden weltweite makroökonomische Veränderungen subsu-

miert, die Grenzen immer mehr in den Hintergrund treten lassen und einen dynamischen

Ein Paradigma ist ein Modell oder Denkmuster um die Realität besser zu verstehen. Vgl. Weinert 2004, S 6.

Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 15.

Vgl. Schuler 2006, S. 35.

Vgl. ebenda, siehe auch Rump, Eilers 2006, S. 14, sowie Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 7ff.

Vgl. Tractenberg, Streumer, van Zolingen 2002, S. 85ff.

Vgl. Rump, Eilers 2006, S. 14, siehe auch Ernst et. al. 2000, S. 11, 39 sowie Rimser 2006, S. 7.

Globalisierung ist vielschichtig und kommt z. B. in einer uneingeschränkten Mobilität von Märkten, Produzen-

ten und Konsumenten zum Ausdruck. Der Arbeitsmarkt ist global im Sinne gestiegener Flexibilität und Mobi-

lität von Beschäftigten. Vgl. Rump, Eilers 2006, S. 14. Die Thematik wird hier nicht näher betrachtet, da sie

für diese Arbeit nicht zielführend ist. Für eine ausführliche Darstellung vgl. Rump 2008, S. 8f.

Wandel von Unternehmen und Märkten nach sich ziehen.

Des Weiteren kommt es, verbun-

den mit Technologieentwicklungen, zu Veränderungen bzw. Verschiebungen innerhalb der

Wirtschaftssektoren. In den vormaligen Industrieländern nimmt der Anteil der Erwerbstätigen

im Industriesektor immer weiter ab. Dabei entsteht eine Dienstleistungsgesellschaft; es wird

auch von Informations- und Kommunikationsgesellschaft gesprochen, denn immer neue

Technologien und Medien ermöglichen neue Arbeits- und Kommunikationsformen. Men-

schen im industriellen Sektor sind dabei besonders von Erwerbslosigkeit bedroht, da sie durch

neue Maschinen ersetzbar sind. Hohner und Hoff sehen das Hauptmerkmal von Professionen

und ihren Entwicklungen in der fortschreitenden Verwissenschaftlichung des beruflichen

Handels und der Ausdifferenzierung der Expertenrollen.

Die Bedeutung des Wissens in un-

serer Gesellschaft nimmt zu, so dass bereits von einer Entwicklung zur Wissensgesellschaft

gesprochen wird. Dabei wächst und veraltet Wissen heute so schnell, dass es unmöglich ist,

Universalwissen zu besitzen. Wissen wird daher immer bruchstückhafter und spezieller, wo-

durch Expertentum und die Fähigkeit zum ganzheitlichen und kreativen Denken immer essen-

tieller werden. Für Beschäftigte bedeutet dies eine permanente Qualifizierung und wachsende

Anforderungen an umfassende Kompetenzen, eine ständige Neuorientierung und Anpassung,

mit der lebenslange Lernprozesse verbunden sind.

In Organisationen führt die geschäftspolitisch gewollte Schaffung flacherer und flexibler Or-

ganisationsstrukturen, um der gestiegenen Umweltdynamik zu begegnen, zu einem personal-

wirtschaftlichen Problem: Da häufig Management-Posten im mittleren Bereich wegfallen,

gibt es weniger Aufstiegschancen bzw. Karrierepfade als Leistungsanreize.

Somit sind Kar-

rierewege selten geradlinig, sondern eher instabil und dynamisch. Die Arbeitsplatzgarantie

auf Lebenszeit gibt es kaum noch. Insbesondere in Zeiten der Wirtschafts- und Finanzkrise

steigen die Arbeitsplatzunsicherheit und die Arbeitslosenzahlen. Der Anteil der Stammbeleg-

schaft, die langfristig an ein Unternehmen gebunden ist, geht zurück. Projekt- und netzwerk-

artig aufgebaute Organisationen gewinnen an Bedeutung, wobei die Arbeit immer weniger

zeit- und ortsgebunden erbracht wird. Berufs- und Betriebswechsel, pluralistische Formen der

Arbeitszeitgestaltung sowie Lern- und Sabbatical-Phasen lassen so genannte ,Patchworklauf-

bahnen`

entstehen. Diese ersetzen immer mehr den Lebensberuf, was zu einer fehlenden

Vgl. Hohner, Hoff 2008, S. 829.

Vgl. ebenda.

Vgl. Rump, Eilers 2006, S. 14-15, siehe auch Mörth, Söller 2005, S. 19-20.

Vgl. Breulmann 2008, S. 59.

,Patchworklaufbahnen` beinhalten mehrere berufliche Stationen. Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2005, S. 33.

Planbarkeit der Laufbahn führt. Beschäftigte müssen mit unvorhersehbaren Veränderungen,

denen unkonventionelle Karriereschritte folgen, umgehen.

Demografisch betrachtet schrumpft und vergreist unsere Bevölkerung. Dies führt in der Zu-

kunft zu einem Fachkräftemangel. Die zunehmende Lebensarbeitszeit durch Erhöhung des

Renteneintrittsalters führt dazu, dass die Belegschaft immer älter wird.

2.1.2.

Wertewandel und instabile psychologische Verträge

Wertesysteme bestehen aus mehreren, bezüglich ihrer Intensität ranghierarchisch angeordne-

ten Werten

und unterliegen einem individuellen und gesellschaftlichen Wandel. Der Werte-

wandel bezeichnet dabei eine Änderung der Wertehierarchie. Rump erläutert den Wertewan-

del in Bezug auf die verschiedenen Generationen, was sinnvoll erscheint, da diese abwei-

chende Erfahrungswerte und Sozialisationsmuster haben und sich dementsprechend in ihren

Verhaltensweisen und Erwartungshaltungen unterscheiden.

Rump weist darauf hin, dass

bereits heute fünf Generationen mit unterschiedlicher Werthaltung zusammenarbeiten und

leben. Eine Klassifizierung der Generationen heutiger Arbeitnehmer unterscheidet 1) die

Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren), 2) die Babyboomer-Generation (bis 1965 geboren),

3) die Generation X oder Generation ,,Golf" (bis 1975 geboren), 4) die Generation Y oder

Generation dot.com (bis 1985 geboren) und 5) die Generation Game (ab 1985 geboren). Die

Nachkriegsgeneration und die Babyboomer zeigen dabei eine stärkere Tendenz zu traditionel-

len Werten ,,wie Leistungsorientierung, Disziplin, starke Berufsorientierung, Kollegialität,

Sicherheitsdenken und die Suche nach Beständigkeit"

. Bei den jüngeren Generationen ist

die Wertorientierung nicht eindeutig und es bestehen Spannungsfelder zwischen Lebensge-

nuss und Leistungsorientierung, zwischen Familie und Beruf, zwischen Individualisierung

und der Orientierung an gemeinsamen Zielen sowie zwischen Flexibilität und Beständigkeit.

Rump beschreibt diese jüngeren Generationen wie folgt: Sie sind leistungsbereit im Berufsle-

ben, aber ihre Arbeit muss sinnhaft sein, Freude bereiten und es darf nicht an Perspektiven

mangeln. Eine Balance zwischen Arbeit und Familie ist heute ebenfalls enorm wichtig.

Vgl. Brümmer, Szogas 2006, S. 152, siehe auch Sattelberger 1997, S. 235.

Vgl. Rump, Eilers 2006, S. 16.

Werte stellen Grundüberzeugungen dar, nach denen eine bestimmte Verhaltensweise bzw. ein Endzustand

gegenüber den entgegengesetzten aus persönlichen oder gesellschaftlichen Gründen vorzuziehen ist. Robbins

2001, S. 85.

Für die Darstellung des Wertewandel im Vergleich zwischen den Generationen vgl. Rump 2008, S. 13ff.

Rump 2008, S. 13.

Vgl. Rump 2008, S. 13-14.

Die Zukunftsforschung bestätigt diese Entwicklung, die seit den 1970er-Jahren zu beobachten

ist. Es wird ein sich fortsetzenden Trend hin zur Familienorientierung gesehen, wobei auf

Ansehen, Autorität, Status und steile Karriere immer mehr zugunsten des Privatlebens ver-

zichtet wird. Rump erläutert, dies gehe mit der abnehmenden Arbeitsplatzsicherheit einher, so

dass sich Wohlstand für die einzelne Person immer stärker auf immaterielle Güter bezieht.

Diese Entwicklungen haben Auswirkungen auf die Beziehung zwischen Unternehmen und

Beschäftigte. In Wissenschaft und Praxis beschäftigt man sich gleichermaßen mit der Thema-

tik des Wandels des ,psychologischen Vertrags`.

Psychologische Verträge stellen dabei sub-

jektive Auslegungen der Beziehung zwischen Beschäftigten und Unternehmen dar, die sich

dynamisch verändern und informeller Natur sind. Sie bestehen aus drei wesentlichen Kompo-

nenten: Versprechen, bestimmte Verhaltensweisen zu zeigen bzw. zu unterlassen, Belohnun-

gen im Austausch für das Versprechen und die beiderseitige Akzeptanz des Vertrages.

Breulmann beschreibt, dass der traditionelle Vertrag, welcher lebenslange Beschäftigung für

lebenslange Loyalität zum Inhalt hatte, vermehrt ersetzt wird durch den sog. neuen Vertrag.

Die Veränderung beschreibt sie als eine ,,Verschiebung von Arbeitsplatzsicherheit zur Be-

schäftigungsfähigkeit"

, wobei sie ein ,Nebeneinander` von traditionellem und neuem Ver-

trag in unterschiedlichen Ausprägungen in der Praxis annimmt und die Reinform des neuen

psychologischen Vertrags am ehesten in Unternehmen mit massiven Veränderung vermutet.

Die unterschiedlichen Inhalte beider Vertragsformen werden in Tabelle 1 im Anhang nochmal

gegenübergestellt. Lombriser und Lehmann (2001)

definieren den ,neuen psychologischen

Vertrag` wie folgt: Beschäftigte setzten sich für Aufgaben und Projekte ein, in denen sie ei-

genverantwortlich weiter lernen können, um ihren Wert für den Arbeitsmarkt generell zu er-

halten. Der Arbeitgeber schafft im Gegenzug die dafür benötigten Bedingungen. Grundvor-

aussetzungen für das Funktionieren des Vertrags ist eine wechselseitige Akzeptanz der Inhal-

te, die Transparenz voraussetzt.

Zusammenfassend kann der Wertewandel als Reaktion auf die veränderten Rahmenbedingun-

gen wie bspw. abnehmende Arbeitsplatzsicherheit, Schnelllebigkeit der Märkte oder Ände-

rungen der sozialen Sicherungssysteme angesehen werden. Konsequenzen daraus sind zum

Vgl. ebenda, S. 14, siehe auch o.V. (2007) B.A.T. Freizeitforschungsinstitut.

Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 18.

Vgl. ebenda, siehe auch Nerdinger 1997, S. 45.

Vgl. Breulmann 2008, S. 44ff.

Ebenda, S. 45.

Vgl. Lombriser und Lehmann 2001, zitiert nach Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 20.

Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 20.

einen die Ausrichtung auf die eigene Person, zum anderen sind Wissen und Kompetenzen

Vermögenswerte der Menschen, die es zu erhalten und zu entwickeln gilt. Für die Personalar-

beit und die Laufbahnberatung ergeben sich gleichermaßen neuen Herausforderungen.

2.1.3.

Bedarf neuer Strategien für die Laufbahnberatung

Die dargestellten Veränderungen der Rahmenbedingungen ziehen zahlreiche Konsequenzen

für Unternehmen sowie für Beschäftigte nach sich. Grundsätzlich jeder muss im privaten,

aber auch im beruflichen Bereich mit Unwägbarkeiten umgehen. Der Lebensberuf wird zu-

nehmend ersetzt durch diskontinuierliche Erwerbsbiografien. Damit schwindet die Planbarkeit

der eigenen Laufbahn, und tradierte Laufbahnmuster, die einem vorgezeichneten Weg folgen,

werden ungültig. Beschäftigte müssen mehrfach richtungsweisende berufliche Entscheidun-

gen treffen und für ihre Beschäftigungsfähigkeit eigenverantwortlich sorgen.

In der Fach-

welt ist man zunehmend der Auffassung, dass der Einzelne mit diesen Anforderungen über-

fordert ist und Unterstützung in Form von Beratung bzw. Coaching bedarf.

Somit besteht

ein wachsender Bedarf an Laufbahnberatung. Jedoch sehen viele Praktikerinnen und Wissen-

schaftler traditionelle Ansätze als nicht mehr zeitgemäß an.

Einmalige Empfehlungen zur

Berufswahl aufgrund eignungsdiagnostischer Tests zu Interessen und Persönlichkeitsmerkma-

len auszusprechen, ist nicht mehr ausreichend, wenn Menschen sich in ihrem Leben häufig

mehrfach anpassen und neu orientieren müssen. Es wird eine konstruktivistische Auffassung

von Laufbahnberatung gefordert, die die Belange des zu beratenden Menschen in den Vorder-

grund rückt und in der gemeinsam Lösungen erarbeitet werden. Dabei soll der Mensch ein

Bild seiner eigenen Entwicklung konstruieren, und die Beraterin unterstützt ihn dabei, ein

passendes Bild für den weiteren Weg zu konzipieren.

Amundson betont, dass Menschen sich nicht mehr auf Bildungseinrichtungen oder Arbeitge-

ber verlassen sollen, sondern als Antwort auf die neuen Karriereherausforderungen ihre Emp-

loyability und Selbstorganisationsfähigkeiten fokussieren sollen. Laufbahnberatung sollte ihm

zufolge zu einer lebensbegleitenden Beratung werden. Für neue Methoden der Beratung be-

tont er die Wichtigkeit einer guten Beziehung zwischen Beraterin und Klient sowie die Be-

trachtung der Person als Ganzes. Es sollen berufliche sowie persönliche Belange fokussiert

Vgl. Egle, Bens 2004, S. 234.

Vgl. ebenda, S. 245.

Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 13-14, siehe auch Hohner 2006, S. 34 sowie Groher 2007, S. 9ff.

Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 13-15.

werden.

Gasteiger teilt diese Auffassung und ergänzt, dass neuere Ansätze der Laufbahnbe-

ratung berücksichtigen müssen, dass sich berufliche Laufbahnen immer häufiger außerhalb

des organisationalen Rahmens entwickeln. Insbesondere die Veränderungen in den Organisa-

tions- und Beschäftigungsformen führen dazu, dass das Normalarbeitsverhältnis vielfältigen

neuen und unüblichen Formen der Beschäftigung weicht; z. B. werden Teilzeitstellen mit

selbständigen Tätigkeiten kombiniert, oder freie Mitarbeiterinnen oder Subunternehmer sind

im Unternehmen tätig.

Unternehmen bieten bei ungewisser Zukunft keine langfristigen Kar-

riereentwicklungsprogramme bzw. Versprechen über Aufstiegschancen mehr. Diese Entwick-

lung verlangt von den Menschen vermehrt eigenverantwortliches Arbeiten und Flexibilität.

Dabei wird es immer schwerer, den individuellen Berufsweg zu planen und eigenverantwort-

lich zu steuern. Auch Unternehmen müssen diese aufgezeigten Trends berücksichtigen und

sich mit der Thematik der Laufbahnberatung beschäftigen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Abschließend bleibt zu betonen, dass neue Beratungsstrategien Hilfe zur Selbsthilfe leisten

und Menschen befähigen sollen, ihre Laufbahn proaktiv, d. h. eigeninitiativ zu gestalten.

2.2.

Charakterisierung der kompetenzorientierten Laufbahnberatung

Es wurde aufgezeigt, dass Menschen sich in Zeiten dynamischen Wandels ständig veränder-

ten Anforderungen anpassen und ihre Kompetenzen weiterentwickeln müssen. Auf der

Grundlage dieser Überlegung wird nun der für die vorliegende Arbeit zentrale Begriff der

Kompetenz beleuchtet. Anschließend wird der Begriff der Laufbahn bzw. Karriere definiert,

der für die Laufbahnberatung geradezu konstituierend ist. Abschließend wird die Laufbahnbe-

ratung dargestellt, wobei der Schwerpunkt auf der Erstellung einer Arbeitsdefinition der kom-

petenzorientierten Laufbahnberatung liegt.

2.2.1.

Systematisierung und Definition des Kompetenzbegriffs und der Employability

Es existiert keine allgemeingültige Definition des Begriffs Kompetenz.

Vielmehr wird der

Begriff in vielen Fachdisziplinen geradezu inflationär mit unterschiedlichem Begriffsinhalt

verwendet, oft ohne genau zu spezifizieren, was man unter Kompetenz versteht.

Allgemein

leitet sich Kompetenz, wie auch das englische Wort competence, aus dem lateinischen compe-

Vgl. Amundson 2006, S. 5.

Vgl. Sattelberger 1996, S. 94.

Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 41 sowie S. 24f.

Vgl. Alfes 2009, S. 27.

Vgl. Preißer, Völzke 2007, S. 62.

tere zusammentreffen, ausreichen, zu etwas fähig sein, zustehen  ab.

Seit der durch

McClellands ,competency approach` der Motivationspsychologie ausgelösten Diskussion in

den 1970er-Jahren ist der Kompetenzbegriff zu einem Modebegriff avanciert.

Dabei war

McClelland einer der ersten, der auf die Bedeutung der Kompetenz im beruflichen Kontext

verwies. Kompetenz wird seitdem kurzerhand als Begriff für Fertigkeiten, Fähigkeiten, Quali-

fikationen oder Eigenschaften benutzt.

In der deutschsprachigen Aus- und Weiterbildungsli-

teratur finden sich mittlerweile mindestens 654 unterschiedliche Schlüsselkompetenzen

womit es zweckmäßig wird, den Begriff abzugrenzen.

Erpenbeck und von Rosenstiel beto-

nen, dass der Begriff der Kompetenz theorierelativ ist, d. h. nur innerhalb eines theoretischen

Konstrukts eine bestimmte Bedeutung hat. Den ausgewählten Verfahren und Methoden der

kompetenzorientierten Laufbahnberatung in Kapitel 3.2 der vorliegenden Arbeit liegen bspw.

auch unterschiedliche Kompetenzmodelle

bzw. -verständnisse zugrunde.

Im Rahmen dieser Arbeit wird Kompetenz nicht in seiner juristischen bzw. hierarchischen

Bedeutung als Handlungsbefugnis oder Zuständigkeit verwendet

, sondern im Kontext des

beruflichen Handelns. Dabei umfasst die berufliche Handlungskompetenz neben der fach-

lich-funktionalen auch die sozialen, motivationalen und emotionalen Aspekte menschlichen

Arbeitshandelns. Dies entspricht einem ganzheitlichen und integrativen Verständnis.

Eine Darstellung ausgewählter Definitionen des Kompetenzbegriffs aus personalwirtschaftli-

cher Sicht findet sich bei Alfes. In den dort dargestellten Definitionen werden Kompetenzen

als Befähigung eines Individuums, selbstorganisiert zu denken und zu handeln, verstanden.

So besagt z. B. die Erpenbeck'sche Definition, dass Kompetenzen ,,Selbstorganisationsdispo-

sitionen" im Sinne von Dispositionen zu selbstorganisiertem Handeln in zieloffenen Entschei-

dungssituationen sind.

Alfes strebt für ihr Forschungsprojekt über den Zusammenhang von

erforderlichen Kompetenzen der Personalverantwortlichen und der strategischen Rolle der

Vgl. Alfes 2009, S. 23.

Vgl. McClelland 1973, S. 1ff., siehe auch Erpenbeck, von Rosenstiel 2005, S. 39.

Vgl. Erpenbeck, von Rosenstiel 2005, S. 39.

Schlüsselkompetenzen stellen einen Schlüssel dar, um sich in einer dynamischen Gesellschaft und in Zeiten

schnell veraltenden Wissens wechselndes Spezialwissen zu erschließen so die Definition in Anlehnung an

Mertens, der 1974 den Begriff der Schlüsselqualifikation geprägt hat. Vgl. ebenda, S. 40.

Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 36.

Das Kompetenzmodell stellt dabei den Rahmen für die Beschreibung von Anforderungen an die Mitarbeiter

und an die Führungskräfte dar und ist somit die Grundlage für Auswahlverfahren, Beurteilungssysteme und

besonders für Entwicklungsaktivitäten im Unternehmen.

Vgl. Alfes 2009, S. 23.

Vgl. Sonntag, Schaper 1999, zitiert nach: Sonntag 2002, S. 60.

So bspw. Bergmann 1999, Kappelhoff 2004, Erpenbeck, von Rosenstiel 2007, zitiert nach: Alfes 2009, S. 29.

Vgl. Erpenbeck 2004, S. 58.

Personalabteilung eine Verbindung der wesentlichen Elemente unterschiedlicher Kompetenz-

ansätze an und kommt zu folgender Definition: Kompetenzen sind ,,eine messbare Kombina-

tion aus Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Motivation, Interesse und Verhaltensweisen [...],

die bei der Ausführung konkreter Arbeitsaufgaben zu selbstorganisiertem, situationsangemes-

senem, zielgerichtetem und verantwortungsvollem Handeln führt und in einer erfolgreichen

Bewältigung der Arbeitsanforderungen resultiert."

Nach ihrer Auffassung markieren Kom-

petenzen somit Persönlichkeitsmerkmale, die Leistungsträger bezüglich ihrer Effektivität und

Überdurchschnittlichkeit unterscheiden. Sonntag betont seinerseits, dass sich eine Aufschlüs-

selung in Fach-, Methoden-, Sozial-, Personal- bzw. Selbstkompetenz zur Operationalisierung

und Klassifizierung der Kompetenzen als geeignet erweist sowie faktorenanalytisch auch be-

stätigt hat.

Kompetenz wird in dieser Arbeit vom Begriff der Qualifikation abgegrenzt, obwohl viele Au-

toren beide Begriffe synonym verwenden.

Kompetenz kann jedoch weiter gefasst werden

als Qualifikation, die als Ergebnis eines Aneignungsprozesses von vorgegebenen Lerninhalten

verstanden werden kann.

Qualifikationen sind Wissens- und Fertigkeitsdispositionen, die

durch Normierung oder Zertifizierung im Sinne von Prüfungen, Abschlüssen und Titeln abge-

bildet werden können.

Sie waren lange Zeit die entscheidenden Determinanten für die Mi-

tarbeiterförderung.

Die gestiegenen Arbeitsanforderungen verlangen jedoch von Beschäftig-

ten Kompetenzen, die zunehmend nicht durch formale Qualifikationen abgedeckt werden

können. Besonders für die in dieser Arbeit geführte Diskussion ist die Perspektive zu erwei-

tern, und der Mitarbeiter sollte mit seinen Qualifikationen und seinen Kompetenzen gesehen

werden.

Mörth und Söller betonen, dass die Erfassung der Kompetenzen der Ratsuchenden

eine wichtige Aufgabe der Laufbahnberatung ist, da diese deren wichtigstes Potenzial sind.

Kompetenzen können als die in einer Person liegenden Ressourcen verstanden werden, die es

ermöglichen, neue Handlungsprogramme zu entwickeln und neue Ressourcen zu erschlie-

ßen.

Sonntag definiert den Ressourcenbegriff allgemein als Mechanismus oder Hilfsmittel,

Alfes 2009, S. 31.

Vgl. Sonntag, Schäfer-Rauser 1993, siehe auch Wardanjan 1997, zitiert nach: Sonntag 2002, S. 60.

Vgl. für eine wortgleiche Verwendung z. B. Berthel, Becker 2007, S. 182 und für eine Differenzierung beider

Begriffe Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 37.

Vgl. Sonntag 2002, S. 60.

Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 38.

Vgl. Kolb, Burkart, Zundel 2008, S. 484.

Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 38.

Vgl. Mörth, Söller 2005, S. 92.

Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 46-47.

um Belastungen zu bewältigen.

Als Kern des neuen psychologischen Vertrags wurde der Begriff Employability oder Be-

schäftigungsfähigkeit genannt. Er beschreibt die Fähigkeit einer Person, auf der Basis ihrer

Fach- und Handlungskompetenz Wertschöpfungs- und Leistungsfähigkeit ihrer Arbeitskraft

anbieten zu können und somit eine Arbeitsstelle zu bekommen, zu halten oder eine neue zu

finden.

Fugate, Kinicki und Ashforth sehen die persönliche Anpassungsfähigkeit, die Lauf-

bahnidentität und das soziale bzw. Humankapital (i. S. von Netzwerken, sozialer Beziehungen

und Qualifikationen von Menschen) als die zentralen Bestandteile der Employability.

Sie

basiert zweifellos auf den fachlichen Qualifikationen, die im Rahmen einer klassischen Be-

rufsausbildung oder des Studiums erworben und im Rahmen von Fort- und Weiterbildung

gefestigt wurden. Diese reichen jedoch insbesondere in der heutigen dynamischen Arbeitswelt

nicht aus, um lebenslange Beschäftigungsfähigkeit zu sichern. Überfachliche Kompetenzen

und Einstellungen zur Arbeit nehmen an Bedeutung zu: bspw. soziale Kompetenzen wie

Teamfähigkeit, Einstellungen wie Kundenorientierung oder der Wille, die eigene Laufbahn

proaktiv zu gestalten. Den Veränderungskompetenzen im Sinne eines konstruktiven, offenen

Umgangs mit Veränderung kommt zweifellos besondere Bedeutung zu. Menschen, die auf-

grund regelmäßiger Standortbestimmungen, Umfeldanalysen und Zielfestlegungen sich ihrer

Kompetenzen bewusst sind, können Veränderung als Chance für eine Verbesserung begreifen

und beruflichen Erfolg und Zufriedenheit erlangen. In Abb. 1 im Anhang wird nochmal deut-

lich, dass regelmäßige Reflexion für den Erwerb von Veränderungskompetenzen eine bedeut-

same Rolle spielt.

2.2.2.

Begriffliche Abgrenzung der Laufbahn

Der Begriff Karriere wird in verschiedenen Wissenschaftsfeldern uneinheitlich verwendet.

Allgemein kann Karriere aus dem Lateinischen von carrus der Wagen oder vom französi-

schen Wort carrière Laufbahn, Rennbahn oder schärfster Galopp  abgeleitet werden.

Bezogen auf den Kontext der Wirtschaftsorganisationen beschreibt Karriere zunächst das

Vgl. ebenda.

Vgl. Rump, Eilers 2006, S. 15.

Vgl. Fugate, Kinicki und Ashforth 2004, S. 14-38, siehe auch Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 21f.

Vgl. Brümmer, Szogas 2006, S. 151.

Zuerst wurde der Begriff ,Karriere` in den Sozialwissenschaften verwendet, um die Stationengebundenheit

eines bestimmten (typischen) Lebenslaufs, insbesondere bezogen auf abweichendes Verhalten (kriminelle Kar-

riere, Drogenkarriere), zu bezeichnen. Vgl. Hermann 2004, S. 114, siehe auch o. V. 1990, Brockhaus-

Enzyklopädie, S. 494.

Vgl. Hermann 2004, S. 114, siehe auch Stengel 1997, S. 65 sowie Becker 2002, S. 361.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2009
ISBN (eBook): 9783836637084
DOI: 10.3239/9783836637084
Dateigröße: 1 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Georg-August-Universität Göttingen – Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Wirtschaftspädagogik
Erscheinungsdatum: 2009 (Oktober)
Note: 2,0
Schlagworte: kompetenz laufbahnberatung employability

Autor

Christina Heckmann (Autor:in)

Personalwirtschaftliche Ansatzpunkte einer kompetenzorientierten Laufbahnberatung

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Details

Autor

Christina Heckmann (Autor:in)