Fehlzeitenmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemhintergrund und Aktualität
1.2 Zielstellung und Methodik
1.3 Gliederung der Arbeit

I. Teil – Theoretischer Zugang

2 Begriff und Abgrenzung von Fehlzeitenmanagement

3 Ursachenanalyse bei hohen Fehlzeiten
3.1 Einflussfaktoren und Ursachen
3.2 Die spezifischen Wirkungen der Arbeit
3.3 Fehlzeitenverhalten

4 Fehlzeitenmanagement als Führungsaufgabe
4.1 Unternehmerpflichten im Arbeitsschutz
4.2 Führungshandeln und Gesundheit
4.3 Einflussnahme der Führungskräfte auf Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Anwesenheit

5 Personalcontrolling als Informationslieferant
5.1 Fehlzeitenstatistiken für die Unternehmensdiagnostik
5.2 Fehlzeitencontrolling durch Rückkehrgespräche

6 Ausgestaltungsformen fehlzeitenreduzierender Maßnahmen
6.1 Präventive Maßnahmen
6.2 Kurative Maßnahmen
6.3 Wirkungsgrad

7 Modelle umfassender Gesundheitsprogramme
7.1 Volkswagen AG
7.2 Landeshauptstadt München

8 Rechtliche Grundlagen im Gesundheitsschutz
8.1 Die wichtigsten Bestimmungen des gesundheitlichen Arbeitsschutzrechts
8.1.1 Arbeitsschutzgesetz
8.1.2 Arbeitssicherheitsgesetz
8.1.3 Arbeitszeitgesetz
8.1.4 Jugendarbeitsschutzgesetz
8.1.5 Mutterschutzgesetz
8.1.6 Neuntes Sozialgesetzbuch (SGB IX zur Rehabilitation und Teilhabe behinderter Menschen)
8.1.7 Entgeltfortzahlungsgesetz
8.2 Betriebliches Eingliederungsmanagement
8.3 Kündigung im Krankheitsfall
8.4 Mitbestimmung von Betriebsrat und Personalvertretung

II. Teil – Praktischer Zugang

9 Strategieentwicklung im Fehlzeitenmanagement
9.1 Stärken-Schwächen-Analyse fehlzeitenreduzierender Maßnahmen
9.2 Strategien zur Fehlzeitenreduzierung

III. Teil – Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arten von Fehlzeiten

Abbildung 2: Einflussfaktoren auf Fehlzeiten

Abbildung 3: Beispiele für Beanspruchungsfolgen bzw. Stressreaktionen

Abbildung 4: Arbeitsunfähigkeit und Krankheitsarten – Trends seit 1976

Abbildung 5: Umfang des vermuteten Missbrauchs bei krankheitsbedingten Fehlzeiten

Abbildung 6: Wirkungen von Führungshandeln auf die Gesundheit

Abbildung 7: Krankheit als Störfaktor

Abbildung 8: Präventive Maßnahmen zur Erhöhung der Anwesenheit

Abbildung 9: belastende Arbeitsgestaltung

Abbildung 10: Kurative Maßnahmen zur Erhöhung der Anwesenheit

Abbildung 11: schlechtes Beispiel für einen Krankenbesuch

Abbildung 12: Wirkungsgrad der Maßnahmen auf die Höhe der Fehlzeiten

Abbildung 13: Einsatzhäufigkeit und Wirkungsgrad von Maßnahmen zur Fehlzeitenreduzierung

Abbildung 14: Gesundheitsmanagement bei VW

Abbildung 15: Gesundheit und Fitness bei VW

Abbildung 16: Wiedereingliederung von Leistungsgewandelten in den Arbeitsprozess

Abbildung 17: das Haus der Arbeitsfähigkeit

Abbildung 18: eine Auswahl gesetzlicher Regelungen zum Arbeitsschutz

Abbildung 19: Beurteilung der Wirkung von Maßnahmen im Fehlzeiten- management

Abbildung 20: Wirkungsgrad fehlzeitenreduzierender Maßnahmen

Abbildung 21: Regelkreis der Gesundheitsförderung

Abbildung 22: Maßnahmenkatalog im Fehlzeitenmanagement

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemhintergrund und Aktualität

„In vielen Köpfen wird Gesundheitsmanagement gelebt, allerdings besteht häufig eine Lücke zwischen dem Sagen und dem Handeln.“^[1] Obwohl krankheitsbedingte Abwesenheiten neben organisatorischen Problemen erhebliche Kosten verursachen können, wird das Thema Gesundheit oft nicht als betriebliches Thema wahrgenommen und findet dementsprechend wenig Platz im alltäglichen Verhalten von Führungs-kräften und Mitarbeitern^[2].^[3]

Die Thematik des Fehlzeitenmanagements steht bereits seit Jahrzehnten in der personalwirtschaftlichen Diskussion. Viele Unternehmen und Entscheidungsträger des öffentlichen Dienstes haben Prozesse und Maßnahmen erarbeitet, die eine Reduzierung der Fehlzeiten und somit die Leistungsfähigkeit der Organisation weiterhin gewährleisten sollen. Diese Handlungen befassen sich i.d.R. neben den gesetzlichen Arbeitsschutzmaßnahmen mit der Ausgestaltung des Arbeitsplatzes in Bezug auf das Arbeitsumfeld, die Arbeits- und die Organisationsgestaltung. Viele Unternehmungen fallen jedoch in alte Formen zurück und vernachlässigen ihre Gesundheitsprogramme, vor allem zurzeit in der Wirtschaftskrise. Allerdings ist eine Unternehmung nur so gesund wie ihre Angestellten.^[4]

Fehlzeiten können sich negativ auf die Wettbewerbssituation, die Beschäftigung und die Produktion auswirken. Sie bestimmen den Betriebsablauf und stellen das auf-fälligste Indiz für die Gesundheitssituation der Beschäftigten dar. Als Kostenfaktor rücken direkte und indirekte Kosten in den Vordergrund (d.h. hohe Versicherungs-kosten, sinkende Produktivität, hohe Fluktuation, hohe indirekte Personalkosten, ein schlechtes Image, eine mangelnde Arbeitsmoral, niedrige Arbeitszufriedenheit und die sinkende Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt). Aufgrund der zusätzlichen Belastung für Kollegen, Probleme beim einzelnen Angestellten, der organisatorischen Umstellungen und Kosten für Vorgesetzte stellen Fehlzeiten ebenso einen Störfaktor dar. Außerdem sind Fehlzeiten ein Signal für gestörte Arbeitszufriedenheit. Denn Mitarbeiter bleiben seltener zu Hause, wenn sie sich im Betrieb wohlfühlen.^[5] Bereits Drago/Wooden^[6] zeigten, dass neben den allgemeinen Bedingungen am Arbeitsplatz eine niedrige Arbeitszufriedenheit zu höheren Fehlzeiten führen kann. Somit ist ein Ansteigen der Fehlzeiten als Signal für unbefriedigende Zustände aus Angestelltensicht zu werten.

Die Statistiken des Bundesgesundheitsministeriums (BMG) bescheinigten Ende 2008, dass sich die Deutschen immer öfter krank melden. Demnach fehlten die gesetzlich krankenversicherten Arbeitnehmer 2008 insgesamt 3,4 Prozent ihrer Sollarbeitszeit, das ist ein Anstieg um sechs Prozent gegenüber 2007 und entspricht 7,5 Arbeitstage. Diese Zahlen haben sich nach der neuesten Statistik des BMG‘s bereits im ersten Halbjahr 2009 drastisch gemindert. Laut dieser Statistik war der durchschnittliche Arbeitnehmer im ersten Halbjahr des laufenden Jahres lediglich 3,5 Arbeitstage krank-gemeldet.^[7] Diese scheinbare Besserung der bundesweiten Fehlzeitenquote kann jedoch langfristig keine Steigerung der Gesundheit prognostizieren. Arbeitsmarkt-experten führen diese Entwicklung auf die Angst vor den Folgen der Wirtschaftskrise zurück.^[8] Folglich kann nicht von einer Verbesserung der allgemeinen Gesundheit ausgegangen werden. Vielmehr ist anzunehmen, dass die Beschäftigten trotz Krankheit zur Arbeit erscheinen und somit krankheitsbedingte Folgen (z.B. chronische Erkrankungen, Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit, Belastungen für Kollegen etc.) lediglich zeitlich verzögern bzw. verschlimmern. Zudem schränkte das BMG ein, dass sich die Zahlen nur auf einen einzelnen Stichtag beziehen. Anhand der Monats-durchschnitte der ersten fünf Monate im Jahr 2009 berichteten die Betriebskranken-kassen über eine andere Entwicklung. Diese Berechnungen zeigen einen weiteren Anstieg des Krankenstandes, womit der angegebene Abwärtstrend des Bundes-gesundheitsministeriums nicht repräsentativ ist und die Problematik des Fehlzeiten-managements auch weiterhin in den Vordergrund unternehmerischer Entscheidungen rückt.^[9]

In der heutigen Zeit des zunehmenden globalen Konkurrenzdruckes, nicht zuletzt bedingt durch die wirtschaftliche Krise, steht der Aspekt der Wettbewerbsfähigkeit mehr als je zuvor im Vordergrund der unternehmerischen Betrachtungen. Zusätzlich fordert die demographische Entwicklung ihren Tribut. Durch eine längere Lebens-arbeitszeit der immer älter werdenden Belegschaften wird die Dauer von Erkrankungen zunehmen.^[10] Infolgedessen die Thematik eines ganzheitlichen Gesundheitsprogramms zur Eindämmung fehlzeitenbestimmter Produktivität stärker als je zuvor zur Diskussion steht. Einzelaktionen dienen lediglich zur kurzfristigen Schmerzlinderung und sind somit eher teuer und nutzlos. Aus diesem Grund erscheinen nachhaltig gesundheits-fördernde Strukturen und Prozesse, die individuell auf die Bedürfnisse der Beschäftigten zugeschnitten sind, unumgänglich.

1.2 Zielstellung und Methodik

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit den Handlungsmöglichkeiten der personal-wirtschaftlichen Entscheidungsträger in Bezug auf die Reduzierung von Fehlzeiten aus Unternehmersicht auseinander. Hierbei sollen die Grundlagen und Strategien zur Thematik untersucht werden. Dazu sollen die Ursachen für Fehlzeiten und mögliche Maßnahmen zur Reduzierung von krankheitsbedingten Arbeitsausfällen beleuchtet werden, die bereits mehrfach im Rahmen des betrieblichen Gesundheits-managements angewandt werden. Die Zufriedenheit der Angestellten hat einen erheblichen Einfluss auf das Arbeits- und Fehlzeitenverhalten. Aus diesem Grund soll untersucht werden, welche Verantwortung der Unternehmensführung bzw. den Führungskräften beim Fehlzeitenmanagement zukommt. Zudem sollen die rechtlichen Vorgaben für Arbeitgeber im Gesundheits- und Arbeitsschutz dargestellt werden. Oberstes Ziel dieser Abfassung ist - neben der Aufklärung über die wesentlichen Grundlagen zum Thema Fehlzeiten - eine Strategie und einen Maßnahmenkatalog zu erarbeiten, die für Entscheidungsträger im Fehlzeitenmanagement als Anleitung dienen sollen.

Basis der Untersuchung bildet die gegenwärtige Literatur zur Thematik und vorliegende Studien der gesetzlichen Krankenkassen und des Bundesgesundheitsministeriums. Ferner finden die Vorgaben der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin und die rechtlichen Rahmenbedingungen der Bundesregierung Berücksichtigung.

1.3 Gliederung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in drei Teile gegliedert. Ausgehend von den einführenden Erläuterungen werden im ersten Teil die theoretischen Grundlagen zum Fehlzeiten-management dargestellt. Hierfür werden zunächst die grundlegenden Begriffe des Fehlzeitenmanagements vermittelt. Es werden die verschiedenen Einflussgrößen und Ursachen für Fehlzeiten und die spezifischen Wirkungen der Arbeit beleuchtet. Zudem werden das Fehlzeitenverhalten bestimmter Mitarbeitergruppen und der vermutete Missbrauch bei Fehlzeiten vorgestellt. Vor dem Hintergrund der Verantwortung der Führungskräfte im Arbeitsalltag als eine der Hauptursachen für Fehlzeiten, findet diese Thematik im vierten Kapitel gesondert Beachtung. Zuerst werden neben der Abgrenzung des Führungsbegriffes die Pflichten und Strategien der Unternehmens-führung, das Führungshandeln und deren Einfluss auf das Fehlzeitenverhalten behandelt. Anschließend wird die Bedeutung des Personalcontrollings im Fehlzeiten-management kurz wiedergegeben. Fehlzeiten werden als Kennzahlen für Statistiken im Rahmen der Unternehmensdiagnostik und Rückkehrgespräche als Instrument des Personalcontrollings abgebildet. In der nachstehenden Betrachtung werden Aus-gestaltungsformen fehlzeitenreduzierender Maßnahmen aufgezeigt und je ein Beispiel für ein umfassendes Konzept aus der Privatwirtschaft und aus dem öffentlichen Dienst vorgestellt. Nachfolgend wird auf die rechtlichen Vorgaben zum Gesundheits- und Arbeitsschutz eingegangen. Hierzu zählen neben den wichtigsten gesundheitsrecht-lichen Vorschriften die Mitbestimmung des Betriebsrats, das betriebliche Ein-gliederungsmanagement und die Möglichkeit der Kündigung bei Krankheit. Im zweiten Teil werden - unter kritischer Würdigung der vorliegenden Erkenntnisse - eine Strategie und ein Maßnahmenkatalog zur strukturierten Vorgehensweise im Fehlzeiten-management zusammengestellt. Hierzu wird eine Stärken-Schwächen-Analyse durch-geführt, um die Maßnahmen mit dem höchsten Wirkungsgrad herauszufiltern. Der dritte Teil der Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung und Schlussbetrachtung, in der die wesentlichen Aspekte nochmals kurz zusammengefasst werden und ein Ausblick auf die zukünftige Bedeutung des Fehlzeitenmanagements gegeben.

Das Thema der Arbeit ist ein Beitrag zur gegenwärtigen Diskussion in Bezug auf die Fehlzeitenquote in Deutschland und den partiell umstrittenen Handlungsweisen einiger Arbeitgeber. Sie ist von Interesse für personalwirtschaftliche Entscheidungsträger und die Unternehmensführung in Bezug auf die Sicherung der Leistungsfähigkeit ihrer Belegschaft.

I. Teil – Theoretischer Zugang

2 Begriff und Abgrenzung von Fehlzeitenmanagement

Unter Fehlzeitenmanagement ist in erster Linie das Handeln zur Reduzierung von Fehlzeiten zu verstehen. Krankheitsbedingte Fehlzeiten können arbeitsbedingte Ursachen haben, weshalb der Arbeitgeber im Rahmen der Fürsorgepflicht angehalten ist, die schutzwürdigen Arbeitnehmerinteressen zu wahren. Die Fürsorgepflicht ergibt sich aus den §§ 617 bis 619 des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) als Nebenpflicht aus dem Arbeitsverhältnis, wonach der Arbeitgeber gefragt ist Arbeitsbedingungen zu schaffen, die alle Beschäftigten vor Gefahren für Leib, Leben und Gesundheit schützen.^[11] Diese Arbeitgeberpflicht ist dem individuellen Arbeitsrecht zuzuordnen, welches die Einzelbeziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern regelt und im Rahmen des Arbeitsverhältnisses Rechte und Pflichten für beide Seiten auferlegt. Die Fürsorgepflicht findet ihre Ausgestaltung in Form des Arbeitsschutzrechtes, das dem Arbeitgeber öffentlich-rechtliche Pflichten vorgibt, um arbeitsbedingte Gefahren für die Beschäftigten zu beseitigen oder zu mindern.^[12] Das Fehlzeitenmanagement reiht sich somit in die Thematik der Personalwirtschaft ein.

Bevor weiter darauf eingegangen werden kann, welche Gestaltungsformen es zu dieser Themenstellung gibt, soll in diesem Kapitel zunächst der Begriff der Fehlzeiten vorgestellt werden.

Im Allgemeinen sind Fehlzeiten Zeiten, in denen der Arbeitnehmer die Arbeitspflicht gegenüber dem Arbeitgeber nicht leisten kann. Gemäß Olfert^[13] sind Fehlzeiten nicht einheitlich definiert, sondern können wie folgt klassifiziert werden:

- Fehlzeiten im weiteren Sinn, die aufgrund von Gesetzesregelungen, Tarif-verträgen, Betriebsvereinbarungen und Arbeitsverträgen als Ausfallzeiten anfallen,
- Fehlzeiten im engeren Sinn, zu denen Krankheit, Kur und Unfall als Ereignisse beim Arbeitnehmer zählen.

Ausfallzeiten entstehen demnach durch Urlaub, Arbeitsunfähigkeit, Arbeitsversäumnis, Freizeitausgleich, tarifliche und gesetzliche Freistellungen, betriebsbedingte Abwesen-heit und Aus- und Fortbildung (siehe hierzu Abbildung 1).

Im Bereich des Fehlzeitenmanagements geht es vor allem um die Ausfallzeiten, die durch Ereignisse beim Arbeitnehmer entstehen. Diese Fehlzeiten werden als Absentismus bezeichnet und entstehen, wenn die Beschäftigten zwar mit einem ärztlichen Attest, aber ohne eine medizinische Notwendigkeit zu Hause bleiben. „In der Grauzone zwischen Gesundheit und Krankheit fällt jeder Mensch eine Entscheidung: er definiert sich selbst als krank oder noch gesund. Sobald die Entscheidung auf ein Fernbleiben von der Arbeit hinausläuft, spricht man von motivationsbedingten Fehlzeiten, auf die rund ein Drittel der Fehlzeiten entfallen soll.“^[14] Mit diesen Fehlzeiten muss sich die Personalführung befassen.^[15] Die Fehlzeiten und ihre Gründe müssen untersucht und analysiert werden.

Abbildung 1: Arten von Fehlzeiten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Olfert)

Welche Einflussgrößen im Detail für Fehlzeiten verantwortlich sind, wird im folgenden Kapitel deutlich.

3 Ursachenanalyse bei hohen Fehlzeiten

Zur Ursachenanalyse zählt primär das Bewusstsein über die Ursachen von Fehlzeiten. Nur wenn man sich dessen bewusst ist, kann man zielgerichtete und individuelle Entscheidungen über Gegenmaßnahmen treffen. Aus diesem Grund werden nachstehend die einzelnen Faktoren und Ursachen dargestellt.

3.1 Einflussfaktoren und Ursachen

Für Fehlzeiten gibt es in den verschiedensten Lebensbereichen eine Vielzahl von Faktoren, die auf unterschiedlichen Ebenen ansetzen und teilweise gegenläufige oder sich aufhebende Wirkungen haben können.^[16] Aufgrund dessen und der unterschied-lichen Möglichkeiten der Beeinflussung durch betriebliche Maßnahmen haben Pohen/Esser^[17] folgende Einteilung gewählt:

Abbildung 2: Einflussfaktoren auf Fehlzeiten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Pohen/Esser)

Persönliche Einflussfaktoren sind neben Eigenschaften beim Angestellten vor allem berufliche und außerberufliche Verpflichtungen. Zur familiären Situation gehören u.a. der Familienstand und die Zahl der Kinder. Außerdem spielen die Wohnverhältnisse und die Lage der Wohnung, d.h. der damit verbundene Arbeitsweg (Art und Länge) eine Rolle. Das Geschlecht, die fachliche Qualifikation, das Lebensalter und das gesellschaftliche Umfeld beeinflussen die Angestellten gleichermaßen. Es zeigt sich, dass jüngere Mitarbeiter im Allgemeinen öfter als ältere fehlen, wobei die Dauer der Fehlzeiten älterer Angestellten zunimmt. Laut Pohen/Esser ist es statistisch erwiesen, dass Frauen öfter fehlen als Männer, vor allem verheiratete Frauen und Frauen mit Kindern. Olfert^[18] hingegen vertritt die Auffassung, dass Frauen nur dann höhere Fehlzeiten aufweisen, wenn die Zeiten des Mutterschutzes eingerechnet werden. Reine Krankheitszeiten seien bei Frauen geringer als bei Männern. Das Ausmaß außerberuflicher Verpflichtungen, wie Nebentätigkeiten, Hobbies, Ehrenämter etc. spielen häufig eine Rolle. Ferner sind der subjektiv empfundene Gesundheitszustand, der berufliche Status und der Grad der beruflichen Qualifizierung in Bezug auf Ausbildung, Berufserfahrung usw. von Bedeutung. Demnach fehlen Angestellte umso weniger, je besser ihre Ausbildung und je verantwortungsvoller ihre Aufgabe ist. Das heißt im Grunde, je wichtiger die Person und dessen Arbeit im Betrieb ist, desto weniger fehlen sie. Zudem wird das Fehlzeitenverhalten durch den Charakter - die Einstellung zur Arbeit - bestimmt. Hat ein Mitarbeiter eine negative Einstellung, sind die Fehlzeiten höher als bei anderen. Fehlzeiten können in Bezug auf den Charakter mangelnden Arbeitswillen, fehlendes Verantwortungsbewusstsein oder psychische und soziale Labilität bedeuten.^[19]

Der aktuellen Konjunktur- und Arbeitsmarktlage kommt eine besondere Bedeutung beim Fehlzeitenverhalten der Angestellten zu. Innerbetrieblich geht es hier vor allem um die aktuelle Auftragslage, den Grad der derzeitigen Arbeitssicherheit, die personelle Über- und Unterbesetzung und die Personalanpassung oder den Personal-abbau. Bei guter Konjunktur und geringer Arbeitslosigkeit sind die Fehlzeiten im Allgemeinen höher. Bei für die Mitarbeiter spürbaren konjunkturellen Schwierigkeiten verringern sich die Fehlzeiten. Dazu kommt die sozialpolitische Gesetzgebung, die Lohnfortzahlung im Krankheitsfall und arbeitsrechtliche Schutznormen beinhaltet.

Externe Einflüsse beziehen sich insbesondere auf die konjunkturbedingte Arbeitsmarktlage. Daneben sind klimatische Bedingungen, die Erkältungswellen mit sich bringen, und die Jahreszeit bzw. die Saison wichtige Einflussfaktoren. In den Monaten Februar und März sowie Oktober und November sind die Fehlzeiten am höchsten. Diese Tatsache lässt sich auf witterungsbedingte Erkrankungen zurück-führen. Das gesellschaftliche Umfeld und die Arbeitstage können großen Einfluss auf die Angestellten bei ihrer Entscheidung haben. An den Wochentagen Montag und Freitag sind häufiger Fehlzeiten festzustellen als an den anderen Wochentagen. Das trifft ebenfalls für die Tage vor, zwischen und nach Feiertagen zu.^[20]

Die betrieblich bedingten Ursachen zählen zu den bedeutendsten, denn hier werden die fehlzeitbedingten Auswirkungen am deutlichsten. Dazu zählen die physischen und psychischen Belastungen und Beanspruchung durch die im Betrieb herrschenden Arbeitsbedingungen, die Tätigkeitsart, die Arbeitszeit und die Sicherheit des Arbeits-platzes. Insbesondere ungünstige Arbeitsbedingungen, wie Schichtarbeit, Monotonie, umfangreiche Mehrarbeit, ungünstige Arbeitszeiten und schwere körperliche Arbeit tragen zu häufigeren Fehlzeiten bei. Der Arbeitsplatz und die Arbeitsumgebung sind ein wichtiger Faktor für die Mitarbeiterzufriedenheit und somit ein Indikator für Fehlzeiten. Eine Monotonie am Arbeitsplatz führt zu höheren Fehlzeiten, weil die Angestellten in ihren menschlichen Qualifikationen unterfordert und einer damit verbundenen einseitigen Belastung ausgesetzt sind. Die Lohnsysteme gehören ebenso zu dieser Ursachengruppe. Die Beschäftigten, die sich gerecht entlohnt fühlen, weisen weniger Ausfallzeiten auf. Hier liegt die Vermutung nahe, dass ein kausaler Zusammenhang zum Arbeitsverhältnis, dem Bildungsstand und dem Lohnsystem besteht. Die Führungs- und Kontrollsysteme und das Vorgesetztenverhältnis nehmen einen entscheidenden Einfluss auf das Fehlzeitenverhalten. „Das Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis bildet einen der wichtigsten Hintergründe des „industriellen Konfliktes“.“^[21] Außerdem stellen die Betriebs- und Gruppengröße, das Betriebsklima und die hierarchische Stellung betriebsbedingte Einflussgrößen dar. Je größer die Abteilung, desto häufiger sind die Fehlschichten. Mangelnde Integration spielt hierbei eine bedeutende Rolle. Die Personalbetreuung hat zunehmend Einfluss auf das traditionelle Verhalten zwischen den Beschäftigten und Arbeitgebern, demnach ist deren Ausgestaltung ebenfalls von Bedeutung. Der Standort des Betriebes, die Produktionstechnologie und die Betriebszugehörigkeitsdauer sind ebenfalls betrieb-liche Einflussgrößen. Die Anzahl der krankheitsbedingten Abwesenheit sinkt bei zunehmender Dauer der Betriebszugehörigkeit, wobei die Integration des Angestellten eine maßgebliche Rolle spielt. Das Verhältnis von Arbeit und Freizeit, die Sozialpolitik des Betriebes und das Image der Firma tragen hierzu wesentlich bei.^[22]

Die Fülle dieser Faktoren macht deutlich, wie wichtig die Ausgestaltung des Arbeitsverhältnisses ist, damit kein betriebsbedingter Absentismus entsteht. Das Problem bei Fehlzeiten liegt aber vor allem darin, dass keine scharfe Abgrenzung zwischen einer tatsächlich vorliegenden Krankheit und Absentismus möglich ist. Dies ist darauf zurückzuführen, dass der Gesundheitsbegriff ein subjektiver Begriff ist und abhängig von der individuellen Auffassung des Einzelnen. Die Entscheidung darüber ist begründet in der Person und der Arbeitssituation. Die Faktoren in der Persönlichkeit beziehen sich vor allem auf die Einstellung des Beschäftigten zur Arbeit und zur Krankheit.^[23] Pohen/Esser^[24] kamen zu dem Ergebnis, das das Vorgesetztenverhalten, das Betriebsklima und die Arbeitsmoral, die Arbeitsbedingungen, die Arbeitsplatz-unzufriedenheit, die Arbeitszeit, das Entgelt und Entgeltsystem und die fehlende Anerkennung die sieben wichtigsten Hauptursachen für Fehlzeiten darstellen.

Da nach Auffassung der Autorin das Führungsverhalten neben den allgemeinen Arbeitsbedingungen die gewichtigste Ursache für Absentismus darstellt, wird diese i.R. des vorliegenden Manuskripts gesondert ausgearbeitet. Zuvor sollen allerdings die spezifischen Wirkungen der Arbeit untersucht werden, die im Zusammenspiel mit den vielfältigen Einflussfaktoren Fehlzeiten verursachen.

3.2 Die spezifischen Wirkungen der Arbeit

Spezifische Wirkungen, wie Belastungen, Beanspruchungen und Stress sind inzwischen Alltagsthemen, die bei den meisten Menschen eine Rolle spielen. Das Belastungs-Beanspruchungs-Konzept, das in verschiedenen arbeitswissenschaftlichen Disziplinen einen hohen Stellenwert erreicht hat, stellt diese Wirkungen dar. Das Konzept untersucht insbesondere Arbeitsbedingungen in ihren negativen physischen und psychischen Auswirkungen auf den Menschen. Grundsätzlich lassen sich Belastungen und Beanspruchungen unterscheiden, stehen jedoch in einem engen Zusammenhang. Belastungen sind die objektiven, von außen her auf den Menschen einwirkenden Größen und Faktoren. Deren Auswirkungen im Menschen und auf den Menschen werden als Beanspruchungen verstanden.

Belastungen lassen sich hauptsächlich in die folgenden sechs Dimensionen unterscheiden:

- nach ihrer Herkunft,
- nach ihrer Qualität,
- nach den Möglichkeiten, sie zu beeinflussen,
- nach der Möglichkeit, ihr Auftreten vorherzusehen,
- nach ihrer zeitlichen Struktur und
- nach der Art ihrer Auswirkungen auf die Betroffenen.^[25]

Die Beanspruchung als Folge von Belastung wird als zeitlich unmittelbare Konfrontation der physischen und psychischen Leistungsvoraussetzungen einer Person mit den Arbeitsanforderungen verstanden. Demzufolge äußert sich Beanspruchung in Reaktionen psychischer Anspannung und somatischer Ver-änderungen in verschiedenen Organen bzw. Organsystemen (Gehirn, Herz-Kreislauf-System, Hormon- und Immunsystem etc.). Aufgrund anhaltender Arbeitstätigkeit können kurzfristige Reaktionen und überdauernde Folgen auftreten.^[26]

„Für die Bewertung von Beanspruchungen ist schließlich deren zweifache Rolle von entscheidender Bedeutung“.^[27] Es können arbeitsbedingte Belastungen mit Beanspruchungen und Folgen positiver aber negativer Natur verbunden sein. Sie können nützlich, lohnend und persönlichkeits- sowie gesundheitsförderlich sein und somit zu einer Verbesserung des Befindens und der Handlungskompetenz bzw. der psychischen Gesundheit führen. Sie können zur Erhaltung der Weiterentwicklung des Leistungsvermögens beitragen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten erhöhen, zur Steigerung der Motivation und der Arbeitszufriedenheit beisteuern und die Gesundheit erhalten bzw. fördern. Zudem verursachen sie hohe psychophysische Kosten und Gesundheitsschäden in Form von psychischer Ermüdung, Monotonie, psychische Sättigung und Stress. Psychische Ermüdung und Monotonie werden als Beanspruchungsreaktionen verstanden, die durch kognitive Über- bzw. Unterforderung auftreten. Negative Beanspruchungsfolgen sind insbesondere:

- die Zunahme von Fehlhandlungen und notwendigen Korrekturen,
- die Abnahme der quantitativen Leistungen,
- Kommunikationsprobleme und soziale Isolation,
- die Verminderung körperlicher und geistiger Fähigkeiten,
- der Verlust des gesunden Wechsels zwischen Anspannung und Ent-spannung,
- häufiges Kranksein und die Zunahme von Unfällen.

Diese Wirkungen offenbaren vielfach Gestaltungsdefizite bezüglich der Arbeits-bedingungen, der Arbeitsinhalte und der innerbetrieblichen Kommunikation.^[28] Welche Folgen Beanspruchung und Stress haben können, zeigt nachstehende Abbildung.

Abbildung 3: Beispiele für Beanspruchungsfolgen bzw. Stressreaktionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Udris/Frese)

Stress wird als erhöhte psychophysische Aktiviertheit verstanden, der besonders durch das Erleben einer Gefährdung und Bedrohung hervorgerufen wird und mit unangenehmen Emotionen wie Angst, Ärger, Wut usw. verbunden ist. Stress kann einen kurzzeitigen und einen chronischen Zustand einnehmen.^[29] „Der Begriff „Streß“ ist heutzutage allgegenwärtig“^[30] und wird überwiegend mit Überlastung, Hektik, psychischer Anspannung, Zeit- und Termindruck in Verbindung gebracht. Die wichtigste Ursache ist wohl die ständige Veränderung der Arbeitsanforderungen in der modernen Arbeitswelt, die für viele Beschäftigte unvorhersehbar ist und somit zu Verunsicherung führen kann.^[31] Diese kann sogar zum Burnout-Syndrom führen, eine emotionale Erschöpfung, Depersonalisation und das Gefühl einer reduzierten persönlichen Erfüllung und Leistungsfähigkeit.^[32] Das Burnout-Syndrom ist häufig eine Folge langjähriger beruflicher Überlastung, weshalb eine weitere Verschlechterung des Gesundheitszustandes und Produktivitätseinbußen der Belegschaften bei den ständig steigenden Arbeitsanforderungen wahrscheinlich sind.^[33]

Schätzungen zufolge leiden 25 Prozent der Europäer einmal im Leben unter psychischen Störungen, wie z.B. Depressionen, Alkohol- und Drogensucht, Panikstörung, Schizophrenie und andere, wobei 40 Prozent chronisch verlaufen. Am Verbreitesten sind Angst und Depressionen. Bis 2020 sollen Depressionen die zweithäufigste Krankheitsursache sein.^[34]

Die Gesundheitsreporte der gesetzlichen Krankenkassen zeigen, dass psychische Erkrankungen eine zunehmende Belastung darstellen und mittlerweile an vierter Stelle der wichtigsten Krankheitsarten stehen. Die BKK z.B. verzeichnete 2007 bei ihren Mitgliedern 8,9 Prozent der Krankentage, die durch psychische Erkrankungen bedingt sind. Das ist ein Anstieg von 0,4 Prozent im Vergleich zum Vorjahr, der sich im Trend seit 1976 kontinuierlich bestätigt.^[35]

Das zunehmende Auftreten psychischer Erkrankungen zeigt Abbildung 4 wie folgt:

Abbildung 4: Arbeitsunfähigkeit und Krankheitsarten – Trends seit 1976

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: BKK Gesundheitsreport 2008, S. 13)

Inwieweit die spezifischen Wirkungen der Arbeit im Zusammenspiel mit den Einflussfaktoren und Ursachen für Fehlzeiten eine tatsächliche Arbeitsunfähigkeit bzw. Absentismus verursachen, hängt u.a. von der Person und der Einstellung ab. Aufgrund des objektiven Verhaltens und Empfinden der Mitarbeitergruppen sind hier keine allgemeingültigen Aussagen möglich. Wie sich das Verhalten der einzelnen Gruppen im Einzelnen darstellt, zeigt das anschließende Kapitel.

3.3 Fehlzeitenverhalten

Im Rahmen des Fehlzeitenmanagements unterscheidet man drei Gruppen von Mitarbeitern: Personen mit einer hohen Anwesenheit, unauffälliges Personal und Personen mit hohen Fehlzeiten. „Die Fehlzeitenforschung zeigt, dass es in den meisten Unternehmen eine Relation von 70 Prozent wenig fehlzeitenauffälligen zu 30 Prozent fehlzeitenauffälligen Mitarbeitern gibt.“^[36] Davon sind lediglich 5 Prozent sogenannte Problemfälle, bei denen disziplinarische Maßnahmen bis hin zur Kündigung sinnvoll sind. 10 bis 15 Prozent bestehen aus Langzeitkranken und weitere 10 bis 15 Prozent aus Angestellten, die aus personen- und betriebsbedingten Gründen häufig und kurz fehlen. Jede Gruppe erfordert eine unterschiedliche Behandlung. Die Angestellten mit hoher Anwesenheit müssen so betreut werden, dass sie ihr positives Verhalten beibehalten. Personen mit hohen Fehlzeiten bedürfen einer konsequenten Betreuung, damit die Kollegen und Vorgesetzten keine zusätzliche Belastung erfahren.^[37] Abbildung 5 zeigt, wie sich der vermutete Missbrauch bei krankheits-bedingten Fehlzeiten prozentual darstellt.

Abbildung 5: Umfang des vermuteten Missbrauchs bei krankheitsbedingten Fehlzeiten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Pohen/Esser)

Laut Pohen/Esser^[38] konnte anhand von Befragungen und Untersuchungen belegt werden, dass ein Missbrauch der Lohn- und Gehaltsfortzahlung auf verschiedenen Ursachen beruht. Der Umfang des Missbrauchs soll bei ca. einem Drittel der gemeldeten Arbeitsunfähigkeit liegen. Die Ursache wird, wie bei häufigen und kurzen Fehlzeiten, auf die persönliche Haltung des einzelnen Angestellten und die betrieb-lichen Ursachen bezogen.

Inwiefern das Verhalten des Arbeitgebers und der Vorgesetzten Einfluss auf das Fehlzeitenverhalten der Beschäftigten nimmt, soll nachstehend beleuchtet werden.

4 Fehlzeitenmanagement als Führungsaufgabe

Im Rahmen der Fürsorgepflicht hat der Arbeitgeber durch den Vorgesetzten sicher-zustellen, dass so wenig arbeitsbedingte Krankheiten wie möglich auftreten.^[39] Man spricht von Personalpflege, die als Unternehmensphilosophie verstanden wird und die Optimierung individueller und betrieblicher Gesundheit und Leistungsfähigkeit zur Aufgabe hat.^[40] In diesem Kapitel soll untersucht werden, welche Pflichten der Unternehmung und den Führungskräften i.R. des Fehlzeitenmanagements zukommen.

4.1 Unternehmerpflichten im Arbeitsschutz

Die Unternehmenspflichten für Sicherheit und Gesundheitsschutz lassen sich aus den drei grundlegenden Pflichten zur Organisation, Auswahl und Aufsicht ableiten und müssen auf den einzelnen Ebenen der Hierarchie erfüllt werden. Die Führungs-verantwortung liegt beim Vorgesetzten, der die Führungsaufgabe bei der Delegation in geeigneter Weise wahrnehmen und dazu die Folgen der Delegation tragen muss. Diese Verantwortung für Arbeitssicherheit ergibt sich aus dem Bürgerlichen Gesetz-buch, dem Handelsgesetzbuch und öffentlich rechtlichen Arbeitsschutzvorschriften und -gesetzen. Die vom Unternehmer eingesetzte Führungskraft übernimmt originär begründet einen Teil der - sich aus dem Arbeitsvertrag ergebenden - Fürsorgepflichten gegenüber dem Beschäftigten. „Die Führungskraft ist verpflichtet in ihrem Aufgabenbereich für Sicherheit und Gesundheitsschutz ihrer Angestellten bei der Arbeit zu sorgen (…).“^[41]

Führungsaufgaben können Sachaufgaben oder Personalaufgaben sein. Dazu gehört u.a. die Festlegung und Überwachung des Betriebsablaufs, die Sicherstellung der Aufsichtsführung, das Führen und Motivieren der Angestellten und deren Einsatz entsprechend ihren Fähigkeiten, Kenntnissen, Qualifikationen und ihres Arbeits-verhaltens. Zwar sind alle Beschäftigten aufgrund arbeitsvertraglicher Pflichten angehalten allgemeine Verhaltensregeln – ebenfalls im Bereich des Gesundheits-schutzes – zu beachten, jedoch sind für deren Sicherheit und Gesundheitsschutz in erster Linie der Unternehmer und die Führungskräfte verpflichtet.^[42] Dazu gehört eine glaubhafte Umsetzung der Zielvorgaben in Sachen Gesundheitsschutz, die bei der Unternehmensleitung begonnen den Hierarchieebenen folgend gelebt werden muss. Darüber hinaus müssen alle für sicheres Arbeitsverhalten gewonnen werden, hier setzt das Führungsverhalten als entscheidender Schritt an. Voraussetzung für eine Reduzierung der Fehlzeiten ist, dass alle Mitarbeiter den Eindruck haben, dass sich das Unternehmen um das Ausmaß der Fehlzeiten kümmert. Kümmern heißt hier unterstützen, helfen, kontrollieren und disziplinieren.^[43] In erster Linie obliegt diese Fürsorge den direkten Vorgesetzten, durch deren Verhalten die Gesundheit der Beschäftigten wesentlich beeinflusst werden kann.

4.2 Führungshandeln und Gesundheit

Das Verhalten der Führungskräfte ist ein bedeutender Faktor in Bezug auf die Arbeitszufriedenheit und das psychische und körperliche Wohlbefinden der Angestellten. „BUTTLER & BURKERT (2002) kommen in ihrer Studie zu dem Schluss, dass die Krankheitshäufigkeit umso geringer ist, je positiver das Verhalten des Vorgesetzten wahrgenommen wird.“^[44] Funktionsstörungen, psychosomatische Erkrankungen und motivationsbedingte Probleme können durch eine misslungene Kommunikation zwischen den Führungskräften und ihren Beschäftigten entstehen.^[45] Die folgende Abbildung zeigt die Wirkungen von Führungshandeln auf die Gesundheit.

Abbildung 6: Wirkungen von Führungshandeln auf die Gesundheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Rolf Busch und AOK Berlin)

Die Führungskräfte beeinflussen keineswegs nur die Arbeitsbedingungen in Bezug auf den Zeit- und Leistungsdruck, den Entscheidungs- und Handlungsraum, die Unterstützung, den sozialen Umgang und die Konflikt- und Problembewältigung. Durch ihr eigenes Führungsverhalten und ihren Führungsstil nehmen sie durchaus Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit und das Befinden der Angestellten. Der direkte Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Anwesenheit konnte bereits durch arbeitspsychologische Untersuchungen belegt werden. Die Arbeitsbedingungen wirken sich neben der Arbeitszufriedenheit direkt und indirekt auf die Erkrankungs-wahrscheinlichkeit aus. Gleichzeitig werden die Ressourcen zur Krankheitsbewältigung bzw. –abwehr reduziert. Des Weiteren wirken sich das Führungsverhalten und die Beziehung zum Beschäftigten direkt auf die Gesundheit aus. Hier kommen Kritik, Unterstützung und Rückendeckung durch den Vorgesetzten zum Tragen. „Diese Wirkungen und Einwirkungsmöglichkeiten sind eine große Verantwortung für die Vorgesetzten. Sie haben viel Ansatzpunkte, um Motivation, Anwesenheit, Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Gesundheit der Mitarbeiter/innen mitzugestalten.“^[46] Die Führungskräfte können zudem unbewusst den Krankenstand und die Abwesenheit fördern. Inwiefern die Führungskräfte ihre Verantwortung und den Gestaltungsspielraum positiv oder negativ nutzen können, ist abhängig von den betrieblichen Bedingungen des Führungshandelns. Die Führungskultur bestimmt, inwieweit Aufgaben der Personalführung als wichtig gesehen werden, welche Führungsinstrumente den Führungskräften zur Verfügung stehen und ob bzw. in welchem Umfang die Führungskräfte eine Qualifizierung erhalten. Darüber hinaus befinden sich die Vorgesetzten häufig in einem Interessenkonflikt, weil sie den Anforderungen des Unternehmens, den Koordinations- und Organisationsaufgaben, den Erwartungen und Interessen der Angestellten sowie den eigenen Sach- und Fachaufgaben gerecht werden müssen, für deren Bewältigung sie häufig keine entsprechende Qualifizierung besitzen. Das Unternehmen drückt ihre Führungskräfte damit in eine Position, die eine positive Auswirkung auf die Beschäftigten und ihr Fehlzeitenverhalten erschweren. „Erwiesenermaßen nehmen die Vorgesetzten nachhaltig Einfluss auf Fehlzeiten, Gesundheit und Motivation ihrer Mitarbeiter/innen, aber dies geschieht nicht im luftleeren Raum, sondern unter den Bedingungen, die sie im Unternehmen vorfinden.“^[47] Inwieweit das Führungshandeln Einfluss auf die Beschäftigten nimmt, wird im Folgenden erläutert.

4.3 Einflussnahme der Führungskräfte auf Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Anwesenheit

Die Vorgesetzten haben die Aufgabe, die Beschäftigten durch ihr Führungsverhalten zu einem bestimmten Handeln zu bewegen, die sog. Mitarbeiterführung. Hier spielt der Interaktionsprozess der Kommunikation eine entscheidende Rolle, denn diese kann – wie die Zusammenarbeit – von beiden Seiten beeinflusst werden. Dieser Prozess kann durch Unternehmensleitlinien und Führungsgrundsätze beeinflusst werden, die sich im alltäglichen Handeln niederschlagen. Die Führung von Personen „erfolgt in der Reaktion auf Mitarbeiter-Aktivitäten und (…) in der aktiven Gestaltung dieser Interaktion, sei es in der alltäglichen Kommunikation und Zusammenarbeit oder im Rahmen von institutionalisierter Kommunikation“^[48], wie Gruppen- oder Mitarbeiter-gespräche. Diese Interaktionen sind geprägt vom Führungshandeln, das durch unzureichende Selbststeuerung, fehlende Anerkennung, starre Führung, fehlende Führung, Irrtümer bezüglich der eigenen Rolle und Fehler bei der Arbeitsorganisation Fehlzeiten produzieren kann. Führungskräfte müssen mit sehr unterschiedlichen Menschen und Situationen umgehen und sollen kurzfristig problemlösungsorientiert handeln. Hier ist emotionale Selbststeuerung gefordert, damit eine angemessene Reaktion durch den Vorgesetzten erfolgen kann. Gefühlsbetonte Äußerungen der Führungskräfte können zu unsachlicher, pauschaler Kritik oder sogar zu persönlichen Angriffen führen, was von diesen häufig als ungerechte Behandlung empfunden wird. Obwohl Anerkennung als Grundbedürfnis wahrgenommen wird, werden Engagement und Leistung als selbstverständlich angesehen. Die Kultur der Anerkennung ist sehr unterentwickelt, sie wird vielmehr auf formale Gespräche reduziert. Die Mitarbeiter-führung sollte sich an den unterschiedlichen Persönlichkeiten und Bedürfnissen der verschiedenen Personen orientieren. Aufgrund der unterschiedlichen Führungs-situationen lässt sich dies jedoch kaum umsetzen. Aus diesem Grund wird in vielen Fällen eine starre Führung gelebt, die dem einzelnen Beschäftigten eine unbedeutende Rolle zuweist und somit die Motivation und das Engagement negativ beeinflussen. Aufgrund der steigenden Arbeitsanforderungen an Führungskräfte wird die Aufgabe der Führung oft nicht wahrgenommen und es entstehen bei den Angestellten Gefühle der Unsicherheit, Konflikte oder das Gefühl unwichtig zu sein. Oft sehen die Vorgesetzten ihre eigene Rolle nicht mit personalen, mitarbeiterbezogenen Aufgaben verbunden und vernachlässigen ihren Auftrag der Mitarbeiterführung. Diese Vernachlässigung wird häufig durch Überlastung der Vorgesetzten gerechtfertigt, welche wiederum durch Fehler bei der Arbeitsorganisation bestimmt wird.^[49]

Um die genauen Ursachen und die Höhe der Abwesenheitszeiten ermitteln zu können, sind entsprechende Informationen erforderlich. Wie diese ermittelt und verarbeitet werden, wird im nachstehenden Kapitel deutlich.

[...]

^[1] z. n. Becker, Stefan (2009), Geschäftsführung berufundfamilie gGmbH: mündliche Mitteilung vom 26.03.2009, Personalstammtisch München

^[2] Leider lässt die deutsche Sprache geschlechtsneutrale Bezeichnungen nicht in allen Fällen zu. Um eine schlech­te­re Lesbarkeit des Textes durch Verwendung der „Schrägstrich-Schreibweise“ zu vermeiden, wird hier nur die männliche Form gewählt. Sie steht selbstverständlich ebenso stellvertretend für die weib­liche Form.

^[3] Vgl. Ulich/Wülser: Gesundheitsmanagement in Unternehmen, 1. Aufl., Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden, 2004, S. 18, 119

^[4] Vgl. Schmitt (Red.), „Gesundheit!“ – Was wirklich hilft, in: Personalmagazin, 03/2009, S. 16

^[5] Vgl. Brandenburg/Nieder, Betriebliches Fehlzeiten-Management, 1. Aufl., Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 2003, S. 38 f.; Landesunfallkasse Freie und Hansestadt Hamburg – LUK (Hrsg.), Gesundheit als Wettbewerbsfaktor, Strategien zur betrieblichen Gesundheitsförderung (…), 1. Aufl., LUK, Hamburg 2003, S. 8

^[6] Vgl. Drago/Wooden, The Determinants of Labour Absence: Economic Factors and Work Group Norms, Industrial and Labour Relations Review, 1992, 45, S. 34-47

^[7] Vgl. www.bmg.bund.de

^[8] Vgl. Spiegel online GmbH, Krise drückt Krankenstand auf Rekordtief, 13.07.2009

^[9] Vgl. Haufe Online-Redaktion, Doch mehr kranke Arbeitnehmer im ersten Halbjahr 2009, 27.07.2009

^[10] Vgl. Heyde/Macco/Vetter, Fehlzeitenreport 2008, Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2009, S. 206

^[11] Vgl. §§ 617-619 BGB

^[12] Vgl. Olfert, Personalwirtschaft Ludwigshafen (Rhein), 11. Aufl., Friedrich Kiehl Verlag GmbH, 2005, S. 48 ff.

^[13] Vgl. ebd., a.a.O., S. 289 ff.

^[14] z. n. Bröckermann, Personalwirtschaft, 4. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2007, S. 391

^[15] Vgl. Olfert, a.a.O., S. 289

^[16] Vgl. DAK-Gesundheitsreport 2008, S. 13

^[17] Vgl. Pohen/Esser, Fehlzeiten senken mit System zum Erfolg, 2. Aufl., I. H. Sauer-Verlag GmbH, Heidelberg, 1995, S. 454

^[18] Vgl. Olfert, a.a.O., S. 289 ff.

^[19] Vgl. Pohen/Esser, a.a.O., S. 45 ff.

^[20] Vgl. Pohen/Esser, a.a.O., S. 45 ff.

^[21] z. n. Pohen/Esser, a.a.O., S. 79

^[22] Vgl. Pohen/Esser, a.a.O., S. 45 ff.

^[23] Vgl. Pohen/Esser, a.a.O., S. 68

^[24] Vgl. ebd., a.a.O., S. 80

[25] Vgl. Ulich/Wülser, a.a.O., S. 57 ff.

^[26] Vgl. Rudow, Das gesunde Unternehmen, Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, 2004, S. 50 f.

^[27] z. n. Ulich/Wülser, a.a.O., S. 60

^[28] Vgl. Ulich/Wülser, a.a.O., S. 60; Rudow, a.a.O., S. 51; Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.), Broschüre: Streß im Betrieb?, 4. Korrigierte Aufl., Dortmund/Berlin/Dresden, 2001, S. 9 ff.

^[29] Vgl. Rudow, a.a.O., S. 55

^[30] z. n. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.), a.a.O., S. 7

^[31] Vgl. ebd., a.a.O., S. 7

^[32] Vgl. Ulich/Wülster, a.a.O., S. 73

^[33] Vgl. Hollmann/Heyer, Gesund arbeiten – eine Bilanz, in: PERSONAL, Heft 03/2008, S. 15

^[34] Vgl. BKK Gesundheitsreport 2008, S. 17

^[35] Vgl. BKK Gesundheitsreport 2008, S. 13; DAK Gesundheitsreport 2008, S. 28

[36] z. n. Brandenburg/Nieder, a.a.O., S. 36

^[37] Vgl. ebd., a.a.O., S. 36 f.

^[38] Vgl. Pohen/Esser, a.a.O., S. 25

^[39] Vgl. Olfert, a.a.O., S. 289 ff.

^[40] Vgl. Jung, Personalwirtschaft, 4. Aufl., Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, München, 2001, S. 610

^[41] z. n. Schliephacke, Führungswissen Arbeitssicherheit, Erich Schmidt Verlag GmbH., Berlin, 2000, S. 56

^[42] Vgl. ebd., a.a.O., S. 53 ff.; Olfert, a.a.O., S. 245

^[43] Vgl. Schliephacke, a.a.O., S. 69

^[44] z. n. Bundesverband der Betriebskrankenkassen ( Hrsg.), Betriebliches Gesundheitsmanagement und Prävention arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren, Band 34, 1. Aufl., Verlag für neue Wissenschaft GmbH, Bremerhaven, 2006, S. 65

^[45] Vgl. Busch und AOK Berlin (Hrsg.), Unternehmensziel Gesundheit, 1. Aufl., Rainer Hampp Verlag, München und Mering, 2004, S. 108

^[46] z. n. Busch und AOK Berlin (Hrsg.), a.a.O., S. 109

^[47] z. n. ebd., a.a.O., S. 112

^[48] z. n. Busch und AOK Berlin (Hrsg.), a.a.O., S. 113

^[49] Vgl. Busch und AOK Berlin (Hrsg.), a.a.O., S. 112 ff.