Der Sarbanes-Oxley Act als Präventions- und Aufdeckungsmaßnahme doloser Handlungen

Inhaltsverzeichnis

EINLEITENDER TEIL

A. Problemstellung und Ziel der Untersuchung

B. Abgrenzungen und Gang der Untersuchung

HAUPTTEIL

A. Die dolosen Handlungen in einem wirtschaftskriminalistischen Umfeld
I. Die Definition und Klassifikation doloser Handlungen
1. Die Begriffserklärung und Spezifizierung doloser Handlungen
a. Der Begriff der dolosen Handlungen in der Rechnungslegung
b. Die dolosen Handlungen in Zusammenhang mit Delikten
2. Die Systematisierung von Bilanzdelikten und Bilanzskandalen
a. Die Erscheinungsformen von Bilanzdelikten
b. Die Abgrenzung der Bilanzdelikte zu Bilanzskandalen
II. Die Betrachtung und Vorgehensweise gegen dolose Handlungen
1. Die Anzeichen doloser Handlungen
2. Die Motivstrukturen doloser Handlungen
a. Die Schlüsselfaktoren doloser Handlungen
b. Die Beweggründe für dolose Handlungen
3. Die aktuelle wirtschaftskriminalistische Situation
4. Die Instrumente und Strategien gegen dolose Handlungen
a. Die Präventionsmaßnahmen gegen dolose Handlungen
b. Die Aufdeckungsmaßnahmen gegen dolose Handlungen

B. Die Untersuchung des Enron-Zusammenbruchs und die Darstellung weiterer Bilanzskandale
I. Die Untersuchung des Enron-Zusammenbruchs
1. Die Geschichte und Entwicklung des Enron-Konzerns
2. Die Instrumente und Vorgehensweisen zur Manipulation der Konzernabschlüsse
a. Die Bewertung nach der Mark-to-Market-Methode
b. Die Verwendung von Special Purpose Entities
c. Die unzureichenden und ausgesetzten Kontrollinstanzen
d. Das Fehlverhalten der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
II. Die Darstellung weiterer Bilanzskandale
1. Der Bilanzskandal bei WorldCom Incorporated
2. Der Bilanzskandal bei der Flowtex Technologie GmbH & Co. KG

C. Die Vorstellung und Analyse des Sarbanes-Oxley Act
I. Die Veranlassung und Zielsetzung des Sarbanes-Oxley Act
1. Die Hintergründe des Sarbanes-Oxley Act
2. Der Sarbanes-Oxley Act in Zusammenhang mit Corporate Governance
3. Die Ziele des Sarbanes-Oxley Act
II. Die Inhalte des Sarbanes-Oxley Act
1. Die Themen des Sarbanes-Oxley Act in der Übersicht
2. Die einzelnen Vorschriften des Sarbanes-Oxley Act
a. Title I: Public Company Accounting Oversight Board
b. Title II: Auditor Independence
c. Title III: Corporate Responsibility
d. Title IV: Enhanced Financial Disclosures
e. Title V: Analyst Conflicts of Interests
f. Title VI: Commission Resources and Authority
g. Title VII: Studies and Reports
h. Title VIII: Corporate and Criminal Fraud Accountability
i. Title IX: White-Collar Crime Penalty Enhancements
j. Title X: Corporate Tax Returns
k. Title XI: Corporate Fraud Accountability
3. Die Anwendungs- und Wirkungsbereiche des Sarbanes-Oxley Act
III. Die Auswirkungen des Sarbanes-Oxley Act
1. Die Konsequenzen für die Unternehmen
a. Die Verpflichtungen des Vorstands
b. Die Anforderungen an ein unternehmensinternes Kontrollsystem
c. Die Pflichten des Audit Committees
2. Die Folgen für die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften
a. Die Registrierungspflicht beim PCAOB
b. Die Vorschriften zur Wahrung der Unabhängigkeit
c. Weiterführende Pflichten im Zusammenhang mit der Jahresabschlussprüfung
3. Der Einfluss auf Gesetze und Best-Practice-Standards
a. Die Reaktionen der Europäischen Union
b. Die Wirkung auf Gesetze und Kodizes in Deutschland
IV. Die Wirksamkeit des Sarbanes-Oxley Act
1. Die Untersuchung des Sarbanes-Oxley Act als Präventions- und Aufdeckungsmaßnahme
a. Die hypothetische Untersuchung im Fall des Enron-Zusammenbruchs
b. Die hypothetische Untersuchung im Fall des Bilanzskandals bei WorldCom Incorporated
c. Die hypothetische Untersuchung im Fall des Bilanzskandals bei der Flowtex Technologie GmbH & Co. KG
2. Die kritische Würdigung des Sarbanes-Oxley Act

ABSCHLIESSENDER TEIL

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ANLAGENVERZEICHNIS

LITERATURVERZEICHNIS

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

EINLEITENDER TEIL

A. Problemstellung und Ziel der Untersuchung

Wirtschaftskriminalität existiert, seit es Unternehmen gibt. Sie erreicht besonders in Zeiten wirtschaftlichen Abschwungs neue Dimensionen.^[1] Kaum ein Tag vergeht, an dem in der Presse nicht darüber berichtet wird. Einer der aktuellsten Fälle ist der des US-amerikanischen Unternehmers Bernd L. Madoff, der als Investor jahrelang der Liebling vermögender Privatanleger war, seine Kunden jedoch durch ein simples Schneeballsystem betrog und insgesamt einen Schaden von etwa 50 Mrd. US-$^[2] verursachte. Der „Engel in einer Welt von Blutsaugern“^[3] führte nicht nur seine knapp 4.800 Kunden^[4], sondern auch die US-Börsenaufsichtsbehörde SEC (Securities and Exchange Comission) an der Nase herum; die SEC ging den einschlägigen Hinweisen zu den betrügerischen Absichten Madoffs nicht nach.^[5] Indes hat man nicht nur an der Wall Street, sondern auch in Bochum-Wattenscheid mit Manipulation zu tun:^[6] Zwei frühere Manager des Computerspiele-Entwicklers Phenomedia AG wurden dort Anfang des Jahres zu Haftstrafen verurteilt. Der frühere Vorstandschef und der ehemalige Finanzvorstand hatten die Bilanzen ihres Unternehmens, welches durch das Computerspiel „Moorhuhn“ weltweite Bekanntheit erfuhr, jahrelang mit fiktiven Umsätzen erheblich manipuliert.

Die beiden Fälle geben zusammen mit anderen Bilanzdelikten der Diskussion um die Bekämpfung doloser Handlungen verstärkt Gehör. Dabei wurde bereits 2002 ein bisher einzigartiges Gesetz im Kampf gegen Wirtschaftskriminalität verabschiedet: Der Sarbanes-Oxley Act of 2002 (SOX)^[7]. Vorangegangen war eine Serie von Bilanzskandalen außergewöhnlichen Ausmaßes. Das einst siebtgrößte Unternehmen der USA, Enron Corporation, ging aufgrund einer Aneinanderreihung von Täuschungen und Manipulationen genau wie die ehemals zweitgrößte Telefongesellschaft der USA, WorldCom Corporation, zu Grunde. Tausende Mitarbeiter verloren ihre Arbeitsplätze und Anleger nicht nur ihre Investitionen, sondern auch das Vertrauen in die Kapitalmärkte.

Für eine Wiederherstellung dieses Vertrauens und zur Vermeidung weiterer Bilanzskandale verabschiedete die Regierung um George W. Bush in einem Eilverfahren den SOX. Bei Unternehmen und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gab es einen Aufschrei, mittlerweile haben trotz allem weitere Länder nachgezogen und ähnliche Gesetze verabschiedet bzw. Best-Practice-Standards veröffentlicht. Ist es aber überhaupt sinnvoll, die Vorschriften des SOX als Methoden im Kampf gegen Fraud heranzuziehen?

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den SOX unter dem Gesichtspunkt der Wirksamkeit als Präventions- und Aufdeckungsmaßnahme doloser Handlungen anhand der aufgeführten Bilanzskandale zu analysieren. Dabei sollen die Motive für Bilanzskandale und die Aktualität der Thematik doloser Handlungen aufgezeigt und zwei Kernpunkte bei der Betrachtung der Wirksamkeit herausgearbeitet werden. Zum einen soll eine Einschätzung erfolgen, inwieweit die dargestellten Bilanzskandale durch den Sarbanes-Oxley Act of 2002 hätten verhindert werden können, und zum anderen soll analysiert werden, ob dolose Handlungen bzw. weitere Bilanzskandale in der Zukunft durch das Gesetz abgewendet werden können.

B. Abgrenzungen und Gang der Untersuchung

Wirtschaftskriminalität ist aktuell und hochbrisant. Gleichwohl haben Begriffe wie Fraud^[8], dolose Handlungen und Korruption meist für den Leser im Gros die gleiche Bedeutung. Tatsächlich ist eine exakte Abgrenzung schwierig, aber gleichsam essentiell für Untersuchungen, Bekämpfung und Prävention. Da eine einheitliche Definition nicht existiert und dolose Handlungen im Kontext mit Bilanzskandalen aufkommen, wird im Folgenden auf die wirtschaftliche Sicht und die Darstellung in der Rechnungslegung eingegangen. In diesem Zusammenhang wird ein Schwerpunkt auf Management-Fraud gelegt, da diese Kategorie im Vergleich zu Employee Fraud vorrangig bei Bilanzskandalen auftritt und für die Unternehmen mit großen materiellen und immateriellen Schäden verbunden ist; die Darstellung „kleinerer Bilanzdelikte“^[9] und „politischer Korruption“^[10] wird außen vor gelassen.

Gegenstand der Diskussion ist der Sarbanes-Oxley Act of 2002. Auf einzelne detaillierte Änderungen seit Verabschiedung des Gesetzes am 30. Juli 2002 wird verzichtet, da sie keine oder geringe Auswirkungen auf die zu untersuchenden Bereiche haben. Vorrangig werden diejenigen Paragraphen des Gesetzes näher beleuchtet, die für die Bekämpfung doloser Handlungen von Bedeutung sind und international am meisten diskutiert werden. Die Auswirkungen des Gesetzes werden primär in Bezug auf die USA und die Bundesrepublik Deutschland aufgeführt, da sich die aufgeführten Bilanzskandale in diesen Ländern abspielten. Abgesehen von der Behandlung relevanter Richtlinien der Europäischen Union werden Gesetze, Best-Practice-Standards und weitere Auswirkungen in anderen Ländern, die im Zusammenhang mit dem SOX und Corporate-Governance-Diskussionen stehen, nicht erörtert, da sie nicht wesentlich von den in Deutschland aufgezeigten Maßnahmen abweichen.

Der erste Teil der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich mit der Begriffsbestimmung und Einordnung doloser Handlungen, Bilanzdelikten und Bilanzskandalen und führt Anzeichen für kriminelle Taten, ihre Motive und vorbeugende sowie aufdeckende Maßnahmen auf. Um die Brisanz doloser Handlungen herauszustellen, erfolgt ein kurzer Abriss über die nationale und internationale wirtschaftskriminalistische Situation.

Die Auswahl der Bilanzskandale in Teil B wurde aufgrund ihrer Bedeutung für den SOX (Enron Corporation, WorldCom Incorporated) und ihre als besonders hoch angesiedelten kriminellen Energien (Flowtex Technologie GmbH & Co. KG) getroffen. Eine Gewichtung liegt dabei auf dem Bilanzskandal und den daraus folgenden Zusammenbruch von Enron Corporation. Eine Steigerung der kriminellen Energie ist ausgehend von dem Fall der Enron Corporation über WorldCom Incorporated bis hin zu dem Skandal bei der Flowtex Technologie GmbH & Co. KG zu verzeichnen.

Teil C stellt den aus den Bilanzskandalen hervorgekommenen SOX vor. Neben den Inhalten werden die ursprünglichen Ziele und die Auswirkungen auf Unternehmen, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und die Gesetzgebung aufgezeigt. Anschließend wird die Wirksamkeit des SOX kritisch beleuchtet. Die aufgeführten Bilanzskandale werden für die Untersuchung herangezogen und mit den in dem Gesetz implementierten Präventions- und Aufdeckungsmaßnahmen gegenüber dolosen Handlungen abgeglichen. Das hypothetische Gutachten untersucht, ob der SOX in der Lage ist, zukünftige ähnlich gelagerte Skandale zu verhindern.

Der abschließende Teil fasst die theoretischen Ausführungen und das hypothetische Gutachten zusammen. In den Anlagen sind darüber hinaus Skizzen zur Veranschaulichung der in der Arbeit verwendeten Modelle zu finden.

HAUPTTEIL

A. Die dolosen Handlungen in einem wirtschaftskriminalistischen Umfeld

I. Die Definition und Klassifikation doloser Handlungen

1. Die Begriffserklärung und Spezifizierung doloser Handlungen

a. Der Begriff der dolosen Handlungen in der Rechnungslegung

Unter dem Begriff der Wirtschaftskriminalität^[11] werden allgemein „Straftaten, die sich vor allem durch Vertrauensmissbrauch, Ausnutzen von Spezialkenntnissen des Wirtschaftslebens zu illegalen Zwecken und eine extreme Verflüchtigung der Opferbereitschaft auszeichnen“^[12], verstanden. Dolose Handlungen, Fraud und Korruption fallen zunächst aus wirtschaftlicher Sicht als Ausprägungsmerkmale und Tatbestandteile unter diese Definition.

Die Rechnungslegung präzisiert diese einzelnen Bestandteile und orientiert sich dabei an der Jahresabschlussprüfung:^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einteilung der Unregelmäßigkeiten (in Anlehnung an IDW EPS 210 n. F., 2005, S. 219)

Wie in Abbildung 1 zu sehen ist, werden Unregelmäßigkeiten als Überbegriff aufgeführt, die sich in falsche Angaben und keine falschen Angaben untergliedern. Letztere sind als beabsichtigte oder unbeabsichtigte erfolgte sonstige Gesetzesverstöße zu klassifizieren, die zwar im Widerspruch mit Vorschriften, Gesetzen und Richtlinien stehen, aber keine falschen Angaben der Rechnungslegung beinhalten und somit außen vor gelassen werden. Falsche Angaben hingegen werden in die Bereiche Unrichtigkeiten oder ERROR mit dem Hintergrund der unbeabsichtigten, versehentlichen Falschaussagen und Verstöße oder FRAUD, die beabsichtige Falschaussagen implizieren, gegliedert. Unrichtigkeiten oder ERROR treten in Form von unbewussten Fehlern wie einer falschen Anwendung der Rechnungslegungsvorschriften, Rechen- oder Schreibfehlern bzw. dem Übersehen von relevanten Sachverhalten auf und geschehen nicht vorsätzlich, sondern eher fahrlässig. Verstöße oder FRAUD basieren dagegen auf beabsichtigten Täuschungen, Vermögensschädigungen und Gesetzesverstößen, die in vollem Bewusstsein begangen werden. Täuschungen umfassen dabei vorsätzlich falsche Angaben wie die Nichterfassung wichtiger Sachverhalte, die bewusste Fälschung von Tatsachen und die falsche Anwendung von Bilanzierungsvorschriften.^[14] Vermögensschädigungen fassen widerrechtliche Handlungen zusammen, die auf die Verminderung von Unternehmensvermögen oder die Erhöhung von Unternehmensverpflichtungen zugunsten der eigenen Bereicherung beruhen. Unter anderen Gesetzesverstößen werden allgemein Verstöße verstanden, die nicht im Rahmen der Rechnungslegungsvorschriften angesiedelt werden; sie führen meist zu falschen Angaben in der Rechnungslegung.

Dolose Handlungen (in der englischsprachigen Literatur als „occupational fraud“^[15] bezeichnet) werden auf der Ebene der beabsichtigten Verstöße oder FRAUD angesetzt und werden als vorsätzliche Taten definiert, die dem Unternehmen vermögensrechtliche Schäden zugunsten der eigenen Bereicherung zufügen.^[16] Demnach können sie als klassische Erscheinungsformen von Verstößen auftreten. Im Bereich der Täuschungen werden dolose Handlungen als Falschaussagen in den Abschlüssen und Lageberichten, Manipulationen und bewusste unstimmige Anwendungsmechanismen im Bereich der Buchführung verstanden, während sie in Form von Vermögensschädigung als „widerrechtliche Aneignung oder Verminderung von Gesellschaftsvermögen sowie auf Erhöhung von Verpflichtungen für das Gesellschaftsvermögen gerichtete Handlungen“^[17] auftreten, die meist in Diebstählen oder Unterschlagungen münden.

Der weitläufige Begriff der Korruption wird aufgrund der bewussten Vorgehensweise und der persönlichen Bereicherung,^[18] welche dolose Handlungen charakterisieren, unter ihnen angesiedelt.^[19] Korruption unterscheidet sich bei dieser Unterteilung nur von dem Oberbegriff der dolosen Handlungen, als dass Unternehmen durch Korruption mittelbar und durch dolose Handlungen unmittelbar geschädigt werden;^[20] während man unter Korruption im weiteren Sinne Handlungen, um „anvertraute Macht zum eigenen Vorteil zu missbrauchen“^[21] versteht, betreffen dolose Handlungen unmittelbar das Unternehmen, indem Vermögen und Ertrag nicht richtig angegeben werden.^[22]

Zusammengefasst werden dolose Handlungen in der Rechnungslegung demnach als eine Unterkategorie von Unregelmäßigkeiten in Jahres- und Konzernabschlüssen und den dazugehörigen Lageberichten angesehen, die sich unter dem Begriff FRAUD ansiedeln und als Ausprägungsmerkmale unter anderem korrupte Handlungen besitzen.

b. Die dolosen Handlungen in Zusammenhang mit Delikten

Dolose Handlungen werden als beabsichtigte Verstöße gegen die allgemeinen Rechnungslegungsvorschriften angesehen,^[23] betreffen jedoch streng genommen nur die „Erstellungsebene“^[24] in der Buchführung. Im Bereich der Gesetzesverstöße werden sie deswegen als vorsätzlich begangene Taten, aber unter dem Aspekt der nicht das Bilanzrecht betreffenden Gesetzesverstöße subsumiert.^[25] Ihnen gegenüber stehen die Bilanzdelikte, die ebenfalls als bewusste Taten klassifiziert werden, jedoch unter dem das Bilanzrecht betreffende Gesetzesverstöße fallen und als „die wissentlich rechtliche Tatsachen- bzw. der Wirklichkeit widersprechende Darstellung des Vermögens“^[26] bezeichnet werden. Folglich geben Bilanzdelikte nach dieser Definition – im Gegensatz zu dolosen Handlungen – ein anderes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage vor und sind auf der „Abbildungsebene“^[27] im Jahresabschluss zu finden.

Dabei sind die Ausprägungen von Bilanzdelikten Bilanzfälschungen, welche der Wahrheit widersprechende Bilanzen implizieren, und Bilanzverschleierungen, die die Bilanzklarheit unterbinden.^[28] Bei der Bilanzfälschung handelt es sich um eine wissentliche Falschdarstellung der unternehmerischen Vermögenslage durch inkorrekte Bewertungen und/oder Angaben im Bereich der Bilanz, der Gewinn- und Verlustrechnung, des Anhangs und des Lageberichts, die den Gewinn oder Verlust unwahr, also höher oder niedriger als das eigentliche Ergebnis, darstellen. Durch sie wird eine Beurteilung der tatsächlichen Situation eines Unternehmens unmöglich, während die Bilanzverschleierung eine solche Beurteilung erheblich erschwert, da sie mit Hilfe von unklaren Positionsbeschreibungen und undurchdringbaren Gliederungen eine klare Sicht auf die Bilanz stark beeinflusst oder gar unmöglich macht, sie ändert jedoch – im Gegensatz zu den Bilanzfälschungen – das Endergebnis nicht.

Obwohl dolose Handlungen und Bilanzdelikte nach dieser Definition getrennt zu betrachten sind, treten sie häufig gemeinsam und sich gegenseitig unterstützend auf. So können beide Formen der Bilanzdelikte (Bilanzfälschungen und -täuschungen) dazu verwendet werden, dolose Handlungen zu verdecken, indem eine unwahre wirtschaftliche Situation des Unternehmens dargestellt wird.^[29] Daraus lässt sich schließen, dass sich dolose Handlungen und Bilanzdelikte zwar in ihrer Einteilung nach Gesetzesverstößen unterscheiden, die bewusste Vorgehensweise hinter beiden Tatbeständen jedoch identisch ist und die daraus resultierenden Konsequenzen für die Jahres- und Konzernabschlüsse oft nicht voneinander unterschieden werden können. Sie werden daher im Folgenden unter den bewussten Verstößen gegen die Rechnungslegungsvorschriften verstanden.

2. Die Systematisierung von Bilanzdelikten und Bilanzskandalen

a. Die Erscheinungsformen von Bilanzdelikten

Bilanzdelikte werden allgemein danach bewertet, wie sie das Ergebnis eines Unternehmens beeinflussen. Gössweiner gliedert die Arten der Bilanzdelikte in erfolgsneutrale und erfolgswirksame Erscheinungsformen:^[30] Erfolgsneutrale Bilanzdelikte treten dabei in Form von Darstellungsfälschungen auf. Durch unberechtigte Gruppenbildungen einzelner Bilanzposten, Falschbenennungen von Posten in der Bilanz oder in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) sowie durch unberechtigte oder unterlassene Saldierungen spiegeln sie für einen externen Betrachter nicht die wahre finanzielle Situation eines Unternehmens wider. Irreführende Angaben, willkürliche Benennungen und undurchsichtige Saldierungen in der Bilanzstruktur sind dabei die hauptsächlichen Verstöße. Erfolgswirksame Bilanzdelikte verfälschen durch Bewertungsdelikte, Nicht-Bilanzierung von Bilanzposten und der Angabe von (eigentlich) nicht vorhandenen Posten in der Bilanz bzw. der GuV das Ergebnis. Über- und Unterbewertungen, unvollständige Angaben sowie imaginäre Bilanzposten gehören dabei meist zu den Tatbestandteilen.

Beide Erscheinungsformen verhindern die Darstellung der tatsächlichen finanziellen Situation eines Unternehmens und machen es externen Beobachtern schwer, das Unternehmen richtig einzuschätzen.

b. Die Abgrenzung der Bilanzdelikte zu Bilanzskandalen

„Bilanzskandal“ ist zu einem Schlagwort in der Presse geworden und verleiht dolosen Handlungen eine sehr dramatische Bedeutung. Allerdings ist es schwer abzuschätzen, wann ein Bilanzskandal vorliegt.

Ein oder mehrere erfolgsneutrale oder erfolgswirksame Bilanzdelikte, die in der Öffentlichkeit Aufsehen erregen und Diskussionen anstoßen, werden gemeinhin als Bilanzskandal bezeichnet.^[31] Bilanzskandalen wird in der Regel außerdem eine weitere brisante Tatsache zuteil: Sie sind meist auf der Ebene des Managements angesiedelt und werden somit als (Top -)Management Fraud^[32] bezeichnet.^[33] Da diese Hierarchiestufen oft ganze Kontrollinstanzen aussetzen und Macht gegenüber ihren Mitarbeitern ausüben können, sind die Schäden meist enorm und stellen erhebliche Auswirkungen und Schäden materieller und immaterieller Natur für das Unternehmen dar, wohingegen Employee Fraud^[34], also Delikte, die von Angestellten oder Mitarbeitern ausgeübt werden, überwiegend weniger schädlich für das Unternehmen sind und eher unter die Kategorie der Bilanzdelikte fallen. Folglich sind Bilanzskandale in Form von Employee Fraud bislang beinahe unbekannt. Grundsätzlich stammen die Täter aus den internen Reihen des Unternehmens,^[35] was ihnen einen immensen Informationsvorsprung gegenüber Außenstehenden zukommen lässt. Denn nur sie können die wahre finanzielle Situation des Unternehmens kennen.

II. Die Betrachtung und Vorgehensweise gegen dolose Handlungen

1. Die Anzeichen doloser Handlungen

Je später Verstöße – besonders im Bereich des (Top-)Management Fraud – entdeckt werden, desto größer ist meist das Schadensausmaß und der Imageverlust für das Unternehmen.^[36] Daher ist die Früherkennung doloser Handlungen von großer Wichtigkeit. Bestimmte Anzeichen geben Hinweise auf solche Handlungen. Werden Sie ernst genommen, können Bilanzdelikte „zukunftsorientiert verhindert anstatt vergangenheitsorientiert aufgedeckt werden“^[37]. Spezifische Merkmale, die als Anzeichen bzw. Hinweise für dolose Handlungen oder Bilanzdelikte fungieren können, sind allgemein als Red Flags (Warnsignale)^[38] bekannt.

Hierbei ist die Unterscheidung zwischen Warnsignalen, die von den genannten Straftaten ausgelöst werden, und Risikofaktoren, die Warnzeichen auslösen, essentiell:^[39] Risikofaktoren ebnen dolosen Handlungen ein begünstigteres Umfeld und können beispielsweise in Form von fehlenden Kontrollinstanzen oder komplexen Geschäftsprozessen auftreten. Ist in einem Unternehmen das Überwachungs- und Kontrollsystem als unzureichend einzustufen und fehlen bestimmte Prüfungsschritte sowie Kontrollmechanismen, wird ein begünstigtes Umfeld für eine dolose Handlung geebnet. Red Flags sind Bilanzdelikten demgegenüber nachgelagert und können z. B. durch nicht vorhandene oder falsche Belege ein Indiz für dolose Handlungen darstellen, aber durch rechtzeitige Warnung größeren Schaden vermeiden. Sie werden erst durch dolose Handlungen ausgelöst, können aber bei ihrer Entdeckung schlimmeren Schaden verhindern.

Allerdings ist eine klare Trennung dieser Anzeichen in der Praxis nicht immer möglich, weshalb oft für Risikofaktoren gleichermaßen wie für Warnsignale der Begriff Red Flags verwendet wird. Hierbei muss jedoch heraus gestellt werden, dass Red Flags nicht unmittelbar das Vorhandensein doloser Handlungen implizieren, sondern vielmehr einen Hinweis geben.^[40] Bei den meisten in der Öffentlichkeit bekannten Bilanzskandalen gab es verschiedenste Hinweise auf dolose Handlungen; sie wurden jedoch nicht registriert.

2. Die Motivstrukturen doloser Handlungen

a. Die Schlüsselfaktoren doloser Handlungen

Neben der Beachtung von Hinweisen ist es erforderlich, die Wesenszüge des Täters zu analysieren, denn letztendlich verübt der Mensch die Taten. Somit sind die charakteristischen Eigenschaften des Täters, die sogenannte Schlüsselfaktoren, bei der Betrachtung doloser Handlungen zu berücksichtigen. Für eine Darstellung dieser Schlüsselfaktoren, die dolose Handlungen begünstigen, wird klassischerweise das Modell des Fraud Triangle (Fraud-Dreieck) nach Cressey herangezogen,^[41] welches auf spezifische Charakteristika des Täters eingeht, die in einem dynamischen und interaktiven Verhältnis zueinander stehen.^[42] Diese Charakteristika gliedern sich in drei Faktoren, die je nach der Stärke ihrer individuellen Ausprägung und ihres Zusammenspiels das Individuum letztendlich zu dem Begehen einer wirtschaftskriminalistischen Tat veranlassen: Der Täter ist demnach einer (inneren) Motivation, einer inneren Rechtfertigung durch spezielle ethische Wertvorstellungen und Charakterzüge und einer Gelegenheit ausgesetzt, die ihn gemeinsam dazu veranlassen, einen Verstoß zu begehen. Als eine innere Motivation können beispielsweise finanzielle Bedrohungen für den Täter selbst (etwa ein Anreiz zu einer Gehaltserhöhung) oder für das Unternehmen wie auch ein verspürter oder ausgeübter Druck von dritter Seite, Erwartungen zu erfüllen (z. B. die Erreichung bestimmter Zielvereinbarungen), verstanden werden.^[43] Der Täter leitet für sich demnach einen individuellen Vorteil durch die Handlung ab. Unüberschaubare und brüchige Unternehmensstrukturen und fehlende interne Prüfungsinstanzen sowie Kontrollmechanismen stellen Auslöser und Impulse für die Gelegenheit dar. Der Faktor der Rechtfertigung beinhaltet niedrige Moralvorstellungen, ein mangelndes Unrechtsbewusstsein und eine allgemein niedrige Hemmschwelle, die Tat auszuüben. Dieser Faktor wird als individuell und kulturell ausgelegt.

Die drei Komponenten stehen in einem dynamischen und interaktiven Verhältnis zueinander und verstärken sich gegenseitig. Als eine Weiterführung des Modells wird das Fraud Diamond beschrieben, welches als vierte Komponente die Fähigkeit des Täters, einen Delikt zu begehen, beschreibt.^[44] Diese Fähigkeit setzt meist eine interne Machtposition, einen Wissensvorteil im Unternehmen, eine gewisse kriminelle Energie und die Fähigkeit zum Delegieren bzw. zum Finden von Mittätern voraus.^[45]

Die Gründe für das letztendliche Begehen dieser Straftat sind vorzugsweise im persönlichen Umfeld anzusiedeln.^[46] Ein mangelndes oder fehlendes Unrechtbewusstsein (63 %) und ein finanzieller Anreiz (61 %) stechen dabei besonders hervor und liegen weit vor subkulturellen Gründen wie fehlende interne Kontrollsysteme (31 %) und unternehmensbezogenen Ursachen wie Druck durch Zielvorgaben (13 %). Daraus kann die Tatsache abgeleitet werden, dass auch die persönlichen Eigenschaften des Täters nicht außer Acht gelassen werden dürfen, wenn dolose Handlungen vermieden werden sollen.

b. Die Beweggründe für dolose Handlungen

Traditionell stammt der Täter aus dem eigenen Unternehmen und begeht dolose Handlungen aus egoistischen Motiven heraus.^[47] Diese Vergehen werden gemeinhin als „eigennütziger Delikt“ bezeichnet. Allerdings wird eine Zunahme an altruistisch motivierten Taten registriert, die sich an Zielerwartungen und der Befriedigung des Shareholder Values^[48] orientieren und meist das (Top-)Management^[49] dazu veranlasst, die Vermögenslage des Unternehmens besser darzustellen.^[50] Während Unternehmen früher vorzugsweise ein schlechteres Ergebnis ausgewiesen haben, um Steuerzahlungen zu minimieren und Abfindungen und Tarifverhandlungen aus Unternehmersicht zu erleichtern, wird heutzutage die finanzielle Situation eher positiver dargestellt als sie der Wirklichkeit entspricht.^[51] Peemöller und Hofmann^[52] zählen als weitere altruistisch geprägte Gründe, die zu einer Falschdarstellung der tatsächlichen finanziellen Situation des Unternehmens führen, folgende Anlässe auf:

- Positive Unternehmensdarstellung im Zuge der Vorbereitung eines Verkaufs
- Abwehrmechanismen gegen eine Übernahme
- Erzielung eines besseren Ratings
- Verzögerung einer Insolvenz oder Vermeidung einer Überschuldung
- Einbringung von Anteilen in eine neue gemeinsame Holding

Für die Vermögens- und Reputationsschäden eines Unternehmens ist die Unterscheidung der einzelnen Motive und Ursachen nicht ausschlaggebend, jedoch dient die Ursachenforschung dazu, Ansätze für die Aufdeckung und Prävention doloser Handlungen zu entwickeln und umzusetzen, um langfristig solche Delikte minimieren und angemessene Strafmaße festlegen zu können.

Dabei sind entscheidende Faktoren im Zusammenhang mit dem Shareholder Value auf Basis des Principal-Agent-Problems zu berücksichtigen, die das Management oftmals unter Druck setzen und/oder durch falsch gesetzte Icentives dolose Handlungen fördern. Der Shareholder Value spiegelt dabei die Erwartungen eines Investors oder Eigentümers (der Principal) wider, den Wert seines Investments in ein Unternehmen zu maximieren oder zumindest konstant zu halten.^[53] Dieses Gewinnstreben setzt den Manager (der Agent) des jeweiligen Unternehmens – besonders in wirtschaftlich schwächeren Zeiten – unter Druck, die Ergebnisse weiterhin zu steigern bzw. stabil zu halten.^[54] Ein steigender Aktienkurs und übertroffene Erwartungen münden meist in einem positiven Rating, was wiederum für die Kreditvergabe der Banken von Bedeutung ist. Zudem sind häufig Bonus-Zahlungen an umsatzabhängige Kennzahlen gekoppelt,^[55] was den Druck verstärkt. Ein Interessenkonflikt zwischen dem Shareholder und dem Management besteht oftmals darin,^[56] dass die Handlungen der Führungseben auf kurzfristigen Ansätzen beruhen, wohingegen der Eigentümer oder Investor meist ein gesundes Wachstum und vor allem einen langfristigen Erhalt des Unternehmens präferiert sowie seine Investition langfristig vermehren möchte. Die Problematik des Erfolgsdrucks, der nicht selten in dolosen Handlungen mündet, wird mittlerweile erkannt. Es wird versucht, das Prinzip einer nachhaltigen Unternehmensführung in Gesetzen und Best-Practice-Standards zu implementieren. Allerdings zeigen Studien über die aktuelle wirtschaftskriminalistische Situation, dass diese Bemühungen noch in den Anfängen stecken.

3. Die aktuelle wirtschaftskriminalistische Situation

In einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC)^[57] von 2007 ist die wirtschaftskriminalistische Situation zwischen 2005 und 2007 in weltweit 5.428 Unternehmen (darunter 1.166 deutsche Unternehmen) untersucht worden. Als Fazit ist aufzuführen, dass jedes zweite Unternehmen weltweit von Wirtschaftskriminalität betroffen ist (49 %), wobei größere Unternehmen häufiger von Verstößen als kleinere und mittelständische Unternehmen betroffen sind und der Schadensumfang mit der Größe des Betriebes proportional steigt. Insgesamt 45 % der Täter kommen dabei aus der Führungsebene. Laut Aussage der befragten Unternehmen ist dies nicht nur im Hinblick auf direkte, sondern auch auf indirekte Schäden besonders risikobehaftet: Langfristige Schäden werden meist indirekt verursacht; besonders die Reputation eines Unternehmens und der Aktienkurs leiden darunter. Demzufolge fällt das Strafmaß für Management Fraud generell höher aus als für Employee Fraud. In Deutschland geht man davon aus, dass jährlich ein Schaden von etwa sechs Milliarden Euro aufgrund von Fraud existiert – mit einer steigenden Tendenz. Den Zuwachs wirtschaftskriminalistischer Handlungen belegen ebenfalls eine Studie zur Situation in Europa der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young (E&Y)^[58] aus dem Jahre 2009 und der „Report to the Nation 2008“^[59], einer Untersuchung nordamerikanischer Unternehmen der Association of Certified Fraud Examiniers (ACFE), eine globale Organisation, die sich mit Wirtschaftskriminalität, der Aufklärung und Prävention auseinandersetzt. Die aktuelle ACFE-Studie, welche Erhebungen aus den Jahren 2006 bis 2008 einschließt, führt weiterhin auf, dass ein US-amerikanisches Unternehmen durchschnittlich sieben Prozent seiner Jahresumsätze aufgrund von wirtschaftskriminellen Handlungen einbüßt. Bedenklich ist besonders, dass finanzielle Krisen das Aufkommen doloser Handlungen und einen Zuwachs des damit verbundenen Schadens laut Untersuchungen begünstigen,^[60] denn vor allem in Krisenzeiten ist das Management eines Unternehmens bestrebt, die tatsächliche Situation des Unternehmens in ein positives Licht zu rücken.^[61] Auch langjährige Mitarbeiter stehen unter Druck und sind anfällig für das Begehen von Straftaten: „Die Krisen-Angst macht aus treuen Mitarbeitern Kriminelle“^[62].

Insgesamt stellen die Studien eine kritische internationale und nationale Korruptionssituation dar, die Unternehmen, deren Mitarbeiter, Anteilseigner, Kunden und Lieferanten sowie die Politik betrifft; sie können jedoch die immateriellen Schäden wie Reputations- und Vertrauensverlust nur schwer beziffern.^[63] Dies sind jedoch meist die schwerwiegendsten Schäden; sie lassen einen Bilanzdelikt zu einem Bilanzskandal ausarten und zwingen ein Unternehmen oft in die Knie. Umso wichtiger ist es, geeignete Präventions- und Aufdeckungsmaßnahmen innerhalb der Unternehmen zu implementieren.

4. Die Instrumente und Strategien gegen dolose Handlungen

a. Die Präventionsmaßnahmen gegen dolose Handlungen

Vorbeugende Maßnahmen sind im Rahmen der Bekämpfung von Fraud überaus wichtig.^[64] Nach dem Motto „Vorsicht ist besser als Nachsicht“ werden vor allem Maßnahmen ergriffen, die auf die drei Schlüsselfaktoren Motivation, Gelegenheit und innere Rechtfertigung abzielen. Dabei sollte eine präventive Vorgehensweise^[65] ein gesteigertes Bewusstsein für Fraud und mögliche Ansatzpunkte zur Vermeidung und Abwehr doloser Handlungen schaffen.^[66] Um insgesamt gegen die drei Schlüsselfaktoren vorbeugend vorzugehen, reichen einzelne Instrumente meist nicht aus. Vielmehr wird eine Kombination verschiedener Bausteine vorgeschlagen. In diesem Kontext empfiehlt sich eine unternehmensindividuelle Strategie, wie gegen Wirtschaftskriminalität vorgegangen werden soll und wie in diesem Zusammenhang die Risiken überwacht und gesteuert werden können.^[67]

Gegen die psychisch motivierten Faktoren Motivation und innere Rechtfertigung werden vorrangig Maßnahmen eingesetzt, die das Arbeitsumfeld und die Werte des Unternehmens betreffen. Demnach sollten Unternehmensleitbilder mit der Unternehmensstrategie Hand in Hand gehen und dabei moralische Werte an alle Mitarbeiter übermitteln. Dazu im Einklang sollte ein auf das Unternehmen und dessen Wertvorstellungen ausgerichtetes Vergütungs- und Bewertungssystem implementiert sein.^[68] Existiert ein angemessenes Bewertungssystem, in dem mögliche Interessenkonflikte in Zusammenhang mit dem Shareholder Value berücksichtigt werden, wird der Druck auf die Mitarbeiter wie auf das Management vermindert. Ebenso verhält es sich mit der Unabhängigkeit der Stakeholder: Haben Mitarbeiter, Geschäftspartner, Wirtschaftsprüfer, Finanzanalysten und Berater keine Vorteile, dolose Handlungen im besagten Unternehmen anzustoßen oder bei ihnen mitzuwirken, verringert sich ein großer Risikofaktor für Fraud. Dabei ist zu beachten, dass ein finanziell gesundes Unternehmen allgemein weniger Anlass zu dolosen Handlungen gibt als ein Unternehmen in einer Krisensituation, da hier wiederum altruistische Motive greifen.

Weiterführend sind Ethik-Kodizes ein wichtiger Baustein. In ihnen werden Werte und Verhaltensweisen in prekären Situationen und Richtlinien im Falle doloser Handlungen dargestellt. Die Vorbildfunktion hat dabei die Unternehmensleitung inne. Ethische Grundprinzipien werden nur verinnerlicht und gelebt, wenn sie aktiv vom Unternehmen gefördert, klar kommuniziert und verständlich gemacht werden. Abschreckend können bei Nichteinhaltung besagter Ethik-Richtlinien verschiedene Disziplinarmaßnahmen eingeführt werden.^[69] Die Wichtigkeit, gegen Fraud vorzugehen, sollte seitens der Unternehmensleitung herausgestellt und ein abteilungsübergreifender Austausch gefördert werden. Diverse Schulungsmaßnahmen können dabei unterstützen.^[70]

Von Vorteil ist, wenn sich ethisch-korrekte Verhaltensweisen in ein positives Arbeitsklima einfügen. Ein respektvoller Umgang, eine offene Kommunikation und entsprechende Entwicklungschancen stärken die Verbundenheit und die Loyalität der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen und wirken Fraud entgegen.^[71] Fühlen sich die Mitarbeiter gut behandelt und sind zufrieden mit ihrem Job und ihrem Arbeitgeber, entsteht oft erst gar kein Anreiz zu wirtschaftskriminellen Handlungen.^[72]

Bestenfalls wird eine positive Grundstimmung durch ein effektives und transparentes Kontrollsystem begünstigt. Das Kontrollsystem wird als präventive Maßnahme gegen den Schlüsselfaktor Gelegenheit eingesetzt. Möglichkeiten zu dolosen Handlungen werden dem Täter häufig durch Schwachstellen im Kontrollsystem, nicht existierenden Prüfungsinstanzen oder der Macht, Kontrollschritte auszusetzen, dargeboten. Solche Schwachstellen sollten vorbeugend erkannt und behoben werden. Um Kontrollen angemessen und wirksam zu gestalten, sind ihre Transparenz und die Integration in die normalen Arbeitsabläufe von Bedeutung.^[73] Das Kontrollsystem beinhaltet prozessorientierte Überwachungsmaßnahmen und unterliegt der Internen Revision, die als prozessunabhängige Institution angesehen wird.^[74] Kontrollen sind meist Hemmschwellen für das Begehen doloser Handlungen und werden daher als präventives Instrument und nicht nur als ein Baustein für die Aufdeckung von Fraud angesehen.

Neben Hemmschwellen werden als präventive Mittel auch Sanktionen als Abschreckung eingesetzt. Mit den genannten Bausteinen übermittelt ein Unternehmen dem Täter in spe hohe Wahrscheinlichkeiten zur Entdeckung. Damit einhergehend könne hohe Strafen als Exempel statuiert werden und maßgeblich zur Bekämpfung von Fraud herbeigezogen werden.^[75]

Zusammengefasst lässt sich herausstellen, dass Transparenz, eine positive Arbeitsatmosphäre und die Einhaltung von risikobezogenen Unternehmensrichtlinien aktiv bei der Vorgehensweise gegen die Schlüsselfaktoren Motivation und innere Rechtfertigung eingesetzt werden. Um dem Schlüsselfaktor Gelegenheit vorzubeugen, sind ein wirksames Kontrollsystem und abschreckende Maßnahmen wie Sanktionen wichtig. Allerdings gibt es kein Patentrezept; die einzelnen Bausteine sollten an das Unternehmen individuell angepasst und kontinuierlich überprüft sowie gegebenenfalls weiterentwickelt werden. Entscheidend ist, dass eine Balance zwischen den Risiken und den präventiven Maßnahmen existiert.^[76] Für eine wirkungsvolle Vorgehensweise gegen dolose Handlungen müssen sie weiterhin mit effektiven Aufdeckungsmaßnahmen einher gehen.

b. Die Aufdeckungsmaßnahmen gegen dolose Handlungen

Unter aufdeckenden Maßnahmen^[77] werden Vorgehensweisen zur Entdeckung doloser Handlungen verstanden; Spuren von Fraud sollen durch sie erkannt und verstanden werden.^[78] Verhindern präventive Instrumente Delikte nicht, ist es von enormer Wichtigkeit, diese Taten möglichst schnell zu entdecken, um größere Schäden zu vermeiden und die Verantwortlichen zur Rechenschaft zu ziehen.

Eine große Bedeutung kommt bei der Aufdeckung der Internen Revision zu, die die Unternehmensleitung in ihrer Kontrollfunktion durch Untersuchungen und Überprüfungen unterstützt. Datenanalysen, die Auffälligkeiten dokumentieren, können herangezogen werden und darauf aufbauend Belege kontrolliert und Befragungen durchgeführt werden.

Ein wirkungsvolles Internes Kontrollsystem (IKS) sollte dabei in die Geschäftsabläufe des Unternehmens eingegliedert werden, damit die individuellen Kontrollschritte und -instanzen effektiv funktionieren.^[79] Bei dem Aufbau eines solchen Systems sind bestimmte Prinzipien zu beachten: Die Kontrollen und Abläufe müssen transparent gestaltet sein und die einzelnen Funktionen müssen voneinander getrennt und unabhängig durchgeführt werden können. Für ein stabiles System müssen ferner regelmäßige Überprüfungen, kontinuierliche Weiterentwicklungen und Testdurchläufe erfolgen.

Neben möglichen Auffälligkeiten, die durch das IKS aufgedeckt werden können, kann die Interne Revision auch auf markante Sachverhalte durch Hinweise seitens der Mitarbeiter aufmerksam gemacht werden. Einst wurden diese „Whistleblower“^[80] geächtet, heute zählen ihre Hinweise und ihre Zusammenarbeit im Zuge der Aufklärung zu den wichtigsten Elementen bei der Aufdeckung und Aufklärung. Die meisten Straftaten werden durch Hinweisgebersysteme aufgedeckt.^[81] Das System sollte dabei vertraulich ausgerichtet sein, um die Anonymität des Hinweisgebers zu wahren.^[82] Die Ausgestaltung eines solchen Systems liegt dabei in der Hand des Unternehmens. Ob Hinweise per Datenbank, E-Mail, Hotline oder persönlich eingehen, wird meist individuell an die Prozesse des Unternehmens angepasst.^[83] So hat die Fraport AG seit Januar 2009 ein „Business Keeper Monitoring System“ (BKMS) eingeführt, welches eine anonyme Kontaktaufnahme über das Internet ermöglicht.^[84] Einige Unternehmen (z. B. BASF SE, Deutsche Bahn AG, Siemens AG)^[85] setzen Ombudsmänner ein, die Meldungen aufnehmen, erste Nachforschungen anstellen und bei Erhärtung des Verdachts die Sachverhalte an die Interne Revision, das Audit Committee oder die Unternehmensleitung weitergeben.^[86] Dabei sei jedoch erwähnt, dass Kritiker anmerken, die Motive von Hinweisgebern seien oft nicht nachvollziehbar und fragwürdig und die Systeme werden häufig in erster Linie als eine Anlaufstelle allein für Beschwerden missbraucht.^[87]

Da der Täter meist aus den eigenen Reihen stammt, sollte eine gesunde Wachsamkeit gegenüber Mitarbeitern und Bewerbern gefördert werden. Referenzen können überprüft und massive Veränderungen im Hinblick auf den Lebensstil, die Arbeitsweise oder die Einstellung gegenüber dem Unternehmen beobachtet und gemeldet werden; sie könnten Red Flags sein.

Auch für die Wirtschaftsprüfer sind Red Flags essentiell. Während des Jahresabschlussprüfung werden im Rahmen eines risikoorientierten Prüfungsansatzes bestimmte Risiken identifiziert und damit zusammenhängende Sachverhalte durch Systemprüfungen^[88] und aussagebezogene Prüfungen^[89] kontrolliert und kritisch hinterfragt. Auch das unternehmensinterne Kontrollsystem wird dabei überprüft, um mögliche Schwachstellen aufzudecken. Auf Grund der kritischen Grundhaltung der Abschlussprüfer soll insgesamt eine hinreichende Prüfungssicherheit erreicht werden.^[90] Durch die Befolgung der Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung, die eine solche Sicherheit vorgeben, wird jedoch keine absolute Sicherheit gegen dolose Handlungen erreicht und keine Garantie gegen solche gewährleistet.^[91]

Eine generelle Wachsamkeit innerhalb des Unternehmens gepaart mit einem gut durchdachten und intakten Risikomanagement, welches potentielle Risiken identifiziert und Mechanismen in Form eines stabilen IKS, regelmäßigen Untersuchungen und Hinweisgebersystemen implementiert, steigert demnach die Chance, Delikte aufzudecken.

B. Die Untersuchung des Enron-Zusammenbruchs und die Darstellung weiterer Bilanzskandale

I. Die Untersuchung des Enron-Zusammenbruchs

1. Die Geschichte und Entwicklung des Enron-Konzerns

Das Unternehmen, welches unweigerlich mit einem der größten und bekanntesten Bilanzskandale weltweit in Zusammenhang steht, ist der ehemalige Energiegigant Enron Corporation^[92] ; ein einst erfolgreiches Unternehmen, welches durch dolose Handlungen des Top-Managements zerstört wurde und einen Aufruhr der Finanzmärkte weltweit verursachte:^[93]

Der texanische Enron-Konzern entstand im Sommer 1985 aus der Fusionierung der beiden US-Gasunternehmen Houston Natural Gas und Internorth.^[94] Das ursprüngliche Geschäftsmodell von Enron lag in der Betreibung von Gaspipelines, allerdings wurde dies im Zuge der Liberalisierung und Deregulierung der Energiemärkte auf die Vermittlung und den Handel von Erdgas verlagert und so stieg das Unternehmen innerhalb kurzer Zeit zum größten Gas-Händler in den USA und Großbritannien auf. Anfang der 90er Jahre begann Enron mit dem Handel von Derivaten an der größten Terminbörse für Energie und Edelmetalle, der New York Mercantile Exchange (NYMEX).^[95]

Zusätzlich zu den für die Minimierung der Risiken erforderlichen Absicherungsgeschäften wurden sehr schnell Options- und Termingeschäfte auf Gas und Strom im spekulativen Bereich abgeschlossen. Enron offerierte Lieferanten und Kunden aufgrund des ausgezeichneten Branchen- und Markt-Know-hows individuelle Kontrakte zur Absicherung gegen Preis- und Mengenschwankungen bei Strom und Gas und wurde somit als eine Art Bank tätig. Mit diesem Modell, welches ein paar Jahre später auch auf die Bereiche Wasser, Papier, Kohle, Metalle, Kunststoffe und Wetterderivate adaptiert wurde, konnte das Unternehmen durch die beiden Rollen des Finanzdienstleisters und des Energiehändlers profitieren. In dem Zeitalter der New Economy gründete Enron die Handelsplattform „EnronOnline“ als einen Marktplatz für Strom und Gas, welches bald zusätzlich den Telekommunikationssektor umfasste. Der Börsenwert stieg kontinuierlich an, das Unternehmen wurde mehrere Jahre hintereinander zu einem der innovativsten und meist bewunderten Unternehmen gewählt; 2001 war Enron das siebtgrößte Unternehmen der USA mit einem Umsatz von 101 Mrd. US-$^[96].

Als allerdings 2000 die Blase der New Economy zu platzen drohte, musste auch der Energieriese ernsthafte Verluste in den Hauptgeschäftsfeldern verzeichnen. Die allgemeine Konjunkturkrise, der Rückgang des Energiepreises und der Abwärtstrend des Telekommunikationsbereiches ließen die Wachstumsraten, mit denen das Unternehmen in den letzten Jahren zu „The World’s Greatest Company“^[97] reifte, stoppen und sich in die Gegenrichtung bewegen. Aufgrund von umfangreichen geographischen und produkttechnischen Expansionen, die überwiegend fremdfinanziert waren, konnten nun die Cash Flows die Finanzierungskosten nicht mehr abdecken. Der neue Unternehmensleiter Jeffrey Skilling, der im Dezember 2000 das Amt von Kenneth Lay bei einem neuen Aktienhoch übernahm, übergab im Sommer 2001 das Amt wieder an seinen Vorgänger.^[98] Dieser musste wenige Monate später zusammen mit dem Finanzvorstand Andrew Fastow einen Verlust von 1 Mrd. US-$^[99] und eine Reduzierung des Eigenkapitals um 1,2 Mrd. US-$^[100] bekannt geben. Hinzu kam eine rückwirkende Korrektur des Betriebsergebnisses der letzten vier Jahre um 586 Mio. US-$^[101] und eine interne Untersuchung der US-Börsenaufsicht SEC. Das Zusammenwirken dieser Faktoren führte zu einem dramatischen Einbruch des Aktienkurses um etwa 85 US-$ auf 0,68 Cent^[102] und die Banken kündigten die Kreditvereinbarungen. Nachdem politische Hilfsangebote ausblieben und die Schieflage des Unternehmens immer offensichtlicher wurde, platzte auch die Übernahme durch den Konkurrenten Dynegy Inc. Am 02. Dezember 2001 musste Enron Gläubigerschutz beantragen.^[103]

Im Zuge der Untersuchung des vom US-Justizministeriums eingeleiteten Kongressausschusses wurde bekannt, dass kurz vor der Insolvenz mehrere hundert Enron-Manager hohe Bonus-Zahlungen erhalten hatten.^[104] Gleichzeitig kam an die Öffentlichkeit, dass dem ehemaligen Enron-Chef Kenneth Lay eine Abfindung in Höhe von 80 Mio. US-$^[105] laut Vertrag zustand. Zudem verkaufte Lay nach der Bekanntgabe der finanziellen Schwierigkeiten seines Konzerns Enron-Aktien im Wert von beinahe 100 Mio. US-$^[106]. Lay verweigerte jedoch seine Aussage und schieb die Schuld für den Zusammenbruch des Unternehmens Andrew Fastow zu. Lay wurde von der Jury in allen Anklagepunkten in Hinblick auf die Manipulationen bei Enron, den Insiderhandel und die Täuschungsmanöver für schuldig befunden, verstarb jedoch, bevor das Strafmaß verhängt werden konnte.^[107] Sein Schuldspruch wurde danach aufgehoben.^[108]

Jeffrey Skilling, der nur einige Monate das Amt des Geschäftsführers inne hatte, wurde der Verschwörung, des Bilanzbetrugs, des Insiderhandels und der Falschaussage bezichtigt und in den meisten Anklagepunkten für schuldig befunden.^[109] Zudem soll sich Skilling durch das Wissen um die finanziellen Schwierigkeiten des Konzerns mit Aktienverkäufen persönlich bereichert haben. Über ihn wurde eine Gefängnisstrafe von mehr als 24 Jahren^[110] verhängt, die nun vom Berufungsgericht in New Orleans neu verhandelt werden soll.^[111]

Der ehemalige Finanzvorstand Andrew Fastow wurde ebenfalls vor den Kongressausschuss berufen. Ihm wurden u. a. Betrug, Geldwäsche und die Verschwörung zur persönlichen Bereicherung auf Kosten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter vorgeworfen.^[112] Durch ein Geständnis und die Rolle des Kronzeugen hoffte er auf eine Milderung des Urteils und wurde tatsächlich „nur“ zu zehn Jahren Haft verurteilt.^[113]

Nachdem bekannt wurde, dass die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Arthur Andersen LLP^[114] tonnenweise Akten und Bilanzunterlagen zu Enron vernichtete, nahm die SEC auch in diese Richtung ihre Untersuchungen auf. Später wurde die Gesellschaft wegen Behinderung der Justiz zu einer Geldbuße verurteilt und von der Prüfung börsennotierter Unternehmen ausgeschlossen. Dadurch verlor das Unternehmen den Großteil seiner nordamerikanischen und ausländischen Kunden; die Mitarbeiterzahl sank von 28.000 auf 2.000^[115] und die damals zu den „Big Five“^[116] zählende Wirtschaftsprüfungsgesellschaft fusionierte in den einzelnen Ländern mit ihren ehemaligen Konkurrenten.

Der US-Investmentbank Merill Lynch & Co., Inc wurde von Gläubigern für die Bilanzmanipulationen des Enron-Konzerns, für den die Bank jahrelang beratend tätig war, die Mithilfe zur Bilanzmanipulation vorgeworfen.^[117] In einer außergerichtlichen Vereinbarung willigte die Bank zu einer Entschädigungszahlung in Höhe von ca. 29 Mio. US-$ ein. Auch die Citigroup Inc. und JPMorgan Chase & Co. leisteten Entschädigungszahlungen an Anleihenbesitzer und Aktionäre.

Durch milliardenschwere Bilanzierungstricks, Verschleierung von Schulden in Höhe von 40 Mrd. US-$^[118] und Täuschungsmanöver kollabierte das einst siebtgrößte Unternehmen der USA, 4.000 Mitarbeiter^[119] wurden arbeitslos und verloren ihre Rentenansprüche aus den Pensionskassen, Anleger verloren ihr Vermögen und Banken mussten enorme Abschreibungen vornehmen. Ehemalige Mitarbeiter, beratende Unternehmen und Banken wurden angeklagt. Damit ging Enron in die Geschichte als beispielloser Bilanzskandal und Unternehmenszusammenbruch ein. Da das Unternehmen bzw. die Manager, allen voran Geschäftsführer Kenneth Lay, engen Kontakt zu Politikern pflegte, wurde der Fall als besonders brisant angesehen.^[120] Lay beriet diverse Politiker, das Unternehmen finanzierte einige Wahlkampagnen und verteilte großzügig Spenden an bestimmte Schlüsselpersonen und nahm somit gezielt Einfluss auf die politischen Machthaber, um die eigenen Ziele voran zu treiben. Durch dieses weit verzweigte und aktive Netzwerk wurde im Nachhinein oft von Vetternwirtschaft und Bestechungsgeldern gesprochen, da diese politischen Beziehungen von großer Bedeutung für den Konzern waren.

Der Zusammenbruch von Enron zeichnet sich durch eine enorme Anzahl beabsichtigter Verstöße aus, die in Täuschungen wie Falschaussagen und Bilanzmanipulationen sowie in Vermögensschädigungen und Gesetzesverstößen und letztendlich in erfolgswirksamen Bilanzdelikten, die sich zu einem beispiellosen Bilanzskandal ausweiteten, mündeten. Ein ausreichendes IKS, analytisch und genau handelnde Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Banken und Ratingagenturen hätten Red Flags für diesen Untergang früher erkennen müssen. Allerdings wurde durch intransparente Strukturen und Machtausübung seitens der Führungskräfte Management Fraud vor allem aufgrund von Motivation ausgeübt. Zwar können einige Motive als altruistisch angesehen werden, um das Unternehmen besser darzustellen, auf langfristiger Sicht waren sie jedoch eigennütziger Natur. Dabei wurden die nachfolgend aufgeführten Vorgehensweisen angewandt, um die wahre finanzielle Situation des Unternehmens zu verschleiern.

2. Die Instrumente und Vorgehensweisen zur Manipulation der Konzernabschlüsse

a. Die Bewertung nach der Mark-to-Market-Methode

Das Instrument der Mark-to-Market-Bewertung, welches ursprünglich als innovativer Ansatz galt, verschleierte im Zeitablauf die dolosen Handlungen: Das Management von Enron reformierte Anfang der 90er Jahre seine Bewertungsmethode nach dem Prinzip einer täglichen Bewertung (Mark-to-Market).^[121] Üblicherweise wurde bis dato diese (legale) Technik bei Maklerbüros der Investmentbanken benutzt, nach welcher ein Unternehmen einen Transaktionswert sofort verbucht und spätere Veränderungen als Gewinn oder Verlust ausweist. Kurssteigerungen werden demnach als Gewinn und fallende Kurse als Verluste erfasst. Die Finesse dieser Methode für Enron lag darin, dass Erträge zu einem sehr frühen Zeitpunkt ausgewiesen werden, das Unternehmen sich also positiv darstellen konnte. Allerdings besteht bei Energiekonzernen die Problematik, dass Termingeschäfte mit einer hohen Laufzeit existieren, was eine Bewertung zum aktuellen Zeitwert („fair value“^[122] ) erschwert, da eine Schätzung vorgenommen werden muss, wie hoch die Gesamteinnahmen eines solchen Vertrages am Ende sein werden.^[123] Der Transaktionswert wurde folglich nicht am Markt ermittelt, sondern von Enron geschätzt und als Einnahme bereits mehrere Jahre im Voraus verbucht.^[124] Buchhalterisch wurde also ein Gegenwartswert der voraussichtlich zukünftigen Zahlungsströme aus langfristigen Energieversorgungsverträgen zu einem frühzeitigen Stichtag der Gewinnrealisierung erfasst und dabei Termingeschäfte bereits von Anfang an als Erträge verbucht. Zukünftige Gewinne wurden angesetzt, die in einem nicht cash-wirksamen Ergebnisbetrag mündeten.

Diese Methode stellte für Enron ein unkalkulierbares Risiko dar, welches zu spät erkannt wurde: Da für alle in einem Jahr abgeschlossenen Verträge die Erträge bereits im Voraus zum Ende des besagten Jahres verbucht werden, mussten jedes Jahr wertmäßig gleichbleibende oder höhere Verträge abgeschlossen werden, um konstante bzw. steigende Einnahmen generieren zu können. Langfristig gesehen kann ein solches Modell demnach nur bei steigenden Kursen erfolgreich sein;^[125] im Fall von Enron ausschließlich bei steigenden Vertragsabschlüssen. Verlustreiche Termingeschäfte und überbewertete Verträge, die nicht nach unten korrigiert wurden, führten letztendlich zu einem enorm hohen Defizit, der durch mangelnde Barmittel nicht ausgeglichen werden konnte: Enron hatte zwar sehr hohe Erträge durch Mark-to-Market und einen steigenden Cash Flow aus operativer Geschäftstätigkeit, da die Gewinne jedoch im Voraus verbucht wurden, wurde eine missverständliche finanzielle Situation des Unternehmens dargestellt.^[126]

Die SEC genehmigte Anfang der 90er Jahre die Anwendung dieser Methode bei Enron;^[127] die Behörde konnte jedoch nicht absehen, dass dieses legale und einst innovativ klingende Bewertungsverfahren durch den Übergang der Anwendung in den illegalen Bereich einen ergebniswirksamen Bilanzdelikt verursachen sollte.

b. Die Verwendung von Special Purpose Entities

Die durch die Mark-to-Market-Methode verschleierte tatsächliche Situation wurde jedoch getarnt; die wirkliche finanzielle Situation und das Herankommen des Zusammenbruchs wurden vor allem durch eine intransparente Darstellung einer sehr komplexen Finanzstruktur erschwert. Enron nutze die Bildung von Zweckgesellschaften^[128], sogenannte Special Purpose Entities (SPEs)^[129].

Durch die Gründung dieser SPEs können Risiken gestreut und minimiert und bilanzielle Vorteile legal für das Unternehmen generiert werden: Vermögensgegenstände („hard/fixed assets“) und Verbindlichkeiten („liabilities“) können ausgelagert und dadurch Bilanzkennzahlen optimiert werden.^[130] Meist wird demnach versucht, die Zweckgesellschaft nicht in den Konsolidierungskreis des Unternehmens aufnehmen zu müssen.^[131] Um dies nach US-GAAP gewährleisten zu können, müssen konzernfremde Gesellschafter („third party equity owners“) einen Anteil von mindestens drei Prozent an dieser SPE besitzen, die im Sinne des Unternehmens handeln. Diese Vorschrift wurde von Enron allerdings nicht eingehalten: Meist wurden die Konzernfremden nur auf dem Papier als solche klassifiziert. Später übertrug man häufig die Fremdanteile sofort an Mitarbeiter oder an andere, neu dazukommende SPEs. So wurden Anteile einer SPE auf die andere übertragen, was eindeutig als Verstoß gegen die Rechnungslegungsvorschriften zu klassifizieren ist. Im Laufe der Zeit entstanden so tausende von Offshore-Gesellschaften, die mit einer minimalen Eigenkapitalquote überwiegend in Steueroasen ansässig waren und zusammen eine unüberschaubare und komplexe Konstruktion bildeten.

Das ursprüngliche Ziel Enrons war es, Vermögensgegenstände und die damit zusammenhängenden Finanzierungsschulden aus dem Konzernabschluss auszuschließen, um die Eigenkapitalquote zu maximieren.^[132] Risikobehaftetes oder unrentables Anlagevermögen wurde dabei bevorzugt in eine Zweckgesellschaft ausgelagert.^[133] Oft wurden kurz vor dem Bilanzstichtag Vermögenswerte an die SPEs veräußert, um stille Reserven aufzudecken und diese als Veräußerungsgewinn auszuweisen. Nach dem Bilanzstichtag fand häufig der Rückerwerb statt. Durch diese „Asset light“-Strategie zur Minderung der Kapitalbindung entfielen im Jahr 2000 nur 20 % der Bilanzsumme auf das Anlagevermögen, welches bei einem Energie-Konzern als sehr niedrig zu betrachten ist.^[134]

Enron vergab für die einzelnen SPEs Bürgschaften, Garantien und Patronatserklärungen, welche diese wiederum für die Aufnahme günstiger Kredite bei den Banken einsetzen konnten. Diese über die Zweckgesellschaften aufgenommenen Darlehen wurden jedoch nicht im Konzernabschluss erfasst, es entstand folglich eine „Schuldentarnung“^[135]. Weiterhin wurden die SPEs zu dem Zweck gegründet und gehalten, Verluste der Muttergesellschaft zu verschleiern. Aufgrund der Mark-to-Market-Methode musste davon ausgegangen werden, dass bei einem sinkenden Börsenkurs Verluste der Vermögensgegenstände ein Risiko für das Unternehmen darstellten, weswegen sich das Unternehmen gegen Kursschwankungen in Form von Hedges^[136] absichern wollte. Bei einem solchen Absicherungsgeschäft bieten Optionspositionen die Möglichkeit, spezielle Vermögensgegenstände zu einem festen Preis zu veräußern (eine sogenannte Put-Option) oder zu erwerben (eine sogenannte Call-Option).^[137] Die Preisschwankungen bei solchen Geschäften werden von dritten Parteien übernommen. Enron verpflichtete die Offshore-Gesellschaften dazu, Kurssicherungsgeschäfte mit der Mutter einzugehen, die im Fall von Kursverlusten Ausgleichszahlungen an die selbige bewirkten. Der Delikt bestand jedoch darin, dass diese Hedges nicht real waren, da die Liquidität der SPEs abhängig von dem Kurs der Enron-Aktien war, mit denen sie bei ihrer Gründung ausgestattet wurden: Je geringer der Kurs der Aktie und je mehr Verluste von Enron übernommen wurden, desto beunruhigender wurde die Liquidität der SPEs. Enron tätigte folglich Sicherungsgeschäfte mit sich selbst.

Durch die Vielzahl der Gesellschaften, die wiederum mit Untergesellschaften verbunden waren, ergab sich ein komplexes Konstrukt, welches sich immer mehr verselbständigte. Die Mitarbeiter und die Manager waren am Ende selbst nicht mehr in der Lage, die Gesellschaften mit ihren Verbindungen, Geschäftszwecken und Beteiligungen zu unterscheiden. Die Kreativität zum Aufbau der Gesellschaften schlug sich auch in den Namen der einzelnen SPEs nieder: JEDI, CHEWCO, LJM, Raptoren und Braveheart sind nur einige Beispiele.

Um ein solch komplexes Konstrukt von SPEs aufzuzeigen, sei eine der wichtigsten und bekanntesten Gesellschaften Enrons herausgegriffen: „JEDI I“ (Joint Energy Development Investments I), welche zusammen mit dem kalifornischen Pensionsfonds „CalPERS“ (California Public Employees Retirement System) gegründet und gehalten wurde.^[138] Durch JEDI I fanden Investitionen in Erdöl- und Erdgasanlagen statt. Eine Beteiligung an einer weiteren SPE namens „JEDI II“ verweigerte CalPERS jedoch. Der Energiekonzern und der Pensionsfonds einigten sich letztendlich darauf, dass eine weitere Zweckgesellschaft namens „CHEWCO“ gegründet werden sollte, der man die Fondsanteile an JEDI I übertrug. Der unter dem Finanzvorstand Andrew Fastow arbeitende Michael Kooper wurde als konzernfremder Gesellschafter bestimmt, der seinen vorgeschriebenen Anteil von drei Prozent nur mithilfe eines Darlehens der Barclays-Bank erfüllen konnte, welches verbotenerweise als Eigenkapital behandelt wurde. Somit stieg CalPERS aus JEDI I aus und investierte in JEDI II.^[139]

Im Oktober 2001 wurde bekannt, dass JEDI I und Chewco als „Off-Balance-Sheet“-Arrangement hätte ausgewiesen werden müssen, was jedoch nicht geschah. Enron musste die Gesellschaften rückwirkend konsolidieren, was zu enormen Verlusten führte und im Nachhinein der Anfang vom Ende des Konzerns war. Transparente Unternehmensstrukturen, ein verantwortungsbewusstes Management und ein funktionierendes Kontrollsystem hätten solche Strukturen mit Sicherheit verhindert.

c. Die unzureichenden und ausgesetzten Kontrollinstanzen

Enron verfügte über ein Kontrollsystem und über einen speziellen „Code of Conduct“^[140]. Allerdings wurden spezielle Kontrollinstanzen umgangen und der Ethik-Kodex nicht gelebt, später sogar ganz abgeschafft.^[141] Funktionstrennungen und Kontrollmechanismen griffen nicht und wurden weder von den Mitarbeitern, noch vom Management, dem Prüfungsausschuss des Aufsichtsorgans (Audit Committee^[142] ) oder dem Board of Directors^[143] gelebt oder unterstützt. Wichtige Neuerungen und Entscheidungen wurden nicht oder nur unzureichend weitergetragen und aufgrund der komplexen Finanzstruktur herrschte eine intransparente Informationspolitik. Da sich das Board of Directors auf die (unzulänglichen) Informationen des Managements stützte, konnte es die Bedrohung für das Unternehmen nach eigener Aussage nicht wahrnehmen.^[144] Gleichwohl wurden die erhaltenen Informationen nicht kritisch hinterfragt, was dem Management Handlungsspielräume in größerem Umfang einräumte.^[145] Da die Zeit eines Mitglieds des Board of Directors oftmals stark beschränkt ist, wird für die Funktion der Überwachung teilweise nicht viel Zeit aufgewendet.^[146] Es sei dahingestellt, ob diese Behauptung auch bei Enron zutraf.

Ein weiteres Indiz dafür, dass Unregelmäßigkeiten in der Konzernrechnungslegung und fragwürdige Transaktionen nicht vehementer hinterfragt wurden, lag auch an den Anreizsystemen bei Enron: Wie auch bei anderen börsennotierten Unternehmen wurden die Vorstände zum Teil durch Aktienoptionen entlohnt, die zu einem bestimmten Zeitpunkt und einem festgelegten Preis erworben werden können und im Sinne des Shareholder Values^[147] bei einem steigenden Aktienkurs die Manager für ihre gute Arbeit belohnen.^[148] Kontrollinstanzen wurden dadurch für eine vorteilhafte Darstellung des Unternehmens am Markt und für die eigene Bereicherung unterlaufen. Zudem wurden die Leistungen der einzelnen Mitarbeiter regelmäßig einem internen Ranking unterworfen, wobei ein immenser Druck seitens der Vorgesetzten aufgebaut wurde.^[149] Die Hierarchieebenen wurden klar herausgestellt, eine sogenannte Ellbogen-Mentalität gefördert und meist wurde es nicht gewagt, Kritik zu äußern. Eine Mitarbeiterin traute sich dennoch zu diesem Schritt, als sie hinter die Geschäfte mit den Zweckgesellschaften und die daraus resultierenden potentiellen Risiken kam: Sherron Watkins^[150]. Sie richtete sich an ihre Vorgesetzte mit einem Schreiben über ihre Befunde und drang sogar bis zum Geschäftsführer Kenneth Lay durch. Allerdings wurden ihre Hinweise nicht ernst genommen – weder intern noch extern. Später trat sie als eine der wichtigsten Zeugen im Enron-Skandal auf.^[151] Weltweit ist sie als die bekannteste „Whistleblower“ einzustufen.

d. Das Fehlverhalten der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Für die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Andersen stellte Enron eins der größten und ertragsreichsten Mandate weltweit dar; 16 Jahre lang herrschte eine rege Zusammenarbeit zwischen dem Energiegiganten und der „Big Five“-Gesellschaft.^[152] Diese Zusammenarbeit beschränkte sich allerdings nicht nur auf das Testieren des Jahresabschlusses, sondern auch auf prüfungsnahe Beratung. Letzteres wurde im Verlauf der Jahre immer weiter ausgedehnt, da dies weitaus lukrativer für Andersen war.^[153] Aufgrund dieser Beratungstätigkeit wurde dem Unternehmen eine fehlende Unabhängigkeit bei der Prüfung der Jahresabschlüsse vorgeworfen.^[154] Es wurde vermutet, dass die Bilanzfälschungen nicht aufgedeckt wurden, um die Zusammenarbeit und die ertragsreichen Aufträge nicht zu gefährden.^[155] Weiterhin spekulierte man, dass Andersen maßgeblich an den „kreativen bilanziellen Gestaltungsmaßnahmen“^[156] mitgewirkt hat.^[157] Diese Vermutung wird durch die Tatsache bestärkt, dass ein Partner von Andersen bereits 1999 Kritik an den Bilanzierungspraktiken Enrons äußerte und er deswegen von diesem Mandat abgezogen wurde.^[158] Zudem hatte die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft anscheinend Kenntnis von Sherron Watkins Befunden und Befürchtungen, ging jedoch auch nicht auf diese ein.^[159] Als von der SEC eine Untersuchung eingeleitet wurde, wurden tonnenweise Unterlagen und Beweise zum Enron-Mandat vernichtet.^[160]

Die Mitwirkung einer der größten und renommiertesten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft bei einem Bilanzskandal dieses Ausmaßes erschütterte das Vertrauen der Anleger in die Unabhängigkeit und in die Institution der Wirtschaftsprüfer weltweit. Diskussionen wurden geführt, Reformen entwickelt und implementiert. Der Fall von Andersen war in Verbindung mit weiteren Bilanzskandalen zugleich der Auftakt für neue Regeln und Vorschriften für die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Allerdings fiel Andersen nicht nur bei Enron durch Fehlverhalten auf, sondern auch bei dem folgenden Bilanzskandal.

II. Die Darstellung weiterer Bilanzskandale

1. Der Bilanzskandal bei WorldCom Incorporated

WorldCom Incorporated^[161] war einst die zweitgrößte Telefongesellschaft in den Vereinigten Staaten, weltweit die drittgrößte mit Sitz in Clinton, Mississippi.^[162] Der Gründer des Unternehmens, Bernard J. Ebbers, setzte vor allem auf eine Wachstumsstrategie durch zahlreiche Akquisitionen. Zuerst waren es kleine bzw. mittelständische Unternehmen, die dazugekauft wurden, bis 1996 der einstige Wettbewerber MFS Communication Company, Inc. (MFS) und später ein anderer Konkurrent, MCI, mit einer der bis dahin teuersten Übernahme von 40 Mrd. US-$ gekauft wurden.^[163] Insgesamt beliefen sich die Übernahmen auf mehr als 50 Mrd. US-$^[164] und bescherten dem Unternehmen einen enorm steigenden Aktienkurs und wachsende Umsätze. Neben Fernverbindungen wurden auch diverse andere Daten-, Kommunikations- und Informationsübertragungsdienstleistungen angeboten. Für Kunden, die nicht direkt mit dem Netzwerk von WorldCom verbunden waren, aber dennoch das Leistungsangebot nutzen wollten, zahlte das Unternehmen sogenannte „line costs“^[165] an andere Telekommunikationsgesellschaften für die Nutzung derer Leitungen. Die „line costs“ waren die mit Abstand höchsten Aufwendungen des Unternehmens.^[166] Da diese Aufwendungen mehr als 50 % des Gesamtaufwands betrugen, konnte das Unternehmen eine hohe „line cost expense to revenue-ratio“ ausweisen, was als eine Schlüsselkennzahl für Telekommunikationsgesellschaften angesehen wird und Investoren und Analysten eine erfolgsversprechende Investition vermittelte.^[167]

Die Schwierigkeiten begannen mit dem sich abzeichnenden Abwärtstrend für die Telekommunikationsbranche nach mehreren ertragsreichen Jahren. Die enorme Expansion, die mit Verbindlichkeiten in Höhe von 30 Mrd. US-$^[168] und damit zusammenhängenden Zinsbelastungen zu Buche schlugen, brachten den Giganten ins Straucheln. Die prognostizierten Gewinne aus den Beteiligungen und Investitionen erfüllten sich nicht und am Markt wurden die Preise gedrückt. Der Konzern hatte mit Überkapazitäten und fehlgeschlagenen Eingliederungen der gekauften Gesellschaften zu kämpfen.

Im Frühjahr 2002 überschlugen sich dann die Ereignisse: Die SEC richtete eine Anfrage bzgl. der Angestelltenkredite und Bilanzpraktiken an WorldCom. Es kam heraus, dass der Gründer und Geschäftsführer Bernard Ebbers im Zuge seines luxuriösen Lebensstils einen Kredit von über 340 Mio. US-$^[169] von seinem eigenen Unternehmen erhalten hatte, den er nun nicht mehr zurückzahlen konnte. Ebbers trat zurück und es wurde eine Überprüfung der Konzernrechnungslegung von dessen Nachfolger John Sidgmore und dem Finanzvorstand Scott Sullivan eingeleitet, die die Mitarbeiter jedoch baten, die Veröffentlichung der Prüfungsergebnisse erst in einigen Monaten durchzuführen; Sidgmore und Sullivan waren selbst an den fragwürdigen Bilanzierungspraktiken beteiligt gewesen.

[...]

^[1] Vgl. PWC, Fraud in der Wirtschaftskrise, 2009, S. 3

^[2] Vgl. o. V., Gute Führung: Der fabelhafte Mr. Madoff – Teil 2, manager-magazin.de vom 21.07.2009

^[3] Vgl. MATTAUCH, Der Täter und sein Opfer, Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 18.02.2009, S. 10

^[4] Vgl. o. V., Gute Führung: Der fabelhafte Mr. Madoff – Teil 1, manager-magazin.de vom 21.07.2009

^[5] Vgl. MATTAUCH, Der Täter und sein Opfer, Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 18.02.2009, S. 10

^[6] Vgl. hierzu und nachfolgend o. V., Moorhuhn-Prozess endet in Haftstrafe, Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 14.02.2009, S. 16

^[7] In der Literatur findet sich auch die Abkürzung SOA oder Act.

^[8] Unter dem englischen „Fraud“ werden Betrug, Täuschung, Unterschlagung und Fälschung verstanden.

^[9] Unter „kleineren Bilanzdelikten“ (auch als petty corruption bezeichnet) werden betragsmäßig kleine Schmiergeldzahlungen gegenüber Beamten verstanden. Vgl. KOENEN, Korupsi, 2008, S. 43; LEYENDECKER, Die grosse Gier, 2007, S. 148

^[10] „Politische Korruption“ (auch unter grand corruption bekannt) umfasst wertmäßig hohe Beträge, die als Schmiergeldzahlungen zwischen Konzernen und Politikern erfolgen. Vgl. KOENEN, Korupsi 2008, S. 43; KÜHLMANN/HAAS, Internationales Risikomanagement, 2008, S. 48

^[11] Sutherland prägte den Begriff „White Collar“, der Geschäftsleute, also weiße Hemdskragenträger, bezeichnet und im Gegensatz zu „Blue Collar“, den Arbeitern, die Blaumänner tragen, steht. Vgl. ausführlich SUTHERLAND in: GEIS, White-Collar Criminal, 1968, S. 58

^[12] Vgl. MÜLLER, Geldwäscherei: Motive-Formen-Abwehr, 1992, S. 36

^[13] Vgl. hierzu und nachfolgend IDW EPS 210 n. F., 2005, S. 219 ff.

^[14] Vgl. hierzu und nachfolgend HOFMANN, Handbuch Anti-Fraud-Management, 2008, S. 80

^[15] Vgl. ACFE, Report to the Nation, 2008, S. 6

^[16] Vgl. EBENDA, S. 6; SELL in: BAETGE, Die Aufdeckung von Bilanzdelikten bei der Abschlussprüfung, 1999, S.4-5

^[17] Vgl. IDW EPS 210 n. F., 2005, S. 219 ff.

^[18] Vgl. SELL in: BAETGE, Die Aufdeckung von Bilanzdelikten bei der Abschlussprüfung, 1999, S. 5

^[19] Vgl. ACFE, Report to the Nation, 2008, S. 7

^[20] Vgl. SELL in BAETGE, Die Aufdeckung von Bilanzdelikten bei der Abschlussprüfung, 1999, S. 5

^[21] Vgl. Transparency International, Was versteht Transparency International unter Korruption? 2009

^[22] Vgl. SELL in BAETGE, Die Aufdeckung von Bilanzdelikten bei der Abschlussprüfung, 1999, S.35

^[23] Vgl. hierzu Kapitel A.I.1.a: Der Begriff der dolosen Handlungen in der Rechnungslegung

^[24] Vgl. PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale – Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S. 21

^[25] Für eine Darstellung der Systematisierung von Gesetzesverstößen vgl. Anlage A.

^[26] Vgl. GÖSSWEINER in: HEINITZ/KIELWEIN, Wesen und Probleme der Bilanzdelikte, 1970, S. 44

^[27] Vgl. PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale – Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S. 21

^[28] Vgl. hierzu und nachfolgend GÖSSWEINER in: HEINITZ/KIELWEIN, Wesen und Probleme der Bilanzdelikte, 1970, S. 53

^[29] Vgl. hierzu und nachfolgend SELL in: BAETGE, Die Aufdeckung von Bilanzdelikten bei der Abschlussprüfung, 1999, S. 19

^[30] Vgl. GÖSSWEINER in: HEINITZ/KIELWEIN, Wesen und Probleme der Bilanzdelikte, 1970, S. 53 ff.; SELL in: BAETGE, Die Aufdeckung von Bilanzdelikten bei der Abschlussprüfung, 1999, S. 17 ff; PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale – Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S. 22

^[31] Vgl. PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale – Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S. 23

^[32] Vgl. MEYER ZU LÖSEBECK in: LEFFSON, Unterschlagungsverhütung und Unterschlagungsprüfung, 1983, S. 28-33; LECHNER, Vermeidung und Aufdeckung von „Top Management Fraud“ durch das unternehmerische Überwachungssystem, 2006, S. 1854

^[33] Vgl. PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale – Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S. 27

^[34] Vgl. GISLER, Wirtschaftsdelikte – Herausforderung für die Revision, 1994, S. 41; SELL in: BAETGE, Die Aufdeckung von Bilanzdelikten bei der Abschlussprüfung, 1999, S. 16

^[35] Vgl. SELL in: BAETGE, Die Aufdeckung von Bilanzdelikten bei der Abschlussprüfung, 1999, S. 16

^[36] Vgl. HOFMANN, Handbuch Anti-Fraud-Management, 2008, S. 411

^[37] Vgl. HOFMANN, Handbuch Anti-Fraud-Management, 2008, S. 411

^[38] Vgl. GISLER, Wirtschaftsdelikte – Herausforderung für die Revision, 1994, S. 119; SELL in: BAETGE, Die Aufdeckung von Bilanzdelikten bei der Abschlussprüfung, 1999, S. 106

^[39] Vgl. hierzu und nachfolgend GISLER, Wirtschaftsdelikte – Herausforderung für die Revision, 1994, S. 120; für eine Darstellung der Unterscheidung zwischen Risikofaktoren und Warnsignalen vgl. Anlage B.

^[40] Vgl. GISLER, Wirtschaftsdelikte – Herausforderung für die Revision, 1994, S. 121; SELL in: BAETGE, Die Aufdeckung von Bilanzdelikten bei der Abschlussprüfung, 1999, S. 121

^[41] Vgl. u. a. BANTLEON/THOMANN, Grundlegendes zum Thema „Fraud“ und dessen Vorbeugung, 2006, S. 1714; BERNDT/JEKER, Fraud Detection im Rahmen der Abschlussprüfung, 2007, S. 2615; RUHNKE/SCHWIND, Aufdeckung von fraud im Rahmen der Jahresabschlussprüfung, 2006, S. 19

^[42] Für eine Darstellung des Fraud Traingle vgl. Anlage C.

^[43] Vgl. hierzu und nachfolgend HOFMANN, Handbuch Anti-Fraud-Management, 2008, S. 205

^[44] Vgl. PEEMÖLLER/HOFMANN, Das Fraud Triangle als Instrument zur Früherkennung von Bilanzdelikten, 2005, S. 46

^[45] Vgl. HOFMANN, Handbuch Anti-Fraud-Management, 2008, S. 213

^[46] Vgl. hierzu und nachfolgend PWC, Wirtschaftskriminalität 2007; Sicherheitslage der deutschen Wirtschaft, 2007

^[47] Vgl. hierzu und nachfolgend SAMSON/LANGROCK, Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität im und durch Unternehmen, 2007, S. 1684

^[48] Der Shareholder Value wird als “Aktionärswert“ übersetzt und stellt vereinfacht den auf die Eigenkapitalgeber entfallenden Anteil am Unternehmenswert dar. Vgl. ausführlich ESCHBACH, Eigene Aktien und der Shareholder Value, 2003; LORSON, Shareholder Value-Ansätze, 1999

^[49] Vgl. hierzu den Abschnitt zu (Top-)Management Fraud in Kapitel A.I.2.b: Die Abgrenzung der Bilanzdelikte zu Bilanzskandalen

^[50] Vgl. u. a. SAMSON/LANGROCK, Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität im und durch Unternehmen, 2007, S. 1684; PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale – Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S. 153-155; YOUNG, Accounting Irregularities an Financial Fraud, 2006, S. 8-10

^[51] Vgl. PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale – Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S. 152

^[52] Vgl. EBENDA, S. 152

^[53] Vgl. GENTZ, Shareholder Value und Corporate Governance – Gegensätze? 2007, S. 148

^[54] Vgl. PEEMÖLLER/HOFMANN, Das Fraud Triangle als Instrument zur Früherkennung von Bilanzdelikten, 2005, S. 44

^[55] Vgl. SAMSON/LANGROCK, Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität im und durch Unternehmen, 2007, S. 1686

^[56] Vgl. BALLWIESER/DOBLER, Bilanzdelikte: Konsequenzen, Ursachen und Massnahmen zur Vermeidung, 2003, S. 455

^[57] Vgl. hierzu und nachfolgend PWC, Wirtschaftskriminalität 2007; Sicherheitslage der deutschen Wirtschaft, 2007

^[58] Vgl. E&Y, European fraud survey, 2009

^[59] Vgl. ACFE, Report to the Nation, 2008

^[60] Vgl. ACFE, Occupational Fraud: A Study of the Impact of an Economic Recession, 2009

^[61] Vgl. HOFMANN, Handbuch Anti-Fraud-Management, 2008, S. 201

^[62] Vgl. SHINDE, Krisen-Angst macht aus treuen Mitarbeitern Kriminelle, Handelsblatt vom 21.04.2009, S. 17

^[63] Vgl. BANNENBERG/SCHAUPENSTEINER, 2007, S. 44

^[64] Vgl. BANTLEON/THOMANN, Grundlegendes zum Thema „Fraud“ und dessen Vorbeugung, 2006, S. 1717

^[65] In der Literatur werden solche Maßnahmen auch als „Fraud Prevention“ bezeichnet.

^[66] Vgl. PWC, AntiFraudSolutions, 2007, S. 20

^[67] Vgl. PWC, Fraud in der Wirtschaftskrise, 2009, S. 19

^[68] Vgl. PWC, Fraud in der Wirtschaftskrise, 2009, S. 20

^[69] Vgl. MATZENBACHER in: FREIDANK, Bilanzreform und Bilanzdelikte, 2005, S. 149

^[70] Vgl. BANTLEON/THOMANN, Grundlegendes zum Thema „Fraud“ und dessen Vorbeugung, 2006, S. 1720

^[71] Vgl. EBENDA, S. 1720

^[72] Vgl. BIEGELMAN, Designing a Robust Fraud Prevention Program, 2004

^[73] Vgl. BANTLEON/THOMANN, Grundlegendes zum Thema „Fraud“ und dessen Vorbeugung, 2006, S. 1720

^[74] Vgl. KÜTING/BUSCH, Zum Wirrwarr der Überwachungsbegriffe, 2009, S. 1361-1362

^[75] Vgl. BANTLEON/THOMANN, Grundlegendes zum Thema „Fraud“ und dessen Vorbeugung, 2006, S. 1721

^[76] In der Literatur werden diese auch als „Fraud Detection“ bezeichnet.

^[77] Vgl. PWC, FraudPrevention, 2007, S. 11

^[78] Vgl. PWC, AntiFraudSolutions, 2007, S. 20

^[79] Vgl. hierzu und nachfolgend MENZIES, Sarbanes-Oxley und Corporate Compliance, 2006, S. 63-77

^[80] Übersetzt ist ein “Whistleblower” jemand, der auf der Pfeife bläst, also Informationen übermittelt bzw. weiterträgt und als Hinweisgeber bezeichnet wird. Mittlerweile ist in der amerikanischen Literatur auch der Begriff „Ethical Resister“ zu finden, da dieser wertneutral ist. Vgl. ausführlich: HOFMANN, Whistleblowing: Heldentat oder Verrat? 2006, S. 121

^[81] Vgl. PwC, Wirtschaftskriminalität 2007; Sicherheitslage der deutschen Wirtschaft, 2007, S. 32

^[82] Vgl. EBENDA, S. 33

^[83] Vgl. SALVENMOSER/KRUSE, Betrügern auf der Spur, 2007, S. 77-78

^[84] Vgl. GOTTERBARM, Anfüttern verboten, Handelsblatt vom 09./10.05.2009, S. C 5

^[85] Vgl. IWERSEN/KRUMMHEUER, Ombudsmann der Bahn im Zwielicht, Handelsblatt vom 18.02.2009, S. 16

^[86] Vgl. HOFFMANN/SANDROCK, Der Ombudsmann, 2001, S 433

^[87] Vgl. CREUTZ, Regieanweisung für den Pförtner, Legal Success Beilage im Handelsblatt vom 26.03.2009, S. 8

^[88] Unter Systemprüfungen werden Funktions-, Aufbau- und Ablaufprüfungen im Zusammenhang mit der eingesetzten Informationstechnologie und dem Kontrollsystem verstanden.

^[89] Aussagebezogene Prüfungen gliedern sich in Einzelfallprüfungen und analytische Prüfungen.

^[90] Vgl. RUHNKE, Geschäftsorientierte Abschlussprüfung, 2002

^[91] Vgl. IDW EPS 210 n. F., 2005, S. 221

^[92] Nachfolgend als Enron bezeichnet.

^[93] Vgl. ausführlich zur Geschichte von Enron, Corp: EICHENWALD, Verschwörung der Narren, 2007; MCLEAN/ELKIND, The Smartest Guys in the Room, 2004

^[94] Vgl. hierzu und nachfolgend FRENTZ, Enron: Chronik einer Rekord-Pleite, manager-magazin.de vom 25.09.2003

^[95] Vgl. hierzu und nachfolgend PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale; Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S.29-30

^[96] Vgl. hierzu und nachfolgend PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale; Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S.29

^[97] Enron bezeichnete sich in Veröffentlichungen gerne als „Beste Firma der Welt“.

^[98] Vgl. FRENTZ, Enron: Chronik einer Rekord-Pleite, manager-magazin.de vom 25.09.2003

^[99] Die Summe wird als „after-tax non-recurring charges“ angegeben. Vgl. ausführlich BATSON, Examiner’s Report, 2003, S. 8

^[100] Vgl. BATSON, Examiner’s Report, 2003, S. 8

^[101] Vgl. PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale; Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S.30

^[102] Vgl. EBENDA, S.30

^[103] Vgl. FRENTZ, Enron: Chronik einer Rekord-Pleite, manager-magazin.de vom 25.09.2003

^[104] Vgl. EBENDA

^[105] Vgl. o. V., Enrons Abschiedsgeschenk, Kennys goldener Fallschirm, Spiegel Online vom 25.01.2002

^[106] Vgl. FRENTZ, Enron: Chronik einer Rekord-Pleite, manager-magazin.de vom 25.09.2003

^[107] Vgl. PITZKE, Ex-Enron-Chef Ken Lay: Vom Helden zum Paria, Spiegel Online vom 05.07.2006

^[108] Vgl. PITZKE, Kenneth Lay: Vom Geschäftsgenie zum Kriminellen, Spiegel Online vom 06.07.2006

^[109] Vgl. PITZKE, Enron-Urteil: Ära der Kavaliersdelikte ist vorbei, Spiegel Online vom 26.05.2006

^[110] Vgl. o. V., Betrugsprozess: Ex-Enron-Chef Skilling zu 24 Jahren Haft verurteilt, Spiegel Online vom 23.10.2006

^[111] Vgl. o. V., Enron-Skandal: Ex-Chef Skilling darf hoffen, manager-magazin.de vom 07.01.2009

^[112] Vgl. PITZKE, Endspiel für „Kenny-Boy“, Spiegel Online vom 10.04.2006

^[113] Vgl. o. V., Enron-Skandal: Sechs Jahre Haft für Ex-Finanzchef Fastow, Spiegel Online vom 27.09.2006

^[114] Nachfolgend als Andersen bezeichnet.

^[115] Vgl. FRENTZ, Enron: Chronik einer Rekord-Pleite, manager-magazin.de vom 25.09.2003

^[116] Die vormals fünf größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften weltweit wurden als die „Big Five“ bezeichnet; heute spricht man von den „Big Four“, zu denen PricewaterhouseCoopers AG, KPMG AG, Ernst & Young AG und Deloitte & Touche GmbH zählen. Vgl. ausführlich LÜDENDONK, Führende Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, 2008

^[117] Vgl. hierzu und nachfolgend o. V., Enron-Skandal: Merill Lynch zahlt Millionen-Entschädigung, Spiegel Online vom 06.07.2006

^[118] Vgl. MCLEAN/ELKIND, The Smartest Guys in the Room, 2004, S. 408

^[119] In den Berichten werden abwechselnd 4.000 und 20.000 betroffenen Mitarbeiter genannt; allerdings bezieht sich letztere Zahl auf die Mitarbeiter Enrons weltweit und weitere kooperierende Firmen.

^[120] Vgl. hierzu und nachfolgend PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale; Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S. 36

^[121] Vgl. EICHENWALD, Verschwörung der Narren, 2007, S. 88

^[122] Vgl. ausführlich zum Begriff und zur Bilanzierung des Fair Value: BÖCKING in: KÜTING/PFITZER/WEBER, Herausforderungen und Chancen durch weltweite Rechnungslegungsstandards, 2004; DAWO in: KÜTING/PFITZER/WEBER, Herausforderungen und Chancen durch weltweite Rechnungslegungsstandards, 2004

^[123] Vgl. THOMAS, The Rise and Fall of Enron, 2002, S. 43

^[124] Vgl. EICHENWALD, Verschwörung der Narren, 2007, S. 90

^[125] Vgl. ZIMMERMANN, Zur Qualität der US-GAAP – Ein genauer Blick auf die Enron-Konzernbilanz, 2002, S. 577

^[126] Vgl. BATSON, Examiner’s Report, 2003, S. 12

^[127] Vgl. EICHENWALD, Verschwörung der Narren, 2007, S. 88 ff.

^[128] Zweckgesellschaften werden im Folgenden auch als Objekt- oder Offshore-Gesellschaften bezeichnet.

^[129] Neben des Begriff „Special Purpose Entity“ werden auch die Synonyme „Special-Purpose-Vehicle“ oder „Special-Purpose-Company“ verwendet. Innerhalb Enrons waren sie auch als Raptoren bekannt.

^[130] Für eine weiterführende Behandlung zu Special Purpose Entities vgl. ausführlich u. a.: BRAKENSIEK/KÜTING, Special Purpose Entities in der US-amerikanischen Rechnungslegung, 2002; KÖHLER/STRAUCH, Behandlung von Special Purpose Entities im Konzernabschluss, 2008; KUSTNER, Special Purpose Entities, 2004; KÜTING/GATTUNG, Zweckgesellschaften als Tochterunternehmen nach SIC-12

^[131] Vgl. BRAKENSIEK/KÜTING, Special Purpose Entities in der US-amerikanischen Rechnungslegung, 2002, S. 209

^[132] Vgl. LÜDENBACH/HOFFMANN, Enron und die Umkehrung der Kausalität bei der Rechnungslegung, 2002, S. 1172

^[133] Vgl. THOMAS, The Rise and Fall of Enron, 2002, S. 43

^[134] Vgl. PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale; Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S. 32

^[135] Vgl. HOFMANN, Nach dem Skandal ist vor dem Skandal, 2006, S.2

^[136] Vgl. ZIMMERMANN, Zur Qualität der US-GAAP – Ein genauer Blick auf die Enron-Konzernbilanz, 2002, S. 578

^[137] Vgl. EBENDA, S. 578

^[138] Vgl. hierzu und nachfolgend HOFMANN, Nach dem Skandal ist vor dem Skandal, 2006, S. 2-3

^[139] Für eine Skizze der JEDI I und JEDI II Verbindungen vgl. Anlage D: Off-Balance-Sheet-Konstruktion mit SPEs am Beispiel JEDI I/JEDI II/CHEWCO.

^[140] Unter „Code of Conduct“ (auch als „Code of Ethics“ oder „Ethik-Kodex“ bezeichnet) werden spezielle Ethikrichtlinien verstanden, die als Leitbild des unternehmerischen Handelns verstanden werden. Vgl. ausführlich: WISSKIRCHEN/JORDAN/BISSELS, Arbeitsrechtliche Probleme bei der Einführung internationaler Verhaltens- und Ethikrichtlinien, 2005

^[141] Vgl. PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale; Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S. 34

^[142] Das Audit Committee wird auch als Finanzausschuss bezeichnet. Vgl. ausführlich: SCHWARZ/HOLLAND, Enron, WorldCom, 2002, S. 1664

^[143] Das Board of Directors hat in anglo-amerikanischen Unternehmen die Kontroll- und Leitungsfunktion inne und vereinigt somit Funktionen des Vorstandes und des Aufsichtsrats. Vgl. ausführlich: SÄCKER/REHM, Grenzen der Mitwirkung des Aufsichtsrats an unternehmerischen Entscheidungen in der Aktiengesellschaft, 2008

^[144] Vgl. SCHWARZ/HOLLAND, Enron, WorldCom, 2002, S. 1665

^[145] Vgl. PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale; Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S. 34

^[146] Vgl. Vgl. SCHWARZ/HOLLAND, Enron, WorldCom, 2002, S. 1664

^[147] Für die Skizzierung der Problematik des Shareholder Value in Zusammenhang mit dolosen Handlungen vgl. Kapitel A.II.2.b: Die Motive für das Begehen doloser Handlungen.

^[148] Vgl. UTZIG, Corporate Governance, Shareholder Value und Aktienoptionen, 2002, S. 595

^[149] Vgl. PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale; Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S. 35

^[150] Sherron Watkins, deren Mädchenname Smith ist, war vor ihrer Zeit bei Enron als Wirtschaftsprüferin bei Arthur Andersen, LLP tätig. Vgl. ausführlich: EICHENWALD, Verschwörung der Narren, 2007, S. 140

^[151] Vgl. o. V., Enron: Ex-Buchhalterin wirft Management „Schein-Untersuchung“ vor, Spiegel Online vom 16.03.2006

^[152] Vgl. INDICTMENT CR. NO. T 18, U.S.C., UNITED STATES OF AMERICA AGAINST ARTHUR ANDERSEN, LLP, 2002, S. 2

^[153] Vgl. ARONSON, The Enron Collapse and Auditor Independence, 2002

^[154] Vgl. LOISTL/PETRAG, Enrons Enigma und Riesters Rente, 2002, S. 164

^[155] Vgl. JUSTENHOVEN/KRAWIETZ, Prüfungsansatz nach Enron, 2006, S. 62

^[156] Vgl. PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale; Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S. 35

^[157] Vgl. INDICTMENT CR. NO. T 18, U.S.C., UNITED STATES OF AMERICA AGAINST ARTHUR ANDERSEN, LLP, 2002, S. 4

^[158] Vgl. MATTHÄUS, Andersen: Der fatale Umgang mit einem Kritiker, Spiegel Online vom 03.04.2002

^[159] Vgl. INDICTMENT CR. NO. T 18, U.S.C., UNITED STATES OF AMERICA AGAINST ARTHUR ANDERSEN, LLP, 2002, S. 4

^[160] Vgl. EBENDA, S. 5-6

^[161] Nachfolgend als WorldCom bezeichnet.

^[162] Vgl. PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale; Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S. 39

^[163] Vgl. THORNBURGH, Second Interim Report, 2003, S. 14

^[164] Vgl. EBENDA, S. 14

^[165] Die „line costs“ waren vor allem Zugangs- und Durchleitungsgebühren. Vgl. ausführlich: PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale; Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S. 40

^[166] Vgl. INDICTMENT S3 02 CR. 1144 (BSJ), UNITED STATES OF AMERICA V. BERNARD J. EBBERS, 2004, S. 3

^[167] Vgl. PEEMÖLLER/HOFMANN, Bilanzskandale; Delikte und Gegenmaßnahmen, 2005, S. 40

^[168] Vgl. EBENDA, S. 39

^[169] Vgl. THORNBURGH, Second Interim Report, 2003, S. 258-263