Die Übernahme von Reebok International Ltd. durch die adidas-Salomon AG
©2009
Diplomarbeit
104 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Am frühen Morgen des 03.08.2005 informiert eine Ad-hoc-Mitteilung der adidas-Salomon AG (AD) die Märkte darüber, dass der Sportartikelhersteller aus Herzogenaurach alle ausstehenden Aktien seines langjährigen amerikanischen Konkurrenten Reebok International Ltd. (RBK) aufkaufen wird. Die Gremien beider Unternehmen haben sich auf einen Preis von 59,00 US$ je Aktie geeinigt. Gegenüber dem Schlusskurs der RBK-Papiere vom 02.08.2005 entspreche dieses Gebot einer Prämie von rund 34,2%. Der Gesamtwert der Transaktion, die im ersten Halbjahr 2006 abgeschlossen werden solle und zuvor noch der Zustimmung von Kartellbehörden und RBK-Aktionären bedürfe, betrage über 3,84 Mrd. US$.
Diese Meldung überrascht die Marktteilnehmer sichtlich. Im Zuge des Konsolidierungstrends erlebte die Sportartikelindustrie in den davorliegenden Jahren und Monaten zwar mehrere Akquisitionen kleinerer Hersteller, jedoch hätten wohl nur die Wenigsten damit gerechnet, dass der Branchenzweite AD den nach Umsatz Branchendritten RBK aufkauft. Infolge dieser bis dahin größten Transaktion in der Geschichte der Sportartikelindustrie entsteht ein Unternehmen, welches mit rund 11,7 Mrd. US$ über fünf Mal mehr Umsatz erwirtschaftet als der nächstgroße Konkurrent Puma und ca. 2 Mrd. US$ weniger als der bisherige Branchenprimus Nike. Im Anschluss an die Ankündigung der Übernahme spricht der AD-Vorstandschef Herbert Hainer von einem strategischen Meilenstein innerhalb der Industrie sowie von einer einmaligen Gelegenheit zwei führende Sportartikelhersteller in einem Unternehmen zu vereinen, welches insbesondere im US-Markt schneller expandieren und die weltweit führende Position in den Segmenten Sportschuhe, Sportbekleidung und Sportausrüstung einnehmen könne. Zusätzlich zu den strategischen Wettbewerbsvorteilen verspricht sich AD durch die Zusammenlegung der Unternehmen jährliche Kosteneinsparungen von mind. 125 Mio. EUR sowie erhebliche Erlössynergien, die spätestens ab 2008 in voller Höhe realisiert werden sollen. Derart positive Erwartungen bezüglich der gemeinsamen Zukunft von AD und RBK werden jedoch nicht von allen Analysten geteilt. Während am 03.08.2005 in den Märkten weitgehend Einigkeit darüber herrscht, dass die Transaktion genehmigt, abgeschlossen und insgesamt großen Wert für die Aktionäre von RBK schaffen wird, besteht große Unsicherheit bezüglich des Nutzens der Übernahme für die Aktionäre von AD. Folglich zeigt auch die Wertentwicklung der AD-Aktien im […]
Am frühen Morgen des 03.08.2005 informiert eine Ad-hoc-Mitteilung der adidas-Salomon AG (AD) die Märkte darüber, dass der Sportartikelhersteller aus Herzogenaurach alle ausstehenden Aktien seines langjährigen amerikanischen Konkurrenten Reebok International Ltd. (RBK) aufkaufen wird. Die Gremien beider Unternehmen haben sich auf einen Preis von 59,00 US$ je Aktie geeinigt. Gegenüber dem Schlusskurs der RBK-Papiere vom 02.08.2005 entspreche dieses Gebot einer Prämie von rund 34,2%. Der Gesamtwert der Transaktion, die im ersten Halbjahr 2006 abgeschlossen werden solle und zuvor noch der Zustimmung von Kartellbehörden und RBK-Aktionären bedürfe, betrage über 3,84 Mrd. US$.
Diese Meldung überrascht die Marktteilnehmer sichtlich. Im Zuge des Konsolidierungstrends erlebte die Sportartikelindustrie in den davorliegenden Jahren und Monaten zwar mehrere Akquisitionen kleinerer Hersteller, jedoch hätten wohl nur die Wenigsten damit gerechnet, dass der Branchenzweite AD den nach Umsatz Branchendritten RBK aufkauft. Infolge dieser bis dahin größten Transaktion in der Geschichte der Sportartikelindustrie entsteht ein Unternehmen, welches mit rund 11,7 Mrd. US$ über fünf Mal mehr Umsatz erwirtschaftet als der nächstgroße Konkurrent Puma und ca. 2 Mrd. US$ weniger als der bisherige Branchenprimus Nike. Im Anschluss an die Ankündigung der Übernahme spricht der AD-Vorstandschef Herbert Hainer von einem strategischen Meilenstein innerhalb der Industrie sowie von einer einmaligen Gelegenheit zwei führende Sportartikelhersteller in einem Unternehmen zu vereinen, welches insbesondere im US-Markt schneller expandieren und die weltweit führende Position in den Segmenten Sportschuhe, Sportbekleidung und Sportausrüstung einnehmen könne. Zusätzlich zu den strategischen Wettbewerbsvorteilen verspricht sich AD durch die Zusammenlegung der Unternehmen jährliche Kosteneinsparungen von mind. 125 Mio. EUR sowie erhebliche Erlössynergien, die spätestens ab 2008 in voller Höhe realisiert werden sollen. Derart positive Erwartungen bezüglich der gemeinsamen Zukunft von AD und RBK werden jedoch nicht von allen Analysten geteilt. Während am 03.08.2005 in den Märkten weitgehend Einigkeit darüber herrscht, dass die Transaktion genehmigt, abgeschlossen und insgesamt großen Wert für die Aktionäre von RBK schaffen wird, besteht große Unsicherheit bezüglich des Nutzens der Übernahme für die Aktionäre von AD. Folglich zeigt auch die Wertentwicklung der AD-Aktien im […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Dmitri Uvarovski
Die Übernahme von Reebok International Ltd. durch die adidas-Salomon AG
ISBN: 978-3-8366-3666-7
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009
Zugl. Universität Mannheim, Mannheim, Deutschland, Diplomarbeit, 2009
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http://www.diplomica.de, Hamburg 2009
i
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ... iii
Symbolverzeichnis ... vi
Abbildungsverzeichnis ... viii
Tabellenverzeichnis ... ix
1.
Untersuchungsgegenstand und Zielsetzungen ... 1
2.
Die Sportartikelindustrie vor der RBK-Übernahme ... 4
2.1.
Marktanalyse ... 4
2.1.1.
Definitionen und Segmente ... 4
2.1.2.
Sportschuhe ... 5
2.1.3.
Sportbekleidung ... 6
2.1.4.
Sportausrüstung ... 7
2.2.
Wettbewerbsanalyse... 8
2.2.1.
Allgemeine Wettbewerbssituation ... 8
2.2.2.
Branchenführer Nike ... 8
2.2.3.
Branchenzweiter adidas-Salomon ... 9
2.2.4.
Branchendritter Reebok ... 11
2.2.5.
Branchenvierter Puma ... 12
2.3.
Trends und Margen-Entwicklung in der Sportartikelindustrie ... 13
2.4.
Sportartikelindustrie und die Reebok Übernahme ... 15
2.4.1.
Konsolidierungstendenzen ... 15
2.4.2.
Implikationen, Chancen und Risiken der RBK-Übernahme ... 16
2.5.
Zwischenfazit ... 19
3.
Unternehmens- und Synergiebewertung ... 20
3.1.
Marktwert des Eigenkapitals von RBK ... 20
3.2.
Marktwert der Nettoverbindlichkeiten von RBK ... 22
3.3.
Bewertung mit Multiplikatoren vergleichbarer Unternehmen ... 23
3.3.1.
Festlegung von Vergleichbarkeitskriterien ... 23
3.3.2.
Auswahl von Multiplikatoren ... 24
3.3.3.
Methoden der Durchschnittsbildung ... 25
3.3.4.
Konkretisierung von Vergleichbarkeitskriterien im Fall RBK... 26
3.3.5.
Wertermittlung und Ergebnisse ... 28
3.4.
Bewertung mit Multiplikatoren vergleichbarer Transaktionen ... 30
3.5.
Discounted-Cash-Flow-Bewertung von RBK ... 32
3.5.1.
Annahmen des Bewertungsmodells ... 32
3.5.2.
Ermittlung der Kapitalkosten ... 36
3.5.3.
RBKs Fundamentalwert und Sensitivitätsanalyse ... 39
3.6.
Bewertung der Synergien mittels DCF ... 41
3.7.
Zwischenfazit ... 44
ii
4.
Analyse und Interpretation der Marktreaktionen ... 45
4.1.
Untersuchte Ereignisse ... 45
4.2.
Aufbau und Methodik der Ereignisstudien ... 45
4.3.
Untersuchungsergebnisse und Erklärungsansätze ... 47
4.3.1.
Ereignisstudie: Übernahmeankündigung ... 47
4.3.2.
Ereignisstudien: Abschluss der Transaktion ... 50
4.4.
Weiterführende Interpretationen ... 51
4.5.
Zwischenfazit ... 54
5.
Post Merger Integration und Konzernperformance ... 54
5.1.
Ablauf der Integration ... 54
5.2.
Performancevergleich bis 2008 ... 57
5.3.
Zwischenfazit ... 58
6.
Abschließende Beurteilung ... 59
7.
Anhang... 61
7.1.
Tabellen... .............................................................................................................. 61
8.
Literaturverzeichnis ... 85
iii
Abkürzungsverzeichnis
abs.
absolut
AD
adidas AG (bis Mai 2006 offiziell ,,adidas-Salomon AG")
AD/RBK
adidas Gruppe inklusive Reebok
AR
abnormale Rendite
BCG
Boston Consulting Group
CAGR
durchschnittliche jährliche Wachstumsrate
CCA
Multiplikator - Bewertung auf Basis vergleichbarer Unternehmen
CRSP
Center for Research in Security Prices
CTA
Multiplikator Bewertung auf Basis vergleichbarer Transaktionen
DAX
Deutscher Aktienindex
DCF
Discounted Cash Flow
d. V.
der Verfasser
EBIT
Ergebnis vor Zinsen und Steuern
EBITDA
Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen
EK
Eigenkapital
et al.
et alii (Lateinisch für ,,und andere")
EUR
Euro
exkl.
exklusive (ausgenommen)
F&E
Forschung und Entwicklung
FK
Fremdkapital
GK
Gesamtkapital
GL
global
GM
geometrisches Mittel
iv
GuV
Gewinn-und-Verlust-Rechnung
HM
harmonisches Mittel
I/B/E/S
Institutional Brokers' Estimate System
IFRS
International Financial Reporting Standards
inkl.
inklusive
IT
Informationstechnologie
KAR
kumulierte abnormale Rendite
HK
Herstellungskosten
L. & L.
Lieferung und Leistung
Ltd.
Limited
M-Kap
Marktkapitalisierung
mind.
mindestens
Mio.
Million
Mrd.
Milliarde
NHL
National Hockey League
OPTFVGR
fairer Wert der gewährten Optionen [COMPUSTAT]
o. V.
ohne Verfasser
p. a.
pro Jahr
RBK
Reebok
S. A.
Société Anonyme
S&P 500
Standard & Poor's 500
SDC
Securities Data Company
SEC
U.S. Securities and Exchange Commission
S.
Seite
SIC
Standard Industrial Classification
THC
The Hockey Company
v
Tsd.
Tausend
u. a.
unter anderem
UK
Vereinigtes Königreich
UPSTK
Wert von Vorzugsaktien [COMPUSTAT]
US$
US-amerikanischer Dollar
US-GAAP
United States Generally Accepted Accounting Principles
UW
Unternehmenswert
Vgl.
vergleiche
VVK
Vertriebs- und allgemeine Verwaltungskosten
WACC
gewichtete durchschnittliche Kapitalkosten
WRDS
Wharton Research Data Services
vi
Symbolverzeichnis
*
signifikant zum 10-%-Niveau
**
signifikant zum 5-%-Niveau
***
signifikant zum 1%-Niveau
÷
dividiert durch
Veränderung
Steady State Phase
e
erwartet
E(r)
erwartete Rendite
EK
B
Buchwert des Eigenkapitals
EK
M
Marktwert des Eigenkapitals
FCF
U
freier Cashflow des unverschuldeten Unternehmens
Ø
durchschnittlich
r
AD
Rendite der adidas-Aktie
r
D
Renditeforderung der FK-Geber bzw. FK-Kosten
r
E
Renditeforderung der EK-Geber
r
f
risikolose Rendite
r
HDAX
Rendite des HDAX
r
NIKE
Rendite der Nike Aktie
r
PUMA
Rendite der Puma Aktie
r
RBK
Rendite der Reebok Aktie
r
S&P500
Rendite des S&P 500
ß
E
EK-Beta
t
Zeitpunkt/Periode/Jahr
Verbindlichkeiten
B
Verbindlichkeiten des Unternehmens zum Buchwert
vii
Verbindlichkeiten
M
Verbindlichkeiten des Unternehmens zum Marktwert
Verschuldung
B
Verschuldung des Unternehmens zum Buchwert
Verschuldung
M
Verschuldung des Unternehmens zum Marktwert
Restgröße
2
Varianz
viii
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: RBK-Bewertungen gemäß CCA-US ... 28
Abbildung 2: RBK-Bewertungen gemäß CCA-GL ... 30
Abbildung 3: Sensitivitätsanalyse ... 40
Abbildung 4: Zusammenfassung der RBK-Bewertungen ... 44
Abbildung 5: KAR bei RBK-Übernahme ... 47
ix
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Pro-forma-Kennzahlen von RBK und THC zum 31.12.2003 ... 61
Tabelle 2: Wettbewerbsübersicht der 20 führenden Anbieter je Marktsegment in 2003 ... 61
Tabelle 3: Marktanteile von Nike, AD/RBK und Puma in 2005 bis 2006... 61
Tabelle 4: Kennzahlen von Nike in 2000 bis 2007 ... 62
Tabelle 5: Kennzahlen von AD und RBK in 2000 bis 2004 ... 63
Tabelle 6: Kennzahlen von Puma in 2000 bis 2007 ... 64
Tabelle 7: Kennzahlen von AD/RBK in 2005 bis 2007 ... 65
Tabelle 8: Ermittlung der Übernahmeprämie ... 66
Tabelle 9: Ermittlung des EK
M
von RBK ... 66
Tabelle 10: Wert der zinstragenden Verbindlichkeiten von RBK ... 66
Tabelle 11: Abgeleitete Vergleichbarkeitskriterien ... 67
Tabelle 12: Verschuldung in der Sportartikelindustrie ... 67
Tabelle 13: Datenaufbereitung für CCA-US ... 67
Tabelle 14: EK
M
von RBK gemäß CCA-US-HM ... 68
Tabelle 15: EK
M
von RBK gemäß CCA-US-GM ... 68
Tabelle 16: EK
M
von RBK gemäß CCA-GL ... 69
Tabelle 17: Datenaufbereitung für CTA ... 69
Tabelle 18: CTA - Bewertung von RBK ... 70
Tabelle 19: RBK - Geschäftsentwicklung seit 1992 ... 70
Tabelle 20: Renditeforderung der EK-Geber von AD und RBK ... 71
Tabelle 21: FK-Kosten von AD und RBK ... 71
Tabelle 22: WACC des Gesamtkonzerns ... 71
Tabelle 23: Umsatzprognose für RBK ... 72
Tabelle 24: Annahmen des DCF-WACC-Modells ... 74
Tabelle 25: DCF-WACC-Modell (I/II) ... 75
Tabelle 26: DCF-WACC-Modell (II/II) ... 76
Tabelle 27: Steuersatz des Gesamtkonzerns ... 76
Tabelle 28: Sensitivitätsanalyse des WACC von RBK ... 77
Tabelle 29: Synergie - Erwartung (AD-Management) ... 77
Tabelle 30: Validierung der Synergie-Erwartung ... 78
Tabelle 31: Sensitivitätsanalyse bei Synergie - Erwartung ... 78
Tabelle 32: Synergie - Erwartung (abgeschwächte Annahmen) ... 79
Tabelle 33: Ereignisstudien für RBK ... 80
x
Tabelle 34: Ereignisstudien für AD ... 81
Tabelle 35: Ereignisstudien für Nike ... 82
Tabelle 36: Ereignisstudie für Puma ... 83
Tabelle 37: Ermittlung der Übernahmewahrscheinlichkeit ... 83
Tabelle 38: Zusammenfassung der übernahmebedingten Wertänderungen ... 84
Tabelle 39: Aktionärsstruktur von RBK ... 84
Tabelle 40: Märkte im Sommer 2005 ... 84
Tabelle 41: Marktkapitalisierung von RBK zwischen 2000 und 2005 ... 84
1
1.
Untersuchungsgegenstand und Zielsetzungen
Am frühen Morgen des 03.08.2005 informiert eine Ad-hoc-Mitteilung der adidas-Salomon
AG (AD) die Märkte darüber, dass der Sportartikelhersteller aus Herzogenaurach alle
ausstehenden Aktien seines langjährigen amerikanischen Konkurrenten Reebok International
Ltd. (RBK) aufkaufen wird. Die Gremien beider Unternehmen haben sich auf einen Preis von
59,00 US$ je Aktie geeinigt. Gegenüber dem Schlusskurs der RBK-Papiere vom 02.08.2005
entspreche dieses Gebot einer Prämie von rund 34,2%. Der Gesamtwert der Transaktion, die
im ersten Halbjahr 2006 abgeschlossen werden solle und zuvor noch der Zustimmung von
Kartellbehörden und RBK-Aktionären bedürfe, betrage über 3,84 Mrd. US$.
1
Diese Meldung überrascht die Marktteilnehmer sichtlich. Im Zuge des Konsolidierungstrends
erlebte die Sportartikelindustrie in den davorliegenden Jahren und Monaten zwar mehrere
Akquisitionen kleinerer Hersteller, jedoch hätten wohl nur die Wenigsten damit gerechnet,
dass der Branchenzweite AD den nach Umsatz Branchendritten RBK aufkauft. Infolge dieser
bis dahin größten Transaktion in der Geschichte der Sportartikelindustrie entsteht ein
Unternehmen, welches mit rund 11,7 Mrd. US$ über fünf Mal mehr Umsatz erwirtschaftet als
der nächstgroße Konkurrent Puma und ca. 2 Mrd. US$ weniger als der bisherige
Branchenprimus Nike.
2
Im Anschluss an die Ankündigung der Übernahme spricht der AD-
Vorstandschef Herbert Hainer von einem strategischen Meilenstein innerhalb der Industrie
sowie von einer einmaligen Gelegenheit zwei führende Sportartikelhersteller in einem
Unternehmen zu vereinen, welches insbesondere im US-Markt schneller expandieren und die
weltweit führende Position in den Segmenten Sportschuhe, Sportbekleidung und
Sportausrüstung einnehmen könne.
3
Zusätzlich zu den strategischen Wettbewerbsvorteilen
verspricht sich AD durch die Zusammenlegung der Unternehmen jährliche
Kosteneinsparungen von mind. 125 Mio. EUR sowie erhebliche Erlössynergien, die
spätestens ab 2008 in voller Höhe realisiert werden sollen.
4
Derart positive Erwartungen
bezüglich der gemeinsamen Zukunft von AD und RBK werden jedoch nicht von allen
Analysten geteilt. Während am 03.08.2005 in den Märkten weitgehend Einigkeit darüber
herrscht, dass die Transaktion genehmigt, abgeschlossen und insgesamt großen Wert für die
Aktionäre von RBK schaffen wird, besteht große Unsicherheit bezüglich des Nutzens der
1
Vgl. adidas-Salomon AG (2005d).
2
Vgl. Schmid/Kotulla (2007); o. V. (2005i).
3
adidas-Salomon AG (2005b), S. 1.
4
Vgl. adidas-Salomon AG (2005a), S. 25.
2
Übernahme für die Aktionäre von AD. Folglich zeigt auch die Wertentwicklung der AD-
Aktien im Gegensatz zu den RBK-Papieren, die noch am gleichen Tag um über 30%
zulegen,
5
kein einheitliches Bild. So bricht die AD-Aktie in den ersten Stunden nach der
Ankündigung zunächst um bis zu 4% ein,
6
dreht dann ins Plus und markiert mit dem
Schlusskurs einen Gewinn von über 6%,
7
der anschließend jedoch innerhalb weniger
Handelstage wieder abgegeben wird. Einige Marktteilnehmer halten die von AD
prognostizierten Margen und Einsparungen für realisierbar, Andere dagegen bezeichnen die
gebotene Übernahmeprämie als zu hoch, erwarten nur wenige Synergien und befürchten
Kannibalisierungseffekte zwischen den beiden Unternehmen, insbesondere in den USA.
8
Auch aus historischer Sicht erscheinen die geäußerten Bedenken bezüglich des Nutzens der
Transaktion für die Aktionäre von AD berechtigt. So verdeutlichen zahlreiche empirische
Untersuchungen, dass Übernahmen häufig zur Wertvernichtung für die Anteilseigner des
Käuferunternehmens führen. Fuller et al. stellten beispielsweise anhand von US-Daten
zwischen 1990 und 2000 fest, dass Aktionäre des Käufers infolge der
Übernahmeankündigung durchschnittlich Wertverluste erleiden, wenn das Kaufobjekt wie im
Fall von RBK börsennotiert ist.
9
Ähnlich zeigt die BCG-Studie "The Brave New World of
M&A", dass in ca. 62% der Übernahmen in Nordamerika zwischen 1992 und 2006
unmittelbar nach der Ankündigung negative Renditen für die Anteilseigener des Käufers
erzielt wurden.
10
Zudem deuten viele Forschungsergebnisse darauf hin, dass Fusionen und
Übernahmen auch langfristig häufig zur negativen Wertentwicklung für Aktionäre des
vereinten Unternehmens bzw. des Käuferunternehmens führen.
11
Eine solche Erfahrung
mussten die Aktionäre von AD nach der Akquisition des französischen Wintersportausrüsters
Salomon in 1997 selbst machen. Wie bei RBK rund 8 Jahre später beabsichtigte AD durch
den Kauf von Salomon die eigene geografische Reichweite insbesondere in Nordamerika und
Japan auszudehnen und Einspareffekte bei dem gemeinsamen Einkauf von Sportbekleidung
zu erzielen.
12
Diese Ziele wurden jedoch nie erreicht. ,,Nach acht Jahren mehr oder weniger
erfolgloser Sanierung haben die Franken das Unternehmen entnervt verkauft."
13
5
Vgl. Kiley (2005).
6
Vgl. o. V. (2005c).
7
Vgl. o. V. (2005h).
8
Vgl. o. V. (2005b); o. V. (2005h); o. V. (2005c).
9
Vgl. Fuller et al. (2002), S. 1767.
10
Vgl. Cools et al. (2007), S. 15.
11
Vgl. Agrawal/Jaffe (1999).
12
Vgl. o. V. (1997a); o. V. (1997b).
13
Hofer (2006a).
3
Angesichts der hohen Übernahmeprämie für RBK, der missglückten Integration von
Salomon, der Unsicherheit über erwartete Synergien sowie zahlreicher weiterer Bedenken
insbesondere im Hinblick auf den Konkurrenzkampf mit dem Marktführer Nike stellt sich
somit zum Zeitpunkt der Ankündigung die Frage, ob die RBK-Transaktion im Gegensatz zur
Übernahme von Salomon Wert für die Eigentümer von AD schafft oder vernichtet.
14
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dieser Frage, die auch mehrere Jahre nach der
Übernahme nicht eindeutig beantwortet ist,
15
ausführlich nachzugehen. Hierbei liegt der
Schwerpunkt auf der analytischen Bewertung der RBK-Akquisition zum Übernahmezeitpunkt
sowie auf der Beurteilung der Performance von AD/RBK nach dem Kauf. Aufgebaut ist die
Arbeit wie folgt: In Kapitel 2 wird zunächst die Lage der Sportartikelindustrie vor der
Akquisition beschrieben. Es werden zum damaligen Zeitpunkt aktuelle Entwicklungen und
Wachstumspotenziale erörtert, die die Basis für zentrale Annahmen des DCF-WACC
Bewertungsmodells in Kapitel 3 darstellen. Zudem werden die vier größten Wettbewerber
Nike, AD, RBK und Puma vorgestellt und anhand operativer Kennzahlen miteinander
verglichen. Im Anschluss werden Gründe für und gegen die Übernahme aus den gewonnenen
Erkenntnissen abgeleitet. Darauf aufbauend erfolgt im dritten Kapitel die Ermittlung des
Fundamentalwertes von RBK als selbstständiges Unternehmen. Methodologisch wird hierbei
auf Multiplikatoren von vergleichbaren Konkurrenten sowie eine DCF-WACC-Bewertung
zurückgegriffen. Um den Wert von RBK für den strategischen Käufer AD festzustellen,
werden zusätzlich die Synergien bewertet, die infolge des Zusammenschlusses der beiden
Unternehmen entstehen könnten. Die Bewertung dieser Synergien basiert ebenfalls auf einem
DCF-Modell sowie auf Multiplikatoren vergleichbarer Transaktionen. Als Resultat der
unterschiedlichen Bewertungsansätze entstehen Wertspannen für den Fundamentalwert von
RBK sowie für mögliche Synergien, anhand derer geprüft wird, ob die von AD gezahlte
Übernahmeprämie angemessen ist. Im vierten Kapitel wird dann die Reaktion der Märkte auf
die Transaktion untersucht. Mittels Ereignisstudien für die Aktien von RBK und AD werden
abnormale Renditen gemessen, deren Auswertung eine Aussage darüber ermöglicht, welche
Synergien die Kapitalmärkte durch den Zusammenschluss erwarten. Anhand von
Ereignisstudien für die Aktien von Nike und Puma zum Übernahmezeitpunkt kann darüber
hinaus festgestellt werden, ob der Markt an einen langfristigen Erfolg von AD/RBK im
Konkurrenzkampf mit Nike und Puma glaubt. In Kapitel 5 wechselt die zeitliche Perspektive.
Um zu beurteilen, ob die Akquisition den Anteilseignern von AD langfristig Nutzen stiftet,
14
Vgl. o. V. (2005c).
15
Vgl. Schewe et al. (2008), S.1.
4
wird zunächst die Post Merger Integration von RBK in den AD-Konzern für die Jahre 2005
bis 2008 untersucht. Zusätzlich werden die Geschäftsentwicklungen von AD/RBK, Nike und
Puma anhand von operativen Kennzahlen in 2006 bis 2007
16
verglichen und den in Kapitel 2
erläuterten Kennzahlen für 2000 bis 2004 gegenübergestellt. So kann überprüft werden, ob es
bei AD durch die Übernahme zu der erwarteten Performance-Verbesserung gekommen ist.
Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse sowie einem
Ausblick auf weiterführende Fragestellungen in Kapitel 6. Die gewonnenen Erkenntnisse
deuten insgesamt darauf hin, dass der entrichtete Kaufpreis für RBK zu hoch ist und dass die
Übernahme zur Wertvernichtung für die Aktionäre von AD führt.
2.
Die Sportartikelindustrie vor der RBK-Übernahme
2.1. Marktanalyse
2.1.1. Definitionen und Segmente
In Anlehnung an das Marktforschungsunternehmen Sporting Goods Intelligence (SGI)
unterteilen Schmid/Kotulla den Sportartikelmarkt in drei Produktbereiche: Sportschuhe,
Sportbekleidung und Sportausrüstung.
17
Die ersten zwei dieser Bereiche beinhalten im
Wesentlichen alle Artikel, die bei der Sportausübung getragen werden. Gemäß der
Industrieklassifikation GICS bilden diese Produkte die Untersegmente der Subindustrien
,,Bekleidung, Accessoires & Luxusgüter" (25203010) und ,,Schuhe" (25203020), die
wiederum Untersegmente der Industrie ,,Bekleidung, Textilien, Accessoires & Luxusgüter"
(252030) darstellen.
18
Sportausrüstung hingegen subsumiert alle Sportobjekte wie Fußbälle,
Tennisschläger oder Snowboards
19
und ist laut GICS ein Untersegment der Subindustrie
,,Freizeitprodukte" (25202010).
20
Somit handelt es sich bei der ,,Sportartikelindustrie" um ein
Konstrukt aus Untersegmenten mehrerer Subindustrien.
16
RBKs Geschäftszahlen aus 2005 sind nicht im Konzernabschluss von AD konsolidiert. Daher werden beim
Vergleich zwischen AD/RBK und deren Konkurrenz überwiegend Kennzahlen aus 2006 und 2007
gegenübergestellt. Die Kennzahlen aus 2008 werden ebenfalls von der Analyse ausgeschlossen, da diese
aufgrund des Ausbruchs der Weltwirtschaftskrise verzerrt sein könnten und folglich keine klaren
Rückschlüsse über den Nutzen der RBK-Akquisition für die Aktionäre von AD ermöglichen würden.
17
Vgl. Schmid/Kotulla (2007), S. 1.
18
Vgl. MSCI BARRA (2006).
19
Vgl. Schmid/Kotulla (2007), S. 1.
20
Vgl. MSCI BARRA (2006).
5
2.1.2. Sportschuhe
Laut Einschätzung der Marktforscher von Data Monitor ist der globale Schuhmarkt sehr
lukrativ,
21
insbesondere dank hoher erzielbarer Margen, die mitunter darauf zurückzuführen
sind, dass die Waren zumeist in Niedriglohnländern gefertigt, jedoch zu ,,westlichen" Preisen
abgesetzt werden.
22
Das jährliche Umsatzwachstum der Industrie beträgt von 2000 bis 2004
durchschnittlich 2,6%. Die Anzahl verkaufter Schuhe steigt im selben Zeitraum sogar um
3,9%. Als wichtigste Wachstumstreiber identifiziert Data Monitor hierbei den US-Markt, die
Asien-Pazifik-Region angeführt von den rasant wachsenden Märkten in China und Indien
sowie Osteuropa. Insgesamt werden in 2004 rund 34,9% des Umsatzes der Schuhindustrie in
den USA erzielt. Ca. 33,3% entfallen auf Europa, 20,7% auf die Asien-Pazifik-Region und
11,1% auf den Rest der Welt.
23
Mit einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von 6,25% zwischen 2000 und 2003
entwickelt sich der Sportschuhbereich wesentlich rasanter als die gesamte Schuhindustrie.
Ende 2003 erreicht dieses Segment ein Volumen von über 18,7 Mrd. US$. Ca. 44% des
weltweiten Umsatzes werden dabei alleine in den USA, dem global wichtigsten Markt für
Sportartikel,
24
erwirtschaftet. Auffällig ist zudem die Dominanz einiger führender Anbieter im
Sportschuhsegment. Mehr als 71% des globalen Umsatzes entfallen auf lediglich fünf
Unternehmen, davon über 33% alleine auf den Branchenersten Nike, gefolgt von AD mit
16% und RBK mit 10%. Insgesamt bedienen 20 Unternehmen fast 95% des Segments.
25
Bezüglich zukünftiger Wachstumspotenziale rechnet Data Monitor im Oktober 2005 mit
einem jährlichen Umsatzanstieg in der globalen Schuhindustrie zwischen 2005 und 2009 von
durchschnittlich 2,7%, jedoch leicht abnehmend im Zeitverlauf. Die Anzahl verkaufter
Schuhe soll währenddessen mit durchschnittlich 3,4% pro Jahr weiterhin stärker steigen als
der Umsatz.
26
Diese Entwicklung deutet auf einen Rückgang der Stückpreise hin und
suggeriert eine Verschlechterung der Margen. Die Wachstumserwartungen für das
Sportschuhsegment fallen hingegen negativer aus. So prognostizieren die Marktforscher von
ICC Keynote beispielsweise für den Markt in Großbritannien im September 2005 ein
Wachstum von lediglich 1,8% p. a. bis 2009.
27
Die Experten von Just-Style gehen in 2006
21
Vgl. Data Monitor (2005b), S. 7.
22
Vgl. Fasse (2007).
23
Vgl. Data Monitor (2005b), S. 8-11.
24
Vgl. Hirn (2005).
25
Vgl. Sporting Goods Intelligence (2004a).
26
Vgl. Data Monitor (2005b), S. 16-17.
27
Vgl. ICC Information Ltd. (2005), S. 20.
6
von einer fortschreitenden Marktsättigung aus, insbesondere in Westeuropa. Das jährliche
Umsatzwachstum in dieser Region soll zwischen 2007 und 2014 rund 0,25% betragen. Für
Nordamerika erwartet Just-Style für den gleichen Zeitraum einen Zuwachs von 1,26% pro
Jahr, für Japan und Korea 1,2%. Einzig für Entwicklungs- und Schwellenländer wird
stärkeres Wachstum von durchschnittlich 3,7% p. a. vorhergesagt.
28
2.1.3. Sportbekleidung
Mit insgesamt 43,903 Mrd. US$ ist in 2003 im Markt für Sportbekleidung über doppelt so
viel Umsatz generiert worden wie im Sportschuhbereich.
Der Anteil des US-Markts am
globalen Sportbekleidungsumsatz beträgt in 2003 rund 42%. Weniger stark als bei
Sportschuhen ist hingegen die Marktmacht der führenden Anbieter Nike, AD und RBK. Das
Segment für Sportbekleidung ist wesentlich stärker fragmentiert. So erzielt der Branchenerste
Nike 7,47% des Umsatzes, der Branchenzweite AD kommt auf 5,40%, der Branchendritte
RBK auf 2,88%. Die fünf führenden Unternehmen erwirtschaften gemeinsam 20,60% des
globalen Umsatzes, die 20 führenden Unternehmen 37,27%.
29
Bedingt durch eine Kontraktion
von 5,6% in 2001 blieb das jährliche Umsatzwachstum des Sportbekleidungssegments mit
durchschnittlich 0,7% zwischen 2000 und 2003 weit hinter dem 2,6%-Wachstum der
übergeordneten Industrie für ,,Bekleidung, Textilien, Accessoires & Luxusgüter" zurück.
30
Das rasante Wiedererstarken des Absatzes ab 2002 deutet jedoch darauf hin, dass die
Konsolidierungsphase des Segments abgeschlossen wurde und nun neues Wachstum erwartet
werden kann. So prognostizieren die Marktforscher von ICC Keynote im September 2005 bis
2009 einen durchschnittlichen Zuwachs von 4,36% pro Jahr für den UK-
Sportbekleidungsmarkt.
31
Diese Vorhersage deckt sich weitestgehend mit den Erwartungen
von Data Monitor im Mai 2005, wonach für die übergeordnete Industrie ,,Bekleidung,
Textilien, Accessoires & Luxusgüter" bis 2009 ein jährliches Wachstum von 4%
angenommen wird.
32
Aber auch bei Sportbekleidung wird mittel- und langfristig von einer
zunehmenden Marktsättigung ausgegangen. Gemäß ICC Keynote erreicht dieses Segment
noch vor 2009 seinen maximalen Anteil am Gesamtmarkt für Bekleidung und wächst danach
nur unterdurchschnittlich.
33
Ähnlich geht Just-Style in 2006 davon aus, dass der
28
Vgl. Just-Style (2008), S. 16.
29
Vgl. Sporting Goods Intelligence (2004c).
30
Vgl. Data Monitor (2005a), S. 10.
31
Vgl. ICC Information Ltd. (2005), S. 20.
32
Vgl. Data Monitor (2005a), S. 18.
33
Vgl. ICC Information Ltd. (2005), S. 20.
7
Sportbekleidungsmarkt weltweit zwischen 2007 und 2014 mit lediglich 1,9% p. a. wachsen
wird. Für Nordamerika erwartet das Unternehmen hierbei ein jährliches Wachstum von
1,34%. Für Japan und Korea werden im gleichen Zeitraum 1,85% prognostiziert. Mit 0,58%
p. a. wird Westeuropa das schwächste Wachstumspotenzial attestiert, während für
Entwicklungs- und Schwellenländer ein jährlicher Zuwachs von 3,61% angenommen wird.
34
2.1.4. Sportausrüstung
Wie bereits angeführt ist Sportausrüstung ein Segment der Sportartikelindustrie, welches sich
in vielerlei Hinsicht von den Bereichen Sportschuhe und Sportbekleidung unterscheidet.
Zumeist verbergen sich hinter der Produktion und dem Absatz von Sportausrüstung andere
Prozesse und Risiken. So divergiert beispielsweise das Geschäft mit Skiausrüstung oder
Golfschlägern vom relativ standardisierten Geschäft mit Turnschuhen oder T-Shirts auf
nahezu allen Stufen der Wertschöpfungskette.
35
Die Sonderstellung der Sportausrüstung
innerhalb des Sportartikelgeschäfts wird aber auch daraus ersichtlich, dass diese, wie in 2.1.1.
beschrieben,
innerhalb
einer
anderen
GICS
Subindustrie
geführt
und
von
Marktforschungsunternehmen wie ICC Keynote explizit aus Berichten und Vorhersagen
ausgeschlossen wird.
36
Insgesamt kann festgestellt werden, dass obwohl dieses Segment mit
51,3 Mrd. Umsatz in 2003 wesentlich größer ist als die anderen beiden Segmente,
37
sich die ,,
[...] größten Sportartikelhersteller, im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit überwiegend auf die
Produktbereiche Sportbekleidung und Sportschuhe konzentrieren."
38
So behauptet AD mit
einem Umsatz von 1,48 Mrd. US$ und einem Marktanteil von 2,9% die Marktführerschaft in
2003, tritt diese jedoch mit dem Verkauf von Salomon in 2005 an die Amer Corporation ab.
39
Nike belegt mit einem Marktanteil von knapp 2% in 2003 die siebte Position im Segment für
Sportausrüstung. Puma ist nicht im Markt vertreten.
40
Durch den Kauf von The Hockey
Company (THC) in 2004 tritt RBK zwar erstmalig in den Sportausrüstungsmarkt ein, doch
bleibt der Umsatz des Unternehmens in diesem Bereich vernachlässigbar gering.
41
34
Vgl. Just-Style (2008), S. 15.
35
Bei der Produktion kommen andere Materialien und Technologien zum Einsatz. Aufgrund zumeist
geringerer Stückzahlen sind sowohl Bündeleffekte beim Einkauf als auch Effizienzsteigerungen bei
Massenfertigung schwieriger zu erzielen. Die Bearbeitung der oft durch eng spezialisierte Hersteller
besetzten Nischenmärkte erfordert andere Absatzwege und erschwert die Vermarktung.
36
Vgl. ICC Information Ltd. (2005), S. 1.
37
Vgl. Sporting Goods Intelligence (2004b).
38
Schmid/Kotulla (2007), S. 2.
39
Vgl. o. V. (2005d).
40
Vgl. Sporting Goods Intelligence (2004b).
41
Siehe Tabelle 1.
8
2.2. Wettbewerbsanalyse
2.2.1. Allgemeine Wettbewerbssituation
Die Anbieter von Sportartikeln lassen sich grob in drei Gruppen einteilen. An der Spitze der
Branche stehen Nike, AD und RBK. In den 80er und 90er Jahren haben sie sich umsatzmäßig
weitgehend von der Konkurrenz absetzen können und dominieren seither die Industrie dank
ihrer großen Marktmacht beim Einkauf, der besseren Verhandlungsposition gegenüber dem
Einzelhandel sowie hohen Marketingausgaben.
42
Im Mittelfeld befinden sich aufstrebende
Unternehmen wie Puma, Asics oder New Balance, die insgesamt weniger breit aufgestellt
sind, jedoch auch über starke Marken verfügen und profitabel wachsen. Dabei wird
insbesondere Puma durch seine sehr starke Performance seit 2000 zunehmend zu einem
ernsthaften Konkurrenten für die Branchenspitze. Am unteren Ende der Hierarchie
versammelt sich eine große Zahl von Kultmarken und kleineren Anbieter wie beispielsweise
Umbro, die sich durch Konzentration auf Nischen, Spezialdisziplinen und aktuelle Trends im
Markt behaupten können.
43
Eine zusammenfassende Wettbewerbsübersicht der 20 führenden
Anbieter je Marktsegment ist in Tabelle 2 dargestellt.
2.2.2. Branchenführer Nike
Das in 1962 gegründete US-Unternehmen ist seit den 90er Jahren Marktführer bei
Sportschuhen und Sportbekleidung. In 2005 beschäftigt Nike weltweit über 24 Tsd.
Mitarbeiter
44
und besitzt eine Marktkapitalisierung von knapp 17 Mrd. US$. Die Dominanz
des Unternehmens basiert auf seinem kreativen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz. Seit
seinem Entstehen versteht sich Nike primär als Marketingunternehmen, welches zusammen
mit seinen Produkten immer auch den ,,American Way of Life" verkauft.
45
Der langjährige
Imageaufbau resultiert in einem Markenwert, der in 2005 auf über 10 Mrd. US$ geschätzt
wird.
46
Zudem hält das Unternehmen mit Converse, Cole Haan, Bauer Nike Hockey und
Exeter Brands Group ein großes Portfolio an anderen Marken sowie ein imageträchtiges
Portfolio von Sponsorenverträgen mit bekannten Clubs wie Manchester United oder
Spitzensportlern wie Tiger Woods.
47
42
Vgl. Schmid/Kotulla (2007), S. 2-4.
43
Vgl. Steinkirchner (2005).
44
Vgl. o. V. (2005i).
45
Vgl. Hirn (2005).
46
Vgl. o. V. (2005k).
47
Vgl. o. V. (2005i).
9
Zwischen 2000 und 2004 baut Nike seine Führerschaft in der Sportartikelindustrie weiter aus.
Der Umsatz des Unternehmens steigt um durchschnittlich 8,03% p. a. auf insgesamt 12,25
Mrd. US$. Die Rohertragsmarge wächst währenddessen jährlich um knapp 2%, die operative
Marge um über 3%. Die Nettoumsatzrendite steigt um fast 5% p. a. auf 7,72% in 2004 an,
sodass am Jahresende ein Überschuss von 945 Mio. US$ ausgewiesen wird. Der operative
Cashflow entwickelt sich mit CAGR von 18,81%. Lager- und Kapitalumschlag steigen auf
3,89 bzw. 1,61. Das Marktwert-Buchwert-Verhältnis verbessert sich von 3,04 in 2000 auf
3,54 in 2004 während die Verschuldung zum Marktwert im gleichen Zeitraum von 13,16%
auf 4,70% absinkt.
48
2.2.3. Branchenzweiter adidas-Salomon
AD wird im Jahr 1924 im fränkischen Herzogenaurach zunächst als ,,Gebrüder Dassler
Schuhfabrik" von Adolf und Rudolf Dassler gegründet. Aufgrund familiärer Konflikte
verlässt der ältere Bruder Rudolf 1948 das gemeinsame Unternehmen, um mit Puma seine
eigene Schuhfabrik ins Leben zu rufen.
49
Daraufhin wird die ,,Gebrüder Dassler Schuhfabrik"
gemäß dem Vornamen Adolf und dem Nachnamen Dassler in adidas umbenannt. Bis Mitte
der 1980er Jahre bleibt das stark auf Leistungssport ausgerichtete und traditionell
familiengeführte Unternehmen Marktführer der Sportartikelindustrie. Da AD es jedoch im
Gegensatz zu Nike und RBK versäumt, die Produktion rechtzeitig in Niedriglohnländer zu
verlagern und die Produkte an aufkeimenden Mode- und Lifestyle-Trends auszurichten, wird
es 1986 von RBK an der Spitze abgelöst.
50
Nach längerer Umstrukturierungsphase gelingt es
dem Unternehmen wieder profitabel zu wachsen, in 1995 an die Börse zu gehen
51
und 1997
mit dem Kauf des französischen Skiausrüsters Salomon seine Position als Nr. 1 in Europa und
Nr. 2 in der Welt zu festigen.
52
Im Jahr 2001 übernimmt dann Herbert Hainer die Führung bei
AD. Der ehrgeizige Manager mit dem Image eines ,,grundsoliden Arbeitstiers"
53
erklärt die
Weltmarktführerschaft von AD zu seinem persönlichen Ziel und lässt dieses im Leitbild des
Unternehmens verankern.
54
Unter seiner Leitung vollzieht das Unternehmen eine Wandlung
weg vom produktbezogenen Businessmodell mit den Geschäftseinheiten Sportschuhe,
Sportbekleidung und Sportausrüstung, hin zu einem primär kundenorientierten Modell mit
48
Siehe Tabelle 4.
49
Vgl. Puma AG (2009).
50
Vgl. Schmid/Kotulla (2007), S. 6.
51
Vgl. Dennerlein et al. (2006), S. 7.
52
Vgl. o. V. (1997a).
53
Hirn (2005), S. 40.
54
Vgl. Schmid/Kotulla (2007), S. 14.
10
Produkten für leistungsorientierte Sportler (adidas Sport Performance), sportlichen Produkten
für Lifestyle-orientierte Kunden (adidas Sport Heritage) und sportlichen Produkten für
modebewusste Konsumenten (adidas Sport Style).
55
Zudem gelingt es Hainer, die
Profitabilität des Unternehmens zu erhöhen und die Schulden zu senken. So steigt
beispielsweise die Nettoumsatzrendite von 3,11% in 2000 auf 4,85% in 2004. Die
Verschuldung zu Marktwert sinkt zur gleichen Zeit von 38,95% auf 16,31%. Die
Marktkapitalisierung erreicht 7,3 Mrd. US$ und die Beschäftigtenzahl 17 Tsd. Mitarbeiter.
56
Trotz allem schafft AD es jedoch nicht, Nike einzuholen. Währungsbereinigt liegt das
jährliche Wachstum des Unternehmens zwischen 2000 und 2004 mit 2,6% nur knapp über
dem Industriedurchschnitt und damit weit hinter dem des Branchenersten.
57
Insbesondere in
den USA, dem wichtigsten Markt der Sportartikelindustrie,
58
verliert AD Marktanteile. Hier
ist der US$-Umsatz seit 2000 um durchschnittlich lediglich 3% p. a. gestiegen.
59
Auch bei
anderen Indikatoren wie Liquidität 2. Grades, Kapital- und Lagerumschlag oder Marktwert-
Buchwert-Verhältnis konnte Nike seinen Vorsprung ausbauen.
60
Insgesamt ergibt sich somit
aus der Sicht von AD das folgende Problem: Ungeachtet aller Anstrengungen, der großen
Marketingausgaben sowie eines imageträchtigen Portfolios von Sponsorenverträgen
61
ist Nike
,, [...] schneller, kreativer und irgendwie cooler. Adidas ist gut, aber Nike ist eben noch
besser."
62
Um dies zu ändern, vollzieht das Management von AD im Sommer 2005 einen
Strategiewechsel. Im ersten Schritt säubert das Unternehmen das eigene Portfolio und
verkauft Salomon samt seiner weniger profitablen Marken Mavic, Bonfire, Arc'Teryx und
Cliché.
63
Lediglich die ertragsreiche TaylorMade Golfsparte wird behalten. Damit entledigt
sich AD seiner Wachstumsbremsen, gibt aber gleichzeitig auch den einstigen Traum von
einem breit aufgestellten Sportkonzern auf, der zu jeder Jahreszeit die entsprechende
Ausrüstung anbieten kann.
64
Im zweiten Schritt, rund 3 Monate später, kündigt das
Unternehmen die Übernahme von RBK an.
55
Vgl. adidas-Salomon AG (2003).
56
Vgl. o. V. (2005i).
57
Siehe Tabelle 5.
58
Vgl. Hirn (2005), S. 46.
59
Transferiert in EUR entspricht das einem jährlichen Umsatzrückgang von durschnittlich 6%.
60
Siehe Tabelle 5.
61
Vgl. o. V. (2005i).
62
Hirn (2005), S. 39.
63
Vgl. adidas-Salomon AG (2005c).
64
Vgl. Hofer (2005), S.38.
11
2.2.4. Branchendritter Reebok
Gegründet wird RBK in 1895 im Vereinten Königreich, erlangt seine Berühmtheit allerdings
erst 1982, drei Jahre nachdem Paul Fireman die Lizenz für die Distribution der Sportartikel
von RBK in den USA erwirbt und mit dem speziell für Frauen designten Schuh ,,Freestyle"
ein überaus erfolgreiches Produkt auf den Markt bringt. In den Jahren danach erlebt das
Unternehmen einen rasanten Aufstieg, getrieben durch drei wichtige Trends, die RBK früher
als die Konkurrenz erkennen kann und zu nutzen vermag: den Aerobic-Boom, die
zunehmende Beteiligung von Frauen an sportlichen Aktivitäten sowie die gestiegenen
Akzeptanz von Sportschuhen in der alltäglichen Freizeitbekleidung.
65
Im Jahr 1985
übernimmt RBK USA dann das britische Mutterunternehmen und geht als RBK International
an die Börse. Dank seines aggressiven Expansionskurses in neue Länder und Märkte wird das
Unternehmen 1986 Branchenführer, muss diese Position jedoch schon 4 Jahre später an Nike
abgeben, als der Fitnesstrend nachlässt und die Marktanteile von RBK stark einbrechen.
66
Daraufhin erweitert das Unternehmen seine Produktpalette, setzt vermehrt auf Sportarten
außerhalb des Fitnessbereichs und versucht über Sponsorenverträge mit berühmten Athleten
das eigene Markenimage zu verbessern. Ab 2002 entdeckt RBK zudem das wachsende
Lifestyle-Segment und richtet Teile seiner Produktion auf individuelle Bedürfnisse von
Konsumenten im Bereich ,,street fashion" aus. Dieser Vorstoß wird über Partnerschaften mit
populären Künstlern der jungen Musikszene sowie Marketingkampagnen unterstützt, die
erstmals Sport in Verbindung mit Musik, Technologie und Entertainment bringen. Darüber
hinaus weitet RBK durch den Kauf von THC in 2004 seine NHL-Aktivität aus und avanciert
zum größten Hersteller von Eishockey Bekleidung und Ausrüstung weltweit.
67
Mit einem Umsatz von knapp 3,8 Mrd. US$ belegt RBK Ende 2004 den dritten Platz in der
weltweiten Sportartikelindustrie und den zweiten Platz im US-Markt. Das Unternehmen hat
kurz vor der Übernahme durch AD ca. 9 Tsd. Beschäftigte, weist eine Marktkapitalisierung
von rund 2,6 Mrd. US$ auf und hält neben der Hauptmarke RBK, die Marken Rocksport,
Greg Norman und THC im Portfolio. Außerdem verfügt der von Paul Fireman geleitete
Sportkonzern über langjährige Sponsorenverträge mit bekanten Sportlern wie Yao Ming und
Allen Iverson, Sängern wie 50 Cent und Shakira, Schauspielern wie Lucy Liu und Christina
Ricci sowie Top Ligen wie der NFL, die NBA oder die NHL.
68
Des Weiteren hat RBK eine
65
Vgl. Dennerlein et al. 2006, S. 4.
66
Vgl. Schmid/Kotulla 2007, S. 9.
67
Vgl. Dennerlein et al. (2006), S. 4.
68
Vgl. o. V. (2005i).
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2009
- ISBN (eBook)
- 9783836636667
- DOI
- 10.3239/9783836636667
- Dateigröße
- 1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Mannheim – Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2009 (Oktober)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- übernahme unternehmensbewertung ereignisstudie post merger integration synergien
