Offshoring in deutschen Unternehmen
Erläutert an einem ausgewählten Beispiel
©2009
Diplomarbeit
98 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung
Täglich berichten die Medien von Unternehmen, die die Entscheidung treffen, Standorte ins Ausland zu verlagern.
Der reine Export von Waren und Dienstleistungen reicht in vielen Branchen heute nicht mehr aus, um Kundenbedürfnissen und den Herausforderungen die die internationale Konkurrenz mit sich bringt, gerecht zu werden. Der immer größer werdende Wettbewerbsdruck in Deutschland zwingt daher derzeit viele Unternehmen ihren bisherigen organisatorischen Aufbau und strategische Verhaltensweisen neu zu überdenken. Durch die europäische Wirtschafts- und Währungsreform und die zunehmende Globalisierung ist ein offener Wettbewerb entstanden. Unternehmen müssen zur Erhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit die Vorteile von internationalen Standorten durch Investitionen ins Ausland nutzen. Nicht mehr nur Großunternehmen und Konzerne sind davon betroffen. Auch kleine und mittlere Unternehmen sehen sich mit dem Problem des Wettbewerbdrucks konfrontiert. Auch sie müssen Vertriebs- und Produktionsstandorte außerhalb ihrer vertrauten Heimatregion aufbauen.
Durch seine Exportabhängigkeit ist Deutschland eines der Länder, das mit am stärksten in das globale Wirtschaftsnetz eingebunden ist und den internationalen Wettbewerbsdruck ausgesetzt ist.
Die Möglichkeiten, Kosten durch Auslandsverlagerung in so genannte Niedriglohnländer einzusparen oder neue Märkte zu erschließen, sehen daher viele Unternehmen als Chance, dem Wettbewerbsdruck stand zu halten und ihr Bestehen zu sichern.
Der rasante Fortschritt in der Telekommunikation trägt dazu bei, dass Unternehmen heute die Möglichkeit haben verschiedene Tätigkeiten oder Prozesse ins Ausland zu verlagern. So können beispielsweise Aufgaben im Ausland erbracht werden und digitalisiert in das Heimatland transferiert werden. Der Ausbau von Breitband Datenleitungen, die damit verbundene Ausbreitung des Internets und der Zugriff auf Datenbanken unabhängig vom jeweiligen Standort tragen zu einer Unabhängigkeit des Standorts bei. Auch die Verbesserung von Transportbedingungen und die Liberalisierung des Handels sind Indikatoren, die dazu führten, dass Unternehmen Tätigkeiten leichter ins Ausland verlagern können. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
ABBILDUNGSVERZEICHNISX
TABELLENVERZEICHNISXI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNISXII
FORMELVERZEICHNISXIII
1.EINLEITUNG1
1.1Einführung in die Thematik1
1.2Zielsetzung der Arbeit2
1.3Aufbau der Arbeit2
2.SACHVERHALT INTERNATIONALER […]
Täglich berichten die Medien von Unternehmen, die die Entscheidung treffen, Standorte ins Ausland zu verlagern.
Der reine Export von Waren und Dienstleistungen reicht in vielen Branchen heute nicht mehr aus, um Kundenbedürfnissen und den Herausforderungen die die internationale Konkurrenz mit sich bringt, gerecht zu werden. Der immer größer werdende Wettbewerbsdruck in Deutschland zwingt daher derzeit viele Unternehmen ihren bisherigen organisatorischen Aufbau und strategische Verhaltensweisen neu zu überdenken. Durch die europäische Wirtschafts- und Währungsreform und die zunehmende Globalisierung ist ein offener Wettbewerb entstanden. Unternehmen müssen zur Erhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit die Vorteile von internationalen Standorten durch Investitionen ins Ausland nutzen. Nicht mehr nur Großunternehmen und Konzerne sind davon betroffen. Auch kleine und mittlere Unternehmen sehen sich mit dem Problem des Wettbewerbdrucks konfrontiert. Auch sie müssen Vertriebs- und Produktionsstandorte außerhalb ihrer vertrauten Heimatregion aufbauen.
Durch seine Exportabhängigkeit ist Deutschland eines der Länder, das mit am stärksten in das globale Wirtschaftsnetz eingebunden ist und den internationalen Wettbewerbsdruck ausgesetzt ist.
Die Möglichkeiten, Kosten durch Auslandsverlagerung in so genannte Niedriglohnländer einzusparen oder neue Märkte zu erschließen, sehen daher viele Unternehmen als Chance, dem Wettbewerbsdruck stand zu halten und ihr Bestehen zu sichern.
Der rasante Fortschritt in der Telekommunikation trägt dazu bei, dass Unternehmen heute die Möglichkeit haben verschiedene Tätigkeiten oder Prozesse ins Ausland zu verlagern. So können beispielsweise Aufgaben im Ausland erbracht werden und digitalisiert in das Heimatland transferiert werden. Der Ausbau von Breitband Datenleitungen, die damit verbundene Ausbreitung des Internets und der Zugriff auf Datenbanken unabhängig vom jeweiligen Standort tragen zu einer Unabhängigkeit des Standorts bei. Auch die Verbesserung von Transportbedingungen und die Liberalisierung des Handels sind Indikatoren, die dazu führten, dass Unternehmen Tätigkeiten leichter ins Ausland verlagern können. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
ABBILDUNGSVERZEICHNISX
TABELLENVERZEICHNISXI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNISXII
FORMELVERZEICHNISXIII
1.EINLEITUNG1
1.1Einführung in die Thematik1
1.2Zielsetzung der Arbeit2
1.3Aufbau der Arbeit2
2.SACHVERHALT INTERNATIONALER […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Jan Hartmann
Offshoring in deutschen Unternehmen
Erläutert an einem ausgewählten Beispiel
ISBN: 978-3-8366-3600-1
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009
Zugl. Fachhochschule Aschaffenburg, Aschaffenburg, Deutschland, Diplomarbeit, 2009
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http://www.diplomica.de, Hamburg 2009
Vorwort
Diese Diplomarbeit entstand während meines Studiums an der Hochschule
Aschaffenburg im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen mit dem Schwerpunkt
Logistik.
Die Idee zur Anfertigung dieser Diplomarbeit entstand nach einem TV-Bericht.
Interessant fand ich dabei die Möglichkeit für Unternehmen durch Verlagerung ins
Ausland die Vorteile die diese Länder mit sich bringen zu nutzen. Dies motivierte
mich diese Thematik näher zu durchleuchten und zu erläutern.
Die vorliegende Arbeit, mit allen wertvollen Erfahrungen, Problemen und Erkennt-
nissen, wäre ohne die Hilfe anderer Menschen nicht zustande gekommen. Einigen
möchte ich besonders danken.
Mein Dank geht zunächst an meine Eltern, die mich in allen Lebenslagen unter-
stützen und die so viel Geduld während meines Studiums für mich aufbrachten.
Ein weiterer großer Dank geht an die Wiedenmann GmbH, die mich vor allem im
Praxisteil dieser Diplomarbeit unterstützten und mir bei Problemen jeglicher Art zur
Seite standen.
Mein Dank gilt auch der Hochschule Aschaffenburg, die mir die Möglichkeit gab
eine hervorragende Ausbildung zu erhalten. Besonderer Dank gilt Herrn Prof. Dr.
Eley für die Möglichkeit dieses Thema zu bearbeiten und für die Unterstützung
während der Durchführung. Ebenso möchte ich Herrn Prof. Dr. Denner für die
Zweitprüfung danken. Ein generelles Lob geht auch an die Professoren des
Schwerpunktes Logistik und deren Vorlesungen.
Helmstadt, den 9. September 2009 Jan Hartmann
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
X
TABELLENVERZEICHNIS
XI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
XII
FORMELVERZEICHNIS
XIII
1 EINLEITUNG
1
1.1 Einführung in die Thematik
1
1.2 Zielsetzung der Arbeit
2
1.3 Aufbau der Arbeit
2
2 SACHVERHALT INTERNATIONALER STANDORTVERLAGERUNGEN
3
2.1 Begriffserläuterungen
3
2.1.1 Europäische Union
3
2.1.2 Mittel- und Osteuropa
3
2.1.3 Offshoring
3
2.2 Ausländische Direktinvestitionen deutscher Unternehmen
5
3 MOTIVE FÜR DIE STANDORTVERLAGERUNG INS AUSLAND
9
3.1 Kosteneinsparmotive
10
3.1.1 Geringere Personalkosten
10
3.1.2 Niedrigere Standortkosten
12
3.1.3 Geringere Transportkosten
12
Abbildungsverzeichnis Seite VII
VII
3.1.4 Steuervorteile
12
3.2 Absatzmotive
12
3.2.1 Absatzmärkte
13
3.2.2 Imagegewinn
15
3.2.3 Handelshemmnisse
15
3.2.4 Lokale Marktsättigung
16
3.3 Beschaffungsmotive
16
3.3.1 Zugang zu Rohstoffen
16
3.3.2 Fachkräftemangel in Deutschland
17
3.4 Sonstige Motive
17
3.4.1 Bürokratie in Deutschland
17
3.4.2 Wirtschaftsförderungen
18
4 INTERNATIONALE STANDORTWAHL
19
4.1 Markteintrittsstrategien
19
4.2 Verlagerung von Funktionsbereichen
23
4.2.1 Unterstützende Funktionen
23
4.2.2 Forschung und Entwicklung
23
4.2.3 Beschaffung
24
4.2.4 Produktion
25
4.2.5 Marketing und Vertrieb
25
4.3 Standortfaktoren
26
4.3.1 Quantitative Standortfaktoren
26
4.3.2 Qualitative Standortfaktoren
27
4.3.3 Standortfaktoren bei Offshoring-Entschlüssen
27
4.3.3.1 Politische Risiken
28
4.3.3.2 Korruption
29
Abbildungsverzeichnis Seite VIII
VIII
4.3.3.3 Infrastruktur
29
4.3.3.4 Geografische Gegebenheiten
30
4.3.3.5 Kosten von Offshoring
31
4.3.3.6 Verfügbarkeit und Qualität von Arbeitskräften
33
4.3.3.7 Kulturelle Unterschiede
33
4.3.3.8 Mögliche Qualitätsverschlechterung
34
4.4 Der Offshoring-Prozess
35
4.4.1 Voraussetzung für Offshoring
35
4.4.2 Standortentscheidungsprozess
35
4.4.2.1 Diagnose
36
4.4.2.2 Informationsbedarfsanalyse
37
4.4.2.3 Alternativvorauswahl
38
4.4.2.4 Alternativbewertung
39
4.4.2.5 Entschluss
40
4.5 Methoden zur Standortentscheidungsfindung
40
4.5.1 Quantitative Bewertungsverfahren
41
4.5.2 Qualitative Bewertungsverfahren
42
5 STANDORTE FÜR AUSLANDSVERLAGERUNGEN
54
5.1 Vergleich wichtiger Offshoring-Regionen
55
5.2 Die wichtigsten Offshoring-Regionen
56
5.2.1 Mittel- und Osteuropa
56
5.2.2 China
60
5.2.3 Westeuropa
61
5.2.4 Indien
62
5.2.5 Nordamerika
63
6 OFFSHORING-VERHALTEN DEUTSCHER UNTERNEHMEN
64
Abbildungsverzeichnis Seite IX
IX
6.1 Größe der verlagernden Unternehmen
65
6.2 Branche der verlagernden Unternehmen
66
6.3 Produkte der verlagernden Unternehmen
68
7 OFFSHORING AM BEISPIEL DER WIEDENMANN GMBH
70
7.1 Verlagerungsstandort Ungarn
70
7.1.1 Absatzmarkt
71
7.1.2 Lohnkosten und Verfügbarkeit von Arbeitskräften
71
7.1.3 Ausbildungsniveau
72
7.1.4 Infrastruktur
72
7.1.5 Inflation
73
7.1.6 Handelsbarrieren
74
7.1.7 Arbeitsbedingungen
74
7.1.8 Wirtschaftspolitik
74
7.1.9 Starker Wettbewerb
75
7.1.10 Investitionsförderung
75
7.1.11 Hilfe für ausländische Investoren
75
7.2 Das Unternehmen
76
7.2.1 Zielmärkte
76
7.2.2 Motiv für Offshoring-Entscheidung
77
7.2.3 Verlagerungsprozess
77
7.2.4 Länder- und Standortanalyse
77
7.2.5 Verlagerungshindernisse und nachträgliche Erkenntnisse
79
7.2.6 Erzielte Erfolge
80
8 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
81
LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS
83
Abbildungsverzeichnis
Abbildung1: Offshoring vs. Outsourcing... 5
Abbildung2: Deutsche Direktinvestitionen in den Jahren 2005 bis 2007 unterteilt in
Kontinente... 6
Abbildung3: Deutsche Direktinvestition in ausgesuchte Länder... 7
Abbildung4: Verlagerungsmotive deutscher Unternehmen ... 9
Abbildung5: Lohnkosten von Industriearbeitern im Vergleich... 11
Abbildung6: Beispiele für sinkende Handelsbarrieren... 16
Abbildung7: Eintrittsstrategien ... 19
Abbildung8: Wichtige Faktoren bei Direktinvestitionen ... 28
Abbildung9: Anstieg der Bruttogehälter 2005... 32
Abbildung10: Mentalitätsvergleich zwischen den USA und Japan ... 34
Abbildung11: fiktives Beispiel für eine Wandlung in Erfüllungsgrade von Standortfaktoren ... 45
Abbildung12: beispielhafte Darstellung eines Standortportfolios... 48
Abbildung13: Kriterien des ORI-Indexes ... 49
Abbildung14: Kriterien des PRI-Indexes ... 50
Abbildung15: Scoring-Tabelle zur Ermittlung des R-Factors ... 51
Abbildung16: Zielregionen Verlagerungen zwischen 2001 und 2006... 54
Abbildung17: Vergleich der wichtigsten Offshoring-Länder ... 55
Abbildung18: Investitionen und Handel mit den zehn neuen EU-Staaten in Milliarden Euro ... 57
Abbildung19:Aktivitäten deutscher Unternehmen in den 10 neuen EU-Staaten... 57
Abbildung20: Marktgröße und Marktwachstum der 10 neuen EU-Mitgliedsstaaten ... 58
Abbildung21: Vergleich wichtiger Punkte der zehn neuen EU-Staaten ... 59
Abbildung22: prozentualer Anteil zufriedener Firmen in MOE... 60
Abbildung23: Unternehmen und deren bisherige Offshoring-Aktivitäten ... 64
Abbildung24: Offshoring-Aktivität abhängig von der Größenklasse... 65
Abbildung25: zeitliche Entwicklung der prozentualen Anteile an Auslandsverlagerungen bei
unterschiedlichen Größenklassen... 66
Abbildung26: Offshoring Aktivitäten abhängig vom Industriezweig ... 67
Abbildung27: zeitliche Entwicklung der Anteile der verschiedenen Industriezweige... 68
Abbildung28: Produktionsstandorte im Zusammenhang mit der Komplexität der Produkte ... 69
Abbildung29: Inflationsrate Ungarns von 1997 bis 2008 ... 73
Tabellenverzeichnis
Tabelle1: Korruptionsindex ausgewählter Länder aus dem Jahr 2008 ... 29
Tabelle2: Exemplarische Berechung von Standortnutzwerten ... 44
Tabelle3: Beispiel für Standortprofil nach Uphoff ... 47
Tabelle4: BERI-Risikobewertung ausgewählter Länder ... 52
Tabelle5: Geplante (Teil) Produktionsverlagerung nach Branchen ... 67
Tabelle6: Aktivitäten Deutschlands in ausgewählten Ländern (2003)... 70
Tabelle7: Deutsche Direktinvestitionen in Ungarn und weltweit nach Branchen (2003) ... 71
Abkürzungsverzeichnis
Bsp.
Beispiel
bspw.
beispielsweise
f.
folgende
ff.
fort folgende
Mio.
Millionen
Mrd.
Milliarden
o. V.
ohne Verfasser
vgl.
vergleiche
BWI Baden-Württemberg International
DEG
Deutsche Entwicklungsgesellschaft
DUIHK
Deutsch-Ungarische Industrie- und Handelskammer
FHG ISI
Fraunhofer-Gesellschaft Institut für System- und
Innovationsforschung
ITDH
Investment and Trade Development Agency Hungary
KfW
Kreditanstalt für Wiederaufbau
NAFTA
North American Free Trade Association
WKM
Wechselkursmechanismus
WTO
World Trade Organization
CAGR
Compound Annual Growth Rate (durchschnittliche
jährliche Wachstumsrate)
FDI
Foreign Direct Investment (internationale Direktinvestition)
FuE
Forschung und Entwicklung
IT
Informationstechnik
BERI-Index
Business Environment Risk Intelligence Index
ORI-Faktor
Operational Risk Index
PRI-Faktor
Political Risk Index
R-Faktor
Repatriation Risk Index
POR-Index
Profit Opportunity Recommendation Index
BIP
Bruttoinlandsprodukt
BSP
Bruttosozialprodukt
CAD
Computer Aided Design
CAM
Computer Aided Manufacturing
CIM
Computer Integrated Manufacturing
CNC
Computerized Numerical Control
EU
Europäische Union
GUS
Gemeinschaft unabhängiger Staaten
MOE
Mittel- und Osteuropa
USA
United States of America
UK
United Kindom
Formelverzeichnis
Formel1: Berechnungsformel für den Ähnlichkeitsfaktor... 47
1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
Täglich berichten die Medien von Unternehmen, die die Entscheidung treffen,
Standorte ins Ausland zu verlagern.
1
Der reine Export von Waren und Dienstleistungen reicht in vielen Branchen heu-
te nicht mehr aus, um Kundenbedürfnissen und den Herausforderungen die die
internationale Konkurrenz mit sich bringt, gerecht zu werden.
2
Der immer größer
werdende Wettbewerbsdruck in Deutschland zwingt daher derzeit viele Unterneh-
men ihren bisherigen organisatorischen Aufbau und strategische Verhaltensweisen
neu zu überdenken. Durch die europäische Wirtschafts- und Währungsreform und
die zunehmende Globalisierung ist ein offener Wettbewerb entstanden.
3
Unter-
nehmen müssen zur Erhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit die Vorteile von interna-
tionalen Standorten durch Investitionen ins Ausland nutzen
.
4
Nicht mehr nur Groß-
unternehmen und Konzerne sind davon betroffen. Auch kleine und mittlere Unter-
nehmen sehen sich mit dem Problem des Wettbewerbdrucks konfrontiert. Auch sie
müssen Vertriebs- und Produktionsstandorte außerhalb ihrer vertrauten Heimatre-
gion aufbauen
.
5
Durch seine Exportabhängigkeit ist Deutschland eines der Länder, das mit am
stärksten in das globale Wirtschaftsnetz eingebunden ist und den internationalen
Wettbewerbsdruck ausgesetzt ist.
6
Die Möglichkeiten, Kosten durch Auslandsverlagerung in so genannte Niedrig-
lohnländer einzusparen oder neue Märkte zu erschließen, sehen daher viele Un-
ternehmen als Chance, dem Wettbewerbsdruck stand zu halten und ihr Bestehen
zu sichern
.
7
Der rasante Fortschritt in der Telekommunikation trägt dazu bei, dass Unter-
nehmen heute die Möglichkeit haben verschiedene Tätigkeiten oder Prozesse ins
Ausland zu verlagern. So können beispielsweise Aufgaben im Ausland erbracht
werden und digitalisiert in das Heimatland transferiert werden.
Der Ausbau von
Breitband Datenleitungen, die damit verbundene Ausbreitung des Internets und der
Zugriff auf Datenbanken unabhängig vom jeweiligen Standort tragen zu einer Un-
abhängigkeit des Standorts bei.
8
Auch die Verbesserung von Transportbedingun-
gen und die Liberalisierung des Handels sind Indikatoren, die dazu führten, dass
Unternehmen Tätigkeiten leichter ins Ausland verlagern können.
9
1
Vgl. Peters, Reinhardt, Seidel (2006) Vorwort
2
Vgl. Autschbach (1997) S. 1
3
Vgl. Merten (2004) S. 99
4
Vgl. Autschbach (1997) S. 1
5
Vgl. Hummel (1997) S. 17
6
Vgl. Peters, Reinhardt, Seidel (2006) S.8
7
Vgl. Peters, Reinhardt, Seidel (2006) S.8
8
Vgl. Hutzschenreuter, Dresel, Ressler (2007) S. 2
9
Vgl. Wiesner (2005) S. 21
1 Einleitung Seite 2
2
1.2
Zielsetzung der Arbeit
Diese Diplomarbeit gibt Unternehmenschefs, Managern und Endscheidungsträgern
von Verlagerungsprozessen, die zukünftige Offshoring-Aktivitäten planen oder sich
bereits in der Verlagerungsphase befinden, eine Hilfestellung. Darüber hinaus soll
die Arbeit Risiken aufzeigen und Werkzeuge vermitteln, um eine Standortentschei-
dung durchzuführen.
Die vorliegende Arbeit versucht des Weiteren auf folgende Fragen eine Antwort
zu finden:
·
Welche Motive führen zu Offshoring-Entscheidungen deutscher Unternehmen?
·
Was sind die generellen Einflussfaktoren bei einer internationalen Standortent-
scheidung?
·
Wie sind die verschiedenen Phasen der internationalen Standortwahl strukturiert
und wie laufen deren Prozesse ab?
·
Mit welchen Methoden können Standorte für Verlagerungen ausfindig gemacht
werden?
·
Was sind die wichtigsten möglichen Zielregionen deutscher Unternehmen?
1.3 Aufbau der Arbeit
Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit verschiedenen Begriffsdefinitionen die nötig
sind, um die erläuterten Sachverhalte der Diplomarbeit zu verstehen. Außerdem
wird der Begriff Direktinvestition erklärt und mit Daten und Fakten belegt.
Das dritte Kapitel befasst sich mit den Motiven, welche deutsche Unternehmen
dazu veranlassen, Unternehmensbereiche ins Ausland zu verlagern. Hier werden
die Motive ausführlich dargestellt und weiterführende Informationen geliefert.
Das vierte Kapitel bildet den Kern dieser Diplomarbeit. Hier wird zunächst darge-
stellt mit welchen Fragen sich ein Unternehmen im Vorfeld beschäftigen muss,
wenn es einen Offshoring-Prozess durchführen will. Danach wird der Begriff Stand-
ortfaktor erläutert und die wichtigsten dieser Faktoren, die eine Verlagerung beein-
flussen, dargestellt. Im Anschluss wird der Prozess der internationalen Standort-
wahl ausführlich beschrieben. Darauf aufbauend werden Schritt für Schritt die ein-
zelnen Phasen und Prozesse erklärt, wie eine internationale Standortwahl vollzo-
gen werden kann. Hier wird auch eine Vielzahl von Methoden beschrieben, die
einem Entscheidungsträger zur Verfügung stehen, um einen optimalen Standort
auszuwählen.
Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit potenziellen Zielländern für eine Aus-
landsverlagerung. Hier werden die wichtigsten Regionen für eine Auslandsverlage-
rung genauer betrachtet und Vor- und Nachteile dargestellt.
Im sechsten Kapitel wird das Offshoring-Verhalten deutscher Unternehmen de-
tailliert untersucht. Es wird untersucht, wie sich die Größe des Unternehmens auf
das Offshoring-Verhalten auswirkt, welche Rolle die Branche des Unternehmens
spielt und wie das Produkt eine Verlagerung beeinflusst.
Im siebten Kapitel wird ein Offshoring-Prozess anhand eines Beispiels aus dem
Maschinenbau dargestellt und dessen Standortregion Ungarn näher untersucht.
Im achten und letzten Kapitel werden die Erkenntnisse dieser Diplomarbeit kurz
zusammengefasst und ein Ausblick zum Thema Offshoring gegeben.
2 Sachverhalt internationaler Standortverlagerungen
2.1 Begriffserläuterungen
Zum besseren Verständnis verschiedener Sachverhalte erfolgt zunächst eine Er-
läuterung wichtiger Begrifflichkeiten.
2.1.1 Europäische Union
Seit 2007 umfasst die Europäische Union (EU) 27 Länder. Die letzten beiden Bei-
trittsländer waren am 1. Januar 2007 Bulgarien und Rumänien. Zuvor traten am 1.
Mai 2004 zehn Länder aus Süd-, Mittel-, und Osteuropa bei (siehe nachfolgendes
Kapitel 2.1.2 Mittel- und Osteuropa). Die bis 2004 zur EU gehörenden Länder be-
zeichnet man heute auch als EU-15 Staaten. Diese 15 Länder waren Deutschland,
Frankreich, Belgien, Niederlande, Luxemburg, Italien, Dänemark, Großbritannien,
Irland, Griechenland, Spanien, Portugal, Österreich, Schweden und Finnland.
10
2.1.2 Mittel- und Osteuropa
Im Allgemeinen versteht man als ,,Mittel- und Osteuropa" (MOE), welches oft auch
einfach nur als ,,Osteuropa" bezeichnet wird, im engeren Sinne die EU-
Beitrittsländer der Erweiterung von 2004. Dazu zählen die Länder Estland, Lett-
land, Litauen, Malta, Polen, Slowakei, Slowenien, Tschechien, Ungarn und Zy-
pern.
11
Im weiteren Sinne kommen noch zwei weitere Regionen dazu, welche zu MOE
gezählt werden können. Der Balkan mit Kroatien, Bosnien-Herzegowina, Serbien,
Montenegro, Mazedonien, Albanien, Bulgarien und Rumänien, sowie die europäi-
schen Länder der Gemeinschaft unabhängiger Staaten (GUS) mit Russland, Weiß-
russland, der Ukraine und Moldawien.
12
Je nach Definition (engere oder weitere) ist daher darauf zu achten, welche
Länder schlussendlich gemeint sind. In dieser Diplomarbeit wird, falls nichts ande-
res angegeben die engere Definition von Mittel- und Osteuropa verwendet.
2.1.3 Offshoring
Offshoring ist kein wissenschaftlich definierter Begriff und die gängigen Verwen-
dungsweisen variieren
.
Daher ist es nicht einfach den Begriff allgemeingültig zu
definieren.
13
Der Begriff Offshoring hat seinen Ursprung im englischen Wort ,,offshore", was
soviel wie ,,ablandig" oder freier übersetz ,,vor der Küste" bedeutet.
14
In solche Ge-
biete, wie den karibischen Inseln, verlagerten in den 70er- und 80er-Jahren US-
10
Vgl. o. V. (2007b) S. 1
11
Vgl. Kaufmann, Panhans (2006) S. 27
12
Vgl. Kaufmann, Panhans (2006) S. 27
13
Vgl. Boes, Schwemmle (2004) S. 17
14
Vgl. Wenning (2006) S. 17
2 Sachverhalt internationaler Standortverlagerungen Seite 4
4
amerikanische Unternehmen einfache Datenerfassungsdienste. Offshoring ist da-
her eine Form der Auslagerung von Aufgaben aus Unternehmen in Hochlohnlän-
der in Niedriglohnländer, sowie die Nutzung von Ressourcen der Offshore-
Länder.
15
Oft werden diese Aufgaben von externen Anbietern übernommen. Dies
ist aber nicht zwingend notwendig. Die Leistungen können auch aus dem eigenen
Unternehmen heraus, durch Tochterunternehmen oder Unternehmenseinheiten im
Ausland erbracht werden
.
16
Nearshoring und Offshoring
Bei Nearshoring und Offshoring wird zwischen den Offshore-Ländern differenziert.
Differentzierungspunkt ist hier die geografische Nähe zum Land des auslagernden
Unternehmens.
17
·
Von Offshoring oder auch Farshoring spricht man nur, wenn auf einen anderen
Kontinent ausgelagert wird.
·
Nearshoring bezeichnet die Verlagerung innerhalb eines Kontinents, aber au-
ßerhalb des verlagernden Landes.
Im Fall Deutschland sind Nearshore-Länder beispielsweise Staaten in Osteuropa,
während China und Indien Beispiele für Offshore-Länder sind
.
18
Da in der Literatur häufig Farshoring und Nearshoring allgemein als Offshoring
bezeichnet werden, steht auch in dieser Diplomarbeit der Begriff Offshoring zur
Vereinfachung stellvertretend für die Bezeichnungen Farshoring und Nearshoring.
Offshoring vs. Outsourcing
Oft ist es so, dass die Begriffe Offshoring und Outsourcing gleichbedeutend be-
handelt werden, was aber ein Irrtum ist.
19
Outsourcing ist eine Fremdvergabe ehemals im Unternehmen erstellter Leistun-
gen. Die zu erstellende Leistung kann hier sowohl an Dienstleister im Ausland als
auch im Inland (Onshore Outsourcing) vergeben werden
20
Offshoring kann sowohl eine Fremdvergabe an externe Dienstleister sein. Dabei
spricht man von Offshore-Outsourcing. Häufig wird die Leistung aber durch die
Bildung von Tochterunternehmen oder die Bildung von Joint-Venture-Unternehmen
unter Beteiligung ortsansässiger Unternehmen erstellt. Dabei spricht man dann
auch von Capative Offshoring.
21
Die folgende Abbildung dient zum Verständnis des oben genannten Sachver-
halts.
22
15
Vgl. Boes, Schwemmle (2004) S. 17
16
Vgl. Schaaf (2004) S. 1
17
Vgl. Dressler (2007) S. 126
18
Vgl. Dressler (2007) S. 126
19
Vgl. Dressler (2007) S. 122
20
Vgl. Dressler (2007) S. 122
21
Vgl. Boes, Schwemmle (2004) S.18 f.
22
Vgl. Schaaf (2005) S. 1
2 Sachverhalt internationaler Standortverlagerungen Seite 5
5
Abbildung1: Offshoring vs. Outsourcing
In dieser Diplomarbeit wird nur der Sachverhalt des Capative Offshoring beschrie-
ben. Das heißt, der Prozess wird weiterhin in Eigenherstellung im Ausland durch-
geführt.
2.2 Ausländische Direktinvestitionen deutscher Unternehmen
Eine Erfassung von ausländischen Direktinvestitionen dient der Auskunft über die
Kapitalverflechtung zwischen Deutschland und dem Ausland.
23
Der Begriff der
Direktinvestition ist in der Literatur ebenfalls nicht einheitlich definiert.
24
Darüber
einig ist man sich allerdings, dass Direktinvestitionen Kapitalanlagen sind, ,,...die
von Investoren in der Absicht vorgenommen werden, einen unmittelbaren Einfluss
auf die Geschäftstätigkeit des kapitalnehmenden Unternehmens zu gewinnen...".
25
Der Erwerb bzw. die Gründung von Tochterunternehmen, Zweigniederlassun-
gen, Betriebsstätten und Beteiligungen an Unternehmen, um einen Einfluss auf
das Unternehmen ausüben zu können, sowie die Darlehensgewährung im Rah-
men dieser Transaktionen sind somit als Direktinvestitionen zu verstehen.
26
Einmal jährlich veröffentlicht die Deutsche Bundesbank die Zahlen deutscher Di-
rektinvestitionen ins Ausland. Diese Zahlen entstehen aufgrund einer Meldepflicht
ausländischer Direktinvestitionen für inländische Unternehmen und Privatperso-
nen. Meldepflichtig sind Unternehmen und Privatpersonen, welche mehr als 10 %
der Anteile oder Stimmrechte am ausländischen Investitionsobjekt haben (bis Ende
1998 lag diese Grenze noch bei 20 %). Darüber hinaus gibt es seit März 2003 eine
23
Vgl. Deuster (1996) S. 7
24
Vgl. Beck (2005) S. 12
25
Prognos (1977) S. 140
26
Vgl. Prognos (1977) S. 140 und Beck (2005) S. 13
2 Sachverhalt internationaler Standortverlagerungen Seite 6
6
Meldefreigrenze von 3 Mio. Euro, die sich auf die Bilanzsumme der Investitionsob-
jekte bezieht.
27
In nachfolgender Abbildung sind deutsche Direktinvestitionen in den Jahren
2004 bis 2007 unterteilt nach Kontinenten grafisch dargestellt. Hier erkennt man,
dass im Jahr 2007 etwa 879.322 Millionen Euro also Direktinvestition ins Ausland
gingen.
28
Abbildung2: Deutsche Direktinvestitionen in den Jahren 2005 bis 2007 unterteilt in Kontinente
Der Großteil von 70,8 % der Investitionen ging nach Europa. Davon gingen 15,9 %
in die Staaten Mittel- und Osteuropas. Die Spitzenreiter am Anteil europäischer
Direktinvestitionen sind das Vereinigte Königreich (21,6 %), Frankreich (8,7 %),
Niederlande (8,5 %) und Luxemburg (8,3 %). Dies sind gleichzeitig auch die Län-
der mit dem größten Anteil an deutschen Direktinvestitionen. Nur in die USA fließt
noch mehr Kapital.
29
An zweiter Stelle folgt Amerika. Hierhin fließen 20,5 % deutscher Direktinvestiti-
onen. Davon gehen 85,2 % nach Nordamerika und davon 96,6 % in die USA.
30
27
Vgl. o. V. (2009a) S. 65
28
Vgl
.
o. V. (2009a) S. 12 ff.
29
Vgl
.
o. V. (2009a) S. 12 ff. eigene Berechnungen
30
Vgl.
o. V. (2009a) S. 12 ff. eigene Berechnungen
2 Sachverhalt internationaler Standortverlagerungen Seite 7
7
Die restlichen 8,7 % gehen nach Asien, Afrika, Ozeanien und in die Polargebie-
te. Nach China gehen lediglich 1,72 %, nach Indien 0,5 % und nach Japan 1,0 %
der gesamten deutschen Direktinvestitionen.
31
Diese niedrigen Werte verwundern
zunächst. Wichtig ist hier aber die Überlegung, dass es sich bei diesen Werten um
Kapital handelt, welches in die jeweiligen Länder fließt und nicht um den Anteil an
deutschen Unternehmen, die eine Verlagerung ins Ausland durchführten. So ha-
ben sich die Anlagen in der Volksrepublik China von 1994 bis 2004 verzehnfacht
und liegen derzeit bei 8,5 Mrd. Euro.
32
Um das oben dargestellte Zahlenmaterial zu veranschaulichen wird es in fol-
gender Tabelle nochmals grafisch dargestellt.
33
Abbildung3: Deutsche Direktinvestition in ausgesuchte Länder und Regionen
Für weitere genauere Betrachtungen sei hier auf die Homepage der Deutschen
Bank hingewiesen. Dort befinden sich verschiedenste Zahlen, Daten, Fakten und
Erhebungen rund um das Thema Direktinvestitionen, mit bspw. Unterteilungen in
einzelne Zielländer und Branchen.
31
Vgl.
o. V. (2009a) S. 12 ff. eigene Berechnungen
32
Vgl
.
o. V. (2006c) S. 48
33
Eigene Darstellung
2 Sachverhalt internationaler Standortverlagerungen Seite 8
8
Grundsätzlich lassen sich Direktinvestitionen in zwei Gruppen unterscheiden:
34
·
Horizontale Direktinvestition
·
Vertikale Direktinvestition
Horizontale Direktinvestition
Diese Form der Direktinvestition ist dadurch gekennzeichnet, dass das Unterneh-
men im Inland sowie im Ausland identische oder in ihrer Funktion ähnliche Güter
mit gleichen oder ähnlichen Faktoreinsatz herstellt. Daher werden also keine Un-
ternehmensfunktionen im inländischen Standort aufgelöst und ins Ausland verla-
gert, sondern sie sind doppelt vorhanden. Die beiden Standorte sind daher von
einander unabhängig.
35
Gründe für die Durchführung einer solchen Direktinvestition sind bspw. die da-
durch resultierenden geringeren Transportkosten, da man bspw. Fertigungsteile
von Zulieferern vor Ort verwerten kann oder eine geografische Nähe zu Märkten.
36
Vertikale Direktinvestition
Hier werden Bereiche vom Mutterunternehmen im Inland ins Ausland verlagert. Es
findet also eine Aufspaltung zwischen in- und ausländischen Standort statt. Dies
bedeutet, dass die beiden Standorte voneinander abhängig sind.
37
Ein Beispiel hierfür ist, dass Forschung und Entwicklung meist in hoch entwi-
ckelten Volkswirtschaften stattfinden, da hier ausreichendes Kapital und qualifizier-
te Arbeitskräfte vorhanden sind.
38
Des Weiteren werden zumeist arbeitsintensive Produktionsprozesse in Länder
mit niedrigerem Lohnniveau verlagert. Das Motiv der Kostenersparnis gilt als trei-
bende Kraft hinter vertikalen Direktinvestitionen.
39
34
Vgl. Deuster (1996) S. 13
35
Vgl. Deuster (1996) S. 13
36
Vgl
.
o. V. (2006c) S. 53
37
Vgl. Deuster (1996) S. 16
38
Vgl. Deuster (1996) S. 16
39
Vgl
.
o. V. (2006c) S. 53
3 Motive für die Standortverlagerung ins Ausland
Zunächst stellt sich einmal die Frage nach den Motiven der Auslandsverlagerung
von deutschen Unternehmen. Die Literatur liefert hierzu eine Vielzahl von Erklä-
rungsansätzen. Für viele Unternehmen steht fest, dass sie lieber am heimischen
Markt fertigen würden, dies aber aufgrund der Entwicklung in ihrem unternehmeri-
schen Umfeld nicht möglich ist. Wachsende Konkurrenz, ein attraktiver Auslands-
markt, niedriger Kosten oder Nähe zum Kundenstamm sind nur wenige Gründe,
warum ein Unternehmen ins Ausland auslagert.
40
Die Gründe für eine Auslands-
verlagerung sind vielseitig und unterscheiden sich von Unternehmen zu Unterneh-
men. Hier spielen Faktoren, wie Größe des Unternehmens oder auch die Branche
eine Rolle.
41
Normalerweise ist nicht ein einzelnes Motiv der ausschlaggebende
Grund, der für eine Auslandsverlagerung spricht, sondern vielmehr ein Motivbün-
del.
42
Unternehmen, die über eine Standortverlagerung nachdenken, haben stets indivi-
duelle Motive
.
43
Eine Umfrage des Statistischen Bundesamtes aus dem Jahr 2008,
bei dem über 20.000 Unternehmen aus fast allen Bereichen der Wirtschaft befragt
wurden, kam zu nachfolgendem Ergebnis.
44
Abbildung4: Verlagerungsmotive deutscher Unternehmen
40
Vgl. Peters, Reinhardt, Seidel (2006) S. 76
41
Vgl. Wiesner (2005) S. 67
42
Vgl. Stremme (2000) S. 120
43
Vgl. Wenning (2006) S. 27
44
Vgl. Höh (2008) S. 1
3 Motive für die Standortverlagerung ins Ausland Seite 10
10
In der Abbildung kann man erkennen, dass der Zugang zu neuen Märkten und die
Senkung von Kosten die wichtigsten Motive für Unternehmen sind, eine Auslands-
verlagerung durchzuführen. Danach kommen Steuer- und Förderanreize sowie
strategische Vorgaben und geringere Regulierungen in den Gastländern.
Eine Einordnung in Motivgruppen ist nur sehr schwer zu realisieren, da verschie-
dene Motive oft verschiedene Motivgruppen tangieren. Die Motive lassen sich aber
grob in vier Kategorien einteilen. Diese sind:
45
·
Kosteneinsparmotive
·
Absatzmotive
·
Beschaffungsmotive
·
Sonstige Motive
In folgenden Abschnitten werden nun die wichtigsten Motive für eine Auslandsver-
lagerung dargestellt.
3.1 Kosteneinsparmotive
Wie aus der vorhergehenden Abbildung bereits ersichtlich, ist das Kosteneinspar-
potenzial das Motiv mit der größten Bedeutung. Die Kosteneinsparung setzt sich
dabei aus verschiedenen Einsparpotenzialen zusammen.
3.1.1 Geringere Personalkosten
Personalkosten machen den größten Teil der Kostenersparnis aus. Vor allem die
Lohnzusatzkosten belasten in Deutschland die Unternehmen enorm und führen
dazu, dass ein Unternehmen, das in Deutschland produziert nicht mehr konkur-
renzfähig ist
.
46
In Schwellen- und Entwicklungsländern betragen die Personalkos-
ten nur einen Bruchteil der Personalkosten in Deutschland. Je arbeitsintensiver
eine Tätigkeit ist, desto größer ist also der Vorteil der daraus resultiert.
47
In folgen-
der Abbildung sieht man die Personalkosten für Industriearbeiter inklusiver Lohn-
nebenkosten in Deutschland im Vergleich zu den wichtigsten Offshore-Ländern im
Jahr 2005.
48
45
Vgl. Stremme (2000) S. 121
46
Vgl. Peters, Reinhardt, Seidel (2006) S. 78
47
Vgl. Wenning (2006) S. 28
48
Vgl. Kaufmann, Panhans, Poovan, Sobotka (2005) S. 3
3 Motive für die Standortverlagerung ins Ausland Seite 11
11
Abbildung5: Lohnkosten von Industriearbeitern im Vergleich
Würde man nur die Personalkosten betrachten, würden sich Einsparungen von bis
zu 95 % ergeben. Dieser Wert ist aber nicht annehmbar, da es von Land zu Land
deutliche Produktivitätsunterschiede gibt. Ein Beispiel aus der Textilindustrie zeigt,
dass im Jahre 1996 die Arbeitsproduktivität gemessen am Output in Polen gerade
einmal ein Sechstel im Vergleich zu Italien betrug. Daher kann eine Betrachtung
der Arbeitskosten nicht isoliert durchgeführt werden, sondern nur im Kontext mit
der realisierbaren Arbeitsproduktivität.
49
Dennoch ist der Zusammenhang zwischen Arbeitskosten und Arbeitsproduktivi-
tät nicht immer relevant. Zur Erläuterung ein Beispiel:
Die Durchschnittsproduktivität Chinas liegt deutlich unter der deutscher Unter-
nehmen. Dennoch ist dieser Produktivitätsunterschied für deutsche Investoren oft
nur wenig relevant, da Produktivitäten im Wesentlichen durch die Prozesse des
Unternehmens bestimmt werden. Bei der Übernahme von chinesischen Anlagen ist
vorübergehend natürlich auch deren Produktivität geringer. Doch verlagert ein
Unternehmen einen bestehenden Prozess von Deutschland nach China, so kann
dieser Prozess weiter optimiert werden, indem die Arbeitsintensität erhöht wird, um
den Lohnkostenvorteil noch stärker nutzen zu können. Dadurch steigt die Gesamt-
produktivität des Prozesses.
50
Neben den günstigeren Stundenlöhnen gibt es aber auch weitere Vorteile im
Bezug auf Personalkosten. So haben Unternehmen im Ausland häufig niedrigere
Zuschläge, etwa für Nachtarbeit, Schichtarbeit oder Wochenendzuschläge, falls
diese überhaupt vorhanden sind. Dies macht eine Produktion rund um die Uhr
möglich, was wiederum eine höhere Maschinenauslastung und damit geringere
Gesamtkosten zur Folge hat.
51
49
Vgl. Wenning (2006) S. 29
50
Vgl. Kaufmann, Panhans, Poovan, Sobotka (2005) S. 4
51
Vgl. Wenning (2006) S. 30
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2009
- ISBN (eBook)
- 9783836636001
- DOI
- 10.3239/9783836636001
- Dateigröße
- 3.2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule Aschaffenburg – Ingenieurwissenschaften, Wirtschaftsingenieurwesen
- Erscheinungsdatum
- 2009 (September)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- auslandsverlagerung logistik produktionsverlagerung kosteneinsparung standortwahl
- Produktsicherheit
- Diplom.de
