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Einführung der Balanced Scorecard als ein strategisches Managementsystem in einem mittelständischen bulgarischen Bauunternehmen am Fallbeispiel Sienit Holding AG

Diplomarbeit 2009 124 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Die Notwendigkeit eines strategisches Managementsystems
1.2. Aufbau der Arbeit

Teil I: Wissenschaftliche Grundlagen der Balanced Scorecard
1. Begriffsklärungen
1.1. Zwei Konzepte der wertorientierten Unternehmensführung
1.1.1. Der Shareholder-Value-Ansatz
1.1.2. Der Stakeholder-Ansatz
1.2. Managementsysteme
1.3. Kennzahlensysteme in den Unternehmen
2. BSC als ein ganzheitliches strategisches Management- und Kennzahlensystem
2.1. Entstehung der BSC
2.2. Das Konzept der BSC
3. Die vier Perspektiven nach Kaplan und Norton
3.1. Die Finanzperspektive
3.2. Die Kundenperspektive
3.3. Die Interne Prozessperspektive
3.4. Die Lern- und Wachstumsperspektive
4. Strategische Handlungsrahmen der BSC
5. Unternehmensweite Ausdehnung der BSC
5.1. Horizontale Ausdehnung
5.2. Vertikale Ausdehnung

Teil II. Implementierung der BSC in einem Unternehmen am Fallbeispiel der „Sienit Holding“ AG
1. Ziele der Einführung der BSC in der „Sienit Holding“ AG
2. Ausgangssituation - das Unternehmen „Sienit Holding“ AG
2.1. Hierarchische Struktur und Unternehmensführung
2.2. Geschäftsbereiche
3. Der Prozess der Einführung der BSC in der „Sienit Holding“ AG
4. Organisatorische Rahmen schaffen
4.1. Bestimmung der BSC-Architektur
4.2. Festlegung von Projektorganisation und Projektablauf
4.3. Berücksichtigung der kritischen Erfolgsfaktoren bei der Implementierung
5. Strategische Grundlagen klären
5.1. Corporate Strategy der Holding
5.1.1. Unternehmensvision
5.1.2. Grundstrategien der Holding
5.2. Strategie auf Ebene der SGE
5.2.1. Strategie des Geschäftsbereiches „Real Estate Development and Bauengineering“
5.2.2. Strategie des Geschäftsbereichs „Bau“
5.2.3. Strategie des Geschäftsbereichs Produktion
6. Einige Besonderheiten der Holding im Bezug auf die Entwicklung der Balanced Scorecard
7. Ableitung der strategischen Ziele
7.1. Ableitung der strategischen Ziele für SGE Real Estate Development and Bauengineering und SGE Bau
7.1.1. Strategische Ziele für die Finanzperspektive der SGE Real Estate Development, Bau und Produktion
7.1.2. Strategische Ziele für die Kundenperspektive der SGE Real Estate Development und Bau
7.1.3. Strategische Ziele für die interne Prozessperspektive der SGE „Real Estate Development and Bauengineering“ und SGE „Bau“
7.1.4. Strategische Ziele für die Lern- und Entwicklungsperspektive für alle Geschäftsbereiche
7.2. Ableitung der strategischen Ziele für SGE Produktion
7.2.1. Strategische Ziele für die Kundenperspektive der SGE Produktion
7.2.2. Strategische Ziele für die interne Prozessperspektive der SGE Produktion
8. Aufbau eines Strategy Maps
8.1. Strategy Map der SGE Real Estate Development und SGE Bau
8.2. Strategy Map der SGE Produktion
9. Ermittlung der BSC-Kennzahlen
9.1. Definition der Kennzahlen
9.1.1.Kennzahlendefinition der Finanzperspektive aller drei SGE der Holding
9.1.2. Kennzahlendefinition der Kundenperspektive der SGE REDB und SGE Bau
9.1.3. Kennzahlendefinition der internen Prozessperspektive der SGE REDB und Bau
9.1.4. Kennzahlendefinition der Lern- und Entwicklungsperspektive aller Geschäftsbereiche
9.1.5. Kennzahlendefinition der Kundenperspektive des Geschäftsbereichs Produktion
9.1.6. Interne Prozessperspektive der SGE Produktion
9.2. Festsetzung der Plan-Werte, Ermittlung der Ist-Werte und Abweichungsanalyse
9.2.1. Basisdatenverarbeitung
9.2.2. Festsetzung der Plan-Werte
9.2.3. Ermittlung der Ist- Werte
9.2.4. Abweichungsanalyse
9.3. Auswahl der Verantwortlichen für die Kennzahlen
9.4. Verknüpfung der Verfolgung der Ziel-Werte mit dem Vergütungssystem
10. Auswahl von strategischen Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele
11. Kontinuität der Balanced Scorecard in der Sienit Holding AG sicherstellen
12. Integration der Balanced Scorecard in das Berichtswesen der Holding

Abschließende Betrachtung und Ausblick

ANHANG
Anhang 1: Finanzperspektive aller SGE der Sienit Holding
Anhang 2: Kundenperspektive der SGE REDB und SGE Bau
Anhang 3: Interne Prozessperspektive der SGE REDB und SGE Bau
Anhang 4: Lern- und Entwicklungsperspektive aller SGE der Holding
Anhang 5: Kundenperspektive der SGE Produktion
Anhang 6: Interne Prozessperspektive der SGE Produktion

Literaturverzeichnis

Verzeichnis zitierter Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abb.1-1: Darstellung der Beziehungen Unternehmen-Stakeholder

Abb.1-2: Das Du-Pont-System

Abb. 1-3: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb.1-4: Zusammenhänge zwischen den Basistreibern, den Wertangeboten und den Spätindikatoren

Abb. 1-5: Die Wertschöpfungskette

Abb.1- 6: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Abb. 2-1. Zeitablauf der Einführung der Balanced Scorecard in der Sienit Holding AG

Abb. 2-2. Strategy Map der SGE Bau und der SGE Real Estate Development and Bauengineering

Abb. 2-3: Strategy Map der SGE Produktion

Abb. 2-4: Die Managementprozesse als rollierendes System

Tabellenverzeichnis

Tab. 1-1: Die Elemente einer Perspektive der Balanced Scorecard

Tab. 1-2: Produktlebenszyklus und Strategie

Tab. 2-1: Fragebogen zur Bewertung der Kundenberatung

Tab. 2-2: Fragebogen zur Erfassung des Images der Sienit Holding AG

Tab. 2-3: Fragebogen zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit der SGE REDB und SGE und Bau

Tab. 2-4: Datenbank Lieferanteninformation

Tab. 2-5: Fragebogen zur Erfassung der Mitarbeiterzufriedenheit in allen SGE

Tab. 2-6: Fragebogen zur Bewertung des Kundenservices der SGE Produktion

Tab. 2-7: Fragebogen zur Erfassung der Kundenzufriedenheit der SGE Produktion

Tab. 2-8: Abweichungsanalyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Die gegenwärtige Welt ist durch einen ständigen Wandel gekennzeichnet. Der Prozess der Globalisierung führt zu schnellen Änderungen in der technologischen Entwicklung, dem Wettbewerbsumfeld und der Kultur und beeinflusst alle Organisationen und Unternehmen, die als Teile des globalen Wirtschaftssystems diesem Prozess nicht entgehen können. Unter diesen komplizierten Bedingungen können nur diejenigen Unternehmen Erfolg haben, die ihre Strategien rechtzeitig an die neuen Anforderungen anpassen können.

1.1. Die Notwendigkeit eines strategisches Managementsystems

Das Hauptziel jeder Unternehmung - die langfristige Existenzsicherung und Gewinnmaximierung[1] - lässt sich nur dann erfolgreich verwirklichen, wenn das Unternehmen über eine gute Strategie verfügt und wenn diese die aktuellen Marktbedingungen berücksichtigt. In diesem Zusammenhang braucht jede auf langfristigen Erfolg hin orientierte Unternehmensführung ein Managementsystem, das sie nicht nur bei den täglichen Geschäften unterstützt, sondern auch anpassungsfähig und strategisch ausgerichtet ist.

Viele große Unternehmen aus dem Industriezeitalter wie z.B. General Motors, DuPont, Matsushita und General Electric entwickelten eigene Managementsysteme, die eng an unterschiedliche finanzielle Messgrößen, wie ROI, EVA u.a. anknüpften.[2] Diese Systeme wiesen allerdings einige Probleme bei der Erkennung neuer Potentiale für die zukünftige Entwicklung auf, da sie die Ergebnisse aus der Geschäftstätigkeit des Unternehmens in der Vergangenheit widerspiegeln und die Kundenwünsche, den Wettbewerb sowie die eigenen Mitarbeiter außer Acht lassen. Als besonders schwierig erwies sich dabei die Verfolgung der Unternehmensstrategie, die als ein langfristiger Plan in Bezug auf die Positionierung des Unternehmens am Markt betrachtet werden kann.[3] Aus diesem Grund ist die Entwicklung und Einführung eines Managementsystems, das möglichst viele Bereiche bei der Strategieverfolgung in sich vereinigt, unabdingbar.

Ein solches Führungskonzept stellt die Balanced Scorecard dar, die nur innerhalb von vier Jahren nach ihrer Entwicklung in mehr als hundert Unternehmen eingeführt wurde.[4] Dieses Konzept enthält sowohl finanzielle wie auch nichtfinanzielle Kennzahlen, die aus unterschiedlichen Perspektiven das Unternehmen als Ganzes betrachten und die Führung bei der Strategieumsetzung unterstützen. Dabei wird nicht nur die Frage „Was wir erreicht haben“, sondern „Wie wir das erreicht haben“ beantwortet. Dieses System ist zukunftsorientiert, berücksichtigt die Kunden- und die Mitarbeiterwünsche, die internen Prozesse im Unternehmen und lässt sich durch regelmäßige Analysen und Korrekturen der festgelegten Strategien und durch die Berücksichtigung der Umfeldbedingungen kontinuierlich weiter entwickeln.

1.2. Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die Entwicklung und Einführung einer Balanced Scorecard in dem mittelständischen bulgarischen Bauunternehmen Sienit Holding AG darzustellen.

Die Arbeit ist in zwei Haupteile gegliedert, die jeweils die theoretische Hintergründe der Balanced Scorecard und die praktische Umsetzung des Modells in der Sienit Holding AG zeigen.

Bei dem konzeptuellen Aufbau wurden hauptsächlich die Werke von Kaplan und Norton, Horvats & Partners und Ehrmann genutzt.

Im ersten Teil werden einigen Grundbegriffe erklärt, die in unmittelbarem Zusammenhang mit dem Konzept der BSC stehen. Nachfolgend werden zwei Ansätze der wertorientierten Unternehmensführung kurz erläutert, die als Vorgänger des Systems der Balaced Scorecard betrachtet werden können und die den Übergang von den klassischen zu den modernen Führungskonzepten darstellen. Anschließend wird das Modell der Balanced Scorecard und seine Perspektiven dargestellt. Nachfolgend werden die strategischen Handlungsrahmen bei der Einführung des Systems in einem Unternehmen geschildert. Danach werden die unterschiedlichen Möglichkeiten für die Implementierung des Konzeptes in die unterschiedlichen hierarchischen Ebenen und Unternehmensbereiche erörtert.

Im zweiten Teil der Arbeit wird der Prozess der Einführung des dargestellten Modells in die Sienit Holding AG verfolgt. Dabei werden zuerst die Ziele, die durch das neue Führungssystem angestrebt werden, erläutert. Anschließend werden die hierarchische Struktur und die Geschäftsbereiche der Holding dargestellt, damit der Einführungsprozess und dessen organisatorischer Rahmen präzisiert werden können. Es werden die strategischen Zielen für die zukünftige Entwicklung der Firma vorgestellt, die als ein Ausgangspunkt für den Aufbau einer Balanced Scorecard für die Sienit Holding AG betrachtet werden. Zur Verdeutlichung der Zusammenhänge zwischen den Zielen werden deren Ursachen-Wirkungs-Beziehungen mit Hilfe von Strategy Maps gezeigt. In den folgenden Kapiteln werden die Kennzahlen für die Verfolgung der strategischen Ziele ausgewählt und der Prozess der Ermittlung der Ist-Werte und der Festsetzung der Plan-Werte geschildert. Anschließend wird die Auswahl der strategischen Maßnahmen beschrieben, die bei gravierenden Plan-Ist-Abweichungen zur Erreichung der strategischen Ziele beitragen müssen. Daran anschließend wird die Kontinuität des Modells und seine Verbindung mit dem Berichtswesen der Holding dargestellt.

Als Fazit folgen eine abschließende Betrachtung und ein kurzer Ausblick.

Teil I: Wissenschaftliche Grundlagen der Balanced Scorecard

1. Begriffsklärungen

Im Laufe dieser Arbeit werden einige grundlegende Begriffe verwendet, die als Basis für den Aufbau und das Verständnis des entwickelten strategischen Managementsystem Balanced Scorecard dienen. Im Folgenden wird ihre Bedeutung in Zusammenhang mit der Darstellung des Konzeptes geklärt und dadurch der notwendige Übergang von den theoretischen Grundlagen zu der praktischen Anwendung der wissenschaftlichen Modelle gewährleistet. Da in der wissenschaftlichen Literatur umfangreiche Theorien zur Erklärung der Begriffe gefunden werden können, werden nur diejenigen ausgewählt, die am besten die notwendige Basis für das Verständnis des Balanced Scorecard darbieten.

1.1. Zwei Konzepte der wertorientierten Unternehmensführung

Das Ziel jeder Unternehmensführung ist die langfristige Existenzsicherung und die Steigerung des Unternehmenswertes. In der Theorie existieren viele Ansätze der wertorientierten Unternehmensführung, wie Value Reporting, Leistungsmessung mit EVA, Corporate Governance, Balanced Scorecard, Shareholder Value, Stakeholder Value usw., die auf unterschiedliche Art und Weise die Grundlagen für ein erfolgreiches Management darstellen. Aus dieser Vielfalt werden im Folgenden zwei grundlegende Ansätze im Kurzen erläutert - das Stakeholder-Value- und das Shareholder-Value-Konzept, die als Vorfahren der Balanced Scorecard betrachtet werden können.

1.1.1. Der Shareholder-Value-Ansatz

Der Shareholder-Value-Ansatz wurde 1986 von dem US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Alfred Rappaport entwickelt. Nach diesem Ansatz strebt das Unternehmensmanagement eine dauerhafte Steigerung des Unternehmenswertes an, die durch langfristige Gewinnmaximierung und Steigerung der Rendite des eingesetzten Kapitals erreicht werden soll. Der Begriff „Shareholder Value“ lässt sich ins Deutsche als „Wert des Anteilseigners“ übersetzen und kann unter zwei Gesichtspunkten betrachtet werden - Shareholder Value als Finanzgröße und Shareholder Value als Handlungsmaxime.[5]

Shareholder Value als Finanzgröße ist der Wert, der dem Shareholder eines Unternehmens zugerechnet werden kann. Dieser Wert kann für den Besitzer von Aktien eines börsennotierten Unternehmens leicht von dessen Marktwert abgeleitet werden, indem die Marktkapitalisation der Firma durch die Anzahl der emittierten Aktien dividiert wird. Demzufolge kann der Shareholder Value als Marktwert des Eigenkapitals bezeichnet werden, der dem Anteilseigner zugeschrieben werden kann.[6] Der Unternehmenswert kann in Abhängigkeit von der ausgewählten Bewertungsmethode und dem Zeitpunkt, zu dem sie angewendet wird, sehr stark variieren.

Ein oft in der Praxis benutztes Bewertungsverfahren ist das Modell des Discounted Free Cash Flows.[7] Nach diesem Verfahren lässt sich das Shareholder Value (Vermögen des Anteilseigners) durch eine Diskontierung der zukünftigen freien Cash Flows[8] zum Zeitpunkt der Bewertung abzüglich des Marktwertes des Fremdkapitals ermitteln. Der Unternehmenswert kann durch eine Steigerung der Free Cash Flows oder/und durch eine Verringerung des Kapitalkostensatzes, mit dem die Cash Flows diskontiert werden, erhöht werden.[9] Die Auswahl des geeigneten Kapitalkostensatzes wird durch unterschiedliche Theorien erklärt. Nach der Entity Methode für Unternehmensbewertung wird der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz WACC zur Diskontierung der FCF benutzt. Die Formel zur Berechnung der WACC lautet:

WACC= Ke (E/V) + Kd (D/V)[10], wobei E+D= V

WACC - gewichteter durchschnittlicher Kapitalkostensatz

E - Eigenkapital des Unternehmens

D - Fremdkapital des Unternehmens

V - Gesamtkapital des Unternehmens

Ke - Verzinsungsanspruch der Eigenkapitalgeber

Kd - Verzinsungsanspruch der Fremdkapitalgeber

Die Free Cash Flows FCF können nach der folgenden Formel ermittelt werden[11]:

FCF = EBIT (1-Steuersatz ) + Abschreibungen auf Sachanlagen +- Veränderung des Umlaufvermögens – Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte + Erlöse aus Veräußerungen von Gesellschaftsanteilen

Die folgende Formel zeigt die Ermittlung der Free Cash Flows detailliert:[12]

Betriebliches Ergebnis

-Ausgaben Ertragssteuer

+- Abschreibungen/Zuschreibungen Anlagevermögen (ohne Finanzanlagen)

+- Gewinne/Verluste aus Anlageabgängen(ohne Finanzanlagen)

+- Veränderung der Vorräte

+- Veränderungen der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

+- Veränderungen anderer Forderungen und sonstiger Vermögenswerte

+- Veränderungen der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

+- Verbindlichkeiten der Verbindlichkeiten und Rückstellungen

= Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit

- Investitionen in immaterielle Vermögenswerte

- Investitionen in Sachanlagen

+ Erlöse aus der Veräußerung von Tochterunternehmen und Gesellschaftsanteilen

+ Erlöse aus Anlageabgängen

+ Erhaltene Dividende/Zinssaldo

= Free Cash Flow

Eine Steigerung der FCF kann durch eine Erhöhung des Betriebsergebnisses (EBIT) oder/und durch eine Verringerung der Kapitalbindung im Umlauf- und Anlagevermögen erreicht werden. Eine Erhöhung des Betriebsergebnisses ist wiederum abhängig von dem Umsatzwachstum und der dabei erzielten Rentabilität.

Bei der Shareholder Value, verstanden als Handlungsmaxime, werden die Unternehmensprioritäten auf die Interessen der Anteilseigner ausgerichtet.[13] Deshalb ist die Unternehmensführung bestrebt eine Politik zu verfolgen, die langfristig den Unternehmenswert erhöht. Darunter wird eine dauerhafte Verbesserung des Wettbewerbspotentials und der Profitabilität des Unternehmens verstanden, die in unmittelbarem Zusammenhang mit der Wertsteigerung stehen.

Da dieses Modell primär auf die Interessen der Aktionäre und auf die Steigerung des Kapitalwertes ausgerichtet ist, bleibt die Mehrzahl der Beteiligten in einem Unternehmen, wie Lieferanten, Beschäftigte, Staat usw., außer Acht.

Die Verwirklichung ihrer Interessen steht nicht unbedingt kontrovers zu denen der Aktionäre, da beide Gruppen gleichzeitig befriedigt werden könnten – eine Befriedigung der Kundenwünsche führt zu einer Kundenzufriedenheit, erhöhter Wiederkaufsrate und ceteris paribus zur Steigerung der Umsätze bzw. des Betriebsergebnisses, was zu Steigerung des Unternehmenswertes führt. Die Wertsteigerung eines Unternehmens kann für alle von Nutzen sein, die mit der Unternehmung zu tun haben.[14] Das Streben nach einem Konzept, das gleichzeitig die Interessen aller beteiligten Gruppen berücksichtigt, die mit einem Unternehmen in Verbindung stehen, führte zur Entwicklung des sog. Stakeholder-Value-Ansatzes.

1.1.2. Der Stakeholder-Ansatz

Das Stakeholder-Konzept kann als eine Weiterentwicklung des „Coalition“-Modells von Cyert/March betrachtet werden, die Freeman in seinem Werk „Strategic Management A Stakeholder Approach“ 1984 zum ersten Mal veröffentlichte.[15] Im Gegensatz zum Sharehoder-Value-Ansatz liegt das Hauptaugenmerk der Geschäftsführung auf der Berücksichtigung der Interessen aller Anspruchsgruppen oder Stakeholder.

Darunter werden alle Personen, Gruppen oder Institutionen verstanden, die ihre Ansprüche an einer Unternehmung wahrnehmen könnten – der Staat, die Aktionäre, die Kunden, die Lieferanten, die Kapitalgeber, die Führungskräfte usw. Alle Stakeholder tragen auf unterschiedliche Art und Weise zu einer Wertsteigerung des Unternehmens bei, während das Unternehmen gleichzeitig für jede dieser Gruppen einen Wertzuwachs zu gewährleisten hat.[16] Käme es nicht zu einem Zusatzwert[17], würden die Kunden bei den Mitbewerbern kaufen, die Mitarbeiter bei anderen Arbeitgebern arbeiten, die Kapitalgeber anderen Unternehmen ihr Kapital zur Verfügung stellen usw.[18] In diesem Zusammenhang strebt die Unternehmensführung eine Unternehmenswertsteigerung an, die durch die Verwirklichung der Interessen aller Stakeholder zu Stande kommt. Eine solche Befriedigung erfolgt über die Austauschbeziehungen zwischen dem Unternehmen und den Stakeholdern, wodurch ein Mehrwert für die beiden sich gegenüberstehenden Gruppen geschaffen wird. Die Ansprüche der Stakeholder variieren in Abhängigkeit von der Art der Beziehungen zur Unternehmung und können durch das folgende Schema dargestellt werden:

Abb.1-1: Darstellung der Beziehungen Unternehmen-Stakeholder

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Kohlöffel,K. (2000), S.40.

Vereinfacht dargestellt hätten die Kunden Ansprüche auf qualitativ hochwertige und/oder günstige Produkte, die Eigentümer auf Gewinnbeteiligung, der Gläubiger auf Rückzahlung der Kredite, der Staat auf Steuern, die Mitarbeiter auf Beschäftigung und Sicherheit usw. Bei diesen Austauschbeziehungen wird für die Kunden dann ein Wert geschaffen, wenn das Wertangebot des Unternehmens, betrachtet aus der Sicht des Kunden, im Vergleich zu den Angeboten anderer Anbieter subjektiv höher eingeschätzt wird. Die wichtigsten Faktoren, die die subjektive Wahrnehmung des Wertangebotes beeinflussen, sind der Preis, die Leistung, das Image der Marke usw., die von der Firma gestaltet werden. Die Lieferanten hätten Anspruch auf einen angemessenen Preis für ihre Leistungen sowie auf sichere und langfristige Beziehungen mit dem Unternehmen. Darüber hinaus könnten sie eine Beteiligung des Kunden an den Forschungs- und Entwicklungskosten fordern.

Die Kapitalgeber erzielen einen Wertzuwachs durch die Verzinsung ihres Kapitals unter Berücksichtigung der spezifischen Markt- und Unternehmensrisiken und der üblichen Kapitalmarktzinssatz.

Die Mitarbeiter des Unternehmens beteiligen sich durch ihre Arbeit an dem Wertschöpfungsprozess und bekommen dafür eine Gegenleistung in Form von Lohn, Weihnachtsgeld, Gehalt, Urlaub, Arbeitssicherheit, Krankenversicherung usw. Das Personal würde dann bei einer Unternehmung bleiben, wenn die Summe der empfundenen Gegenleistung für die geleistete Arbeit größer als bei anderen Arbeitgebern wäre.

Das Unternehmen selbst wäre so lange an einer Zusammenarbeit mit allen Stakeholdern interessiert, bis es einen angemessenen Gewinn erwirtschaftet und langfristig seinen Unternehmenswert erhöhen könnte.

Auf diese Art und Weise werden alle Stakeholder an dem Prozess der Wertsteigerung des Unternehmens beteiligt. Der große Vorteil des Stakeholder-Ansatzes im Vergleich mit den anderen Theorien liegt in der Anerkennung der Rolle der verschiedenen Gruppen in diesem Prozess.

Eine ähnliche Betrachtungsweise bei der Unternehmensführung - die Einbindung anderer Aspekte außer der Finanzperspektive - wird als Grundlage für das BSC Modell genutzt und macht somit die Shareholder-Value- und Stakeholder-Value-Ansätze zu Vorläufern des Modells der Balanced Scorecard.

1.2. Managementsysteme

Die Führungsansätze stellen die Leitideen des Unternehmensmanagements dar. Damit sie in der Praxis angewandt werden können, brauchen die Unternehmen entsprechende Managementsysteme. In der Literatur existiert keine eindeutige Definition dieses Begriffes. Im Allgemeinen können darunter alle Instrumente, Verfahren und Konzepte verstanden werden, die der Führung bei der Erfüllung aller Managementaufgaben helfen. Die Führungsaufgaben enthalten die Planung, Gestaltung, Steuerung und Kontrolle der sach- und personalbezogenen Tätigkeiten in allen Unternehmensbereichen.[19]

Die Führungssysteme sorgen für eine Professionalisierung der Unternehmenssteuerung durch eine Formalisierung, Systematisierung und Artikulierung der Geschäftsvorgänge.[20] Sie sind sowohl in die Ablauf- wie auch in die Aufbauorganisation der Unternehmen zu implementieren und können als Abbild unternehmensspezifischer Prozesse und Strukturen betrachtet werden.[21] Ferner kann ein Managementsystem nach Gälweiler als ein Teil des Strategischen Managements verstanden werden, das zur Ausnutzung der Erfolgspotentiale eines Unternehmens unter Berücksichtigung der gegebenen Ressourcen führt.[22] Die Erfolgspotentiale werden definiert, als

„das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Realisierung geht.“[23]

Einige Managementsysteme werden nur in bestimmten Teilbereichen des Unternehmens eingesetzt und werden dementsprechend nur zu einseitigen Problemlösungen genutzt. Dazu gehören u.a. Qualitätsmanagementsysteme, Managementsysteme für Arbeitssicherheit, für Umweltschutz usw.[24] Aus diesem Grund können in einem Unternehmen mehrere Managementsysteme gleichzeitig eingesetzt werden, die zur Lösung verschiedener Probleme dienen.[25] Diese Systeme können als Partialsysteme bezeichnet werden, da sie die Unternehmung nur aus einem Blinkwinkel betrachten und Informationen über bestimmte Teilbereiche des Unternehmens verfügbar machen. Eine solche Reduzierung der betrachteten Ebene ist für die strategische Führung ungeeignet, da die Unternehmensführung vollständige und umfassende Information über alle Unternehmensbereiche braucht.

Deswegen ist die Entwicklung eines integrierten Managementsystems, das viele Teilbereiche in einem einheitlichen System implementiert und die Betrachtung des Unternehmens aus mehreren Perspektiven gleichzeitig erlaubt, unabdingbar. In diesem Zusammenhang kann die Einführung des BSC als ein umfassendes Strategieorientiertes Managementsystem gewertet werden und ist eine gute Alternative zu mehreren Partialsystemen in einem Unternehmen.

1.3. Kennzahlensysteme in den Unternehmen

Das Managementsystem soll die Unternehmensführung mit ausreichenden Informationen versorgen, die als Basis für die zukunftsorientierten Problemlösungen dienen. Die primären Daten aus unterschiedlichen Bereichen lassen sich jedoch ohne weitere Bearbeitung und Systematisierung schlecht interpretieren. Die Kennzahlen bieten in diesem Sinne eine übersichtliche Möglichkeit zur Darstellung der primären Informationen, die leicht zu Analysezwecken eingesetzt werden kann.

Die Kennzahlen, die bei der Steuerung und Kontrolle unterschiedlicher Unternehmensbereiche angewandt werden können - Produktion, Personalbereich, Materialwirtschaft, Verkauf -, ermöglichen es, sehr komplizierte Prozesse oder Zustände zu messen, zu vergleichen und zu bewerten. Theoretisch könnten sie nach Gliederungszahlen, Beziehungszahlen und Messzahlen aufgegliedert werden.[26]

Bei den Gliederungszahlen wird eine Gesamtgröße in Teilgrößen aufgeteilt - Gewinn pro Gebiet dividiert durch den Gesamtgewinn, Absätze pro SGE durch Konzernabsatz usw.

Die Beziehungszahlen setzen zwei Größen in sinnvolle Beziehungen zu einander – Gewinn dividiert durch alle Beschäftigen, Deckungsbeitrag durch alle Anlageeinheiten usw.

Die Messzahlen zeigen relative Veränderungen in bestimmten Größen. Dadurch können die Änderungen im Zeitablauf besser nachvollzogen werden als mit absoluten Zahlen - Umsatz- Änderung pro Periode.

Innerhalb des Balanced Scorecard Konzeptes werden zwei andere Kennzahlen verwendet - die Früh- und Spätindikatoren.

Die Kennzahlen, die bestimmte Ergebnisse aus den Geschäftsprozesse in der Vergangenheit zum Ausdruck bringen, wie ROI, EBITA, Gewinn pro Periode, Kundenzufriedenheit, Image u.a., werden Spätindikatoren genannt. Sie werden zur Analyse der abgebildeten Prozesse und Zustände verwendet. Die Messzahlen, die zur Verwirklichung der unternehmerischen Ziele in der Zukunft beitragen, wie Produktqualität, Qualität des Kundenservices, Anzahl der Innovationen u.a. werden als Frühindikatoren oder Leistungstreiber bezeichnet. Sie tragen zur Erreichung der Spätindikatoren bei und sind einer der wichtigsten Ausgangspunkte für die Umsetzung der Ziele der Firma.

Im Rahmen der Unternehmensplanung werden zwei weitere Begriffe abgegrenzt - Plan- und Ist-Werte. Die Werte der Kennzahlen, die in der Zukunft erreicht werden müssen, werden Plan-, Ziel- oder Soll-Werte genannt. Die Ist-Werte der Messgrößen spiegeln dagegen die aktuellen Ausprägungen der betrachteten Zustände oder Prozessabläufe wider. Durch den Vergleich der Ist- mit den Soll-Werten einer Kennzahl können bestimmte Abweichungen festgestellt werden, die zur Analyse und Kontrolle der Erreichbarkeit und der Verbesserungsmöglichkeiten bei der Verfolgung der strategischen Ziele verwendet werden.

Unabhängig davon, welche Arten von Kennzahlen in einem Unternehmen benutzt werden, weisen alle eine für jedes Steuerungsorgan besonders relevante Eigenschaft auf – die Aussagekraft.[27] Sie zeigt sich in ihrer Fähigkeit, komprimierte Informationen über komplizierte Sachverhalte aufzuweisen, den Zusammenhang zwischen verschiedenen Größen darzustellen und dadurch mehr Transparenz bei komplexen Vorgängen zu schaffen. Der Ausprägungsgrad dieses Merkmals vergrößert sich deutlich, wenn die Kennzahlen in einem System zusammengefügt werden, in dem sie in engem Zusammenhang miteinander stehen und unterschiedliche Unternehmensbereiche gleichzeitig abdecken. Durch diese Art der Verwendung der Kennziffern können die Ursachen-Wirkungsbeziehungen zwischen komplexen Vorgängen besser verfolgt werden.

Das bekannteste Kennzahlensystem heutzutage ist das sog. „Du Pont System“, das 1919 vom Chemiekonzern „E.I. Du Pont de Nemours and Co.“ entwickelt wurde.[28] Dabei handelt es sich um ein an monetären Größen orientiertes System, das als besonders geeignet für die Bilanzanalyse und die Unternehmenssteuerung betrachtet werden kann. Als Spitzenkennzahl des Systems wird die Messgröße für die Gesamtkapitalrendite verwendet - ROI – Return on Investment, die das Du-Pont-System zu einer Basis für jede wertorientierte Unternehmensführung macht. Durch die Aufteilung der ROI in zwei weitere Schlüsselgrößen –Kapitalumschlag und Umsatzrentabilität, die in weitere Kennzahlen aufgegliedert werden, kann die Wirkung unterschiedlicher Größen, wie Vorräte, Fremdkapitalzinssatz, Umsatz usw. verfolgt werden. Damit lassen sich die Ursachen für eine Steigerung oder Verringerung der ROI bis zu den Änderungen der Vorräte, der Kapitalkosten usw. ergründen.[29]

Abb.1-2: Das Du-Pont-System

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Ziegenbein, K. (2004), S. 97.

Die später entwickelten Kennzahlensysteme greifen immer wieder auf die gleichen oder ähnlichen Messgrößen - ROI, ROCE etc. zurück, die wegen ihrer betriebswirtschaftlichen Aussagekraft ein unersetzbarer Teil jedes ökonomischen Systems sind. Die neuesten Management Systeme heutzutage versuchen jedoch einen anderen Weg zu beschreiten, indem sie auch verschiedene, nicht finanzielle Messgrößen als Basis der Entscheidungsträger heranziehen – wie Kundenwünsche, Produktqualität usw. Die unterschiedlichen Perspektiven solcher Systeme machen sie zu einem wertvollen Instrument der strategisch orientierten Unternehmenssteuerung.

2. BSC als ein ganzheitliches strategisches Management- und Kennzahlensystem

Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Sie ist nicht eine einfache Zusammenstellung von Kennzahlen, die Information über bestimmten betriebswirtschaftliche Vorgänge und Zustände liefert, sondern ein Managementsystem, das der Unternehmensführung bei der Umsetzung, Verfolgung und Steuerung der strategischen Unternehmensziele auf allen Unternehmensebenen hilft.

Dieses System ist zukunftsorientiert und unterscheidet sich dadurch wesentlich von den herkömmlichen Systemen wie dem DuPont, dessen Kennzahlen die Entwicklung in der Vergangenheit widerspiegeln. Gleichzeitig vereinigt es die Elemente des Shareholder-Value-Ansatzes, der auf die Steigerung des Wertes des eingesetzten Kapitals orientiert ist, mit den Elementen des Stakeholder-Value-Ansatzes, die die Interessen mehreren Anspruchsgruppen berücksichtigen. Alle diese Elemente werden in den einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard wiedergefunden. Die Betrachtung unterschiedlicher Geschäftsbereiche verwandelt sie in ein strategisches Managementsystem, bei dem alle wichtigen Aspekte der Verfolgung der Unternehmensziele gleichzeitig beachtet werden.

2.1. Entstehung der BSC

Das System wurde 1992 von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt.[30] Der Name ins Deutsche übersetzt bedeutet „ausgewogener Berichtsbogen“. Das Konzept der BSC ist das Ergebnis eines Forschungsprojektes zur Entwicklung eines neuen Performance Measurement Modells, das in einer Gemeinschaftsarbeit von zwölf Unternehmen in den USA durchgeführt worden ist. Gründe für die Forschung waren die Einseitigkeit und die Vergangenheitsorientierung der Finanzkennzahlensysteme, die die Zukunftsperspektiven der Marktentwicklungen außer Acht ließen.[31] Da die Ergebnisse des Messzahlensystems eines Unternehmens das Verhalten der Führungskräfte und der Mitarbeiter beeinflusste, entwickelten sie ein Konzept, bei dem vier oder mehrere Faktoren einen ausgewogenen Beitrag zum Erfolg der Unternehmung leisten sollten. Grundlage des Konzeptes ist die Idee, dass zur Bewertung der Unternehmensleistung vier oder mehr unterschiedliche Geschäftsbereiche – Finanz-, Kunden-, Prozess-, Lern- und Entwicklungsbereich – als Gesamtheit berücksichtigt werden müssen. Als Ausgangspunkt dienen Unternehmensvision und Unternehmensstrategie, die mit Hilfe des Modells weiter auf die verschiedenen Unternehmensbereiche und Unternehmensebenen konkretisiert, in sie implementiert und mit den speziell dafür geschaffenen Kennzahlen verfolgt und gesteuert werden.[32]

Der Ansatz kann sowohl in großen als auch in mittelständischen und Kleinunternehmen, Non-Profit-Organisationen, Joint Ventures etc. umgesetzt werden.[33] Die größeren Firmen nutzen das Konzept vorwiegend zur Steuerung ihrer Geschäftsfelder, die KMU hingegen zur Umsetzung, Verfolgung und Kontrolle ihrer Strategien.[34]

Bis 1996 wurde das Konzept von der Unternehmensberatungsfirma Renaissance Solutions Inc. bei ca. 100 Unternehmen in den USA eingeführt.[35] Bis zum Jahr 2000 haben schon 1000 Firmen in den USA mit BSC experimentiert und ca. 40 Prozent davon übernahmen das Konzept als einen festen Bestandteil ihres Managementsystems.[36]

In Deutschland hingegen wird das Konzept etwa langsamer angenommen. Bis zum Jahr 2000 haben nur ein Fünftel der DAX-100 Unternehmen mit der BSC-Methode Erfahrung gemacht.[37] Laut einer Umfrage, die im Jahr 2002 unter 194 deutschen Unternehmen durchgeführt wurde, planten 28% der befragten Firmen eine BSC-Implementierung und weitere 28 Betriebe beschäftigten sich schon mit der Einführung.[38]

2.2. Das Konzept der BSC

Das Konzept der BSC wird weltweit anerkannt als ein für strategische Implementierung und Steuerung entwickeltes Führungsinstrument. Dieses Modell soll dabei nicht die vorhandenen Kennzahlensysteme ersetzen, sondern es dient eher der strategischen Lenkung des Unternehmens bei der Verfolgung der festgelegten Ziele, die in einem Top-Down Prozess an die unteren hierarchischen Ebenen weitergeleitet und präzisiert werden.[39] Bei dem Prozess der Zielfestsetzung und Kennzahlenentwicklung wird die Unternehmung gleichzeitig aus vier Perspektiven betrachtet – Finanz-, Prozess-, Kunden- und Lern- und Entwicklungsperspektive, die unternehmens- oder branchenspezifisch angepasst werden können[40].

Abb. 1-3: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Kaplan, R /. Norton, D. ( 1996d), S. 76.

Jeder Perspektive werden spezifische Ziele zugeordnet, die jeweils zur Verfolgung der Unternehmensvision und -strategie beitragen sollen. Für die Erreichung der Ziele und ihre Kontrolle werden spezielle Messgrößen ausgewählt, die sowohl finanzielle als auch nicht finanzielle Zustände oder unternehmerische Vorgänge darstellen. Besonders wichtig bei der Auswahl und Anpassung der Kennzahlen innerhalb der jeweiligen Aspekte ist die Berücksichtigung ihrer Korrelation miteinander. Die gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen den strategischen Ziele bzw. den Kennzahlen sowohl innerhalb als auch zwischen den Perspektiven werden mit Hilfe einer Ursache-Wirkungskette oder Strategy Map aufgezeigt. Die kausalen Beziehungen zwischen den Messgrößen sollen zum Aufbau eines ausgewogenen Systems führen, das als Folge die Erreichung der strategischen Ziele hat.

Im Rahmen des Einsatzes der Balanced Scorecard werden unterschiedliche Arten von Kennzahlen verwendet, die für den Aufbau (Früh- und Spätindikatoren) und die Kontrolle (Soll- und Ist-Werte) dieses Systems geeignet sind.

Die Verfolgung der Zielgrößen (Soll-Werte) erfolgt neben den normalen täglichen Geschäftsprozessen auch über bestimmte strategische Aktionen, die noch nicht in dem Unternehmen vorhanden sind und die zur Verbesserung des Prozesses der Strategieverfolgung beitragen sollen. Dabei erhält jede einzelne Initiative einen Termin, ein Budget sowie einen oder mehreren Verantwortliche für die Umsetzung der strategischen Maßnahmen. Die strategischen Maßnahmen können auch nach bestimmten Abweichungen zwischen den Ist- und den Soll-Werte einer Messgröße unternommen werden.

Im folgendem werden die typischen Elemente einer Perspektive der Balanced Scorecard dargestellt:

Tab. 1-1: Die Elemente einer Perspektive der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Horvath & Partners (2007), S.394.

3. Die vier Perspektiven nach Kaplan und Norton

Mit Hilfe der Ergebnisse der durchgeführten empirischen Untersuchungen von Kaplan und Norton sind vier Perspektiven im Rahmen der BSC entwickelt worden, die den Prozess der Strategieumsetzung und Unternehmenssteuerung begleiten – die Finanz-, Kunden-, Interne Prozesse- und Lern- und Entwicklungsperspektive. Da zwischen den verschiedenen Unternehmen große Unterschiede bei den Betriebsprozessen, Kunden, hierarchischen Organisationen usw. beobachtet werden können, sind Anpassungen bzw. Änderungen der Perspektiven möglich.[41]

3.1. Die Finanzperspektive

Die Finanzperspektive hat große Bedeutung für die Unternehmensführung, da sie die Wirkung der anderen Perspektiven auf das Betriebsergebnis widerspiegelt.[42] Außerdem sind die finanziellen Messgrößen, die in dieser Perspektive enthalten sind, für alle gewinnorientierten Unternehmen extrem wichtig, da sie unmittelbar zeigen, ob die Unternehmung durch ihre Tätigkeit ein positives Betriebsergebnis erwirtschaftet.

Die wichtigsten Kennzahlen hierfür sind direkt mit der Rentabilität, der Finanzkraft oder der Ergebnisverbesserung verbunden.[43] Bei ihrer Festlegung werden all jene Fragen bezüglich der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens geklärt, die Einfluss auf die Strategieverfolgung hätten. An diesem Prozess beteiligen sich alle Abteilungen, auf die sich die Messgrößen beziehen.

Innerhalb der Unternehmensstrategie sind jedoch für die unterschiedlichen Produktbereiche verschiedene Vorgehensweisen notwendig, die an die Produktlebenszyklusphase der Produkte oder Dienstleistungen angepasst werden müssen.

Die Ausprägung der ausgewählten Kennzahlen variiert in Abhängigkeit von diesen Lebenszyklusphasen, mit denen auch verschiedene Investitionsstrategien verbunden sind.[44] Jede Investitionsstrategie legt fest, welche und wie viele Ressourcen für ein Produkt oder eine Dienstleistung notwendig sind, damit diese bestimmte Wettbewerbsvorteile erreichen.[45]

Nach Hill entspricht die Anstiegsphase einer Wachstumsstrategie, der Höhepunkt einer Reife- und der Rückgang einer Erntestrategie.

Tab. 1- 2: Produktlebenszyklus und Strategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Hill C.W.L. / Jones, G.R. (1998), S.203.

In der Wachstumsstrategie strebt das Unternehmen einen größeren Marktanteil an, der durch neue oder verbesserte Produkte erreicht werden kann. Adäquate Messgrößen dazu sind der Anteil der neuen Produkte an dem gesamten Produktportfolio, die Anteile der Erträge der neuen Produkte an Gesamtertrag usw.[46] Der relative Marktanteil als Kennzahl bei einer Wachstumsstrategie ist wichtig, da dadurch festgestellt werden kann, ob das Wachstum gleichzeitig zur Verbesserung der Wettbewerbsposition führt.

Bei der Reifestrategie liegt der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit auf dem Halten des erreichten Marktanteils und seinem Ausbau. Beides wird durch Überbrückung von Engpässen, Kapazitätserhöhungen und ständige Verbesserung der Produktionsprozesse gewährleistet. Das finanzwirtschaftliche Hauptziel ist die Rentabilität des investierten Kapitals und die Umsatzrentabilität bzw. der Deckungsbeitrag, die durch entsprechende Kennzahlen dargestellt werden.

Die Erntestrategie wird bei einem schrumpfenden Markt durchgeführt. Das Unternehmen soll aus einem solchen Markt aussteigen und versucht, möglichst schnell das investierte Kapital zurückzuerstatten. Das finanzwirtschaftliche Ziel ist der Cashflow, der aus den alten Investitionen zurückfließt. Andere Kennzahlen wie ROCE, ROI oder EVA sind dafür nicht geeignet, da die Investitionen in anderen Perioden vorgenommen worden sind.[47] In dieser Phase kann der Preis angehoben werden, damit schneller ein positiver Cashflow generiert wird. Als weiteres Ziel kann die Verringerung des Umlaufvermögens deklariert werden, das durch eine Reduzierung des Cash-to-Cash-Zyklus erreicht wird. Dieser Zyklus wird mit der Zeitspanne zwischen den Zahlungen an den Zulieferer und den Bareinnahmen von den Kunden charakterisiert. Eine Verbesserung des Mittelrückflusses kann durch eine enge Verknüpfung der Lagerhaltung mit den Endergebnissen, schnellen Kundenzahlungen und günstigen Übereinkünften mit den Lieferanten erreicht werden.[48]

Die finanzwirtschaftlichen Ziele sind in den verschiedenen Produktlebenszyklusphasen sehr unterschiedlich. Sie können sich auf Grund von Änderungen der Marktsituationen schnell umgestalten, was ein ständiges Beobachten der Rahmenbedingungen für die festgelegten Ziele erfordert.

Durch die Finanzperspektive wird ein guter Überblick über den Erfolg der betriebswirtschaftlichen Aktivitäten bei der Strategieverfolgung aufgezeigt. Trotzdem weisen die Finanzgrößen einige Schwachstellen auf – sie reflektieren die Vergangenheit und enthalten wenig Information über die realen Geschäftstreiber.[49] Die monetären Größen wie Cashflow, ROI und EBIT können zwar kurz- oder mittelfristig zum Wachstum führen, verbessern jedoch nicht die Kundenzufriedenheit, die Mitarbeitermotivation und die Qualität, die den langfristigen Unternehmenserfolg gewährleisten.

3.2. Die Kundenperspektive

Durch die Kundenperspektive werden die Beziehungen mit den Kunden des Unternehmens gezielt gesteuert. Die Kunden sind einer der wichtigsten Faktoren für den Erfolg einer Unternehmung, da sie die Hauptquelle für die Unternehmenserträge darstellen und dadurch zu der Erreichung der finanziellen Ziele der Firma beitragen.

Für eine gute Erhaltung und Pflege dieser Beziehungen ist es notwendig, dass die Kundschaft identifiziert und nach bestimmten Merkmalen segmentiert wird.[50] Die Marktsegmentierung kann nach soziodemographischen Faktoren (Alter, Geschlecht, Ausbildung, Interessen, Religion usw.), psychographischen Faktoren (Verhalten, Einstellungen, Religion), ökonomischen Faktoren (Einkommen, Preisverhalten), geographischen Faktoren (Wohngebiet) und vielen anderen erfolgen.

Nach der Kundensegmentierung müssen bestimmte Messgrößen ausgewählt werden[51], mit deren Hilfe die Kundentreue, die Gewinnung neuer Kunden, der Marktanteil, die Kundenrentabilität usw. in den unterschiedlichen Marktsegmenten gemessen und gesteuert werden können. Diese Kennzahlen können in Spät- und Frühindikatoren aufgeteilt werden. Die Spätindikatoren sind das Ergebnis der betriebswirtschaftlichen Aktivitäten. Hierbei handelt es sich um Faktoren wie Kundentreue, Kundenzufriedenheit, Marktanteil, Kundenrentabilität und Kundenakquisition, die zur Kontrolle der festgelegten Zielwerte verwendet werden können.

Die Größe der Marktanteile kann relativ leicht durch Informationen von statistischen Ämtern, Handelsorganisationen und den eigenen Umsätze geschätzt werden. Ein Anstieg des eigenen Marktanteils kann durch eine Erhöhung der Anzahl von treuen Kunden und/oder gleichzeitige Gewinnung neuer Kunden erreicht werden.

Die Kundentreue misst den Grad, zu dem ein Unternehmen dauerhafte Beziehung zu seinen Kunden erhält bzw. gewinnt.[52]

Die Kundenakquisition weist auf die Anzahl der neuen Kunden oder ihren Anteil am Gesamtumsatz hin.

Die Zufriedenheit der Kunden zeigt, inwiefern die Kunden mit den Produkten und dem Unternehmen zufrieden sind. Sie kann mit Hilfe von Interviews, Umfragen usw. erfasst werden.

Die Kundenrentabilität misst den Nettogewinn pro Kunde oder pro Segment nach Berücksichtigung der entstandenen einmaligen Ausgaben.

Die Frühindikatoren, auch Leistungstreiber genannt, sollen zur Erreichung der festgelegten Unternehmensziele beitragen. Sie messen jene Zustände oder Abläufe, von denen die Spätindikatoren abhängig sind. Diese Faktoren stellen das Wertangebot eines Unternehmens dar und können in Kundenbeziehungen, Produkt- und Serviceeigenschaften, Image und Reputation unterteilt werden.[53]

Die Kundenbeziehungen umfassen Elemente wie Reaktion auf Kundenaufträge, Erreichbarkeit und Kompetenz der Mitarbeiter. Die Kennzahlen hierfür sind Freundlichkeit der Mitarbeiter, Kompetenz der Mitarbeiter usw., die immer subjektiv wahrgenommen werden.

Die Produkt- und Serviceeigenschaften hängen von der Qualität, dem Preis, der Funktionalität sowie dem Servicegrad des Produktes ab. Bei unterschiedlichen Kunden- bzw. Produktgruppen variieren diese Eigenschaften sehr stark. Als Kennzahlen hierfür dienen u.a. Pünktlichkeit der Lieferung, Vollständigkeit der Lieferung, Reparaturquote und wahrgenommene Qualität.[54]

Das Image und die Reputation enthalten immaterielle subjektiv wahrgenommene Faktoren, die ein Unternehmen und sein Produkt für die Kunden attraktiv machen. Diese Eigenschaften können durch gezielte Werbekampagnen und Verbesserung der Qualität erhöht werden. Mögliche Messgrößen dafür sind die Nennungen der Firma in den Medien, die Anzahl der Anfragen von Hochschulen, die Anzahl der Unternehmensbesichtigungen usw.[55]

Die Wertangebote des Unternehmens können durch die Treibergruppen Zeit, Preis und Qualität beeinflusst werden, die auch Basistreiber genannt werden.[56] Der Faktor Zeit kann aus zwei Perspektiven betrachtet werden - Lieferzeit und Durchlaufzeit -, die direkt die Kundenzufriedenheit ansprechen. Eine kurze und pünktliche Lieferzeit führt unmittelbar zu Kundenzufriedenheit und Kundentreue. Die Durchlaufzeit, die die Zeit von der Auftragserteilung bis zur Erledigung umfasst, hat die gleiche Wirkung.

Ähnliche Bedeutung haben auch die Faktoren Qualität und Preis, die durch die Anzahl der Inanspruchnahme von Servicegarantien und Beschwerden bzw. den Vergleich der eigenen Preise mit den Wettbewerberpreisen gemessen werden können.[57]

Der Zusammenhang zwischen den Basistreibern, den Wertangeboten und den Spätindikatoren wird in der folgenden Tabelle dargestellt:

Abb. 1-4: Zusammenhänge zwischen den Basistreibern, den Wertangeboten und den Spätindikatoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach: Wagner, J (2002), S. 29.

Die Kundenperspektive spiegelt die spezifische kunden- bzw. marktausgerichtete Unternehmensstrategie wider. Eine strategische Orientierung an bestimmten Kundensegmenten kann leicht durch eine entsprechende Ressourcenverteilung erreicht werden.

Damit der Prozess der Verfolgung der strategischen Ziele gesteuert werden kann, sind neben den Ergebniskennzahlen, auch zukunftsorientierte Frühindikatoren oder Wertangebote und Basistreiber zu verwenden. Nur auf diese Art und Weise kann ein Unternehmen seinen Kunden langfristig wertvolle Produkte anbieten und seine strategischen Ziele erreichen.

3.3. Die Interne Prozessperspektive

Mit der internen Prozessperspektive werden die Kernkompetenzen des Unternehmens identifiziert und gemessen. Im Schwerpunkt der angestrebten Prozessverbesserungen stehen nicht die etablierten Prozesse, sondern die, die noch zu entwickeln oder jene, die für die Unternehmensstrategie von größter Bedeutung sind.[58] Kaplan und Norton haben zur Analyse der Prozessverbesserung ein Modell der Geschäftsprozesse angewandt, das an einer kontinuierlichen Entwicklung neuer Produkte ausgerichtet ist und dadurch zu einer besseren Befriedigung der sich ständig ändernden Kundenwünsche führt. Es umfasst alle Phasen des Wertschöpfungsprozesses von der Entwicklung bis zum Angebot eines Produktes an den Kunden, wobei die einzelnen Etappen miteinander durch eine Wertschöpfungskette verbunden sind.

Abb. 1-5: Die Wertschöpfungskette

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Quelle: Eigene Darstellung nach Kaplan, R.S. / Norton, D. P. (1997), S.101.

Das erste Glied der Wertschöpfungskette ist der Innovationsprozess. Er fängt mit der Identifizierung der Kundenwünsche an und kann mit Hilfe der folgenden Fragen gestartet werden:

- Welche Vorteile ziehen die Kunden aus den zukünftigen Produkten oder Dienstleistungen?
- Wie können wir diese Vorteile für unsere Kunden vor unseren Konkurrenten durch Innovationen sichern?

Die Identifizierung der Kundenwünsche kann mit Hilfe von Kundenbefragungen, durch den Umsatz der neuen Produkte, durch Informationen aus dem Kundenservice oder durch die Analyse der Kundenbeschwerden erfolgen.

Die erfasste Information muss für die Entwicklung neuer Produkte oder das Angebot von kundenbezogenen Dienstleistungen genutzt werden. Der Prozess des Entwurfs und der Entwicklung neuer Produkte kann durch den Zeitraum zwischen Produktidee und Einführung des Produktes am Markt, durch die Höhe der Forschungs- und Entwicklungsausgaben pro Produkt, durch die Anzahl der Produktinnovationen pro Periode u.a. gesteuert werden.

Dem Innovationsprozess folgt der Betriebsprozess. Dessen Schwerpunkte liegen bei der Erreichung hoher Effizienz der betrieblichen Aktivitäten des Einkaufs, der Produktion und der Auslieferung der Produkte an den Kunden.[59] Die meist genutzten Kennzahlen in dieser Phase sind mit den Faktoren Durchlaufzeit, Qualität und Kosten verbunden. Die Durchlaufzeit umfasst die Be- oder Verarbeitungszeit, die Prüfzeit, die Transportzeit und die Warte- oder Lagerzeit eines Produktes.[60] Die Relationen der Zeitdauer der einzelnen Phasen zur gesamten Durchlaufzeit eines Produktes können als Kennzahlen für die Steuerung der Effektivität des Betriebsprozesses benutzt werden.

Die Qualität des Betriebsprozesses kann mit Hilfe von Fehlerquote, Materialabfall oder Nacharbeit von Rücksendungen gemessen werden.[61] Die Kostenoptimierung lässt sich durch verschiedene Kennzahlen wie Materialeinzelkosten, Raumkosten, Fertigungslöhne usw. berechnen.

Die letzte Stufe der Prozesskette innerhalb der Prozessperspektive ist der Kundendienst. Sie enthält die Garantie- und Wartungsarbeiten sowie die Reklamations- und Fehlerbearbeitung. Alle Qualitäts-, Zeit- und Kostenkennzahlen des Betriebsprozesses können angepasst an die Besonderheiten des Kundendienstes auch hier eingesetzt werden. Mögliche Kennzahlen in diesem Zusammenhang sind Bearbeitungszeit der Kundenaufträge, Anzahl der Wartungsarbeiten pro Periode, durchschnittliche Zeitdauer pro Wartungsarbeit, Anzahl der Kundenbeschwerden pro Periode, Personalkosten pro Kundenauftrag. Der Kundenservice kann auch als Teil der Kundenperspektive betrachtet werden, da er als eine Verbindung zwischen den Kunden und der Unternehmung dient.

[...]


[1] Vgl. Heinen, E. (1974), S. 107.

[2] Vgl. Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (1997), S. 2.

[3] Vgl. Corsten, H. (1995), S. 1042.

[4] Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (1998), S.341 ff.

[5] Vgl. Hostettler, St. (2000), S.23.

[6] Vgl. Bühner, R. / Weinberger, H.-J., (1991), S.187.

[7] Vgl. Day, G.S./ Fahey, L.(1990), S.156 ff.

[8] Vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Kennzahlen/Free-Cash-Flow.html.

[9] Vgl. Coennenber, A. / Salfeld, R. (2003), S.73.

[10] Vgl Spremann, Kl. (2004), S.202.

[11] Vgl. Coennenber, A. / Salfeld, R. (2003), S.73ff.

[12] Vgl. http://www.henkel.de/SID-0AC8330A-EBC34B0B/investor-relations/quartalsbericht-2008-15062.htm

[13] Vgl. Bleicher, K. (1991), S.96ff.

[14] Vgl. Coennenber, A./Salfeld, R. (2003), S.6.

[15] Vgl. Freeman, R.E. (2004), S. 228ff.

[16] Vgl. Kohlöffel, K. (2000), S.40.

[17] Unter Zusatzwert, wird der Mehrwert verstanden, der subjektiv von den Beteiligten an einer Austauschbeziehung bei dem Vergleich des Austauschobjektes mit einem ähnlichen Objekt, empfunden wird.

[18] Vgl. Donova, J. / Tully, R./Wortman, B. (1998), S.19.

[19] Vgl. Schreyögg , G. (1991), S.257ff.

[20] Vgl. Schütz, F. (1998), S. 97ff.

[21] Vgl. Kirsch, W./Maaßen, H., (1990), S.2.

[22] Vgl. Gälweiler, A. (1987), S.6.

[23] Gälweiler, A. (1987) S. 6.

[24] Vgl. Schwendt, S / Funk. D (Hrsg.) (2002), S. 69.

[25] Vgl. Kallenberg, R. et.al. (1999), S.11.

[26] Vgl. Probst, H. J. (2006), S.13.

[27] Vgl. Weber, M. (1999), S.13.

[28] Vgl. Probst, H.J. (2006), S.33.

[29] Siehe Abb. 1-2.

[30] Vgl. Wagner, J. (2002), S. 4.

[31] Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D.P. (1992) S.71ff..

[32] Vgl. Horvath & Partners (Hrsg.) (2001), S.9.

[33] Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (1998), S.341.

[34] Vgl. Horvath, P. (2001), S.2.

[35] Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (1998), S.34.

[36] Vgl. http://rfabian.com/fabian/bsc/bsc.html

[37] Vgl. Speckbacher, G. / Bischoff, J. (2002), S.802ff.

[38] Vgl. Weig, F. (2004), S. 130.

[39] Vgl. Gilles, M. (2002), S. 26.

[40] Vgl. Horvath & Partners (Hrsg.) (2001), S.11.

[41] Vgl Horvath & Partners (Hrsg.) (2001), S.11.

[42] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2000) S. 111.

[43] Vgl. Fratschner, F.A. (1999), S.14.

[44] Vgl. Krahe, A. (1999), S.117.

[45] Vgl. Hill C.W.L. / Jones, G.R. (1998), S.203.

[46] Vgl. Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (1997), S. 51 ff.

[47] Vgl. Wagner, J. (2002), S. 23.

[48] Vgl. Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (1997), S. 56 ff.

[49] Vgl. Gehringer, J. / Michel, W.J.(2000), S.7.

[50] Vgl http://www.tse.de/papiere/management/BSC/index.php

[51] Vgl. Friedag, H.R. (1998), S. 292.

[52] Vgl. Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (1997), S. 66.

[53] Vgl. Ebenda, S.71.

[54] Vgl. Ehrmann, H. (2000), S.119.

[55] Vgl. Ebenda, S.120.

[56] Vgl. Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (1991), S.16.

[57] Vgl. Strachan, G.C. (1994), S.5.

[58] Vgl. Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (1997), S.25.

[59] Vgl. Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (1996a), S.104.

[60] Vgl. Friedag, H.R. / Schmidt, W. (1999), S.145f.

[61] Vgl. Müller, A. (2000), S. 102 ff.

Details

Seiten
124
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783836635677
Dateigröße
878 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v227193
Institution / Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg – Wirtschaft und Soziales, Studiengang Technische Betriebswirtschaftslehre
Note
1,5
Schlagworte
balanced scorecard managementsystem bauunternehmen führung kennzahlensystem

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Titel: Einführung der Balanced Scorecard als ein strategisches Managementsystem in einem mittelständischen bulgarischen Bauunternehmen am Fallbeispiel Sienit Holding AG