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SWOT-Anayse für ein mittelständiges Unternehmen

©2006 Diplomarbeit 64 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Problemstellung:
Die vorherrschende Situation auf dem Beschaffungsmarkt für Unternehmen, die eigene Fahrzeuge reinigen lassen oder instand halten müssen, wie auch für die, deren Einnahmequelle die gewerblichen Fahrzeugwäsche ist, stellt sich wie folgt dar: Industrieunternehmen, die im Direktvertrieb agieren, sind meist auf einen Produktbereich spezialisiert. Die genannten Nachfragergruppen benötigen zu ihrer Bedarfsdeckung aber viele verschiedene Produkte. Ohne entsprechende Handelsunternehmen müsste ein Kunde (zum Beispiel ein Fahrzeugvermieter) seine Produkte bei weit verstreuten Herstellern beschaffen. Ein Händlervertrieb, der die Nachfrage der genannten Kundengruppen zu 100 % abdeckt, ist auf dem Beschaffungsmarkt nicht zu finden. Der Großhandel Fleet Supporter bezieht Waren von verschiedenen Herstellern und bedient mit seinem kundenorientierten Sortiment speziell diese Gruppe von Unternehmen mit gutem Erfolg.
Auf der internationalen Leitmesse für die Automobilwirtschaft (Automechanika), die vom 12. bis 17. September 2006 in Frankfurt/Main stattfand, war neben den bekannten Produktgruppen ‘Parts & Systems’, ‘Repair & Maintenance’ sowie ‘Accessories’ erstmals ‘Service & Car Wash’ als selbstständige Produktgruppe vertreten. Mit der neuen Produktgruppe versuchte man die Automechanika besser zu strukturieren und hob die Bedeutung dieses Segments hervor.
Aufgrund der zu beobachtenden Nachfrage und der neuen Aufmerksamkeit, wie auf der Automechanika 2006 dokumentiert, sieht sich der Großhandel Fleet Supporter zum Handeln gezwungen. Langfristiges strategisches Unternehmensziel soll dabei die nachhaltige Sicherung der Unternehmensexistenz sein. Als kurzfristiges Ziel steht die Erweiterung der Kernkompetenz in Logistik, Service und vor allem in der Ausweitung des Bekanntheitsgrad im Vordergrund.
Ziel der Untersuchung:
Ziel der Untersuchung ist die Herausarbeitung von unternehmensinternen Stärken und Schwächen und unternehmensexternen Chancen und Risiken für den Großhandel FS. Aus den gewonnenen Ergebnissen (Faktoren) können marketingstrategische Konsequenzen für die Nutzung von Marktchancen beziehungsweise die Abwendung von Risiken abgeleitet werden.
Gang der Untersuchung:
Die vorliegende Analyse ist in zwei Teile unterteilt, einen theoretischen und einen praktischen Teil. Nach der Einleitung nimmt der 2. Abschnitt des 1. Teils eine Klärung der grundlegenden Begrifflichkeiten vor. Im 3. Abschnitt folgt die theoretische […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Rafael Ledwolorz
SWOT-Anayse für ein mittelständiges Unternehmen
ISBN: 978-3-8366-3541-7
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009
Zugl. Universität Hamburg, Hamburg, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2009

Seite II
Seite:
Inhaltsverzeichnis
II
Abbildungsverzeichnis IV
Abkürzungsverzeichnis
V
1.
Einleitung
1
1.1.
Problemstellung
1
1.2.
Ziel
der
Untersuchung 1
1.3.
Gang
der
Untersuchung
2
2.
Klärung von grundlegenden Begrifflichkeiten
2
2.1.
SWOT-Analyse 2
2.2.
Großhandel
Fleet
Supporter
2
3.
Die SWOT-Analyse als integrativer Ansatz
3
3.1.
Positionierung
der
SWOT-Analyse
3
3.2.
Das Konzept der SWOT-Analyse
4
3.3.
Die
Unternehmensanalyse
4
3.4.
Die
Umweltanalyse
7
3.4.1.
Das
globale
Umfeld
8
3.4.2.
Branchenstrukturanalyse
10
3.5.
Vor- und Nachteile der SWOT-Analyse
11
4.
SWOT-Aanalyse des Großhandel Fleet Supporter
12
4.1.
Analysemethodik der Untersuchung
12
4.2.
Unternehmensanalyse
12
4.2.1.
Allgemeine
Unternehmenscharakteristika
12
4.2.2.
Sales
and
Marketing
14
4.2.3.
Sortimentsgestaltung
14
4.2.4.
Ein- und Ausgangslogistik, Lagerhaltung
16
4.2.5.
Order
Management
17
4.2.6.
Value
Added
Services 17
4.2.7.
Stärken und Schwächen auf einen Blick
18
4.3.
Umweltanalyse
19
4.3.1.
Das
globale
Umfeld
19
4.3.1.1.
Die
politisch-rechtliche
Umwelt
19
4.3.1.2.
Die
makro-ökonomische
Umwelt
21
4.3.1.3.
Die
sozio-kulturelle
Umwelt
22
4.3.1.4.
Die
technologische
Umwelt
24

Seite III
4.3.1.5.
Die
natürliche
Umwelt 25
4.3.2.
Branchenstrukturanalyse
25
4.3.2.1.
Bedrohung durch neue Konkurrenten
29
4.3.2.2.
Verhandlungsmacht der Kunden
29
4.3.2.3.
Verhandlungsmacht der Lieferanten
30
4.3.2.4.
Bedrohung von Substitutionsprodukte
30
4.3.2.5.
Rivalität unter Konkurrenten
31
4.3.3.
Chancen und Risiken auf einen Blick
33
5.
SWOT
Matrix
(tabellarisch)
33
6.
Schlussbetrachtung
35
Literaturquellen 36
Onlinequellen
39
Anhang:
Fragebogen
43

Seite IV
Abbildungsverzeichnis Seite
:
Abbildung 1: Positionierung der SWOT-Analyse
4
Abbildung 2: Die Wertekette nach Porter
6
Abbildung 3: Großhandelswertschöpfungskette
6
Abbildung 4. Strategische Umweltanalyse und ihre Teilgebiete
8
Abbildung 5: Kundengruppen des Großhandel Fleet Supporter
13
Abbildung 6: Umsatzaufteilung im Jahr 2005 des
Großhandel Fleet Supporter 15
Abbildung 7: Verteilung des Belieferungsverhältnis und der Lieferart
17
Abbildung 8: Anzahl der Geschwisterstationen namhafter
Fahrzeugvermieter, national und regional
26
Abbildung 9: Umsatzentwicklung der Fahrzeugwäsche in West- und
Ostdeutschland 28
Abbildung 10: Überblick über die Produktgruppen zur Analyse
des stärksten Konkurrenten
32
Abbildung 11: SWOT Matrix
34

Seite V
Abkürzungsverzeichnis
a.a.O.
am angegebenem Ort
BGA
Bundesverbandes des Deutschen Groß- und Außenhandels e. V.
BTG
Bundesverband Tankstellen und Gewerbliche Autowäsche
Deutschland e.V.
BVA
Bundesverband der Autovermieter Deutschland e.V.
div.
dividiert
DRK
Deutsches Rotes Kreuz
e.V.
eingetragener
Verein
FS
Fleet
Supporter
Hrsg.
Herausgeber
LKW
Lastkraftwagen
PKW
Personenkraftwagen
S. Seite
SB
Selbstbedienung
TÜV
Technischer
Überwachungs-Verein
überarb.
überarbeitete
u.a.
und
auch
VDA
Verband der Automobilindustrie e.V

Seite 1 von 58
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
Die vorherrschende Situation auf dem Beschaffungsmarkt für Unternehmen, die eigene
Fahrzeuge reinigen lassen oder instand halten müssen, wie auch für die, deren
Einnahmequelle die gewerblichen Fahrzeugwäsche ist, stellt sich wie folgt dar:
Industrieunternehmen, die im Direktvertrieb agieren, sind meist auf einen Produktbereich
spezialisiert. Die genannten Nachfragergruppen benötigen zu ihrer Bedarfsdeckung aber
viele verschiedene Produkte. Ohne entsprechende Handelsunternehmen müsste ein
Kunde (zum Beispiel ein Fahrzeugvermieter) seine Produkte bei weit verstreuten
Herstellern beschaffen. Ein Händlervertrieb, der die Nachfrage der genannten
Kundengruppen zu 100 % abdeckt, ist auf dem Beschaffungsmarkt nicht zu finden. Der
Großhandel Fleet Supporter bezieht Waren von verschiedenen Herstellern und bedient
mit seinem kundenorientierten Sortiment speziell diese Gruppe von Unternehmen mit
gutem Erfolg.
Auf der internationalen Leitmesse für die Automobilwirtschaft (Automechanika), die
vom 12. bis 17. September 2006 in Frankfurt/Main stattfand, war neben den bekannten
Produktgruppen ,,Parts & Systems", ,,Repair & Maintenance" sowie ,,Accessories"
erstmals ,,Service & Car Wash" als selbstständige Produktgruppe vertreten. Mit der neuen
Produktgruppe versuchte man die Automechanika besser zu strukturieren und hob die
Bedeutung dieses Segments hervor.
1
Aufgrund der zu beobachtenden Nachfrage und der neuen Aufmerksamkeit, wie auf der
Automechanika 2006 dokumentiert, sieht sich der Großhandel Fleet Supporter zum
Handeln gezwungen. Langfristiges strategisches Unternehmensziel soll dabei die
nachhaltige Sicherung der Unternehmensexistenz sein. Als kurzfristiges Ziel steht die
Erweiterung der Kernkompetenz in Logistik, Service und vor allem in der Ausweitung
des Bekanntheitsgrad im Vordergrund.
1.2. Ziel der Untersuchung
Ziel der Untersuchung ist die Herausarbeitung von unternehmensinternen Stärken und
Schwächen und unternehmensexternen Chancen und Risiken für den Großhandel FS. Aus
den gewonnenen Ergebnissen (Faktoren) können marketingstrategische Konsequenzen
für die Nutzung von Marktchancen beziehungsweise die Abwendung von Risiken
abgeleitet werden.
1
Vgl.: TANKSTELLE (2006): URL: http://www.tankstelle-magazin.de/01home/2006/07/t-2006-07-a3.php
(besucht am 12.08.06).

Seite 2 von 58
1.3. Gang der Untersuchung
Die vorliegende Analyse ist in zwei Teile unterteilt, einen theoretischen und einen
praktischen Teil. Nach der Einleitung nimmt der 2. Abschnitt des 1. Teils eine Klärung
der grundlegenden Begrifflichkeiten vor. Im 3. Abschnitt folgt die theoretische
Behandlung der SWOT-Analyse. Hierbei wird der Aufbau und die Bedeutung der
einzelnen Teilanalysen innerhalb der SWOT-Analyse behandelt, wobei der
Wertschöpfungsprozess des Großhandels im Vordergrund steht. In Abschnitt 4 (2. Teil)
erfolgt die praktische Umsetzung der SWOT-Analyse für den Großhandel FS. In
Abschnitt 5 erfolgt die Zusammenlegung der einzelnen Teilanalysen in einer SWOT-
Matrix, die noch einmal die expliziten Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken
zusammenfasst. Abgeschlossen wird die Diplomarbeit mit einer Schlussbetrachtung in
Abschnitt 6, und einem exemplarischen Ausblick auf etwaige zukünftige Entscheidungen.
2. Klärung von grundlegenden Begrifflichkeiten
2.1. SWOT-Analyse
Die von der Harvard Business School entwickelte SWOT-Analyse
2
stellt sowohl ein
Instrument zur strukturierten Analyse der strategischen Ausgangssituation (IST-Analyse)
als auch ein Instrument der Strategieformulierung dar.
3
Der Begriff SWOT entsteht als
Akronym für die englische Übersetzung von Stärken (Strenghts), Schwächen
(Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats). Sie wird auch als SOFT-,
WOTS-Up- oder TOWS-Analyse bezeichnet.
4
Dahinter steht die Vorstellung, dass die Chancen und Risiken in der
Unternehmensumwelt im Zusammenhang mit den Stärken und Schwächen eines
Unternehmens gesehen werden müssen.
5
Als integrativer Ansatz versucht die SWOT-Analyse eine systematische Untersuchung
und Beurteilung von unternehmensrelevanten Faktoren zu liefern, damit das
Unternehmen rechtzeitig auf diese Faktoren reagieren kann.
6
2.2. Großhandel Fleet Supporter
Der Großhandel Fleet Supporter, Schwamberg&Adler OHG ist ein Zustell-
Sortimentsgroßhandel
7
für den Vertrieb von chemischtechnischen Produkten für die
2
Vgl.: BEA, F. / HAAS, J. (2005): S. 121.
3
Vgl.: HOMBURG, Ch. (2000): S. 101 und S. 134.
4
Vgl.: PEPELS, W. (2001): S. 344.
5
Vgl.: BEA, F. / HAAS, J. (2005): S. 121.
6
Vgl.: HORVATH, P. (2006): S. 350.
7
Der Sortimentsgroßhandel zeichnet sich durch ein tendenziell schmales und flaches Sortiment aus,
welches den Bedarf der Zielgruppe möglichst vollständig abdeckt.

Seite 3 von 58
Fuhrparkpflege. Als Bindeglied agiert das Unternehmen für nationale Waren- und
Dienstleistungsströme zwischen den vor- und nachgelagerten Wirtschaftsstufen:
Carwash-Industrie und Carwash-Dienstleistungsbetriebe. Das Sortiment beinhaltet
Produkte für die maschinelle und manuelle Fahrzeugaußenreinigung und -pflege, wie
auch für die manuelle Innenreinigung und -pflege. Hier kommen Produkte von der
Vorwäsche bis zur Konservierung zum Einsatz, sowie für die weitere Instandhaltung der
Fahrzeuge; Schmierstoffe, Korrosionsschutzmittel, Kälteschutzmittel, Innenraumfilter
und alle damit verbundenen Zusatzprodukte, wie auch Papierprodukte zum Nachwischen
nach dem Waschvorgang oder für die Toilettenanlagen.
Kunden des Großhandels sind Unternehmen, die mit gewerblicher Fahrzeugwäsche ihr
Geschäft tätigen oder Fuhrparkpflege aus verschiedenen Gründen betreiben, z.B.
Fahrzeugvermieter und Fahrzeugwaschanlagenbetreiber aller Art sowie freie Tankstellen
mit Waschanlagen.
3. Die SWOT-Analyse als integrativer Ansatz
3.1. Positionierung der SWOT-Analyse
Aufgaben von Unternehmensstrategien ist es, einen Handlungsrahmen zu schaffen, mit
dessen Hilfe der operative Einsatz der Instrumente auf die Erreichung der Ziele hin
ausgerichtet werden kann.
,,Die für die strategischen Entscheidungen relevanten Informationen liefert die Analyse
der derzeitigen und zukünftigen Situation des Unternehmens."
8
Damit die Erfassung der
Informationen nicht übereilt und willkürlich durchgeführt wird, ist eine systematische
und strukturierte Vorgehensweise zugrunde zu legen.
9
Der Ablauf des strategischen Planungsprozesses vollzieht sich in einem
informationsverarbeitenden Prozess
10
und gliedert sich in fünf Hauptelemente:
Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, strategische Optionen, strategische Wahl und
strategische Programme.
11
Die SWOT-Analyse positioniert sich, wie Abbildung 1
verdeutlicht, als integratives Element zwischen Umweltanalyse und
Unternehmensanalyse.
8
NIESCHLAG, R. / DICHTL, E. / HÖRSCHGEN, H. (2002): S. 68.
9
Vgl.: BRUHN, M. (2003): S. 101.
10
Vgl.: BEA, F. / HAAS, J. (2005): S. 121.
11
STEINMANN, H. / SCHREYÖGG, G. (2000): S. 157.

Seite 4 von 58
Abbildung 1: Positionierung der SWOT-Analyse
Unternehmensziele
Visionen, Missionen
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinmann, H., Schreyögg, G., (2000), S. 157.
3.2. Das Konzept der SWOT-Analyse
Mit Hilfe der SWOT-Analyse werden die aus der Ist-Analyse ermittelten und
prognostizierten Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens den
unternehmensexternen Chancen und Risiken gegenübergestellt. Die SWOT-Analyse gibt
Auskunft darüber, inwieweit die unternehmensinternen Stärken für die Nutzung von
Marktchancen beziehungsweise die Abwendung von Risiken genutzt werden können. Für
die unternehmensinternen Schwächen gilt die Situation entsprechend.
12
Der SWOT-Analyse kommt die Aufgabe zu, das Entscheidungsfeld für die strategische
Planung einzuengen. So sollen z.B. bestimmte Chancen der Umwelt nicht ausgeschöpft
werden, wenn sie auf unternehmensinterne Schwächen treffen. Zum anderen deutet die
SWOT-Analyse auf seltene und zumeist nur begrenzte Zeiträume hin, in denen die
besonderen Kompetenzen eines Unternehmens genau die Entwicklung und spezifische
Anforderungen des Marktes treffen. In so einer Phase muss das Unternehmen alle Kräfte
aufbieten, um die Chance, die sich zeigt, zu nutzen.
13
Bevor Strategien abgeleitet werden können, ist es notwendig, die benötigten
Informationen durch Unternehmens- und Umweltanalysen zu gewinnen.
3.3. Die Unternehmensanalyse
Die Unternehmensanalyse befasst sich vornehmlich mit der Ermittlung der internen
Fähigkeiten und Ressourcen eines Unternehmens, auf der Suche nach den wesentlichen
Vorteilen (Stärken) und Nachteilen (Schwächen) der einzelnen Geschäftsbereiche.
14
Die
,,Stärken und Schwächen sind stets relativ zu sehen, nicht absolut."
15
12
Vgl.: ZERRES, M. (2000): S. 15.
13
Vgl.: MEFFERT, Heribert (2000): S. 68.
14
Vgl.: STEINMANN, H. / SCHREYÖGG, G. (2000): S. 180.
15
KOTLER, P. / ARMSTRONG, G. / SAUNDERS, J. / WONG, V. (2003): S. 171.
Unternehmensanalyse
Umweltanalyse
Strategische
Optionen
SWOT -
Analyse

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Zur Bestimmung der jeweiligen Stärken und Schwächen können spezielle Instrumente
eingesetzt werden, um die Problemstellung präzise für bestimmte Situationen
herauszuarbeiten. Beispielhaft wäre hier die Programmanalyse, die Kennzahlenanalyse
oder die Ressourcenanalyse zu erwähnen, die mit ihren Ergebnissen über die
Unternehmensanalyse in die SWOT-Analyse einfließen.
16
,,Die Instrumente können sich
auf ökonomische und psychologische Faktoren beziehen und als Ex-post- oder Ex-ante-
Analyse durchgeführt
werden"
17
. Hierbei kann jedes Instrumentarium qualitativ andere
Ergebnisse liefern und unterschiedliche Erfolgsfaktoren eines Unternehmens in den
Vordergrund stellen. Die Wahl des geeigneten Instrumentariums wird vorwiegend von
leistungs- und finanzwirtschaftlichen Erfolgskriterien bestimmt
18
, wobei die Analyse-
Methoden generell situationsabhängig zu konzipieren sind.
19
Um das Zusammenwirken der einzelnen Fähigkeiten und Ressourcen in der
Realgütersphäre eines Unternehmens zu ermitteln, können die (internen) Faktoren
funktions- oder wertbezogen strukturiert werden. Hierfür stehen verschiedene Modelle
zur Verfügung.
Bekannt geworden ist vor allem die Wertekette nach Porter.
20
Nach diesem
wertbezogenen Ansatz erlangt das Unternehmen Wettbewerbsvorteile aus den einzelnen
wertschöpfungsbezogenen Tätigkeiten des Unternehmens, die sich durch die
Konstruktion einer Wertkette visualisieren lassen. Hierbei werden alle Tätigkeiten erfasst,
die einen Nutzen für den Kunden schaffen.
21
Abbildung 2 veranschaulicht die
Grundstruktur einer Wertekette nach Porter, die sich im Unternehmen in primäre und in
unterstützende Unternehmensaktivitäten gliedert.
Die primären Aktivitäten beinhalten alle Tätigkeiten, welche mit der physischen
Herstellung und Vermarktung des Endprodukts zusammenhängen, wie Eingangslogistik,
Operationen, Marketing/Vertrieb, Ausgangslogistik sowie Kundendienst. Die
unterstützenden Aktivitäten umfassen alle erforderlichen Inputfaktoren sowie die
Unternehmensinfrastruktur, die Personalentwicklung, die Technologieentwicklung und
die Beschaffung. Bei diesem Ansatz steht vor allem die Produktion im Vordergrund der
Wertschöpfung.
16
Vgl.: COENENBERG, A.G. (2005): S. 1147.
17
BRUHN, M. (2003): S. 102
18
Vgl. insgesamt: WITTBERG, V. (1999): S.11.
19
Vgl.: ALVANO, W. (1988): S. 1 ff., 17 ff. und auch KLEBER, P. (1989): S. 5, und auch LEUTHER, R.
(1988): S. 3.
20
Vgl.: PORTER, M.E. (1996): S. 61 ff.
21
Vgl. insgesamt: BAUM, H.G. / COENENBERG, A. / GÜNTHER, T. (2004): S. 66.

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Un
terstü
tzend
e
Ak
tiv
itäten
Abbildung 2: Die Wertekette nach Porter
Quelle: Porter, M. E. (1996): Wettbewerbsvorteile, S. 62 f.
Die wertschöpfungsbezogenen Tätigkeiten des Großhandels (Abbildung 3) lassen sich
aus den klassischen Hauptfunktionen Sortimentsgestaltung, Liefer- und Transportlogistik,
Disposition, Lagerhaltung, Preisfunktion und auch Garantie und Finanzierung ableiten.
22
Abbildung 3: Großhandelswertschöpfungskette
Quelle: Arend-Fuchs, Ch. (2004), S. 67.
Hierdurch ergeben sich die folgenden Schwerpunkte
23
: Der Bereich Sales and Marketing
beschäftigt sich mit der Erschließung der Vertriebsweg zum Kunden durch
Kundenbeziehungs-, Callcenter- und Vertriebs-Incentive-Management. Die
Rückkoppelungen eröffnen die Möglichkeit, mehr über die Bedürfnisse der Kunden zu
erfahren. Der Bereich Procurement, beziehungsweise Beschaffung oder auch Einkauf, ist
hinsichtlich der aktuellen Lieferantenauswahl, potenzieller Beschaffungsquellen,
Beziehung des Unternehmensmanagements mit den Lieferanten und auch der
Einkaufskonditionen zu analysieren. Unter Inbound Logistics wird die Eingangslogistik
oder auch Beschaffungslogistik verstanden. Im Mittelpunkt steht die flexible und
pünktliche Beförderung der Ware bis zum Wareneingang des Großhandelsunternehmens,
sowie die Überprüfung der Qualität der Waren. Das Inventory Management
beziehungsweise die Bestandsverwaltung umfasst u.a. die Lagerlogistik, das
Lagermanagement und die damit verbundenen Informationsprozesse.
22
Vgl.: AREND-FUCHS, Ch. / KLIPPEL, J. / MEIER, M. (2004): S. 60.
23
BAUM, H.G. / COENENBERG, A. / GÜNTHER, T. (2004): S. 75.
Sales and
Marketing
Procure-
ment
Inbound
Logistics
Inventory
Manage-
ment
Order
Manage-
ment
Outbound
Logistics
Value
Added
Services
Unternehmensinfrastruktur
Personalentwicklung
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eingangs-
logistik
Opera-
tionen
Marketing &
Vertrieb
Ausgangs-
logistik
Kunden-
dienst
Primäre Aktivitäten
Gewinnspanne

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Unter dem Order Management versteht man den Prozess der Auftragsabwicklung, wie
zum Beispiel die Verwaltung der Kundenauftragseingänge, Retouren, Verbraucherpreise,
Stücklisten und auch die Bestellungsverwaltung an die Lieferanten und die
Kundenverwaltung. Mit Outbound Logistics werden die Tätigkeiten bezeichnet, die auf
zeitliche und räumliche Verfügbarkeit der Erzeugnisse und Leistungen für den Kunden
gerichtet sind und auch auf diesbezüglichen vorausgehenden Informationsströmen. Im
Bereich der Value Added Services kann die Analyse Informationen für die Steigerung und
-Erhaltung des Nutzens der primär vertriebenen Produkte liefern. In diesen
Analysebereich fallen zum Beispiel
Kundendienste, Schulungen, Kundenzeitungen und
andere Kunden bindende Maßnahmen.
24
In der weiteren Analyse werden die Schwerpunkte Inbound Logistics, Inventory
Management und Outbound Logistics im praktischen Teil der Unternehmensanalyse
unter Abschnitt 4.2.4. zusammengefasst untersucht, da es sich bei dem Großhandel Fleet
Supporter um einen kleinen Großhandel handelt, der sich in diesen Bereichen kompakter
verhält.
3.4. Die Umweltanalyse
Das Gegenstück zur Unternehmensanalyse ist die Umweltanalyse. Ihre Aufgabe besteht
darin, die externen Umweltfaktoren des Unternehmens daraufhin zu erkunden, ob sich
Anzeichen für eine Risiko für das gegenwärtige Geschäftes und/oder neue Chancen
erkennen lassen. Die Analyse der Chancen und Risiken darf nicht nur auf das nähere
Umfeld beschränkt werden, sondern muss auch allgemeinere Entwicklungen und Trends
berücksichtigen, die möglicherweise für Diskontinuitäten und Überraschungen im
engeren Geschäftsfeld sorgen.
25
Als Chance wird eine Umweltsituation definiert, die ein Unternehmen positiv für sich
nutzen kann, als Risiko eine solche, die einem Unternehmen schaden kann. Die
strategische Umweltanalyse lässt sich grob in drei Schwerpunkte untergliedern:
26
erstens
in die Analyse der globalen Umwelt, zweitens in die Branchenanalyse und drittens in die
Standortanalyse. Letztere hat Bedeutung vor allem für multinationale Unternehmen, die
weltweit Produktionsstätten unterhalten oder in Zukunft solche planen und sich insofern
von ,,rein national" tätigen und ,,internationalen" Unternehmen unterscheiden.
27
Da im
Rahmen dieser Arbeit ein rein national agierendes Unternehmen betrachtet wird, erfolgt
in Abschnitt 4.2.1. innerhalb der allgemeinen Unternehmenscharakteristika die
24
Vgl. hierzu insgesamt: AREND-FUCHS, Ch. / KLIPPEL, J. / MEIER, M. (2004): S. 66 ff.
25
Vgl.: STEINMANN, H. / SCHREYÖGG, G. (2000): S. 158.
26
Vgl.: VOIGT, K.-I. (1993): S. 87.
27
Vgl.: VOIGT, K.-I. (1993): S. 103.

Seite 8 von 58
Betrachtung der Standortsituation. Einen Überblick über die Teilbereiche der
strategischen Umweltanalysen gibt die Abbildung 4.
Abbildung 4. Strategische Umweltanalyse und ihre Teilgebiete
Quelle: In Anlehnung anVoigt, K. I., (1993), S. 87.
3.4.1. Das globale Umfeld
Bei der Analyse des globalen Umfelds sind diejenigen Rahmenbedingungen zu ermitteln,
die für das künftige Unternehmensgeschehen aller Voraussicht nach von Bedeutung
sind.
28
Die Ermittlung des globalen Umfelds kann in die Analyse der generellen Umwelt
und der Analyse der regulativen Gruppen geschehen. Eine der gebräuchlichsten Methode
zur Strukturierung des generellen Umfelds, ist die PEST-Methode (political ­ economical
­ socio-cultural ­ technological ­ legal ­ ecological).
29
Damit können die folgenden
Hauptsektoren unterschieden werden: politisch-rechtlich, makro-ökonomisch, sozio-
kulturell, technologisch und natürlich.
30
Im Rahmen der Erfassung, Prüfung und
Gewichtung der potenziell relevanten Trends und Entwicklungen ist bei der Auswertung
darauf zu achten, dass keine realen Schranken existieren und die Sektoren somit nicht
unabhängig voneinander betrachtet werden können.
31
Die Hauptsektoren werden im
Folgendem erläutert.
Die politisch-rechtliche Umwelt
Unter politisch-rechtlichen Faktoren sind besonders die Gesetzgebung des Bundes, der
Länder und nachgeordnete Verordnungen und Verwaltungsanweisungen sowie
internationale Gesetze, Richtlinien und ähnliches zu erfassen
32
, die den
Handlungsspielraum von Unternehmen einschränken können.
28
Vgl.: VOIGT, K.-I. (1993): S. 88.
29
Vgl.: RECKLIES, D. (2006): URL: http://www.themanager.org/models/PEST_Analysis.htm (besucht am
19.08.06).
30
Vgl.: BAUM, H.G. / COENENBERG, A. / GÜNTHER, T. (2004), S. 53 f.; und auch PEPELS, W.
(2001), S. 345.
31
Vgl.: NIESCHLAG, R. / DICHTL, E. / HÖRSCHGEN, H. (2002): S. 98.
32
Vgl.: BAUM, H.G. / COENENBERG, A. / GÜNTHER, T. (2004): S. 55.
Strategische Umweltanalyse
Globale Umfeldanalyse Branchenanalyse Standortanalyse

Seite 9 von 58
Die makro-ökonomische Umwelt
Zur makro-ökonomischen Umwelt können die gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen des
eigenen Landes, der Absatzregionen, eines begrenzten Wirtschaftsraum, der gesamten
Wirtschaft oder eines anderen relevanten geographischen Gebietes gezählt werden.
33
Beispielhaft wären hier Entwicklungen des Bruttosozialprodukts, der
Einkommensentwicklung und -verwendung und der Kaufkraft zu nennen. Letztere ist
insbesondere für das Marketing eine wesentliche Größe.
34
Die sozio-kulturelle Umwelt
Für das Verständnis der sozio-kulturellen Umwelt spielen sozio-demographische
Merkmale, vorherrschende Wertemuster und geltende Normen und Einstellungen wie
auch Verhaltensweisen eine entscheidende Rolle. Diese Faktoren bringen Veränderungen
in den Ansprüchen der Endkunden mit sich. Die Aufgabe des Großhandels besteht darin,
rechtzeitig neue Tendenzen im sozio-kulturellen System zu erkennen, um den
Anforderungen, die sich daraus ergeben, gerecht werden zu können.
35
Die technologische Umwelt
Auch Entwicklungen in der technologischen Umwelt können die Wettbewerbsposition
des Unternehmens positiv oder negativ beeinflussen. Zu beachtende Faktoren sind
beispielsweise: das Weiterentwicklungspotenzial relevanter Technologien; die Existenz
oder die Entwicklung konkurrierender Technologien.
36
Die natürliche Umwelt
Aufgrund ihrer zunehmenden gesellschaftlichen Bedeutung sind ökologische Faktoren
besonders zu beobachten. Darunter sind beispielsweise die Beobachtung und Antizipation
von Umweltschutzregelungen, das Verfolgen von ökologischen Trends und
Entwicklungen sowie die Analyse der Umweltstandards zu verstehen.
37
33
Vgl.: BAUM, H.G. / COENENBERG, A. / GÜNTHER, T. (2004): S. 55.
34
Vgl.: NIESCHLAG, R. / DICHTL, E. / HÖRSCHGEN, H. (2002): S. 98 f.
35
Vgl.: NIESCHLAG, R. / DICHTL, E. / HÖRSCHGEN, H. (2002): S. 99 f.
36
Vgl.: BAUM, H.G. / COENENBERG, A. / GÜNTHER, T. (2004): S. 55 f.
37
Vgl.: BAUM, H.G. / COENENBERG, A. / GÜNTHER, T. (2004): S. 55.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783836635417
DOI
10.3239/9783836635417
Dateigröße
630 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Universität Hamburg – Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Betriebswirtschaft
Erscheinungsdatum
2009 (September)
Note
1,7
Schlagworte
großhandel marketing stärken schwächen umweltanalyse
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Titel: SWOT-Anayse für ein mittelständiges Unternehmen
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