Employer Branding - als Strategie für die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität in KMU

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.3 Definition KMU in Deutschland
1.3.1 Quantitative Merkmale
1.3.2 Qualitative Merkmale

2 Fach- und Führungskräftemangel als Wettbewerbshindernis
2.1 Definitionen der Begriffe „qualifizierte Fachkraft“ und „Führungskraft“
2.2 Ausgangssituation auf dem deutschen Arbeitsmarkt
2.2.1 Quantitative und qualitative Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials
2.2.2 Fachkräftemangel in bestimmten berufsspezifischen Bereichen
2.3 Deckung des Fachkräftebedarfs: Einflussfaktoren auf Unternehmen
2.4 Personelle Besonderheiten und Herausforderungen in KMU
2.4.1 KMU als Arbeitgeber
2.4.2 Personalwesen in KMU

3 Grundlagen des Employer Branding
3.1 Begriffliche Einordnung einer Employer Brand
3.2 Historische Entwicklung
3.3 Nutzen einer Arbeitgebermarke
3.3.1 Nutzen aus Arbeitgebersicht
3.3.2 Nutzen aus Bewerbersicht
3.4 Employer Branding als Konzept des strategischen Personalmarketings

4 Ablauf eines Employer Branding-Prozesses
4.1 Formulierung eines Phasenschemas zur Markenführung
4.1.1 Marktsegmentierung
4.1.2 Situationsanalyse zur Arbeitgebermarke
4.1.3 Zielformulierung des Employer Branding
4.1.4 Soll-Identität der Arbeitgebermarke
4.1.5 Positionierung der Arbeitgebermarke
4.1.6 Gestaltung der Arbeitgebermarke und des Employer Branding
4.1.7 Umsetzung des Employer Branding
4.1.8 Kontrolle zur Messung und Anpassung des Employer Branding
4.2 Organisatorische Einbindung des Employer Branding
4.2.1 Aufgaben der Unternehmensführung
4.2.2 Aufgaben der Personalabteilung
4.2.3 Aufgaben der Marketing- und PR-Abteilung

5 Chancen und Risiken einer Employer Branding-Strategie in KMU
5.1 Chancen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
5.2 Risiken bei der Umsetzung

6 Schlussbetrachtung
6.1 Fazit
6.2 Ausblick

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Erwerbspersonen-Potenzial nach Altersgruppen in 1.000

Abb. 2: Altersverteilung der Erwerbspersonen je Qualifikationsniveau (2007)

Abb. 3: Erwerbstätige in Deutschland – nach Tätigkeitsniveaus

Abb. 4: Potenzielle Einflussfaktoren bei der Deckung des Fachkräftebedarfs

Abb. 5: Anspruchsgruppen einer Corporate Brand

Abb. 6: Funktionen einer Employer Brand

Abb. 7: Phasenschema des Employer Branding-Prozesses

Abb. 8: Ermittlung der Markentreiber

Abb. 9: Ablauf der Selbstanalyse eines Unternehmens

Abb. 10: Markensteuerrad

Abb. 11: Steuerrad für die Arbeitgebermarke am Beispiel L`Oréal

Abb. 12: Die fünf Wirkungsbereiche des strategiebasierten Employer Branding

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: KMU-Definition des IfM Bonn

Tab. 2: KMU-Schwellenwerte der EU

Tab. 3: Prognose des Arbeitskräftebedarfs je nach Aufgabenbereich

Tab. 4: Vergleich der Merkmale von KMU und Großkonzernen

Tab. 5: Definitionen des Begriffs Employer Branding

Tab. 6: Entwicklung des Personalmarketings

Tab. 7: Zehn Grundregeln zum Employer Branding

Tab. 8: Zielekatalog einer Employer Brand

Tab. 9: Mögliche Kommunikationsinstrumente beim Employer Branding

Tab. 10: Formen der integrierten Kommunikation und ihre Wirkung

Tab. 11: Controlling-Beispiele

Tab. 12: Möglichkeiten für Kostensenkungs-, Wertschöpfungs- und Imageeffekte

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ausgangssituation

„Meine wichtigste Erfahrung als Manager ist die Er­kennt­nis, dass die Mit­ar­bei­ter das wertvollste Gut eines Unternehmens sind und damit auch das wichtigste Er­folgs­kapital. Es sind nie Computer, Roboter, technische Einrichtungen, die zu ei­nem Ziel führen, son­dern immer Menschen, die Konzepte zustande bringen.“^[1]

Diese Erkenntnis gewinnt an Aktualität und gibt Anlass zur Sorge, wenn man bedenkt, dass das Erwerbs­per­sonenpotenzial laut IAB-Prognose bis zum Jahr 2020 bereits leicht abnimmt und später dann so stark schrumpft, dass sowohl eine hohe Zuwanderungsquote als auch eine stärkere Erwerbsbeteiligung der Frauen die demographische Ent­wicklung nicht ausgleichen können. Das wertvollste Gut wird knapp.^[2] Ursache hierfür ist, aufgrund der höheren Lebenserwartung, die alternde Bevölkerung und die sinkende Geburtenrate in Deutschland.^[3]

Die Auswirkungen des demographischen Wandels sorgen zudem für eine er­schwerte Qualifikationsentwicklung. Die aktuelle Zahl der erwerbsfähigen Aka­de­miker setzt sich zu einem Großteil aus mittleren und älteren Altersgruppen zu­sam­men, die in den kommenden Jahren nach und nach in den Ruhestand gehen. Be­trach­tet man in diesem Zusammenhang neben der nur langsam steigenden Ent­wick­lung der Abiturientenquote auch die sinkende Studienanfängerquote sowie die relativ hohe Studienabbruchquote, dann steuert Deutschland auf einen Aka­de­mi­ker­mangel zu.^[4]

Laut Prognose einer McKinsey-Studie lässt sich der Mangel an Akademikern bis zum Jahr 2020 auf ca. 1,2 Millionen beziffern.^[5] War es früher so, dass die Betriebe die Be­werber aus­ge­wählt haben, so wählen die High-Potentials heute zunehmend die Un­ter­nehmen als Arbeit­geber aus. Eine Tatsache, die das Personalmarketing künf­tig vor die Heraus­forderung stellt, potenzielle und vorhandene Mitarbeiter durch ihre Arbeitgeber­attrak­ti­vi­tät für sich zu gewinnen bzw. sie an sich zu binden.^[6]

„HCM [Human Capital Management] leverages your most valuable asset – your people – to improve business performance and grow competitive advantage. Fo­cusing you on the issues that attract, motivate and inspire the best talent. HCM mobilizes every aspect of your operations to achieve a single goal: sustained business success.”^[7]

Diese Er­kennt­nis gewinnt in Zeiten des Fach- und Führungskräftemangels eine wachsende Bedeutung. Wer mittelfristig seinen Be­darf an qualifizierten Mit­ar­bei­tern nicht decken kann, riskiert langfristig den Erfolg seines Unter­nehmens.^[8] Da­bei ist entscheidend, dass die Qualifikation des Bewerbers zum Anforderungs­profil passt, denn „die richtigen Leute einzustellen ist das Beste, was ein Manager tun kann.“^[9]

Eine Vielzahl von Stellen in Deutschland ist trotz anhaltend hoher Arbeitslosigkeit offen, weil es an „den Richtigen“^[10], den Fach- und Führungskräften, mangelt.^[11] Für die deutsche Wirtschaft erweist sich dies als Wachstumsbremse^[12], da das Be­schäf­tigungs- und Expansionspotential bei weitem nicht ausgeschöpft wird. Dies wie­derum hemmt den not­wendigen strukturellen Wandel.^[13]

Ungeachtet dessen findet in den letzten Jahren ein tief greifender Wan­del von national geprägten Industriegesellschaften zur globalen Informations­gesell­schaft statt. Haupttreiber sind die rasante technologische Ent­wicklung – insbesondere im Bereich der Informations- und Kom­munika­tionstechnik – sowie die Globalisierung.^[14]

Technologien, Informationen und andere Ressourcen sind für Konkurrenten eben­so zugänglich und werden austauschbar.^[15] Somit wird die Ressource Mit­ar­bei­ter mehr und mehr zum kritischen Erfolgsfaktor der Unternehmen.^[16] Die Loyalität der bestehenden Mitarbeiter sinkt, während die Ansprüche der qualifizierten Nach­wuchs­kräfte zunehmen.^[17]

In diesem Zusammenhang wurde 1997 von McKinsey erstmalig der heute in der Literatur häufig zitierte Begriff des „War for Talent“ geprägt^[18]: „At the same time, attracting and retaining great talent is becoming more difficult, as demand for highly skilled people outstrips supply. The war for talent will persist for at least the next two decades… The war for talent is business reality.“^[19]

Speziell für die Wettbewerbs­fähig­keit kleiner und mittel­stän­discher Unternehmen ergeben sich daraus Herausforderungen.^[20] Change-Prozesse erfordern eine kom­pe­tente Unterstützung des Personalmanagements. Auch die Notwendigkeit einer Per­sonalstrategie in KMU wird sich zunehmend erhöhen. Ebenso wie die Ver­än­de­run­gen auf dem Arbeitsmarkt eine gezielte Positionierung der KMU am Arbeits­markt erfordern.^[21]

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Employer Branding ist ein in der Praxis viel diskutiertes Thema. Dabei zeigt die Er­fah­rung, dass es bezüglich der Bedeutung häufig Missverständnisse gibt, die die Entscheider mittelständischer Unternehmen davon abhalten, ihr Unternehmen durch Employer Branding als attraktiven Arbeitgeber im Markt zu positionieren. Hinzu kommt, dass erst wenige Fachbücher zum Thema Employer Branding existieren. In der zur Verfügung stehenden Literatur wird der Employer Branding-Prozess vor­wie­gend anhand von Großunternehmen veranschaulicht. Eines der vorherrschen­den Werke stammt von Petkovic, der in seinem Buch ein tief greifendes wissenschaftliches Konzept zum Aufbau und zur Führung einer Employer Brand vorstellt und zum Abschluss darauf hinweist, dass für kleine und mittelständische Unternehmen eine Anpassung der einzelnen Phasen und der Kommunikations­maßnahmen erfor­derlich ist.

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, die Notwendigkeit einer Employer Branding-Strategie anhand des Fach- und Führungskräftemangels aufzuzeigen und die bestehenden Missverständnisse auszuräumen, in­dem erklärt wird, was sich hinter dem Begriff „Employer Branding“ konkret verbirgt. Ferner werden die grund­legenden Schritte eines Employer Branding-Prozesses aufgezeigt, wobei diese lediglich An­regungen für mittelständische Unternehmen geben, da ein umfas­sen­des Kon­zept über das Maß dieser Arbeit hinausgehen würde. Den Praxis­bezug der Arbeit ge­währ­leisten fünf Experteninterviews. Drei Interviews wurden mit der Ge­schäfts­leitung mittelständischer Unternehmen geführt, um deren Aktivitäten zum Auf­bau einer Arbeitgebermarke bzw. zur Stärkung der Ar­beit­geberattraktivität dar­zu­legen. Eine Befragung wurde mit dem Geschäftsführer einer Arbeitgeber-Bewer­tungs­plattform geführt und zeigt die Möglichkeiten und bis­herigen Erfahrungen solcher Plattformen auf. Für ein weiteres Interview stand die Deutsche Employer Bran­ding Akademie zur Verfügung. Hier wird ein allge­meiner Überblick zu Aufbau und Führung einer Arbeitgebermarke gegeben und von bisherigen Erfahrungen berichtet.

Die Arbeit geht der Frage nach, inwieweit Employer Branding eine Möglichkeit auch für mittel­ständische Unternehmen ist, sich den aktuellen und künftigen Heraus­for­de­run­gen zu stellen und ihre Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen. Weiterhin wird auf­gezeigt, welche Chancen sich aus einer Employer Branding-Strategie für KMU ergeben.

Nach der einleitenden Problemstellung und Darstellung der Ausgangssituation wird im nächsten Abschnitt (1.3) zunächst eine Abgrenzung und Charakterisierung mittel­ständischer Unternehmen vorgenommen. In Kapitel zwei folgt neben der begrifflichen Ab­gren­zung von Fach- und Führungs­kräften eine Beschreibung der Ausgangs­situa­tion auf dem deut­schen Arbeitsmarkt. Dies geschieht sowohl unter Berück­sich­ti­gung des künf­tigen Arbeits­kräftebedarfs als auch der quantitativen und quali­ta­tiven Ent­wick­lung des Arbeitskräfte­an­gebots im Hinblick auf den demo­graphischen Wandel. Das dritte Kapitel beginnt mit der begrifflichen Einordnung der „Employer Brand“ und stellt die historische Entwicklung des Employer Branding dar. Anschließend wird nicht nur der Nutzen einer Arbeitgebermarke erläutert, sondern auch die Her­leitung des Employer Branding als Konzept des strategischen Personal­mar­ke­tings.

Als zentraler Bestandteil der Arbeit skizziert Kapitel vier, auf Basis der theo­re­tischen Grundlagen, den Prozess zum Aufbau einer Arbeitgebermarke. Dies geschieht an­hand eines Phasen­schemas mit den Haupt­komponenten „Analyse“, „Planung“, „Um­setz­ung“ und „Kon­trolle“. Außerdem wird durch Aufgaben­ver­teilungen die orga­ni­satorische Ein­bindung in das Unternehmen aufgezeigt. Danach folgt mit Kapitel fünf ein weiterer wesentlicher Bestandteil der Arbeit. Hier werden die Chancen einer Employer Branding-Strategie und die damit verbundenen Er­folgs­faktoren, abgestimmt auf die Bedürfnisse und Anforderungen des Mittelstands, ermittelt und praktische Anregungen gegeben. Dabei wird auch auf die Risiken hingewiesen, die sich bei der Umsetzung ergeben können. Ab­schließend werden im sechsten Kapitel als Schlussbetrachtung die inhaltlichen Ergebnisse zu­sam­mengefasst und der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit gegenüber gestellt.

1.3 Definition KMU in Deutschland

Der Mittelstand wird stets als treibende Kraft einer dynamischen, auf Wettbewerb beruhen­den und marktorientierten Wirtschaft bezeichnet. Dabei wird besonders da­rauf hin­ge­wiesen, welchen wirtschaftlich wichtigen Beitrag der Mittelstand in An­be­tracht der Arbeitsmarktsituation und des volkswirtschaftlich notwendigen Struktur­wandels leis­tet.^[22] Mittelständische Unternehmen stellen rund 70 % der Arbeits­plätze und sind dadurch quantitativ die wich­tig­sten Arbeitgeber in der deutschen Wirtschaft.^[23] Eine juristische Definition existiert für den Be­griff der mittelständischen Un­ter­nehmen jedoch nicht.^[24]

Der Ausdruck „Mittelstand“ ist ausschließlich in Deutschland gebräuchlich und umfasst dort nicht nur ökonomische, sondern auch gesellschaftliche Aspekte, aus denen sich so­wohl quantitative als auch qualitative Merkmale für das Verständnis von Bedingungen, Be­sonder­heiten und Auswirkungen ergeben. Im anglo­ame­ri­ka­ni­schen Sprachgebiet nennt man kleine und mittlere Unternehmen (KMU) „small and medium-sized enter­prises“ (SME) und meint damit nur einen statistisch greifbaren Teil der Gesamt­wirt­schaft.^[25]

In der vorliegenden Arbeit werden die qualitativen Merkmale für kleine und mittel­ständische Unternehmen zugrunde gelegt. Weiterhin werden die Begriffe „KMU“ und „Mittelstand“ synonym ver­wendet.

1.3.1 Quantitative Merkmale

Der Begriff KMU ermöglicht zwar eine zahlenmäßige Zusammenfassung eines Unter­neh­mer­kreises, jedoch gibt es hinsichtlich der quantitativen Kriterien Unter­schiede zwischen dem deutschen Verständnis und dem der EU.^[26] Das Institut für Mittelstandsforschung definiert die Unternehmensgrößen wie folgt:^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: KMU-Definition des IfM Bonn

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89.

Gemäß der Kommissions-Empfehlung^[28] vom 06.05.03 (Empfehlung 2003/­361/­EG), die seit dem 01.01.05 die bis dahin geltende Empfehlung (96/280/EG) ablöst, setzt sich die Größenklasse der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unter­nehmen (KMU) aus Unternehmen zusammen, die

- weniger als 250 Personen beschäftigen und
- entweder einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen € erzielen oder
- deren Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Millionen € beläuft.

Darüber hinaus wird eine weitgehende Unabhängigkeit der Unternehmen verlangt: Un­ter­nehmen, die zu Unternehmensgruppen gehören, zählen nicht zu den KMU. Ent­sprech­end der Kommissionsempfehlung bedeutet Unabhängigkeit, dass kein anderes Un­ter­nehmen einen Anteil von mehr als 25 % des betreffenden Unter­nehmens besitzen darf.^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: KMU-Schwellenwerte der EU

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=90.

1.3.2 Qualitative Merkmale

Es gibt auch qualitative Abgrenzungsmerkmale zu großen Unternehmen. Ein Un­ter­neh­men muss dabei nicht alle Kriterien erfüllen, um als kleines oder mittel­stän­disches Unter­nehmen gelten zu können.^[31] Charakteristisch ist bei­spiels­weise, dass das Unternehmen stark von der Persönlichkeit des Unter­neh­mers geprägt wird. Vielfach ist dieser gleichzeitig Leiter und Inhaber. Daher hat er eine ausgeprägte Nähe zur wirt­schaft­lichen Existenz des Unter­neh­mens.^[32] Er trägt die Verantwortung für die stra­te­gisch­en Entscheidungen und Maß­nahmen des Unter­nehmens. Man kann auch von einer Ein­heit von Unter­neh­men und Un­ter­nehmer sprechen.^[33] Üblicherweise sind die Unter­neh­men sowohl wirtschaft­lich als auch rechtlich selbständig und führen die Rechtsform der Personen­ge­sell­schaft.^[34] Laut Wegmann wird dies teilweise kritisch gesehen, weil auch Unter­neh­men inner­halb eines Konzernverbundes mittelständische Strukturen aufweisen können. KMU ha­ben in der Regel eine flache hierarchische Struktur und können dadurch schnell auf Veränderungen reagieren. Unternehmer und Angestellte haben einen engen per­sön­lichen Kontakt und nutzen den direkten Kommunikationsweg.^[35] Eine enge Verbundenheit weisen mittel­ständische Unternehmen häufig auch zu ihrem Stand­ort und der Region auf. Viele die­ser Unternehmen engagieren sich auch sozial in ihrer Region.^[36]

2 Fach- und Führungskräftemangel als Wettbewerbshindernis

2.1 Definitionen der Begriffe „qualifizierte Fachkraft“ und „Führungskraft“

Eine qualifizierte Fachkraft wird über den erworbenen Schulab­schluss und/oder den Berufsabschluss definiert. Laut IAB-Betriebspanel han­delt es sich dabei um eine Per­son, die entweder eine abgeschlossene Lehre o.ä. aufweist, einen Ab­schluss als Meister, Techniker bzw. Fachwirt besitzt, oder einen (Fach-)Hoch­schul­abschluss erlangt hat und eine Tätigkeit ohne unmittelbare Führungs­verantwortung ausübt.^[37]

Führungskräfte sind laut Becker jene Personen, die Führungsverantwortung für Mit­ar­bei­ter tragen und/oder im Interesse der Unternehmensführung Einfluss auf die Unter­neh­menspolitik nehmen dürfen.^[38]

Führungskräfte werden in der Betriebswirtschaftslehre mit ge­wissen Fähig­keiten beschrieben. Hierzu zählt u.a. die eigenständige Erarbeitung von ziel­ge­rich­te­ten Lösungswegen, die Fähigkeit, sich mit neuen Verfahren, Denkweisen und Kennt­nis­sen auseinanderzusetzen, Chancen und Risiken im Gesamt­zu­sam­men­hang zu erfassen und die Fähigkeit, ein Verständnis für das Gesamtkonzept des Unter­neh­mens zu ent­wickeln.^[39]

Hochqualifizierte Führungskräfte werden auch als Akademiker oder High-Potentials bezeichnet und üben höher qualifizierte Tätig­keiten aus, wie z.B. Füh­rungs­auf­ga­ben, Organisation und Management, Forschung und Entwicklung oder Fach­tätig­kei­ten mit Führungsaufgaben. Sie verfügen generell über einen Studienabschluss.

Studien zum demographischen Wandel weisen oftmals auf den künftigen Fach- und Führungskräftemangel hin. In den Herleitungen und Darstellungen finden sich diese Begriffe jedoch nicht wieder. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden daher die Begriffe synonyme verwendet.

2.2 Ausgangssituation auf dem deutschen Arbeitsmarkt

Zum jetzigen Zeitpunkt befindet sich die deutsche Wirtschaft in einer schweren Rezession.^[40] Die Aus­wir­kungen sind auch bereits auf dem Ar­beits­markt ersichtlich. Laut Angaben der Bun­des­agentur für Arbeit (BA) ist die Arbeitslosenzahl im März dieses Jahres um 34.000 gestiegen.^[41] Presse­be­rich­ten zufolge ist die Arbeits­losenzahl damit erst­mals seit 1928 zum Frühjahrsbeginn ge­stiegen.^[42] Auch die Flucht in die Kurzarbeit hat stark zugenommen.^[43]

Auch die mittelständischen Unternehmen sind mittlerweile von der Rezession be­trof­fen, da sie viel­fach Zulieferer und Dienstleister großer Un­ter­nehmen sind.^[44] Die Pro­gnosen für den Arbeits­kräfte­bedarf der kommenden Monate sind je nach Auf­gabenbereich unterschiedlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Prognose des Arbeitskräftebedarfs je nach Aufgabenbereich

Quelle: Eigene Darstellung.

Bei Leih- bzw. Zeitarbeit und einfachen Facharbeitern geht die Nachfrage der Unternehmen um ca. 50,4 % zurück, lediglich 6,8 % melden zu­sätzlichen Bedarf. Bei einfachen Arbeitskräften liegen die entsprechenden Anteile bei 25,8 % bzw. 5,2 %. Die geringsten Einsparungen mit 12,2 % sind bei den erfahrenen Fach- und Führungskräften geplant, wobei hier eine ver­gleich­bare Anzahl von 12,6 % eine Aufstockung plant.^[45]

Laut Aussage des IAB-Direktors Joachim Möllerist der Arbeitsmarkt auf den Abschwung besser vorbereitet als früher. Dies sei zum einen ein Reformerfolg, zum anderen eine Folge des demo­gra­phisch­en Wandels. Dem Arbeitsmarkt stehen bereits heute weniger Erwerbstätige zur Verfügung, weil mehr Personen in das Rentenalter kommen als Nachwuchskräfte folgen. Kurzfristig wirkt sich dies positiv auf die Arbeitslosenquote aus.^[46]

Langfristig dagegen ist mit erheblichen Problemen aufgrund des demo­graphischen Wandels für den Arbeits­markt zu rechnen.^[47] Sicher ist, dass die deutsche Be­völ­ke­rung in den künftigen Jahrzehnten gewaltig schrumpfen wird. Unsicher da­gegen ist noch, ob es sich dabei um einen Rückgang von 8 oder 18 Millionen handeln wird.^[48] Ab­gesehen von der exakten Zahl sind der Geburtenrückgang, die steigende Le­bens­erwartung und die ungewisse Zu­wan­derungsquote bereits heute ein Thema und keine Frage, die erst im Jahr 2050 akut wird.^[49]

Ende 2005 lebten in Deutschland knapp 700.000 Kinder im Alter von ca. einem Jahr und doppelt so viele 43-Jährige. Diese 1963 Geborenen besitzen zu über 80 % eine qualifizierte Berufsausbildung. Bei einem Verhältnis von eins zu zwei wird sich in 43 Jahren die Anzahl der dann 43-Jährigen halbiert haben. Selbst bei der An­nah­me, dass alle 2005 geborenen Kinder optimal ausgebildet werden würden, könnte die Zahl der ausscheidenden, qualifizierten Arbeitskräfte nicht ersetzt wer­den.^[50]

2.2.1 Quantitative und qualitative Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials

Fest steht, dass Deutschland sich im Prozess einer vorerst stark alternden und an­schließend schrumpfenden Be­völ­kerung befindet. Diese Entwicklung wirkt sich dem­zufolge auch auf das Erwerbspersonenpotenzial (Erwerbstätige und Erwerbs­lose) aus: Die Arbeitskräfte werden künftig knapp. Prognosen zur Entwicklung die­ses Po­ten­zials bis zum Jahr 2050 weisen etwa bis zum Jahr 2020 zunächst nur eine leichte Abnahme des Erwerbs­personen­potenzials auf. Danach nimmt die Quote so stark ab, dass auch relativ hohe jährliche Zuwan­de­rungen und eine zu­neh­mende Er­werbs­be­teiligung der Frauen den demo­gra­phisch­en Einfluss nicht mehr aus­glei­chen können (s. Abb. 1).^[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Erwerbspersonen-Potenzial nach Altersgruppen in 1.000

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Wodok, A. (2004), S. 12.

Die Erwerbstätigkeit im Bereich der Akademiker üben derzeit hauptsächlich die mittleren und höheren Altersgruppen aus. Dies zeigt auch die Abbildung 2 im Be­reich der 40-45-Jährigen (bezogen auf das Jahr 2007).^[52] Diese hoch qualifizierten und quantitativ stark besetzten Be­völkerungsgruppen bewegen sich zunehmend in Richtung des Rentenalters und werden mittelfristig sukzessive aus dem Arbeits­leben ausscheiden.^[53]

Die gegenwärtige Perso­nal­politik vieler Betriebe ist auf die deutliche Alterung der Erwerbspersonen und darauf, dass der Anteil der über 50-Jährigen in den Unternehmen merkbar steigen wird, nicht vorbereitet. Die Folge ist eine Gefähr­dung der Innovationskraft und Wett­bewerbsfähigkeit dieser Unternehmen. Die Herausforderung des Personalmanagements liegt nicht allein in der Rekru­tierung und Bindung qualifizierter und leistungsfähiger Mitarbeiter, sondern auch in einer längerfristigen Ausrichtung, die eine alternsgerechte Arbeits- und Personal­politik einbezieht. Da die derzeitige Innovations- und Personalpolitik der Unter­neh­men auf jüngere Mitarbeiter fokussiert ist, steht die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft mit einem steigenden Anteil Älterer in Frage.^[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Altersverteilung der Erwerbspersonen je Qualifikationsniveau (2007)

Quelle: Entnommen aus: Raffeiner, T./Bausch, A./Frese, M. (2007), S. 14.

Das Ausscheiden dieser Bevölkerungsgruppe könnte, wenn auch nur annähernd, ausgeglichen werden, wenn die darauf folgenden geburtenschwachen Jahrgänge wesentlich besser qualifiziert wären als frühere Jahrgänge. Die diesbezüglichen Aussichten zeigen eine gegensätzliche Richtung auf.^[55]

Mitte der 80er Jahre befanden sich die geburtenstarken Jahrgänge in der Aus­bil­dung (Schüler, Studenten und Auszubildende). In dieser Zeit wurde in West­deutsch­land der höchste Ausbildungsstand der Nachkriegsgeschichte erreicht.^[56]

Seit den 90er Jahren ist die Abiturientenquote deutlich langsamer angewachsen als zuvor. Im Jahr 1992 erwarben in Gesamtdeutschland 35 % eines Geburtsjahrgangs eine Hochschulreife.^[57] Das bedeutet zwar eine Steigerung der Bildungs­be­teili­gung, diese bezieht sich jedoch vorwiegend auf berufsvorbereitende Aus­bildungs­gänge und nicht zugunsten einer Hochschulqualifizierung. Demzufolge hat der Anteil der ge­ring qualifizierten in den 90er Jahren deutlich abgenommen. Die gestiegene Ar­beits­losenquote zeigt bereits zu diesem Zeitpunkt auf, dass der Arbeitsmarkt Per­so­nen ohne Berufsausbildung nicht mehr aufnehmen kann, während die hinzu­ge­kom­mene Anzahl der Akademiker nahezu vollständig über ein Beschäfti­gungs­verhältnis verfügt.^[58]

Diese Zahl der Abiturienten ist im Jahr 2005 auf knapp 42 % (Statis­tisches Bundes­amt; eigene Berechnungen) gestiegen. Die Begründung liegt jedoch in den er­höh­ten Bildungs­anstrengungen ostdeutscher Jugend­licher seit der Wieder­ver­einigung. Bei Betrachtung der Brutto-Studierquote sechs Monate nach dem Schulabgang ist diese jedoch rückläufig. Sie bezeichnet den „Anteil all jener Hochschul­zugangs­be­rech­tig­ten eines Jahrgangs, die ein Studium an einer Universität oder an einer Fach­hochschule aufnehmen (werden), unabhängig vom erfolgreichen Abschluss dieses Studiums.“ Lag die Quote beim Studienberechtigten-Jahrgang 2002 noch bei 73 %, so sank diese beim Jahrgang 2006 auf 68 %.^[59]

Unbeständig ist auch die Entwicklung der Erstimmatrikulationen. Die Zahl der Studien­anfänger sowie die Studienanfängerquote sind jahrelang angestiegen und fielen zwischen 2004 und 2006 wieder ab. Die Studienabbruchquote zeigt eine rück­läufige Richtung auf, ist aber mit 21 % immer noch verhältnismäßig hoch.^[60]

In dieser Situation kommt verschärfend hinzu, dass die Ansprüche an die Arbeits­plätze künftig wachsen werden und ein hoher Wissensstand bei den Arbeit­nehmern vor­ausgesetzt wird. Wegen steigender Qualifikations­voraus­setzun­gen wird der An­teil mit höher qualifizierten Tätig­keiten auf ungefähr 40 % der gesamten Arbeits­plätze wach­sen, während der Anteil der Hilfstätig­keiten stetig abnimmt. Der Bereich der quali­fi­zier­ten Tätig­keiten bleibt in etwa konstant, die Anzahl der einfachen Tätig­keiten dagegen wird sich reduzieren. Die beschriebene Entwicklung wird somit zu einer Steigerung des Überangebots an unqualifizierten Arbeitskräften führen (s. Abb. 3).^[61] Auch ein Akademikermangel wird mittelfristig immer wahr­schein­licher.^[62] Aufgrund des Fachkräftemangels werden notwendige Innovations­prozesse ver­lang­samt und die Unternehmen werden nicht mehr in der Lage sein, so flexibel wie bisher auf Veränderungen am Markt zu reagieren.^[63]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Erwerbstätige in Deutschland – nach Tätigkeitsniveaus^[64]

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Reinberg, A./Hummel, M. (2003), S. 42.

Laut Empfehlung des Wissenschaftsrats zum arbeitsmarkt- und demo­gra­phie­gerechten Ausbau des Hochschulsystems, sollten mindestens 35 % eines Geburts­jahrgangs einen Hochschulabschluss erwerben, um den bevor­stehenden Ersatz­bedarf an Akademikern zu befriedigen. Bei der Berücksichtigung künftiger Studien­abbrüche, müsste die Studienanfängerquote auf 40 % steigen. Bedenkt man dabei noch, dass nicht alle Studienberechtigten ein Studium be­ginnen, müsste der Anteil der Hochschul­berechtigungen eines Jahrganges mindestens auf 50 % stei­gen. Daraus folgt, dass allein der Ersatzbedarf ein ehr­geiziges Ziel ist und be­rechtigte Zweifel daran bestehen, ob darüber hinaus noch ein erheblicher Zusatz­bedarf an akademischen Nachwuchskräften befriedigt werden kann.^[65]

2.2.2 Fachkräftemangel in bestimmten berufsspezifischen Bereichen

Nicht nur der demographische Wandel wirkt sich auf den Arbeitsmarkt aus, son­dern auch der in den letzten Jahren stattfindende Wan­del von national geprägten Industrie­ge­sell­schaften zur globalen Informations­gesell­schaft. Haupt­treiber sind die rasante technologische Ent­wicklung – ins­be­sondere im Be­reich der Informations- und Kom­munika­tionstechnik – sowie die Globalisierung. Die­ser Wan­del stellt die Arbeits­kräfte stets vor neue Anforderungen.^[66] Die Qualifikation der Fachkräfte ge­winnt eine immer größere Be­deu­tung im Hinblick auf das wirtschaft­liche Wachs­tum und die inter­nationale Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands.^[67] Das Stel­len­profil der Fachkräfte enthält z.B. Aufgaben im Bereich Organisation und Mana­ge­ment, Führungs­aufgaben oder Forschung und Entwicklung. Bis zum Jahr 2010 wird sich laut einer Studie der IAB der Anteil dieser Mitarbeiter auf 40 % der ge­samten Arbeits­plätze ausweiten.^[68] Doch schon heute existiert in wissens­in­ten­siven Branchen ein zunehmendes Defizit an Fachkräften.^[69]

Allein in Deutschland fehlen über 400.000 Fachkräfte. Für die nicht besetzten Stellen werden neben Technikern und Meistern mit Abschluss insbesondere Aka­de­mi­ker mit Qualifikationen in den Fächern Mathematik, Informatik, Natur- und Technik­wissenschaften (MINT-Fächer) gesucht.^[70]

Abhängig von der Entwicklung der Erwerbstätigkeit werden bis zum Jahr 2014 voraus­sicht­lich 492.000 Akademiker in Deutschland fehlen. Laut einer McKinsey-Studie lässt sich der Mangel an Akademikern bis zum Jahr 2020 auf ca. 1,2 Millio­nen beziffern.^[71] Ernst ist die Situation insbesondere bei den Ingenieuren. Blieben im Jahr 2007 laut Institut der deutschen Wirtschaft 70.000 Ingenieur­stellen offen,^[72] so sind es aktuell bereits über 95.000 offene Stellen.^[73]

In der Literatur werden verschiedene Szenarien (bezüglich der Entwicklung der Er­werbs­tätigen, Zuwanderungsquoten etc.) durchgespielt. Wegen unterschiedlicher An­nah­men und Prognosezeiträume lassen sich die Ergebnisse nicht exakt ver­glei­chen. Die ein­zel­nen Szenarien sind für diese Arbeit nicht von Bedeutung. Dieser Abschnitt soll lediglich darauf aufmerksam machen, dass sich der Kampf der Unter­neh­men um die besten Köpfe radikal verschärfen wird. In Zukunft gilt es daher in Wachstums­branchen, den spezifischen Personalbedarf mit Hilfe inte­grier­ter Per­so­nal­instrumente zu decken.^[74]

2.3 Deckung des Fachkräftebedarfs: Einflussfaktoren auf Unternehmen

Die Erfolgsaussichten eines Unternehmens bei der Deckung des Fachkräftebedarfs wer­den (zusätzlich zur allgemeinen Arbeitsmarktsituation) von unterschiedlichen ex- und internen Faktoren beeinflusst.^[75] Zu den externen Faktoren zählt beispiels­weise das im letzten Abschnitt beschriebene Angebot an Fach- und Führungs­kräften. Die nachstehende Abbildung zeigt eine Auswahl der Faktoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Potenzielle Einflussfaktoren bei der Deckung des Fachkräftebedarfs

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Kötter, P./Hunziger, A./Dasch, P. (2002), S. 15 f .

Vielfach treten regional- und branchenspezifische Probleme gemeinsam mit nega­tiven betrieblichen Einflüssen auf. Gelegentlich festzustellende Konstellationen sind zum Beispiel Unternehmen, die an der Grenze zur Schweiz liegen und ein ver­gleichs­weise ge­ringes Vergütungsniveau haben, oder Betriebe, deren Fach­kräf­te­be­darf sehr spezifisch ist, denen jedoch kein ausreichendes örtliches (Aus-)Bil­dungs­angebot zur Ver­fügung steht.^[76]

2.4 Personelle Besonderheiten und Herausforderungen in KMU

In den vorherigen Abschnitten wurde die Problematik des Fach- und Führungs­kräf­te­man­gels bezüglich der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beschrieben. Bei der Überlegung eines Lösungsansatzes dürfen die Unternehmensgrößen jedoch nicht außer Acht gelassen werden. Gerade diese speziellen Gegebenheiten sind für die Führung kleiner und mittlerer Unternehmen ent­scheidend^[77], denn: „A small business is not a little big business.“^[78] Friedman zieht einen Vergleich zu Schiffen, denn auch diese reagieren bei einem Unwetter bereits aufgrund ihrer Größe unter­schied­lich. Ein großes Schiff hat bei Sturm mehr (finanziellen) Tiefgang als ein „KMU-Schiff“.^[79]

Im folgenden Kapitel wird erläutert, was charakteris­tisch für kleine und mittel­stän­dische Unter­nehmen ist, wo die Besonderheiten liegen und welche Heraus­for­de­run­gen sich künftig im Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit ergeben.

2.4.1 KMU als Arbeitgeber

Mittelständische Unternehmer stellen z.B. bei Befragungen oft­mals heraus, dass ihre qualifizierten und motivierten Mitarbeiter ein be­deu­ten­der Faktor ihrer Leistungs­stärke sind. Auch bei Auskünften bezüglich ihrer Zukunftspläne steht die Steigerung der Mitarbeitermotivation und -qualifikation im Vordergrund. Ver­schie­dene Studien belegen jedoch, dass hinter den positiven Ab­sichten oft keine Strate­gie steht. Im HR-Bereich vieler mittelständischer Unter­neh­men wird häufig nur auf Ver­änderungen reagiert.^[80]

Diese Kritik bezieht sich nicht auf den gesamten Mittelstand, da der Großteil der Unternehmen nicht mehr als zehn Mitarbeiter beschäftigt. Charakteristisch für den Mittelstand ist deshalb auch eine sehr flache hierarchische Struktur.^[81] Weitere Merkmale von kleinen und mittelständischen Unternehmen im Vergleich zu Groß­konzernen zeigt die folgende Tabelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: Vergleich der Merkmale von KMU und Großkonzernen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Ackermann, K.-F./Blumenstock, H. (1993),
S. 13.

Ein weiterer Unterschied liegt laut Mittelstandsforschung darin, dass kleine und mittlere Unternehmen aufgrund der überschaubaren Mitarbeiterzahl und den kur­zen Dienstwegen einfacher, direkter und besser zu führen sind. Ein Vorteil der kleinen Unternehmen liegt in der engen Beziehung und Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung.^[82] Folgende Arbeitsbedingungen zählen u.a. zu den Vorteilen einer Beschäftigung im Mittelstand:

- Abwechslung im beruflichen Alltag aufgrund geringer Arbeitsteilung
- hohe Flexibilität bei sich ändernden Bedingungen
- kurze Dienstwege
- Selbständigkeit
- persönliche Atmosphäre
- Methoden der Leistungsbeurteilung
- Entscheidungsbeteiligung und frühe Verantwortungsübernahme
- Fristigkeit der Arbeitsverträge
- Nähe zum Wohnort.^[83]

Nachteile zu Großunternehmen liegen beispielsweise in der geringeren Flexibilität der Arbeits­zeiten^[84] sowie den schlechteren Weiterbildungs- und Entwick­lungs­möglichkeiten.^[85]

Die Herausforderung für den Mittelstand besteht künftig darin, die vor­handene Attraktivität als Arbeitgeber bei der Personalsuche stärker hervor­zu­heben. Weiter­hin sollte an den Nachteilen gegenüber Großunternehmen ge­ar­bei­tet werden, denn auch mittelständische Unternehmen können ihren Arbeit­nehmern u.a. flexiblere Ar­beits­zeiten und gezielte Weiterbildungsmaßnahmen an­bie­ten.^[86]

2.4.2 Personalwesen in KMU

Die personalwirtschaftlichen Aufgaben übernimmt in kleinen Unternehmen ent­we­der der Unternehmer selbst oder seine kaufmännische Leitung. Eine separate Per­so­nal­abteilung existiert erst in Unternehmen mit mittlerer Größe und untersteht dort vielfach der kaufmännischen Leitung.^[87]

In der Vergangenheit sah die Mehrzahl der Unternehmer in kleinen und mittleren Unternehmen keine Not­wen­digkeit im Personal­management. Die Personalarbeit beschränkte sich oft auf eine reine Personal­ver­waltung und bestand aus ad­mini­stra­tiven Tätigkeiten wie Lohn- und Gehalts­ab­rech­nungen sowie der Personal­be­reit­stellung, -auswahl und -frei­setzung.^[88]

Auch heute sind systematische Personalplanung und -entwicklung die Ausnahme in KMU. Spe­zial­kenntnisse im Bereich Personalmanagement sind entweder nicht aus­rei­chend vorhanden oder werden nicht professionell angewendet.^[89] Das ist bedenklich, denn durch die aktuellen Veränderungen im gesellschaftlichen, techno­logisch­en und wirtschaftlichen Bereich wird ein effizientes Handeln unent­behrlich. Dies erfordert eine vorausschauende Planung der zu erreichenden Ziele und der dazu­ge­hör­igen Lösungsmöglichkeiten. Einflüsse^[90], wie z.B. häufige Ver­ände­run­gen bei der erforderlichen Mitarbeiterqualifikation oder der aktuelle Fach- und Füh­rungs­kräf­te­mangel, führen dazu, dass nicht immer die erforderliche Anzahl der Mitarbeiter mit den benötigten Fähigkeiten zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen.^[91]

Vielfach fehlt in KMU die strategische oder langfristige Personalplanung voll­stän­dig. Planung bedeutet oft, dass der Entscheidungsträger darüber nachdenkt, aber das Ergebnis nicht niedergeschrieben wird.^[92] Der Prozess der Personal­be­schaf­fung wird dabei erst in Gang gesetzt, sobald der Bedarf festgestellt wurde. Ist eine Planung vorhanden, mangelt es häufig an der festen Ver­ankerung des per­so­nal­wirt­schaftlichen Ge­samt­kon­zeptes in der Unter­nehmens­strategie.^[93]

Sicher ist daher, dass der Großteil der KMU für die eingangs beschriebenen Herausforderungen nicht gewappnet ist. Durch fehlende strategische Per­so­nal­arbeit haben KMU gegenüber Großkonzernen, bei denen speziell dieser Bereich stärker in das Blickfeld der Geschäftsführung gerückt ist, einen Nachteil. Dort ent­wickeln Fachabteilungen systematische Personalstrategien und unterziehen diese dann einem kon­ti­nuierlichen Verbesserungsprozess (z.B. in Form von Mit­ar­bei­ter­be­fragungen).^[94]

Der Schwerpunkt im Personalwesen liegt künftig nicht mehr in der Personal­ab­teilung als Verwaltungsinstanz, sondern im Personalmanagement, das in den ge­samten Managementprozess eines Unternehmens integriert ist.^[95] Zur Personal­funktion gehört es laut DGFP, alle Mitarbeiter eines Unternehmens durch Führung dazu zu bewegen, selbständig zur kontinuierlichen Steigerung der Wettbewerbs­fähigkeit beizutragen.^[96] Entscheidend ist dabei die Integration in das Gesamt­kon­zept.^[97] Die Fähigkeiten und Werte der Mitarbeiter und die Unternehmens­kultur, die diesen Mit­arbeitern gerecht wird, werden künftig der entscheidende Wettbe­werbs­faktor sein, denn Unternehmenskulturen sind nicht kopierbar.^[98]

Kleine und mittlere Unternehmen, die sich langfristig beim Kampf um die besten Mitarbeiter gegen die Groß­konzerne behaupten wollen, müssen die Bedeutung des strategischen Personalmanagements erkennen und die daraus resultierenden Chancen^[99] nutzen.^[100] Ein kompetentes und strategisch ausgerichtetes Personal­mana­ge­ment ist die Vor­aus­setzung für den Aufbau einer erfolgreichen Employer Brand (= Arbeitgebermarke).

Die Einführung in das Thema Employer Brand(ing) beginnt nachfolgend mit der Herleitung des Begriffs.

3 Grundlagen des Employer Branding

3.1 Begriffliche Einordnung einer Employer Brand

Der Ausdruck „Employer Brand“ hat seinen Ursprung im Marketing: Er leitet sich aus „Employer“ (Arbeitgeber) und „Brand“ (Marke) ab.^[101] Der Begriff „Marke“ stammt ursprünglich aus dem griechischen „marka“ und bedeutet übersetzt „Zei­chen“.^[102] Im Laufe der Zeit hat sich das Verständnis der Marke wesent­lich ver­än­dert. Es gibt merkmals-, intensitäts-, herkunftsbezogene oder in­strumen­tale An­sät­ze, die eher eine historische Entwicklung der Marken­be­trach­tung auf­zeigen und hier nicht näher ausgeführt werden.^[103] Im Verlauf dieser Arbeit wer­den An­regungen verschiedener Markenansätze in den Aufbau einer Employer Brand ein­fließen. In der Literatur wird häufig die Definition von Meffert zitiert, der unter einer Mar­ke ein in der Psyche der Bezugs­gruppen „fest ver­anker­tes, unver­wech­selbares Vor­stellungsbild von einem Produkt oder einer Dienst­leistung“ ver­steht.^[104] Diese Vor­stellungsbilder übernehmen eine Identifi­ka­tions- und Diffe­ren­zie­rungs­funktion und beeinflussen somit die Einstellung und das Wahlverhalten der Be­zugs­grup­pen.^[105] Für eine erfolgreiche Marken­strategie sind daher ent­sprech­en­des Marken­wissen und Markenbekanntheit bei den Anspruchs­gruppen er­for­der­lich. Die­se sollen Präferenzen aufbauen, die langfristig zu einer Markentreue füh­ren.^[106][107]

Wenn sich diese Vor­stellungsbilder der Marke nicht separat auf ein Produkt oder eine spe­zielle Dienstleistung beziehen, sondern ganzheitlich auf ein Unternehmen, spricht man in der Literatur von Corporate Brand (= Unternehmensmarke).^[108] Die­ser Begriff basiert auf der Idee, das Unternehmen zur Marke^[109] zu machen und ihm – ähnlich einem Produkt – einen individuellen Charakter zu verleihen, der die Ein­zig­artigkeit des Unter­neh­mens her­vorhebt und das Unternehmen von den Mit­bewerbern unter­scheidet.^[110]

Esch bemängelte im Jahr 2004 noch, dass etliche Unternehmen die Be­deu­tung des Corporate Brand Managements unterschätzen und wichtige Potenziale oft nicht ausgeschöpft werden. Der Aufbau einer Unternehmensmarke ist eine Zu­kunfts­investition und trägt entscheidend zur Wertsteigerung des Unter­nehmens bei. In den letzten Jahren wächst jedoch die Bedeutung der Corporate Brands bei den Un­ter­nehmen, nachdem sich diese über viele Jahrzehnte auf ihre Produkt­marken kon­zentriert haben.^[111] Die Relevanz von Unternehmensmarken im Rahmen der Mar­ken­führung nimmt u.a. wegen der Erkenntnis zu, dass eine Cor­po­rate Brand nicht nur Auswirkungen auf das Verhalten von Kunden und Handel hat, sondern eben­so auf eine Vielzahl anderer Anspruchsgruppen (auch Bezugsgruppen ge­nannt) (s. Abb. 5).^[112]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Anspruchsgruppen einer Corporate Brand

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Wiese, D. (2005), S. 24.

Die Wahrnehmung der Unternehmensmarke ist bei den jeweiligen Anspruchs­grup­pen unterschiedlich. Die Gruppen nehmen nur die für sie interessanten Kriterien wahr und bringen dem Unternehmen vielfältige Anliegen entgegen. Während Mit­ar­bei­ter z.B. eine adäquate Vergütung erwarten, sind die Geldgeber an einer pro­fi­ta­blen Verzinsung interessiert und Kunden an einer hohen Produktqualität.^[113] Ziel der Unter­nehmen ist es, sich mit Hilfe der Unter­nehmens­marke bei den jeweiligen An­spruchs­grup­pen Präferenzen zu schaffen, die es ermöglichen, die Mar­ken­po­tenziale (z.B. größere Gewinn­span­nen) auszuschöpfen und zu einem Wett­be­werbs­vorteil führen.^[114]

Corporate Brands und die Bezugsgruppen-Orientierung haben aus verschiedenen Grün­den eine wachsende Bedeutung: Im Zuge der zunehmenden Internationali­sierung verliert die Bezeichnung „made in“ bezogen auf die Herkunfts­länder an Be­deu­tung und wird ersetzt durch glaubwürdige Unternehmensmarken mit dem Hin­weis „made by“. Die Informationsbeschaffung wird aufgrund der neuen Medien immer leichter und somit auch der Kenntnisstand der Bezugsgruppen immer bes­ser. Die Gesellschaft erwartet mehr soziales und ökologisches Engage­ment von Unternehmen. Durch die bessere Vergleichbarkeit der Unternehmen steigt der Wettbewerbsdruck, und die gezielte Ansprache der Bezugsgruppen wird auf lange Sicht für den Unternehmenserfolg existenziell sein. Diese Entwicklungen belegen u.a. die zunehmenden Schwierigkeiten von Unternehmen, hinreichend finanzielle Mittel zu akquirieren oder qualifizierte Arbeitskräfte zu bekommen.^[115]

Der Teil der Corporate Brand, der sich gezielt an die Anspruchsgruppe der der­zei­ti­gen und potenziellen Mitarbeiter richtet, wird unter dem Begriff Employer Brand zu­sam­mengefasst (s. Abb. 5). Im besten Fall bildet die Corporate Brand die Dach­mar­ke^[116] für die Bezugsgruppen des Unternehmens und sorgt für einen ein­heit­lich­en Marktauftritt.^[117]

Petkovic überträgt das Markenverständnis von Meffert auf die Employer Brand und be­schreibt diese wie folgt: „Die Arbeit­ge­ber­markestellt […] ein im Gedächtnis der um­wor­benen akademischen Fach- und Führungskräfte fest ver­an­kertes, unver­wech­sel­bares Vorstellungsbild eines Arbeit­ge­bers dar. Die­ses Vorstellungs­bild um­fasst zum einen ein Bündel sub­jek­tiv rele­van­ter, personal­politi­scher Attraktivitäts­merk­male. Zum anderen umfasst die Ar­beitgebermarke ent­schei­dungs­relevante Er­folgs­­dimen­sionen wie insbe­son­de­re Orientierung, Vertrauen und Identifikation.“^[118]

Employer Branding bezeichnet den Prozess des Aufbaus einer Arbeitgebermarke.

In der Literatur sind unterschiedliche Definitionen des Begriffs zu finden. Die fol­gen­de Tabelle zeigt eine Auswahl:^[119]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 5: Definitionen des Begriffs Employer Branding

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Begriffsbestimmungen haben unter­schied­liche Ausprägungen, stimmen aber in den essenziellen Punkten übe­rein:

- Zielgruppe der Employer Brand sind aktuelle und potenzielle Mitarbeiter.
- Alle Definitionen stellen den Markencharakter heraus.
- Das Ziel ist immer die Darstellung der Arbeitgeberattraktivität.

Ziele des Employer Branding sind die Präzisierung des Personalmarketings, die Positionierung des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt und die Schaffung eines positiven Arbeitgeberimages.^[120]

3.2 Historische Entwicklung

Eine systematische Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität setzt den Einsatz eines stra­te­gischen Personalmanagements voraus.^[121] Der Ansatz, das Gedankengut und In­stru­mentarium des Marketings auf das Personalmanagement zu übertragen, ist nicht neu, sondern wird bereits seit Jahren im Bereich des Per­sonalmarketings dis­ku­tiert.^[122] Analog dem Produktmarketing liegt auch dem Personalmarketing der Ge­danke der Kundenorientierung zugrunde. Der Kern des strategischen Personal­mar­ketings ist die umfassende Ausrichtung von Unter­nehmensfunktionen an den Be­dürfnissen vorhandener oder potenzieller Kunden (Mitarbeiter).^[123]

In den frühen 60er Jahren beginnt die Entwicklung des Personalmarketings. Im Laufe der Zeit hat das Personalmarketing folgende Phasen durchlaufen:^[124]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 6: Entwicklung des Personalmarketings

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: DGFP (2006), S. 21 f.

Primär hat das Personalmarketing das Ziel, die Voraussetzungen für eine langfristige Versorgung des Unternehmens mit qualifizierten und motivierten Arbeitskräften zu schaffen. In Hinsicht auf den externen und internen Arbeitsmarkt besitzt das Personalmarketing die Präferenzbildung^[125] als übergeordnete Funktion. Rück­blickend betrachtet wurden die Präferenzentscheidungen in der Regel wäh­rend der Rekrutierungsphase vom Unternehmen gefällt.^[126] Zukünftig liegt die Präfe­renz­entscheidung mehr und mehr auf der Seite der qualifizierten Fach- und Füh­rungskräfte. Personalmarketing wird somit in der nächsten Stufe zum Prä­ferenzmanagement. Beck bezeichnet diese Phase als Personalmarketing 2.0.^[127]

Personalmarketing zielt nicht mehr allein auf die Bedürfnisbefriedigung der Kunden ab, sondern sorgt, analog zum Konsumgütermarketing,^[128] vorrangig dafür, dass die Zielgruppe das Unternehmen in einer möglichst frühen Phase^[129] in den Ent­schei­dungsprozess der Arbeitgeberwahl einbezieht. Im Idealfall ist das Unter­neh­men am Ende des Präferenz­bildungs­pro­zesses der Employer-of-Choice.^[130]

Aufgrund dieser Weiterentwick­lung des Personalmarketings wird in den letzten Jahren zunehmend die Notwendigkeit des Employer Branding erkannt.^[131] Employer Branding taucht 1998 erstmals in der Literatur auf^[132] und wird seit 2002 in deutsch­sprachigen Praktikerzeitschriften diskutiert.^[133] Die Anzahl der seither er­schie­nen Artikel zeigt das gesteigerte Interesse,^[134] jedoch fehlt Petkovic der theoretische Nachweis oder eine modellartige Darstellung, weshalb er den aktuellen For­schungs­stand als „rudimentär“ bezeichnet. ^[135]

3.3 Nutzen einer Arbeitgebermarke

In diesem Kapitel wird der Nutzen einer Employer Brand auf­gezeigt. Die folgende Abbildung stellt die möglichen Funk­tionen einer Arbeit­ge­ber­marke aus Arbeitgeber- und Bewerbersicht dar.^[136]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Funktionen einer Employer Brand

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Wiese, D. (2005), S. 30.

Die einzelnen Funktionen sind Teilziele auf dem Weg zur Erreichung der Arbeit­geber­präferenz. Von einer Employer Brand kann man nur sprechen, wenn in einem Unternehmen – bezüglich seiner Eigenschaft als Arbeitgeber – auch die ent­sprech­en­de Wirkung hinter den Funktionen spürbar ist.^[137]

3.3.1 Nutzen aus Arbeitgebersicht

Zunächst werden die Wirkungen der Funktionen Präferenzbildung, Kostenreduktion und Bindungseffekt aus Arbeitgebersicht (s. Abb. 6) aufgezeigt:

Präferenzbildung: Eine erfolgreiche Arbeitgebermarke hilft den Unternehmen dabei, ihre Bewerber gezielt ansprechen zu können. Externe Bewerber haben oft nur ein oberflächliches Wissen über ihre potenziellen Arbeitgeber, was dazu führt, dass ihnen die An­ge­bote nahezu identisch erscheinen. Untersuchungen belegen, dass die Arbeit­geber­mar­ke eine große Rolle im Entscheidungsprozess der Arbeitgeberwahl spielt. Eine Employer Brand hilft den Unternehmen seine Einzigartigkeit aus­drücken. Man spricht auch von einer „Unique Applying Proposition“ (UAP), einem Allein­stellungsmerkmal, mit dem sich die Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber posi­tionieren und sich somit von der Konkurrenz abgrenzen.^[138] Ziel ist es, beim Be­wer­ber zum Schluss des Entscheidungsprozesses der Employer-of-Choice zu sein.^[139]

Kostenreduktion: Stimmen Außen- und Innenbild der Arbeitgebermarke überein, so werden künftige Mitarbeiter in ihrer Arbeitgeberwahl bestätigt. Aktuelle und potenzielle Mitarbeiter, die zufrieden sind, hegen keine Wechselabsichten. Auch die Gefahr von Fehl­be­setzungen, die für das Unternehmen erneute Rekrutierungs­kosten zur Folge hät­ten, reduziert sich.^[140]

Eine weitere Reduzierung der Personalkosten wird dadurch erreicht, dass auf die geschalteten Stellenanzeigen weniger, aber dafür besser geeignete Kandidaten reagieren. Durch einen klaren Zuschnitt der Arbeitgebermarke wird hier im Vorfeld bereits aussortiert und es müssen weniger Bewerbungen bearbeitet werden, die nicht in das Profil des Unternehmens passen.^[141]

Durch die Erhöhung des Bekanntheitsgrades ist auch die Aussicht auf Initiativ­bewerbungen größer. Liegen solche vor, ergibt sich für die Unternehmen eine höhere Planungssicherheit. Vakante Stellen können schneller besetzt und die Rekrutierungskosten gesenkt werden.^[142]

Bindungseffekt: Die Arbeitgebermarke hat aber nicht nur Auswirkungen auf die Bewerber, sondern auch auf die bestehenden Mitarbeiter. Sie unterstützt das interne Personal­marke­ting bezüglich der Mitarbeiterbindung. Hat ein Unternehmen eine attraktive Arbeit­ge­ber­marke, so erfüllt es die Mitarbeiter mit Stolz, für diese angesehene Firma zu ar­beiten, und sie identifizieren sich mit der Marke.^[143] Die Mitarbeiter sind moti­vier­ter, leisten qualitativ bessere Arbeit und die Fluktuation nimmt ab.^[144] Im besten Fall führen positive Erzählungen der Mitarbeiter zu Weiterempfehlungen an Dritte.^[145]

3.3.2 Nutzen aus Bewerbersicht

Nachfolgend wird erläutert, inwiefern die in Abbildung 6 genannten Funktionen In­for­mationseffizienz, Ver­trau­ens­bildung und Identifikation für einen Bewerber hilf­reich sein kön­nen:

Informationseffizienz: Arbeitgebermarken bündeln viele Details über das Unternehmen und die Asso­ziationen, die mit der Marke des Unternehmens zusammenhängen, in einer kom­pakten Information (= „information chunk"). Die Marke ruft beim Bewerber ein bestimmtes Markenimage und die dazu gespeicherten In­for­ma­tionen hervor. Bei der erheblichen Informationsmenge verschafft ihm dies eine bessere Orientierung, macht die Informationen für ihn bewertbar und er­leichtert ihm somit den Ent­scheidungsprozess bei der Arbeitgeberwahl.^[146]

Vertrauensbildung: Potenzielle Mitarbeiter gehen bei der Wahl ihres künftigen Arbeitgebers das Risiko einer Fehlentscheidung ein, daher ist es für die Unternehmen wichtig, das Ver­trauen der Bewerber zu gewinnen.^[147] Während des Entscheidungsprozesses bei der Arbeitgeberwahl ist es somit notwendig, beim Bewerber jede Art von Risiko­empfinden zu vermeiden.^[148] Auch hier unterstützt das durch die Marke her­vor­ge­rufene Image und stellt ein Werteversprechen dar. Das Gefühl von Sicher­heit wirkt auf den Bewerber vertrauensbildend und minimiert sein Risiko­empfin­den.^[149] Auch die Leistungsmotivation der aktuellen Mitarbeiter baut stark auf eine intakte Ver­trauenskultur auf.^[150]

Identifikation^[151]: Die Arbeitgebermarke kann sich sowohl auf mögliche Bewerber als auch auf aktuelle Mitarbeiter identitätsfördernd auswirken. In diesem Fall werden die Eigen­schaften der Marke auf die eigene Person übertragen. Die Kommunikation des selbstdefinierten Eigenbildes vermittelt dem Umfeld eine bestimmte Gruppen­zu­ge­hörigkeit. Psychologisch kann das Gefühl, bei einem attraktiven Arbeitgeber beschäftigt zu sein, auch zu einer Steigerung des Selbstwertgefühls führen.^[152]

Auch im Fall eines Stellenwechsels kann die Arbeitgebermarke positiven Einfluss auf den „eigenen Marktwert“ nehmen.^[153]

[...]

^[1] Werner Niefer (1928-1993), dt. Topmanager, 1989-93 Vorstandsvorsitzender Mercedes Benz AG zitiert in: Schwanfelder, W. (2004), S. 169.

^[2] Vgl. Biersack, W./Kettner, A./Reinberg, A./Schreyer, F. (2008), S. 6.

^[3] Vgl. McKinsey (2008), S. 8.

^[4] Vgl. Biersack, W./Kettner, A./Reinberg, A./Schreyer, F. (2008), S. 6 f.

^[5] Vgl. McKinsey (2008), S. 7.

^[6] Vgl. Beck, C. (2008), S. 5; Eding, T. (2002), S. 2.

^[7] Ingham, J. (2006), S. XV.

^[8] Vgl. Bertelsmann Stiftung/DGFP e.V. (2005), S. 11 f.; Edig, T. (2002), S. 1 f.;
Frick, G. (2009), S. 92; Simon, H./Wiltinger, K./Sebastian, K. H./Tacke, G. (1995), S. 9 f.

^[9] Lee Iacocca (*1924), amerik. Topmanager, 1979-92 Vorstandsvorsitzender Chrysler Corp., zitiert in: Dziarnowski, L./Schütze, S. (2007), S. 5.

^[10] In der Literatur findet man für „die richtigen Fach- und Führungskräfte“ auch den Begriff „Right Potentials“.

^[11] Vgl. Bertelsmann Stiftung/DGFP e.V. (2005), S. 15.

^[12] Vgl. Pett, J./Kriegler, W. R. (2007), S. 18.

^[13] Vgl. Bertelsmann Stiftung/DGFP e.V. (2005), S. 9; McKinsey (2008), S. 7.

^[14] Vgl. Gausmeier, J./Fink, A. (1999), S. 11.

^[15] Vgl. Meyer, J.-A. (2007), S. 3.

^[16] Vgl. Frey, D. (2006), S. 13; Heyn, T. (2005), S. 2.

^[17] Vgl. Bruch, H./Menges, J. I. (2007), S. 243.

^[18] Beispiele für Zitierungen, vgl. Schuble, J./Eicher, M. (2008a), S. 24; Edig, T. (2002), S. 1.

^[19] Heyn, T. (2005), S. 2.

^[20] Vgl. Gante, T. (2007), S. 18.

^[21] Vgl. Bruch, H./Menges, J. I. (2007), S. 243.

^[22] Vgl. Kollmann, T./Kuckertz, A./Lomberg, C. (2007), S. 1; Kraus, S./Fink, M./Harms, R./
Rössl, D. (2007), S. 31; http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_de.htm
Stand: 22.03.09.

^[23] Vgl. Beise, M./Schmittmann, S. (2007), S. 108; Fischbach, C./Mack, J. (2008), S. 18; Kraus, S./Fink, M./Harms, R./Rössl, D. (2007), S. 31.

^[24] Vgl. Amelung, K./Heimbrock, K. J./Schneider, M. (2007), S. 10; Wegmann, J. (2006), S. 13.

^[25] Vgl. Kollmann, T./Kuckertz, A./Lomberg, C. (2007), S. 1.

^[26] Vgl. Kollmann, T./Kuckertz, A./Lomberg, C. (2007), S. 2.

^[27] Vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89 Stand: 22.03.09.

^[28] Vgl. http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_de.htm
Stand: 22.03.09.

^[29] Vgl. Fischbach, C./Mack, J. (2008), S. 16.

^[30] Gleich KMU insgesamt.

^[31] Vgl. Wegmann, J. (2006), S. 15; Zaunmüller, H. (2005), S. 23 f.

^[32] Vgl. Kraus, S./Fink, M./Harms, R./Rössl, D. (2007), S. 37.

^[33] Vgl. Ackermann, K.-F./Blumenstock, H. (1993), S. 9; Fischbach, C./Mack, J. (2008), S. 17; Kollmann, T./Kuckertz, A./Lomberg, C. (2007), S. 4.

^[34] Vgl. Amelung, K./Heimbrock, K. J./Schneider, M. (2007), S. 10 f.

^[35] Vgl. Wegmann, J. (2006), S. 15.

^[36] Vgl. Fischbach, C./Mack, J. (2008), S. 17.

^[37] Vgl. Becker, M. (2005), S. 604; Bertelsmann Stiftung/DGFP e.V. (2005), S. 15;
Kay, R./Werner, A. (2008), S. 10, http://doku.iab.de/veranstaltungen/2008/fachkraefte_2008_kay_werner.pdf Stand: 09.03.09.

^[38] Vgl. Becker, M. (2005), S. 208 f.

^[39] Vgl. Olfert, K./Pischulti, H. (2007), S. 18.

^[40] Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2009), S. 6, http://www.pub.arbeitsagentur.de/hst/services/statistik/000000/html/start/monat/aktuell.pdf Stand: 08.03.09. Auf dieser Seite sind auch konkrete Zahlen der einzelnen Monate zu finden.

^[41] Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2009),
http://www.arbeitsagentur.de/nn_27030/zentraler-Content/Pressemeldungen/2009/Presse-09-027.html Stand: 10.04.09.

^[42] Vgl. http://www.n-tv.de/1129769.html Stand 10.04.09;
http://www.stern.de/wirtschaft/arbeit-karriere/arbeit/:Wirtschaftskrise-Traurige-Premiere-Arbeitsmarkt/659602.html Stand: 10.04.09.

^[43] Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2009),
http://www.arbeitsagentur.de/nn_27030/zentraler-Content/Pressemeldungen/2009/Presse-09-027.html Stand: 10.04.09.

^[44] Vgl. Creditreform (2009), S. 1,
http://www.creditreform.de/Deutsch/Creditreform/Presse/Creditreform_Wirtschaftsforschung/Wirtschaftslage_und_Finanzierung_im_Mittelstand/2009-04/2009-04-07_Wirtschaftslage_Mittelstand_DE.pdf Stand: 14.04.09.

^[45] Vgl. Creditreform (2009), S. 14 f., http://www.creditreform.de/Deutsch/Creditreform/Presse/Creditreform_Wirtschaftsforschung/Wirtschaftslage_und_Finanzierung_im_Mittelstand/2009-04/2009-04-07_Wirtschaftslage_Mittelstand_DE.pdf Stand: 14.04.09.

^[46] Vgl. IAB (2008),
http://idw-online.de/pages/de/news290761 Stand: 14.04.09.

^[47] Vgl. IAB (2008),
http://idw-online.de/pages/de/news290761 Stand: 14.04.09.

^[48] Vgl. Möller, J./Walwei, U. (2009), S. 42 f. Hier werden verschiedene Annahmen getroffen, wobei die Höhe der künftigen Auswanderung lt. IAB kaum prognostizierbar ist.

^[49] Vgl. Wodok, A. (2004), S. 4 ff.

^[50] Vgl. IAB (2008),
http://idw-online.de/pages/de/news290761 Stand: 14.04.09.

^[51] Vgl. Biersack, W./Kettner, A./Reinberg, A./Schreyer, F. (2008), S. 6.

^[52] Vgl. Raffeiner, T./Bausch, A./ M. (2007), Frese, S. 6.

^[53] Vgl. Biersack, W./Kettner, A./Reinberg, A./Schreyer, F. (2008), S. 6 f.

^[54] Vgl. Bullinger, H.-J. (2001), S. 11 f.

^[55] Vgl. Biersack, W./Kettner, A./Reinberg, A./Schreyer, F. (2008), S. 7.

^[56] Vgl. Reinberg, A./ Hummel, M. (2003), S. 41.

^[57] Vgl. Biersack, W./Kettner, A./Reinberg, A./Schreyer, F. (2008), S. 7.

^[58] Vgl. Reinberg, A./ Hummel, M. (2003), S. 38 ff.

^[59] Vgl. Heine, Christoph (2008), S. 8 und 15, zitiert in: Biersack, W./Kettner, A./Reinberg, A./Schreyer, F. (2008), S. 7.

^[60] Vgl. Biersack, W./Kettner, A./Reinberg, A./Schreyer, F. (2008), S. 7.

^[61] Vgl. Beiten, M. (2006), S. 22; Strobel, E./Summa, S. (2008), S. 347.

^[62] Vgl. Biersack, W./Kettner, A./Reinberg, A./Schreyer, F. (2008), S. 7.

^[63] Vgl. Geighardt, C. (2007), S. 8.

^[64] Ohne Auszubildende.

^[65] Vgl. Biersack, W./Kettner, A./Reinberg, A./Schreyer, F. (2008), S. 7.

^[66] Vgl. Gausmeier, J./Fink, A. (1999), S. 11; Strobel, E./Summa, S. (2008), S. 347.

^[67] Vgl. Schavan, A. (2008), S. 6.

^[68] Vgl. Strobel, E./Summa, S. (2008), S. 348.

^[69] Vgl. Schavan, A. (2008), S. 6.

^[70] Vgl. Ohoven, M. (2008), S. 3; Schavan, A. (2008), S. 6.

^[71] Vgl. McKinsey (2008), S. 7.

^[72] Vgl. Schavan, A. (2008), S. 6.

^[73] Vgl. Nagl, M./Bargstädt, H.-J./Hoffmann, M./Müller, N. (2009), S. 5 f.

^[74] Vgl. Edig, Thomas (2002), S. 1.

^[75] Vgl. Enke, M./Greschuchna, L./Geigenmüller, A. (2007), S. 55; Gutmann, J./Terschüren, J. (2004), S. 21 f.; Kötter, P./Hunziger, A./Dasch, P. (2002), S. 15 ff.

^[76] Vgl. Kötter, P./Hunziger, A./Dasch, P. (2002), S. 15 ff.

^[77] Vgl. Friedman, G. (2007), S. 3.

^[78] Welsh, J. A./White, J. F. (1980), Titelseite.

^[79] Vgl. Friedman, G. (2007), S. 3.

^[80] Vgl. Beise, M./Schmittmann, S. (2007), S. 108 f.

^[81] Vgl. Beise, M./Schmittmann, S. (2007), S. 110.

^[82] Vgl. Blatter, H. (2007), S. 93; Fuchs, M. (2003), S. 149.

^[83] Vgl. Beise, M./Schmittmann, S. (2007), S. 110; Claaßen, N. (2008), S. 33.

^[84] Vgl. Gutmann, J./Hüsgen, J. (2005), S. 40.

^[85] Vgl. Beise, M./Schmittmann, S. (2007), S. 110; Claaßen, N. (2008), S. 34.

^[86] Vgl. Beise, M./Schmittmann, S. (2007), S. 110; Laux, U. (2008), S. 30.

^[87] Vgl. Claaßen, N. (2008), S. 20.

^[88] Vgl. Holtbrügge, D. (2005), S. 1 f.; Kleyboldt, L. (2009), Interview Frage 23, S. 103.

^[89] Vgl. Claaßen, N. (2008), S. 20; DGFP (1996), S. 156; Kleyboldt, L. (2009), Interview Frage 23, S. 103.

^[90] Vgl. auch die Ausführungen in Kapitel 1.1.

^[91] Vgl. Kolb, M. (2008), S. 578.

^[92] Vgl. Claaßen, N. (2008), S. 27 und 42.

^[93] Vgl. Beise, M./Schmittmann, S. (2007), S. 108 f.

^[94] Vgl. Bruch, H./Menges, J. I. (2007), S. 243; Trost, A. (2009), S. 52 ff.

^[95] Vgl. Claaßen, N. (2008), S. 19.

^[96] Vgl. Sattes, I./Conrad, H. (1998), S 135.

^[97] Vgl. Beise, M./Schmittmann, S. (2007), S. 108 f.; DGFP (1996), S. 18 f.

^[98] Vgl. DGFP (1996), S. 18 f.

^[99] Die daraus resultierenden Chancen werden in Kapitel 5.1 aufgezeigt.

^[100] Vgl. Stercken, A. (2008), S. 34.

^[101] Vgl. compamedia (2008), S. 5, http://www.top-arbeitgebermarke.de/index.php?id=161 Stand: 03.12.08.

^[102] Vgl. Lüppens, M. (2006), S. 3.

^[103] Vgl. Esch, F.-R. (2008), S. 18; Springer, C. (2008), S. 10 f.

^[104] Meffert/Burmann/Koers (2002), S. 6 zitiert in: Esch, F.-R. (2005), S. 266; Springer, C. (2008), S. 9; Wiese, D. (2005), S. 23.

^[105] Vgl. hierzu Esch, F.-R. (2008), S. 22; Siegert, G. (2003), S. 39.

^[106] Vgl. Siegert, G. (2003), S. 39.

^[107] Domizlaff als Begründer der Markentechnik wies schon früh darauf hin, dass das Ziel der Markentechnik „die Sicherung einer Monopolstellung in der Psyche des Verbrauchers“ ist (Domizlaff, 1939; 1992, S. 76), vgl. Esch, F.-R. (2008), S. 22.

^[108] Vgl. Wiese, D. (2005), S. 23.

^[109] „Starke Marken machen einen erheblichen Teil des Unternehmenswertes aus. Mittlerweile gibt es zahlreiche Bewertungsmethoden (z.B. US-GAAP)“ […] Die Relevanz der Marken für einzelne Branchen und Firmen sind dabei unterschiedlich. Vgl. Wichert, C. (2005), S. 17 f.

^[110] Vgl. Herbst, D. (2006), S. 20.

^[111] Vgl. Fiedler, L. (2007), S. 1.

^[112] Vgl. Esch, F.-R. (2008), S. 493; Kernstock, J./Esch, F.-R./Tomczak, T./Langner, T. (2006),
S. 8 f.

^[113] Vgl. Becker, J. (2002), S. 30 ff.; Wiese, D. (2005), S. 24.

^[114] Vgl. Hermann, S. (2005), S. 13; Siegert, G. (2003), S. 39.

^[115] Vgl. Fiedler, L. (2007), S. 4.

^[116] Detaillierte Informationen zum Thema Markentypen vgl. Becker, J. (2002), S. 195 ff.

^[117] Vgl. Gmür, M./ Martin, P./ Karczinski, D. (2002), S. 12;Petkovic (2008), S. 234.

^[118] Petkovic, M. (2008), S. 70 f.; weitere Definition vgl. Ambler, T./Barrow S. (1996), S. 187.

^[119] Weitere Definitionen: siehe auch Pett, J. (2009), Interview Frage 3, S. 107; Wiese, D. (2005),
S. 31.

^[120] Vgl. Gmür, M./ Martin, P./ Karczinski, D. (2002), S. 12 ff.

^[121] Vgl. Achenbach, W. (2003), S. 80.

^[122] Vgl. Dincher, R. (2007), S. 1.

^[123] Vgl. Dincher, R. (2007), S. 1; Grundmann, T. (1995), S. 7; Laux, U. (2008), S. 30.

^[124] Vgl. DGFP (2006), S. 21 ff.; vgl. auch Beck, C. (2008), S. 9.

^[125] Ausführung zur Präferenzbildung siehe Kapitel 3.3.1.

^[126] Vgl. Beck, C. (2008), S. 17; vgl. auch Petkovic, M. (2008), S. 9 f.

^[127] Vgl. Beck, C. (2008), S. 24 f., Die Bezeichnung ist angelehnt an den Begriff Web 2.0, den Beginn einer neuen Entwicklungsstufe und damit verbundene veränderte Denk- und Hand­lungs­weisen, vgl. auch Beck, C. (2008), S. 17, Frickenschmidt, S. (2008), S. 18 ff.

^[128] Vgl. von der Oelsnitz, D./Stein, V./Hahmann, M. (2007), S. 214.

^[129] Ausführungen zu den einzelnen Phasen (Assoziation, Orientierung, Matching, Bindung und Ex-Post) vgl. Beck, C. (2008), S. 18 f.

^[130] Vgl. Pawlitzki, M. (2004), S. 16; Petkovic, M. (2008), S. 9 f.

^[131] Vgl. Beck, C. (2008), S. 28; weitere Ausführung hierzu folgen im Kapitel 4.1.

^[132] Vgl. Wiese, D. (2005), S. 31.

^[133] Vgl. Gmür, M./ Martin, P./ Karczinski, D. (2002), S. 12 ff. Hier wird Employer Branding erstmals in einer deutschsprachigen Zeitschrift in Form eines ganzen Beitrags thematisiert.

^[134] Vgl. Burg, M./Heuser, C. (2009), S. 526; Enderle, K./Furkel, D. (2008), S. 60; Hier wird Employer Branding als „das neue Zauberwort“ und als „ein Megatrend im Personalwesen“ beschrieben.

^[135] Vgl. Petkovic, M. (2008), S. 42.

^[136] Vgl. Wiese, D. (2005), S. 30.

^[137] Vgl. Petkovic, M. (2008), S. 67.

^[138] Vgl. Bethkenhagen, E. (2008), S. 66 f.; Petkovic, M. (2008), S. 62; Wiese, D. (2005), S. 28.

^[139] Vgl. Petkovic, M. (2008), S. 15 und S. 61.

^[140] Vgl. Petkovic, M. (2008), S. 63; BBDO (2004), S. 14.

^[141] Vgl. Wiese, D. (2005), S. 28.

^[142] Vgl. BBDO (2004), S. 14; Wiese, D. (2005), S. 28.

^[143] Vgl. Wiese, D. (2005), S. 28.

^[144] Vgl. Siemann, C. (2008), S. 5; vgl. auch Frey, D. (2006), S. 14 f.

^[145] Vgl. Petkovic, M. (2008), S. 62.

^[146] Vgl. Bamert, T. (2005), S. 47; Hofbauer, G./Schmidt, J. (2007), S. 21; Petkovic, M. (2008),
S. 64 f.; Wiese, D. (2005), S. 25 f.

^[147] Vgl. Bamert, T. (2005), S. 47 f.; Hofbauer, G./Schmidt, J. (2007), S. 22; Petkovic, M. (2008), S. 17.

^[148] Vgl. Winkelmann, P. (2006), S. 17.

^[149] Vgl. Petkovic, M. (2008), S. 66; Wiese, D. (2005), S. 27.

^[150] Vgl. Nieder, P. (2006), S. 22 ff.

^[151] Vgl. Frey, D. (2006), S. 14, ausführliche Informationen zur Identifikation.

^[152] Vgl. Bamert, T. (2005), S. 49; Hofbauer, G./Schmidt, J. (2007), S. 22.

^[153] Vgl. Wiese, D. (2005), S. 27.