Kommunikations-Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 Einleitung

2 Problemstellung und Gang dieser Arbeit

3 Grundlagen und Definitionen
3.1 Kleine und mittlere Unternehmen
3.2 Unternehmenskommunikation
3.2.1 Definition und Ziele der Unternehmenskommunikation
3.2.2 Stakeholder eines Unternehmens
3.2.3 Vision, Mission und Strategie eines Unternehmens
3.2.4 Images eines Unternehmens
3.3 Unternehmenscontrolling
3.3.1 Aufgaben des Controllings in Unternehmen
3.3.2 Strategisches und operatives Controlling
3.3.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.4 Kommunikations-Controlling

4 Analyse des Nutzens von Kommunikations-Controlling in KMU
4.1 Einführung und Gang der Untersuchung
4.2 Schwächen und Wagnisse im Mittelstand
4.3 Einfluss des Kommunikations-Controllings auf die Wertsicherung undWertschöpfung in mittelständigen Unternehmen
4.3.1 Einfluss der koordinierten Kommunikation auf die Stakeholder
4.3.2 Organisatorische Einbindung des Kommunikations-Controllings
4.4 Einführung von Kommunikations-Controlling in KMU
4.4.1 Controlling in mittelständigen Unternehmen
4.4.2 Management Systeme des Kommunikations-Controllings
4.4.3 Kennzahlen des Kommunikations-Controllings

5 Fazit der Arbeit

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANGVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1:Anzahl der Unternehmen in Deutschland in 2006,

absolut und in

Abbildung 2:Umsatz der Unternehmen in Deutschland 2006 nach Umsatzgrößenklassen, in Mrd. Euro und in %

Abbildung 3:Differenzierung des intellektuellen Kapitals in Unternehmen

Abbildung 4:Stakeholder-Kompass

Abbildung 5:Abgrenzung von operativ finanzieller, operativ erfolgswirksamer und strategischer Planung und Kontrolle

Abbildung 6:Insolvenzursachen bei mittelständigen Unternehmen in Deutschland

Abbildung 7:Wirkungsweisen von Marketing und Public Relation (Kommunikation)

Abbildung 8:Ergebnisse koordinierter Unternehmenskommunikation

Abbildung 9:organisatorische Abfolge koordinierter Kommunikation

Abbildung 10:Die Balanced Scorecard

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1:KMU-Definition des IfM Bonn (2002)

Tabelle 2:KMU-Definition der Europäischen Union (2003)

Tabelle 3:Funktionen des Controllings

Tabelle 4:Insolvenzen in Deutschland 2007 nach Beschäftigten

Tabelle 5:Insolvenzen in Deutschland 2007 nach Rechtsformen

Tabelle 6:Insolvenzen in Deutschland 2007 nach Umsätzen

Tabelle 7:Ergebnisse der Schwächen- und Wagnisanalyse

Tabelle 8:Beispiele für strategische und operative Kennzahlen der Kommunikation welche direkt oder indirekt durch Kommunikation beeinflusst werden

1 Einleitung

Das Unternehmenscontrolling ist eine wichtige Unterstützungsfunktion der Unternehmensführung bei der Steuerung von internen und externen Abläufen des unternehmerischen Handelns.^[1] Auch der Unternehmenskommunikation kommt diese Aufgabe zu. Diese unterstützt die Unternehmensführung bei der Steuerung von Meinungen und Einstellungen der Zielgruppen des Unternehmens und versucht damit, die Erreichung der Ziele durch die strategische Übermittlung von Informationen zu gewährleisten.^[2]

Die Strategie des Unternehmens ist dabei der wichtigste Orientierungsmaßstab. Diese wird im Strategieplanungsprozess entwickelt und setzt auf die Vision und Mission des Unternehmens auf.^[3] Dieser Planungsprozess wird durch das strategische Controlling maßgeblich unterstützt und soll, so die Theorie, durch die Unternehmenskommunikation an alle Zielgruppen des Unternehmens zur Schaffung von Akzeptanz, Authentizität und Vertrauen in das Unternehmen verbreitet werden.^[4] Eine Herausforderung entsteht dabei zum einen bei der Einbindung der Kommunikation in den Strategieplanungsprozess und zum anderen bei dem effizienten Einsatz der Kommunikation zur Informationsverbreitung.^[5] Unternehmenskommunikation erfährt einer immer stärkeren Bedeutung und sollte heute nicht mehr etwas sein, was über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinaus geht, sondern das eigentliche Konstruktionsprinzip der Unternehmensführung.^[6] Allerdings sind die Möglichkeiten der Erfolgskontrolle der Unternehmenskommunikation aufwendig und verlangen nach einer Standardisierung. Ein Zusammenwachsen von klassischer Betriebswirtschaftlehre und Kommunikation ist somit unvermeidlich.^[7] Daraus resultieren erfährt Kommunikations-Controlling einer immer stärker werdenden Bedeutung.^[8]

2 Problemstellung und Gang dieser Arbeit

Kleine und mittlere Unternehmen, im folgendem KMU oder Mittelstand genannt, sind ein wichtiger Bestandteil der deutschen Wirtschaft. In Deutschland werden 99,7 % aller Unternehmen dem Mittelstand zugeordnet.^[9] Allerdings ist noch immer eine Vernachlässigung der KMU in der Betriebswirtschaftslehre zu beobachten.^[10] Diese lässt sich auch bei der Betrachtung der Verbreitung von Unternehmenscontrolling und strategischer Unternehmenskommunikation in KMU erkennen. Gerade aber für den Mittelstand ist die Schaffung von Differenzierungsmöglichkeiten und Wettbewerbsvorteilen durch den Einsatz koordinierter Kommunikation ein wichtiger Faktor zur Wertsicherung und Wertschöpfung.^[11]

Im Rahmen dieser Arbeit soll die folgende Leitfrage beantwortet werden: Ist durch Kommunikations-Controlling eine Wertsicherung und Wertschöpfung in kleinen und mittleren Unternehmen, durch den strategischen Einsatz monetärer Mittel in die Unternehmenskommunikation, mittel- und langfristig zu erreichen?

Zu Beginn werden in Kapitel 3.1 die KMU in Deutschland, in Kapitel 3.2 die Unternehmenskommunikation und in Kapitel 3.3 das Unternehmenscontrolling definiert. Dabei wird auf die Zielgruppen der KMU, die Notwendigkeit einer Unternehmensstrategie und auf das Unternehmensimage eingegangen. Des Weiteren werden in Kapitel 3.3.2 die Unterschiede des strategischen zum operativen Controlling dargestellt. In Kapitel 3.4 werden zusammenführend aus den vorangegangenen Kapiteln die Grundlagen des Kommunikations-Controllings erläutert.

Die Analyse der Problemstellung beginnt in Kapitel 4. Dabei sollen in Kapitel 4.2 die Schwächen und Wagnisse der KMU in der heutigen Zeit, welche der Grund für Probleme bis hin zu Insolvenzen in KMU sind, untersucht werden. Im Anschluss wir anhand dessen

der mögliche Einfluss des Kommunikations-Controllings auf die Wertsicherung und Wertschöpfung in KMU analysiert. Hierbei werden auch die organisatorische Einbindung von Kommunikations-Controlling und die Abgrenzung zu Marketing und Öffentlichkeitsarbeit behandelt. Weiterführend werden in Kapitel 4.4 die Notwendigkeit und die Verbreitung des Controllings in KMU, als Grundlage für Kommunikations-Controlling, diskutiert. Des Weiteren werden Management Systeme und Kennzahlen für das Kommunikations-Controlling vorgestellt. Ziel ist es, den Stand der Entwicklung dieser Management Systeme zu analysieren. Das Fazit in Kapitel 5 wird diese Arbeit mit der Beantwortung der oben genannten Leitfrage abschließen.

3 Grundlagen und Definitionen

3.1 Kleine und mittlere Unternehmen

Im Jahr 2006 existierten in Deutschland 3.089.901 umsatzsteuerpflichtige kleine und mittlere Unternehmen nach der unten stehenden Definition des Institutes für Mittelstandsforschung Bonn, im Folgenden IfM Bonn genannt.^[12]

Tabelle 1: KMU-Definition des IfM Bonn (2002)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: IfM Bonn, KMU-Definition des IfM Bonn Stand 2002, o.S.

Die umsatzsteuerpflichtigen KMU umfassen 99,7 Prozent (%) aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen in Deutschland und erwirtschafteten im Jahr 2006 1.889 Milliarden (Mrd.) Euro. Dies waren 38,3 % aller umsatzsteuerpflichtigen Umsätze in Deutschland. Damit und mit dem Anteil von mehr als 70 % aller Beschäftigten leisten die KMU einen wichtigen Beitrag zu den Steuereinnahmen und dem Arbeitsmarkt in Deutschland.^[13] Eine Übersicht der Aufteilung der KMU in Deutschland, bezogen auf die jährlichen Umsätze, befindet sich in Anhang I.^[14] Darin ist zu erkennen, dass der Mittelstand zu mehr als zwei Dritteln aus Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz bis 250.000 Euro besteht. Diese Unternehmen erwirtschafteten 2006 3,7 % aller Unternehmensumsätze in Deutschland, was in Anhang II dargestellt ist.

Neben dem IfM Bonn, wurden unter anderem (u.a.) auch von der Europäischen Union (EU) quantitative Kriterien für den Mittelstand aufgestellt. Der KMU Rahmen der EU variiert bei der Anzahl der Mitarbeiter und bei den jährlichen Umsätzen. Die Kriterien der EU wurden u.a. für die Vergabe von EU-Fördermitteln für den europäischen Mittelstand eingeführt.^[15] Die Mittelstandsdefinition der Europäischen Union ist in Anhang III dargestellt.

3.2 Unternehmenskommunikation

3.2.1 Definition und Ziele der Unternehmenskommunikation

„Man kann nicht nicht kommunizieren“ sagte einst Paul Watzlawick und beschrieb damit sein erstes Axiom der Kommunikation, welches besagt, dass Kommunikation sowohl Tun als auch Nicht-Tun sein kann.^[16] Deutlicher wird es nach der Kommunikationsdefinition von Meffert, welche besagt, dass Kommunikation „[…] die Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten gemäß spezifischer Zielsetzungen“ ist.^[17]

Die Frage nach dem Zusammenhang von Kommunikation und einem zielgerichteten unternehmerischen Handeln, welches die Steuerung der Kommunikation sein muss, bleibt zunächst offen. Sicher ist jedoch, dass die Kommunikationsmaßnahmen eines Unternehmens darauf ausgerichtet sein müssen, kommunikative Zielsetzungen der Unternehmensführung bei den Zielgruppen zu erreichen.^[18] Bruhn definiert den Zusammenhang von Kommunikation und zielgerichteten unternehmerischen Handeln als die „[…] Gesamtheit sämtlicher Kommunikationsinstrumente […] eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten internen und externen Zielgruppen der Kommunikation darzustellen […]“. Weiter stellt Bruhn die Notwendigkeit der Interaktion mit den Zielgruppen heraus.^[19] Als Kommunikationsinstrument wird die Bündelung der Kommunikationsmaßnahmen bezeichnet.^[20]

Gerade in Zeiten immer schneller werdender Veränderungen von Produkten, Technologien sowie gesetzlichen und gesellschaftlichen Richtlinien, ist es für Unternehmen notwendig, sich vom Wettbewerb zu differenzieren.^[21] Eine konsequente Ausrichtung aller kommunikativen Maßnahmen wird aus der Zielsetzung des Unternehmens und einer wertorientierten Unternehmensführung abgeleitet. Sie tragen dazu bei, die notwendigen Voraussetzungen einer Differenzierung und somit der Sicherung und Schöpfung der Unternehmenswerte zu gewährleisten.^[22] Die Werte eines Unternehmens lassen sich in materielle und immaterielle Werte unterscheiden. Die materiellen Werte wie z.B. technische Anlagen, Gebäude, Produkte und liquide Mittel geben zusammen mit den immateriellen Werten den Unternehmenswert wieder. Die immateriellen Werte sind u.a. das Fachwissen der Mitarbeiter, das Image und der Kundenstamm des Unternehmens.^[23] Die Kommunikation im Unternehmen zählt dabei zu einer der wichtigsten immateriellen Ressource, welche bezogen auf den Unternehmenswert, bis zu 70 % ausmachen kann.^[24] Eine Übersicht zur Differenzierung dieser immateriellen Ressourcen befindet sich in Anhang IV.

Zur Wertsicherung und Wertschöpfung trägt die Kommunikation bei, indem diese:

- den Bekanntheitsgrad von Produkten und Dienstleistungen steigert,
- die Motivation von Mitarbeitern in einer sich verändernden Unternehmenskultur fördert,
- das Image des Unternehmens beeinflusst,
- die Beziehungen zu Banken, Investoren, Lieferanten und Medien verbessert,
- und die Unternehmensführung berät sowie bei der Durchsetzung ihrer strategischen Entscheidungen unterstützt.^[25]

Die Zielsetzung der Unternehmenskommunikation als Unterstützungsfunktion der Unternehmensführung ist darauf ausgerichtet, proaktiv und nicht mehr nur reaktiv, das Verständnis und das Vertrauen bei den internen und externen Zielgruppen zu gewinnen.^[26] Damit sollen nachhaltige Erfolgspotentiale, wie ein positives Image des Unternehmens, die Voraussetzung für starke Marken, Glaubwürdigkeit, Akzeptanz, Unternehmenskultur und weitere immaterielle Vermögen aufgebaut werden.^[27] Hierbei sind die strategischen Erfolgsfaktoren, wie Glaubwürdigkeit, Authentizität, Vertrauen, Stabilität, Innovationen, Qualität und Prozessbeherrschung maßgeblich für das wirtschaftliche Ergebnis des Kommunikationsprozesses.^[28]

3.2.2 Stakeholder eines Unternehmens

Aus der Sicht Freeman’s werden alle Individuen oder Zielgruppen, die auf ein Unternehmen Einfluss nehmen oder die durch das Unternehmen beeinflusst werden sollen, als Stakeholder bezeichnet.^[29] Hellriegel und Slocum definieren Stakeholder als interne und externe Gruppen, welche potentielle oder schon vorhandene Möglichkeiten haben, die Entscheidungen des Unternehmens zu beeinflussen oder zu steuern. Diese Gruppen bestehen u.a. aus Anteilseignern, Kunden, Mitbewerbern, Gewerkschaften, Mitarbeitern, Banken, Handelsorganisationen, Lieferanten und Abnehmern.^[30]

Aus Sicht der Unternehmensführung ist es sinnvoll, diese Individuen bzw. Zielgruppen zu verdichten und in wenige Gruppen zusammen zu fassen. Dieser Aufgabe hat sich u.a. Rolke gewidmet und den Stakeholder-Kompass entwickelt, welcher als Grundlage dieser Arbeit verwendet wird. Der Stakeholder-Kompass hat aus der Sicht der Unternehmensführung, mit dem Fokus auf das Unternehmensimage, vier Stakeholder-Dimensionen welche als Absatzmarkt, Akzeptanzmarkt, Beschaffungsmarkt und Finanzmarkt bezeichnet werden. Die Ausrichtung der Kommunikation ist hierbei auf die Stakeholder gerichtet, mit dem Ziel, durch die Übermittlung von Informationen, welche sich aus der Unternehmensstrategie ableiten, das Unternehmensimage zu beeinflussen.^[31] In Abbildung 6 sind diese Stakeholder-Dimensionen mit ihren untergeordneten Zielgruppen dargestellt.

Abbildung 4: Stakeholder-Kompass

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Rolke, Stakeholder-Kompass, 2002, S. 16-19

3.2.3 Vision, Mission und Strategie eines Unternehmens

Eine erfolgreiche Strategie setzt eine Vision und ggf. eine Mission voraus, welche die Richtung und den Glauben wiedergeben. Bezogen auf das Unternehmen gibt die Vision demnach an, wohin die Geschäftsführung das Unternehmen steuern will. Die Mission stellt klar, was das Unternehmen konkret erreichen möchte und die Strategie ist schlussendlich der Plan, wie diese Ziele zu erreichen sind.^[32] Der Prozess des Aufstellens von Vision, Mission und der Strategie wird als die strategische Planung bezeichnet. Das Resultat ist die Unternehmensstrategie.^[33] Die Unternehmensstrategie ist die grundlegende Manifestierung der langfristigen Ziele sowie der Politiken und Richtlinien eines Unternehmens. Aus dieser leiten sich Bereichsstrategien und Handlungsvorgaben für die gesamte Unternehmung ab.^[34]

3.2.4 Images eines Unternehmens

Nach Kroeber-Riel [et al.] ist Image zusammengenommen die subjektive, bildliche oder nicht-bildliche Vorstellung, welche eine Zielgruppe von einem Meinungsgegenstand hat.^[35] Dabei wird das Image durch die Gesamtheit aller Informationen sowie der eigenen und fremden Erfahrung mit dem Meinungsgegenstand beeinflusst.^[36] Bezogen auf das Unternehmen als Meinungsgegenstand können diese Erfahrungen u.a. Pressemeldungen über das Unternehmen, soziales Engagement, Sponsoring, Skandale, die Produktpalette des Unternehmens, Werbung, die Mitarbeiter des Unternehmens, das Logo und die Standorte des Unternehmens sein. Bezogen auf Produkte als Meinungsgegenstand können diese Erfahrungen u.a. die Produktverwendung und somit Produkterfahrung, der Einkaufsort sowie Informationen durch Freunde, Bekannte und Medien sein.^[37] Es wird deutlich, dass sich zwei verschiedene, aber von einander abhängige Images herausbilden können. Zum einen das Unternehmensimage, auch als Corporate Image oder Corporate Identity bezeichnet und zum anderen das Produktimage.^[38] Es ist im Imagebildungsprozess zu beachten, dass das Produktimage, welches vorwiegend vom Marketing geplant, gesteuert und kontrolliert wird, vom Unternehmensimage abzuleiten ist.^[39] Das Unternehmensimage setzt sich zusammen aus einer einheitlichen Kommunikation (Corporate Communication), welche auch einen einheitlichen Verhaltenskodex (Corporate Behavior) und ein einheitliches Erscheinungsbild (Corporate Design) beinhaltet.^[40] Bei der in dieser Arbeit zu behandelnden Unternehmenskommunikation wird der Fokus auf das Unternehmensimage gelegt.

3.3 Unternehmenscontrolling

3.3.1 Aufgaben des Controllings in Unternehmen

Das Controlling in Unternehmen ist die Unternehmenssteuerung bzw. die Unterstützung des Managements bei der Unternehmenssteuerung.^[41] Damit ist Controlling (zu Deutsch: kontrollieren, überwachen) nicht nur die Kontrolle von internen und externen Abläufen.^[42] Reichmann bezeichnet Controlling als Servicefunktion des Managements.^[43] Die Entstehung des Controllings führen Likert und Barth vor allem auf das Kommunikations- und Koordinationsproblem im Unternehmen zurück.^[44] Die Aufgaben des Controllings in der zentralen Rolle der Unternehmensführungsunterstützung, lassen sich als Koordinationsfunktion zusammenfassen. Diese koordiniert zielorientiert die

- Planung (Planungsfunktion)
- Steuerung (Steuerungsfunktion)
- Kontrolle (Kontrollfunktion)
- und die Informationsversorgung (Informationsfunktion) im Unternehmen.^[45]

Eine ausführlichere Erläuterung zur Planungs-, Kontroll- Steuerungs- und Informationsfunktion ist in Anhang V einzusehen. Neben der grundsätzlichen Definition der Aufgaben des Controllings, ist die Organisation des Controllings im Unternehmen ein weiterer wichtiger Aspekt. Hierbei wird das Controlling entweder zentral, als unternehmensübergreifende Funktion oder dezentral, als Controllingfunktion der einzelnen Bereiche im Unternehmen mit ggf. übergeordneter zentraler Funktion, eingesetzt. Funktionsbezogenes Controlling kann u.a. in Bereichen wie Marketing, Forschung- und Entwicklung, Beschaffung, Logistik, Produktion, Finanz und Personal eingesetzt werden.^[46]

Zusammenfassend leiten sich die Aufgaben und die Einbindung des Controllings aus den Zielen des jeweiligen Unternehmens ab (Deduktionsbasis).^[47] Das Controlling hat dahingehend dafür Sorge zu tragen, dass eine Methodik existiert, welche im Unternehmen darauf hinwirkt, Gewinne zu erzielen.^[48] Durch diese zukünftigen Gewinne wird der Fortbestand des Unternehmens gesichert, und realisiert dadurch, wie auch die

[...]

^[1] Vgl. Manegold, Controlling, 2007, S. 8; Vgl. Horváth, Controlling, 2009, S. 17; Vgl. ICV, Controlling, S.1;

Vgl. 2.2 Baum [et al.], Strategisches Controlling, 2007, S. 3; Vgl. Barth, Controlling, 2004, S. 21;

Vgl. Staehle, Management, 1999, S. 665-667; Horváth/Reichmann, Controlling, 1993, S. 113;

Vgl. Horváth/Reichmann, Controlling, 1993, S. 113

^[2] Vgl. Meffert, Marketing, 2000, S. 678

^[3] Vgl. Staehle, Management, 1999, S. 603-605

^[4] Vgl. Steinle/Daum, Controlling, 2007, S. 14; Vgl. Baum [et al.], Strategisches Controlling, 2007, S. 4;

Vgl. Reichmann, Controlling, 2001, S. 13; Vgl. Pfannenberg/Zerfaß, Kommunikations-Controlling, S. 14 f.;

Vgl. Mast [et al.], Communication, 2005, S.4; Vgl. Pfannenberg/Sass, Werttreiber der externen

Kommunikation, 2007, S. 2

^[5] Vgl. Zerfaß/Sass, Kommunikationscontrolling, 2008, S. 3; Vgl. Barth, Controlling, 2004, S. 75

^[6] Hering [et al.], Communication Scorecard, 2004, S.15; Vgl. Piwinger/Porák, Kommunikations-Controlling,

2005, S. 11

^[7] Hering [et al.], Communication Scorecard, 2004, S.14

^[8] Vgl. Pfannenberg/Zerfaß, Kommunikations-Controlling, S. 14 f.; Vgl. Mast [et al.], Communication, 2005,

S. 4; Vgl. Pfannenberg/Sass, Werttreiber der externen Kommunikation, 2007, S. 2

^[9] Vgl. IfM Bonn, Schlüsselzahlen 2006/2007, 2008, o.S.

^[10] Vgl. Liebl, Kommunikations-Controlling, 2003, S. 1

^[11] Vgl. Hering [et al.], Communication Scorecard, 2004, S. 13

^[12] Vgl. IfM Bonn, Schlüsselzahlen des 2006/2007, 2008, o.S.

^[13] Vgl. IfM Bonn, Schlüsselzahlen 2006/2007, 2008, o.S.

^[14] Vgl. IfM Bonn, Anzahl Unternehmen Umsatzgrößenklassen I; o.S.; Vgl. IfM Bonn, Anzahl Unternehmen

nach Umsatzgrößenklassen II, o.S.

^[15] Vgl. EU, Mittelstand, 2007 o.S.

^[16] Watzlawick [et al.], Menschliche Kommunikation, 2003, S. 47-49

^[17] Meffert, Marketing, 2000, S. 678

^[18] Vgl. Bruhn, Kommunikationspolitik, 2007, S. 3

^[19] Vgl. Bruhn, Kommunikationspolitik, 2007, S.2

^[20] Vgl. Steffenhagen, Marketing, 2004, S. 154-157

^[21] Vgl. Pfannenberg/Sass, Werttreiber der externen Kommunikation, 2007, S. 2; Vgl. Pfannenberg/Zerfaß:

Kommunikations-Controlling, S. 14-15; Vgl. Mast [et al.], Communication, 2005, S.4

^[22] Vgl. Sass, Werttreiber, 2007, S. 1; Hering [et al.], Communication Scorecard, 2004, S. 24 f.

^[23] Vgl. Drukarczyk, Unternehmensbewertung, 2003, S. 10

^[24] Vgl. Piwinger/Biel, Kommunikations-Controlling, 2006, S. 582; Vgl. Kaplan/Norton, Balanced Scorecard,

1997, S.3; Vgl. Hering [et al.], Communication Scorecard, 2004, S.40 f.,47

^[25] Vgl. Pfannenberg/Zerfaß, Kommunikations-Controlling, 2005, S. 14 f.; vgl. Mast [et al.], Communication,

2005, S.4; Vgl. Pfannenberg/Sass, Werttreiber der externen Kommunikation, 2007, S. 2

^[26] Vgl. Argenti, Corporate Communication, 2007, S. 79

^[27] Vgl. Bruhn, Kommunikationspolitik, 2007, S. 398; Vgl. Pfannenberg/Zerfaß, Kommunikations-Controlling,

2005, S. 14,15; Vgl. Andres, Kommunikation, 2004, S. 27,29

^[28] Vgl. Fuchs, Kommunikation, 2003, S. 37-40

^[29] Vgl. Freeman, Management, 1984, S. 46

^[30] Vgl. Hellriegel/Slocum, Management, 1996, S. 227

^[31] Vgl. Rolke, Stakeholder-Kompass, 2002, S. 16-19; ähnliche Aufteilung der Zielgruppen auch nach Argenti,

Corporate Communication, 2007, S. 79 und nach Herbst/Scheier, Corporate Imagery, 2004, S. 136

^[32] Vgl. Allen, New Ventures, 2006, 233-236

^[33] Vgl. Hellriegel/Slocum, Management, 1996, S. 141-144

^[34] Vgl. Staehle, Management, 1999, S. 603-605

^[35] Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, Konsumentenverhalten, 1999, S. 196; Vgl. Herbst/Scheier, Corporate Imagery,

2004, S.21

^[36] Vgl. Diel, Kommunikations-Controlling, 2003, S. 116

^[37] Vgl. Diel, Kommunikations-Controlling, 2003, S. 116

^[38] Vgl. Steffenhagen, Marketing, 2004, S. 73; Vgl. Herbst/Scheier, Corporate Imagery, 2004, S.21,60

^[39] Vgl. Liebl, Kommunikations-Controlling, 2003, S.3,4; Vgl. Meffert, Marketing, 1998, S. 785,

Vgl. Steffenhagen, Marketing, 2004, S. 73

^[40] Vgl. Herbst/Scheier, Corporate Imagery, 2004, S. 21, 59 f.

^[41] Vgl. Manegold, Controlling, 2007, S. 8; Vgl. Horváth, Controlling, 2009, S. 17; Vgl. ICV, Controlling, S.1;

Vgl. Baum [et al.], Strategisches Controlling, 2007, S. 3; Vgl. Barth, Controlling, 2004, S. 21;

Vgl. Staehle, Management, 1999, S. 665-667

^[42] Vgl. Horváth, Controlling, 2009, S. 17; Vgl. Horváth/Reichmann, Controlling, 1993, S. 113

^[43] Vgl. Reichmann, Controlling, 2001, S. 45

^[44] Vgl. Barth, Controlling, 2004, S. 2; Vgl. Likert, Management, 1961, S. 50, 63-65

^[45] Vgl. Steinle/Daum, Controlling, 2007, S. 15 f.,21,25; Vgl. Küpper, Controlling, 2005 S. 34-37;

Vgl. Baum [et al.], Strategisches Controlling, 2007, S. 4; Vgl. Reichmann, Controlling, 2001 S. 4;

Vgl. Graumann, Controlling, 2008 S. 4; Vgl. Horváth, Controlling, 2009, S. 64

^[46] Vgl. Meyer, Kennzahlen, 2006, S. 34;

^[47] Vgl. Reichmann, Controlling, 2001, S. 4

^[48] Vgl. Blazek/Deyle, Treasurer- und Controller-Aufgaben, 2009, S. 125 f.