Risiken von Unternehmensführung und Portfoliomanagement in Kleinbetrieben

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung4
1.1 Inhalt und Gegenstand dieser Arbeit
1.2 Zielsetzungen / Definition eines Kleinbetriebes in dieser Arbeit
1.3 Kurze Vorstellung des Beispielbetriebes

2.1 Risiken der Unternehmensführung6
2.1.1 Umfeldrisiken
2.1.2 Spezielle Risiken durch Mitbewerber am Markt
2.1.3 Beschaffungsrisiken
2.1.4 Adressenausfallrisiken
2.1.5 „Goodwill“ – Risiken („Vetternwirtschaft“, Beziehungen)
2.1.6 Risiken der Manager / des Managements
2.1.7 Betriebseigene Risiken (Finanzierung, Mitarbeiter)
2.2 Mögliche Lösungsansätze / Minimierungsansätze der Risiken16
2.2.1 Zu den Umfeldrisiken
2.2.2 Zu den speziellen Risiken durch Mitbewerber am Markt
2.2.3 Zu den Beschaffungsrisiken
2.2.4 Zu den Adressenausfallrisiken
2.2.5 Zu den „Goodwill“ – Risiken („Vetternwirtschaft“, Beziehungen)
2.2.6 Zu den Risiken der Manager / des Managements
2.2.7 Zu den betriebseigenen Risiken (Finanzierung, Mitarbeiter)

3.1 Portfoliomanagement in Kleinbetrieben26
3.1.1 Was ist ein Portfolio?
3.1.2 Der Weg zum Portfolio
3.1.3 Besonderheiten
3.1.4 Spezielle Besonderheiten im Handwerkssektor
3.1.5 Risiken
3.1.6 Spezielle Risiken im Handwerkssektor
3.2 Mögliche Lösungsansätze / Minimierungsansätze der Risiken37
3.2.1 Konsequenzen und Lösungsansätze
3.2.2 Eine beispielhafte Portfolioanalyse / ein beispielhaftes Portfoliomanagementbei einem kleinen Handwerksunternehmen

4. Anhang / QuellenangabenI
4.1 Anhang
4.2 Quellenangaben

1. Einführung

1.1 Inhalt und Gegenstand dieser Arbeit

2004 existierten in der Bundesrepublik Deutschland 2.957.173 Unternehmen. 90.1% dieser Unternehmen erzielte im Jahr 2004 einen Jahresumsatz von weniger als 1 Mio. Euro. Weitere 9,6% erzielten einen Jahresumsatz zwischen 1 und 50 Mio. Euro. Nach Umsätzen betrachtet wurde in 2004 ein steuerpflichtiger Gesamtumsatz aller deutschen Unternehmen von 4.347,5 Mrd. Euro erzielt. Hiervon entfielen rund 1.730,4 Mrd. Euro oder etwa 39,8% auf Unternehmen mit Umsätzen von weniger als 50 Mio. Euro^[1] (Siehe Abbildung 1, im Anhang).

Diese Zahlen vorab zeigen die Bedeutung der kleinen Unternehmen als Wirtschaftselemente in der Bundesrepublik Deutschland. In den vergangenen Jahren lag der Fokus der Öffentlichkeit eher auf den „Grossen Unternehmen“ mit Umsätzen von über 50 Mio. Euro im Jahr. Dies waren in 2004 weniger als 0,3% aller Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland. Ein Großteil der Untersuchungen, Arbeiten und Forschungen im Bereich der Unternehmensführung befasste sich eher untergeordnet bis gar nicht mit Kleinbetrieben.

Gerade Kleinbetriebe^[2] und insbesondere das Handwerk stehen Im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen.

Inhalt und Gegenstand dieser Arbeit sind primär zwei Hauptpunkte:

a) Zum einen unter 2.1 die Risiken der Unternehmensführung in Kleinbetrieben allgemein. Nach der Anführung und Erörterung der entsprechenden Risiken folgen unter 2.2 mögliche Lösungsansätze / Minimierungsansätze der Risiken
b) Des Weiteren das Portfoliomanagement in Kleinbetrieben allgemein und im Weiteren mit Blick auf das Handwerk unter 3.1. Nachdem auf die Besonderheiten des Portfoliomanagements von Kleinbetrieben eingegangen wurde, werden die Risiken bearbeitet. Auf hier wird im Weiteren auf das Handwerk eingegangen. Auch hier folgt im Anschluss unter 3.2 eine Erörterung möglicher Lösungsansätze / Minimierungsansätze der Risiken. Darüber hinaus erfolgt eine beispielhafte Portfolioanalyse / ein beispielhaftes Portfoliomanagement bei einem kleinen Handwerksunternehmen

Die Erstellung dieser Arbeit erfolgte zum einen unter zu Hilfe nehmen gängiger und bewährter Fachliteratur. Ergänzend sei hier zu erwähnen, dass die Frage kommende Literatur, speziell bezogen auf Kleinbetriebe, nur in begrenztem Umfang verfügbar war. In verschiedenen Abschnitten und Passagen finden sich deshalb, als wesentlicher Bestandteil, Beispiele aus der Praxis. Diese wurden am Beispiel eines Maler- und Lackierbetriebes gewonnen und mit dessen Unterstützung erarbeitet.

1.2 Zielsetzungen / Definition eines Kleinbetriebes in dieser Arbeit

Das Umfeld von Kleinbetrieben und insbesondere Handwerksbetrieben war in den vergangenen Jahren durch starke Veränderungen geprägt.

Sinkende Margen und eine gleichzeitig erheblich steigende Anzahl an Mitbewerbern machten die Erwirtschaftung überlebensfähiger Gewinne und Umsätze zunehmend schwerer. Beschleunigt wird dieser Effekt besonders durch zwei Aspekte:

a) die inzwischen ausgelaufene „Ich-AG“ Regelung der Bundesregierung. Hierdurch strömte eine enorme Anzahl an Existenzgründern auf den Markt, welche standardisierte Handwerksarbeiten zum Teil unter Selbstkosten anbot (durch staatliche Hilfe indirekt mitfinanziert). Mit Blick auf den Beispielbetrieb zum Beispiel Tapeten entfernen. Auf diesen Sachverhalt wird unter 2.1.2 weiter eingegangen
b) sinkende Budgets der „öffentlichen Hand“ als Auftraggeber. Besonders solche Betriebe, welche hohe Umsätze mit öffentlichen Arbeitgebern erzielen, hatten und haben zum Teil erhebliche Schwierigkeiten die mangelnden Umsätze zu kompensieren

Die Zielsetzung liegt zum einen im Aufzeigen von Risiken in der Unternehmensführung von Kleinbetrieben. Für diese werden dannim Weiteren mögliche Lösungsansätze und Ansätze zur Minimierung der Risiken aufgezeigt. Zum anderen wird schwerpunktmäßig das Portfoliomanagement in Kleinbetrieben behandelt. Hier wird im weitern gesondert auf das Handwerk eingegangen. Es sollen Besonderheiten und Risiken erarbeitet und bearbeitet werden. Mögliche Lösungsansätze / Minimierungsansätze der Risiken sollen aufgezeigt und beurteilt werden. Der Autor möchte mit dieser Arbeit auch Leser ansprechen, welche nicht über einen großen betriebswirtschaftlichen Hintergrund verfügen.

Die Definition eines Kleinbetriebes für die weiteren Ausführungen orientiert sich an den Empfehlungen der EU Kommission vom 06. Mai 2003. Diese kommt seit dem 01. Januar 2005 im Europäischen Wirtschaftsraum zur Anwendung. Hier wird dass für die weiteren Ausführungen relevante „Kleine Unternehmen“ als Unternehmen bis 49 Beschäftigte und einem Umsatz / einer Bilanzsumme bis 10 Mio. Euro definiert^[3].

1.3 Kurze Vorstellung des Beispielbetriebes

Nach Abschluss seiner Meisterprüfung am 30.Juni 1976 gründete Rudolf Estelmann, * 27.Oktober 1952 in Godramstein / Landau in der Pfalz, als „Einmann-Betrieb“ das „Malergeschäft Rudolf Estelmann“ in Ludwigshafen am Rhein.

Bedingt durch stetig zunehmende Aufträge und eine wachsende Kundschaft erfolgte 1983 der erste Umzug der Betriebsräume vom Privatwohnsitz in eine neu angemietete Werkstadt in der Bauernwiesenstraße in Ludwigshafen / Friesenheim. Die Anzahl der Beschäftigten stieg bis 1983 auf insgesamt 5 Stück, die Umsätze betrugen inzwischen ca. 127.000 DM pro Jahr.

In Folge des stetig steigenden Dienstleistungsangebotes und der nunmehr 12 Mitarbeiter zählenden Belegschaft, erfolgten 1996 Planungen zu einem Neubau der Werkstätte. Im selben Jahr begannen die Baumaßnahmen welche 1997 abgeschlossen wurden. Der Umsatz betrug Ende 1997 900.000 DM pro Jahr, die Anzahl der Beschäftigten lag bei 10 Mitarbeitern. Dies stellte die bis Dato größte und riskanteste Investition dar. In 2006 wurde voraussichtlich^[4] erstmals ein Umsatz von über 1 Mio. Euro erzielt. Aktuell werden 17 Mitarbeiter beschäftigt^[5].

Das aktuelle Dienstleistungsangebot umfasst alle üblichen Maler- und Lackierarbeiten. Darüber hinaus werden Trockenbau und Bodenverlegearbeiten angeboten. Der Schwerpunkt liegt in den Bereichen Beton- und Fassadensanierung, Wärmedämmung, dem Beheben von Brand-, Schimmel- und Wasserschäden und des Gebäudeschutzes.

2.1 Risiken der Unternehmensführung

2.1.1 Umfeldrisiken

Zuerst sollen an dieser Stelle die in Frage kommenden Umfeldrisiken weiter gegliedert werden, welche für die folgenden Überlegungen relevant sind:

a) Das rechtliche Umfeld / Die rechtlichen Umweltbedingungen
b) Die Infrastruktur
c) Weitere Umfeldrisiken

Zu a)

Kreikebaum bezeichnet die gesetzlichen Umweltbedingungen wie folgt:

„Unter gesetzlichen Umweltbedingungen sind solche Bedingungen zu verstehen, die durch Aktivitäten des Staates und der Körperschaften mit Gesetzgebungshoheit vorgegeben werden und damit für das Unternehmen bindend sind.“^[6]

Die Gesetzgebung kann auf nationaler oder aber auch supranationaler Ebene erfolgen, zum Beispiel durch die EU. Jedoch soll für diese Arbeit die Gesetzgebung auf nationaler Ebene im Fokus stehen. Betroffen von der Gesetzgebung und der Rechtsprechung sind alle Unternehmen unabhängig von deren Größe. Die Gesetze, Erlasse und Vorschriften an sich (wie zum Beispiel: Sicherheitsvorschriften, Prüfvorschriften, Vertragsrecht, BGB, Gesellschaftsrecht, Steuerrecht) stellen weniger ein Risiko der Unternehmensführung dar. Das Risiko an sich liegt im Fehlinterpretieren, in Unwissenheit ob der relevanten Regelungen oder im schlimmsten Fall im vorsätzlichen nicht Beachten oder einem Verstoß gegen diese Regelungen.

Bei außer Acht lassen der entsprechenden Regelungen sind die Folgen vielfältig:

1. Zum einen sind es finanzielle Schäden die durch Strafzahlungen entstehen können, zum Beispiel bei außer Acht lassen von Unfallverhütungsvorschriften oder Verstößen gegen geltendes Vertrags- oder Arbeitsrecht
2. Des weiteren der damit verbundene Aufwand in Form von Schriftverkehr, Korrespondenzen oder im schlimmsten Fall Anhörungenund Gerichtsverfahren, die ebenfalls finanziell sehr aufwändig sein können
3. Zu letzt ein unter Umständen nicht kalkulierbarer Verlust an Image und Vertrauen bei Abnehmern, Kunden und dem gesellschaftlichem Umfeld. Dieser Umstand kann im schlimmsten Fall weit reichende negative Konsequenzen für die Unternehmung an sich haben, welche im Vorfeld so nicht gewiss waren

Darüber hinaus hat auch die Bedeutung der Umweltgesetzgebung in den letzten Jahren zugenommen. Diese hat vermehrt zu einer Belastung speziell der Handwerkswerksbetriebe geführt^[7]. Bedingt durch die oftmals sehr schwache finanzielle Basis, gerade bei kleinen Unternehmen, entstehen so weitere finanzielle Risiken je nach Produktionsart- und Form.

Zu b)

Unter der Infrastruktur verstehen wir all die Einrichtungen, welche der Funktion und der Aufrechterhaltung einer Volkswirtschaft dienen.

Als zwei Hauptpunkte seien die technische Infrastruktur und die soziale Infrastruktur zu nennen. Aus technischer Sicht sind die Versorgung (z.B. Abfall- und Abwasserentsorgung), die Kommunikation (Telefon, Rundfunk, Fernsehen, Internet etc.) und die Verkehrsinfrastruktur (Straßen, Autobahnen, Schifffahrt, bei Kleinbetrieben eher weniger die Anbindung an Flughäfen) die wesentlichen Aspekte.

Unter der sozialen Infrastruktur sind zum Beispiel Bildungseinrichtungen, Einrichtungen für öffentliche Sicherheit (Polizei, Feuerwehr etc.)^[8] und Verwaltungen am ehesten von Bedeutung für diese Überlegungen. Die sich ergebenden Risiken bezüglich der Infrastruktur sind in erster Linie logistischer Art. Der Standort der Betriebsstädte an sich kann ungünstig gelegen sein. Eine unzureichende oder schlechte Verkehrsanbindung erhöht den zeitlichen Aufwand um zu Auftraggebern zu gelangen und verringert dadurch die Einsatzzeiten der Arbeiter vor Ort. Es gehen Arbeitsstunden verloren, die man an anderer Stelle hätte aufwenden können. Des weitern besteht das Risiko, dass dieBetriebsstätte von den relevanten Lieferanten zu weit entfernt ist, oder diese nur umständlich erreicht werden. Gerade bei Neubauten von Betriebsstätten wird der Fokus verstärkt auf niedrige Grundstückspreise und weniger auf eine möglichst gute verkehrsgünstige Lage und öffentliche Anbindung geachtet. So verweist Porter auf den Vorteil von Innenstädten: „Sie befinden sich in der Nähe überfüllter städtischer Räume mit hohen Mieten, unweit großer Geschäftszentren und wichtiger Transport- und Kommunikationsknoten. Damit können die Innenstädte jenen Unternehmen, die von der Nähe zu Geschäftszentren, logistischer Infrastruktur, Unterhaltungs- und Tourismuszentren sowie Unternehmensballungen profitieren, einen Wettbewerbsvorteil bieten.“^[9]

Zu c)

Zum Abschluss kommen noch zwei weitere Umfeldrisiken in Betracht. Sie wurden auch unter Mitarbeit des Beispielbetriebes erarbeitet und ausgewählt:

1. Zunächst ist die wachsende „Do-it-yourself“ Mentalität in handwerklichen Angelegenheiten in der Gesellschaft zu nennen. Diese kostet die Handwerksbetriebe mehr und mehr Umsatz^[10]. Der immer stärkere Werbedruck der Baumärkte und Heimwerkermärkte beschleunigt dies
2. Des Weiteren ist ein Mangel an qualifizierten Arbeitskräften zu erkennen^[11], der von Jahr zu Jahr stärker wird. Dies wird auch vom Inhaber des Beispielbetriebes bestätigt, der selbst seit über 15 Jahren Prüfungsausschussvorsitzender der Handwerkskammer Kaiserlautern, für den Bereich Vorderpfalz ist. Gerade im Dienstleistungssegment stellt gutes Personal einen nicht zu unterschätzenden Aspekt dar, um dauerhaft am Markt bestehen zu können

2.1.2 Spezielle Risiken durch Mitbewerber am Markt

In den letzten Jahren hat der Wettbewerbsdruck besonders für Kleinunternehmen und Handwerksbetriebe stark zugenommen.

Der Wettbewerb an sich umfasst „nicht nur die unmittelbaren Konkurrenten, sondern auch Kunden, Lieferanten, potentielle neue Anbieter und Unternehmen mit Ersatzprodukten.“^[12]

Für die weitern Überlegungen im Rahmen dieser Ausführung sollen relevant sein:

a) Die unmittelbaren Konkurrenten. Diese kommen zum einen aus den „eigenen Reihen“ der direkten Mitbewerber am Markt. Hierunter verstehen wir andere Kleinunternehmen und Handwerksbetriebe aus der Selben Branche. Im Weiteren sind die so genannten „Ich-AG´s“ und „Ein Mann Betriebe“ anzuführen, welche in den letzten Jahren verstärkt auf den Markt gedrängt sind
b) Potentielle neue Anbieter
c) Unternehmen mit Ersatzprodukten

Zu a)

Die „direkten“ Konkurrenten / Mitbewerber am Markt stellen die größte Gruppe dar, von denen potentielle Risiken ausgehen.

Von den unmittelbaren Konkurrenten geht primär das Risiko aus, dass diese Marktanteile abnehmen können und neue Kunden gewinnen welche dem jeweiligen anderen Unternehmen verloren gehen. Werbekampagnen, Preissenkungen, die Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen sowie ausgeweitete Serviceangebote sind Mittel und Wege um neue Kunden zu gewinnen^[13].

Ein besonderes Risiko geht für etablierte Kleinbetriebe aus dem Handwerkssektor von den oben angesprochenen „Ich-AG´s“ aus. Mit Unterstützung der staatlichen Existenzgründungszuschüsse konnten und können diese „Ich-AG´s“, wie zahlreiche Erfahrungsberichte und Beispiele des Beispielbetriebes zeigen, bestimmte Dienstleistungen unter den Selbstkosten der etablierten Handwerksbetriebe erbringen. An dieser Stelle soll ein Beispiel angeführt werden: Um kostendeckend 1m² Tapete zu entfernen, müssen von etablierten Unternehmen, unter Berücksichtigung von Personalkosten, Materialkosten, Anfahrtsweg usw., im Schnitt 3,50 Euro / m² angesetzt werden^[14]. In Ausschreibungen wurden von „Ich-AG´s“ 1,70 Euro / m² und auch weniger angeboten. Auch Befragungen und Erfahrungsberichte anderer Innungsmitglieder bestätigen dies. Die sich ergebenden Risiken und weiteren Folgen liegen auf der Hand: Wenn der Anbieter rein aus Kostengesichtpunkten ausgesucht wird spricht alles für die „Ich-AG“ ungeachtet der Qualität. Umsätze und Marktanteile gehen verloren, die Gewinne sinken.

Zu b)

Für die potentiellen neuen Anbieter gelten prinzipiell die gleichen Risiken, wie sie unter „a“ angeführt wurden. Jedoch ist an dieser Stelle eine weitere Differenzierung erforderlich.

Sofern sich die neuen Anbieter größenmäßig an den am Markt befindlichen Unternehmen orientieren gelten die unter „a“ behandelten Risiken. Spezieller stellt es sich jedoch dar, wenn zum Beispiel Großkonzerne oder Industrieunternehmen aus anderen Branchen nun in die betroffenen Märkte drängen. Sofern es sich um große Unternehmen handelt, gehen von diesen spezielle Risiken aus. Sehr bekannte Unternehmen oder gar solche von „Weltruf“ bestechen meist schon durch ihren Namen („Der Name steht für Qualität“). Alleine durch ihre Anwesenheit und die Bekanntheit könnten sich Nachfrager veranlasst fühlen bei eben diesen Unternehmen nachzufragen, speziell wenn das jeweilige Unternehmen für günstige Preise oder hohe Qualität bekannt ist. Darüber hinaus sind solche Unternehmen vor dem Hintergrund höherer Finanzkraft in der Lage neue Produkte und Dienstleistungen recht schnell am Markt zu platzieren. Erarbeitete Vorteile durch neue Produkte und Dienstleistungen aus Sicht der etablierten Kleinbetriebe sind schnell kompensiert.

Des Weiteren haben große Unternehmen für gewöhnlich Kostenvorteile, mit denen Kleinbetriebe meist nicht mithalten können und immer häufiger daran scheitern. Die zunehmende Anzahl an Schließungen von Bäckereien im Familienbesitz, welche mit den Preisen der Großbäckereien, der Lebensmittelkonzerne und Discounter nicht mithalten können ist nur eines von vielen traurigen Beispielen.

Zu weiteren potentiellen Anbietern muss man leider auch die Schwarzarbeiter zählen oder solche Betriebe, welche Schwarzarbeiter beschäftigen. Da in aller Regel keine Sozialabgaben entrichteten werden ergeben sich für die jeweiligen Unternehmen Kostenvorteile zu Ungunsten der „ehrlichen“ Betriebe. Die Umsätze, welchen den Handwerksunternehmen jährlich entgehen bewegen sich in Milliardenhöhe^[15]. Besonders in den vergangen Jahren mit schwacher wirtschaftlicher Entwicklung und schwacher Binnennachfrage ist das Problem dieser so genannten „Schattenwirtschaft“ Jahr um Jahr größer geworden

Zu c)

Die Risiken welche von Ersatzprodukten der konkurrierenden Unternehmen an sich ausgehen liegt in zwei Punkten:

1. Es reduziert sich das mengenmäßige Absatzvolumen einer Branche
2. Die Preise können nach oben begrenzt werden^[16]

Bedingt durch den Kauf der Substitute werden die substituierten Produkte weniger nachgefragt. Der Preis des substituierbaren Produktes geht unter Umständen bis maximal zur Höhe des Preises des Substitutes. Liegt der Preis des Substitues unter dem substituierten Produkt sind unter Umständen Preissenkungen erforderlich.

Je günstiger der Preis / Leistungsverhältnis der Substitute ist, um so eher wird man auf diese zurückgreifen. Für den Kleinbetrieb ergibt sich hieraus abermals die Gefahr, dass Abnehmer / Kunden verloren gehen verbunden mit dem entsprechenden Umsatzrückgang.

Porter stellt im Weiteren heraus, „Die Bedrohung durch Substitutionsprodukte, taucht oft ganz plötzlich auf, wenn der Wettbewerb in ihren Branchen aus irgendeinem Grund intensiver wird und zu Preissenkungen oder Leistungssteigerungen führt.“^[17]

2.1.3 Beschaffungsrisiken

Zur Aufrechterhaltung des laufenden Betriebes müssen Unternehmen mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen in der erforderlichen Qualität und der erforderlichen Menge rechtzeitig ausgestattet werden.

Speziell für Kleinbetriebe welche materialintensiv produzieren und die sich unter Umständen keine technisch und räumlich aufwändige Lagerhaltung leisten können ist eine einwandfreie Materialdisposition und Beschaffung sehr wichtig. Allerdings darf an dieser Stelle nicht unerwähnt bleiben, dass auch bei Unternehmen im Dienstleistungsbereich die Disposition wichtig ist, nämlich die Personaldisposition. Auf diese wird an dieser Stelle aber nicht weiter eingegangen, da die Materialbeschaffung Gegenstand der folgenden Überlegungen ist.

Man kann zwei grundsätzliche Optionen unterscheiden:

a) Beschaffung bei mehreren kleinen Lieferanten
b) Beschaffung bei wenigen großen Lieferanten

Zu a)

Der Vorteil mehrerer kleiner Lieferanten liegt darin, dass die Auswahl entsprechend groß ist. Allerdings zeigt sich am Beispielbetrieb (zum Beispiel bei bestimmter „Massenware“), dass im Hinblick auf die Preisgestaltung aus Sicht der Lieferanten in den meisten Fällen weniger Spielräume bestehen. Hierdurch können Einsparpotentiale verloren gehen.

Zu b)

Bei wenigen großen Lieferanten, mit denen schon seit langer Zeit eine gute geschäftliche Beziehung besteht und mit denen man vertrauensvoll zusammenarbeitet, werden in aller Regel höhere Preisnachlässe sowie anderweitige Rabatte und Sonderleistungen gewährt. Für gewöhnlich kann man sich darauf verlassen, dass das Bestellte rechtzeitig in der erforderlichen Menge und Qualität verfügbar ist. So arbeitet der Beispielbetrieb seit mehreren Jahren mit wenigen Hauptlieferanten zusammen. Man „kennt sich“ und die Preise sind attraktiv. Darüber hinaus existieren zwei bis drei Ausweichlieferanten. Sofern es sich um einen sehr großen, finanzstarken Lieferanten handelt, sind Ausfallrisiken tendenziell eher gering, aber natürlich nie ganz auszuschließen.

Die Risiken wurden unter den oben stehenden Ausführungen zum Teil angesprochen. Egal für welche Art von Lieferanten man sich entscheidet, es besteht immer das Risiko, dass eine bestellte Lieferung nicht rechtzeitig, nicht in der gewünschten Menge oder der erforderlichen Qualität erfolgt. Sofern sich, in einer extremen Ausprägung von Fall „a“, ein Unternehmen auf sehr viele Lieferanten festlegt könnten Einsparpotentiale in der Beschaffung verloren gehen. Sofern, in einer extremen Ausprägung von Fall „b“ mit nur einem Lieferanten gearbeitet wird, entstehen erhebliche Beschaffungsprobleme, sofern dieser lieferunfähig ist. In besonders schlimmen Fällen kann es sich auch ergeben, dass zum Beispiel eine Anzahlung für eine Bestellung geleistet wurde und eventuell nie etwas geliefert wird.

Hieraus ergeben sich weitere Folgen für den Betriebsablauf: Termine und Fristen können nicht eingehalten werden, Personalkapazität bleibt ungenutzt und das entsprechende Personal muss, mit Blick auf das Handwerk, auf Baustellen umdisponiert werden. All dies kostet Zeit und Geld.

Neben diesen anfallenden Kosten besteht noch ein weiteres Risiko, welches monetär kaum kalkulierbar ist: Das Risiko von unbestimmten Image- und Vertrauensverlusten bedingt durch das nicht einhalten können von Fristen und Verzögerungen aufgrund fehlenden Materials. Verstärkt wird diesen Effekt, wenn der betroffene Kleinbetrieb an sich einen sehr guten Ruf in Bezug auf Termintreue oder / und Zuverlässigkeit hat.

Darüber hinaus besteht allgemein das Risiko, dass durch verhandlungsstarke Lieferanten die Rentabilität in einer Branche reduziert werden kann. Je stärker Lieferanten niedrigere Qualitäten oder / und höhere Preise gegenüber den Abnehmern durchsetzen können und je weniger es den betroffenen Unternehmen gelingt diese unbeeinflusst an ihre Abnehmer abzugeben umso stärker ist dieser Effekt^[18].

2.1.4 Adressenausfallrisiken

Unter dem Adressenausfallrisiko versteht man Verlustrisiken welche durch negative Bonitätsveränderungen von Geschäftspartnern ausgelöst werden.

Konkret kann es zu Zahlungsschwierigkeiten bei Abnehmern oder / und Auftraggebern kommen bedingt durch sich verschlechternde wirtschaftliche Verhältnisse, zurückgehende Umsätze oder / und Erträge. Noch offene Verbindlichkeiten gegenüber dem Unternehmen, mit dem der Vertrag über eine bestimmte Dienstleistung oder ein Kaufvertrag geschlossen wurde, können nur verzögert, teilweise oder im schlimmsten Falle gar nicht mehr bedient werden. Im Falle der Insolvenz ist ein Verbraucher oder ein Unternehmen zahlungsunfähig es drohen Teil- oder Totalverluste ausstehender Forderungen.

In den zurückliegenden Jahren ist die Zahl an Insolvenzen in der Bundesrepublik Deutschland weiter gestiegen. So lagen diese im Jahr 1991 bei 13.323 Im Jahr 2006 bei 154.404(siehe Tabelle 1 im Anhang)^[19]. Die Risiken dies sich hieraus für Unternehmen ergeben sind, je nach Höhe des Umsatzes, erheblich. Das betroffene Unternehmen erzielt im Falle des „Totalausfalles“ keine Umsätze aus dem getätigten Geschäft. Diese ausbleibenden Umsätze werden an anderer Stelle (unter Umständen dringend) benötigt um weitere Betriebsmittel und Produktionsmittel bezahlen zu können, Löhne und Gehälter zu zahlen, Kreditverbindlichkeiten zu bedienen und den laufenden Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten.

Finanzstarke Kleinunternehmen sind unter Umständen in der Lage den oben beschrieben Umstand eventuell sogar mehrmals durch Rücklagen zu kompensieren. Allerdings stoßen auch finanzstarke Unternehmen irgendwann an ihre Grenzen. Je nach Auftragsvolumen beziehungsweise erwartetem Umsatz aus dem gefährdeten Geschäft können die fehlenden Einnahmen sogar Existenz gefährdend sein. Dieser Effekt kann insbesondere durch die zwei folgenden Aspekte verstärkt werden:

a) Das betroffene Unternehmen ist von wenigen großen Abnehmern oder Kunden abhängig
b) Das betroffene Untenehmen ist selbst bereits in Zahlungs-schwierigkeiten

Zu a)

Sofern das betroffene Unternehmen von wenigen großen Auftraggebern abhängig ist besteht die Gefahr, dass die auf einmal ausfallenden Umsäte so hoch sind, dass die eigene Zahlungsfähigkeit sich selbst plötzlich erheblich verschlechtert.

Zu b)

Unternehmen in Zahlungsschwierigkeiten werden immer häufiger keine Rechnungen oder Lieferungen mit Zahlungsziel oder / und auf Kreditbasis offeriert. Vorauszahlungen oder Barzahlung bei Lieferung / Abholung (zumBeispiel von Materialien und Werkstoffen) sind die Folge. Mangels verlorener Umsätze aus ausgefallenen Forderungen können Einkäufe nicht getätigt werden, die zur Generierung neuer Umsätze benötigt werden. Es bildet sich eine Abwärtsspirale die nur noch schwer zu unterbrechen ist.

2.1.5 „Goodwill“ – Risiken („Vetternwirtschaft“, Beziehungen)

Zuerst soll an dieser Stelle bestimmt werden, was unter „Goodwill“ für die weiteren Überlegungen und Ausführungen zu verstehen ist. Goodwill soll hier nicht unter dem Begriff des Geschäfts- oder Firmenwertes (GoFW)^[20] (Ertragswert – Substanzwert) verstanden werden. Damit ist, vor dem Hintergrund dieser Arbeit, primär ein umgangssprachlicher Ausdruck für Vetternwirtschaft oder / und Beziehungen gemeint.

Unter Vetternwirtschaft oder Nepotismus versteht man eine Günstlingswirtschaft, eine übermäßige Beschaffung von Vorteilen durch Familienmitglieder („klassische“ Vetternwirtschaft) oder Dritte.

Diese Begünstigungen können vielfältig sein. Bekannte oder Freunde von Wettbewerbern könnten bei Neu- oder Bestandskunden beschäftigt sein. Je nach Einfluss oder Position können so lukrative Aufträge verloren gehen. Sie werden nicht nach objektiven Gesichtspunkten an den „besten“ oder „günstigsten“ Anbieter vergeben werden sondern eben auf „inoffiziellem Wege“ an die oben angesprochenen Vorteilsnehmer. Den eben beschriebenen Zustand kann man auch aus Sicht des Unternehmens sehen. Geschäftsführer oder Unternehmer in politischen Ämtern und Positionen können selbst Ihre Stellung zur Manipulation nutzen. Durch das Anbieten von Privilegien oder anderweitiger Vorteile können Auftragsvergaben und Verträge entsprechend „gesteuert“ werden. Eventuell bessere und qualifizierte Anbieter werden umgangen.

Für die zuvor angeführten Posten sind die Risiken primär aus finanzieller Sicht zu sehen. Das eigene Unternehmen wird bei Auftragsvergaben oder / und Ausschreibungen übergangen, wodurch Umsätze verloren gehen. Noch differenzierter stellt sich die Situation dar, sofern ein Vorteilsnehmer aufgrund seiner eigenen Position oder / und gesellschaftlichen Stellung bevorzugt und begünstigt wird. Was die umgangenen Unternehmen verlieren kommt im Extremfall nur einem Unternehmen (dem Bevorzugten oder / und Begünstigten) zu Gute. Kurzfristig sind dies Umsätze und die entsprechenden finanziellen Mittel. Mittel- bis langfristig

[...]

^[1] Quelle: Bundeswirtschaftsministerium: Aktuellste verfügbare Umsatzsteuerstatstik (Stand Juni 2007) des Statistischen Bundesamtes: http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Service/publikationen,did=199326.html

^[2] Definition unter 1.2

^[3] Quelle: ifm / institut für mittelstandforschung der Universität Mannheim:

http://www.ifm.uni-mannheim.de/

^[4] Stand Juni 2007

^[5] Angaben des Inhabers Rudolf Estelmann und vorläufige BWA 2006

^[6] Kreikebaum (1997), S. 41

^[7] Vgl. Schwarz (1998), S. 56

^[8] Quelle: Infrastrukturbegriff des Institutes für Städtebau und Landesplanung der Universität Karlsruhe: http://www.isl.uni-karlsruhe.de/module/begriffe/infrastrukturbegriff/infrastrukturbegriff.html

^[9] Porter (1999), S. 402

^[10] Vgl. Schwarz (1998), S. 25

^[11] Vgl. Schwarz (1998), S. 27

^[12] Hahn / Taylor (2006), S. 200

^[13] Vgl. Hahn / Taylor (2006), S. 200

^[14] Durchschnittskalkulation im Maler- und Lackierwesen bei aktuellen (Stand Juni 2007) Material- und Personalkosten

^[15] Vgl. Schwarz (1998), S. 31

^[16] Hahn / Taylor (2006), S. 201

^[17] Porter (1999), S. 38

^[18] Vgl. Hahn / Taylor (2006), S. 201

^[19] Quelle: Statistisches Bundesamt: https://www-ec.destatis.de/csp/shop/sfg/bpm.html.cms.cBroker.cls?cmspath=struktur,vollanzeige.cspID=1020577

^[20] § 266 Abs. 2 HGB