Lade Inhalt...

Projektmanagement - Virtuelle Teams ein 'Muß' in international tätigen Konzernen?

Masterarbeit 2009 115 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Projektmanagement
2.1 Projektmanagementgrundlagen
2.1.1 Definition „Projekt“
2.1.2 Definition „Management“
2.1.3 Definition „Projektmanagement“
2.2 Einflussfaktoren des Projektmanagements
2.2.1 Magisches Dreieck
2.2.2 Magisches Viereck
2.2.3 Magisches Fünfeck
2.3 Arten der Projektorganisation
2.3.1 Einfluss-Projektorganisation
2.3.2 Matrix-Projektorganisation
2.3.3 Reine Projektorganisation
2.4 Projektarten

3. Definition – Das Team / Die Gruppe
3.1 Team
3.1.1 Vorteile der Teamarbeit
3.1.2 Nachteile der Teamarbeit
3.2. Gruppe
3.3 Arbeitsgruppe
3.3.1 Arbeit in Gruppen
3.3.2 Gruppenarbeit
3.4 Unterscheidung Arbeitsgruppe / Team
3.5 Virtuelles Team
3.5.1 Definition
3.5.2 Arten von virtuellen Teams

4. Kommunikation und Wissenstransfer im Team
4.1 Wichtige Faktoren der Kommunikation
4.1.1 Neue kommunikative Richtlinien
4.1.2 Faktoren der Kommunikation
4.1.3 Geringes lebendiges Feedback
4.1.4 Fortwährende Erreichbarkeit
4.2 Sozioemotionale Informationen
4.3 Vorteile der elektronischen Kommunikation
4.4 Weitergabe von Wissen in virtuellen Teams
4.4.1 Wissensbarrieren
4.4.2 Anforderungen an das Umfeld virtueller Teams

5. Arbeitsmittel in virtuellen Projektteams
5.1 Für welches Kommunikationsmittel entscheide ich mich?
5.2 Instrumente / Arten der IuK-Technologien
5.2.1 Werkzeuge der IT-Kommunikation
5.2.2 IT-Conferencing Tools
5.2.3 Collaboration Tools

6. Erfolgsfaktoren virtueller Projektarbeit
6.1 Führung
6.2 Projektleiter
6.2.1 Anforderungen an den Projektleiter
6.2.2 Aufgaben des Projektleiters
6.3 Projektmitarbeiterauswahl
6.4 Face-to-Face-Treffen
6.4.1 Ziele des Kick-Off-Meetings
6.4.2 Ablauf des Kick-Off-Meeting
6.5 Teamregeln
6.6 Festlegen der Arbeitsprozesse
6.7 Kommunikation
6.8 Kooperation und Koordination
6.9 Motivation
6.10 Vertrauen
6.11 Konfliktbewältigung
6.12 Projektziele
6.13 Projektkultur

7. Internationale und interkulturelle Projektteams
7.1 Kulturelle Unterschiede internationaler virtueller Projektteams
7.2 Dimensionen nach Hofstede

8. Ausgangssituation und Problemstellung
8.1 Kurzvorstellung der Unternehmen
8.1.1 Bosch Sicherheitssysteme GbmH (Kürzel „BOSCH“)
8.1.2 RWE AG Essen (Kürzel „RWE“)
8.1.3 Grenzebach Maschinenbau GmbH, Hamlar (Kürzel „GB“)
8.2 Vorgehensweise
8.3 Darstellung der wesentlichen Kernaussagen

9. Zusammenfassung
9.1 Vertrauen / Motivation / Teamkommunikation
9.2 Technologieeinsatz
9.3 Führung und Kontrollmöglichkeiten
9.4 Konfliktbewältigung
9.5 Wissenstransfer
9.6 Internationale interkulturelle Projektteams
9.7 Anforderungen an den Projektleiter
9.8 Anforderungen an die Projektmitglieder
9.9 Schwierigkeiten / Probleme virtueller Teamarbeit
9.10 Möglichkeiten für Konzerne und Mitarbeiter
9.10.1 Pro Konzerne
9.10.2 Pro Mitarbeiter

10. Fazit

11. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Merkmale eines Projekts

Abbildung 2: Komponenten des Projektmanagements

Abbildung 3: Magisches Dreieck des Projektmanagements

Abbildung 4: Das magische Viereck

Abbildung 5: Magisches Fünfeck

Abbildung 6: Überblick Projektorganisationen

Abbildung 7: Einfluss – Projektorganisation

Abbildung 8: Matrix-Projektorganisation

Abbildung 9: Reine Projektorganisation

Abbildung 10: Arten von Projekten

Abbildung 11: Merkmale von Gruppenarbeit

Abbildung 12: Gegenüberstellung Arbeitsgruppe / Team

Abbildung 13: Arten von virtuellen Teams

Abbildung 14: Veränderung der Kommunikation durch elektronische Medien

Abbildung 15: Beispiele für Akronyme

Abbildung 16: Beispiele für grafische Emoticons

Abbildung 17: Barrieren des Wissensempfängers

Abbildung 18: Kompetenzmodell virtueller Teammitglieder

Abbildung 19: Anforderungen an den Projektleiter

Abbildung 20: Aufgaben des Projektleiters

Abbildung 21: Anforderungen an Projektmitglieder virtueller Teams

Anhangverzeichnis

Anhang 1: E-Mailanfrage

Anhang 2: Fragebogen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In Zeiten der Globalisierung, zunehmendem Fusionsdruck, Effektivitätszwang und hoher Technisierung müssen sich Konzerne ständig an neue Marktsituationen und Marktanforderungen anpassen können. Dies setzt eine flexiblere Organisations- und Arbeitsform voraus. Daher legen die Firmen immer häufiger ihr Augenmerk auf eine veränderte Kooperationsform, die „virtuelle Teamarbeit“. In international tätigen Unternehmen ist dieser Begriff schon nicht mehr weg zu denken. In den letzten Jahrzehnten war nicht nur ein Wandel auf den nationalen und internationalen Märkten zu spüren, sondern auch die schnelle Entwicklung der Kommunikations- und Informationstechnologien haben die Arbeitsweisen in den Unternehmen maßgeblich geprägt. Inter- und Intranet, technische Ausstattung und neue Kommunikationsformen schaffen neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit in Teams und Gruppen. Diese „treffen“ sich nicht mehr real an einem tatsächlichen Ort, sondern nur noch ganz oder überwiegend vernetzt. Zu den ohnehin sehr komplexen Kommunikationsstrukturen „realer“ Teams kommen in der virtuellen Variante einige Besonderheiten hinzu. So fehlt - zumindest teilweise - der unmittelbare Face-to-face Kontakt. Die nonverbale und emotionale Kommunikation sind dadurch stark eingeschränkt.

Diese und auch andere Merkmale virtueller Projektteams verlangt von den Projektmitgliedern zusätzliche Anforderungen und Fähigkeiten. Der besondere Fokus bzw. Verantwortungsbereich für den Erfolg virtueller Projektteams obliegt dem Projektleiter. Da in virtuellen Projekten, die Kommunikation kaum auf nonverbaler Ebene stattfindet und der Austausch von informellen Informationen über die elektronischen Medien stark eingeschränkt ist, stellt der Projektleiter das Bindeglied zwischen den einzelnen Projektmitarbeitern dar. Deshalb sind neben seinen Hardskills wie beispielsweise die Medienkompetenz, seine Softskills besonders relevant, wie z. B. die Förderung der Motivation seiner Mitglieder, der Aufbau und die Pflege einer Vertrauensbasis, sowie die Vermeidung von Konflikten und Kommunikationsproblemen.

In dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, dass die reine Bereitstellung neuester Informations- und Kommunikationsmedien noch nicht den Projekterfolg ausmacht. Der Mensch bzw. der Mitarbeiter steht bei der virtuellen Projektarbeit im Vordergrund. Der Umkehrschluss daraus ist allerdings, dass ein virtuelles Team ohne die Bereitstellung dieser technologischen Möglichkeiten nicht existieren kann. Aus diesem Grund liegen die Schwerpunkte dieser Arbeit auf der Kurzvorstellung der Informations- und Kommunikationsmedien, die virtuelle Projektarbeit unterstützen können und zum anderen der Faktor Mensch. Es soll aufgezeigt werden, dass die Medien situations- bzw. projektabhängig eingesetzt werden müssen und es keine allgemeine Richtlinie gibt, welches elektronische Medium am besten geeignet ist. Dazu werden Erfolgsfaktoren herausgearbeitet und aus theoretischer Sicht vorgestellt, die neben der Nutzung von geeigneten Medien die Voraussetzungen für den Erfolg eines virtuellen Projektes darstellen. Ebenfalls Beachtung findet der Faktor „Interkulturalität“ in einem gesonderten Kapitel dieser Arbeit. Die Risiken und Problembereiche der veränderten Arbeitsform, aber auch die Chancen die sich durch virtuelle Projektarbeit ergeben, fließen in die Arbeit mit ein. Den Abschluss dieser Arbeit bildet die Darstellung von Expertenmeinungen zu den wesentlichen Punkten, die in dieser Arbeit behandelt werden.

Um den flüssigen Schreibstil nicht zu unterbrechen, wird in der Arbeit, wenn kein geschlechtsneutraler Begriff verwendet wird nur die männliche Form angegeben, wobei auch immer die weibliche Form gemeint ist.

2. Projektmanagement

In der heutigen Zeit liegen Projekte im Trend. Man arbeitet in Ihnen, man spricht über sie und fast jeder hat eine andere Vorstellung davon, was Projektmanagement ist. Anhand einer begrifflichen Abgrenzung wird u. a. die geschichtliche Entwicklung des Projektmanagements aufgezeigt und die gängigen Organisationsstrukturen in die das Projektmanagement im Unternehmen eingebettet ist vorgestellt.

2.1 Projektmanagementgrundlagen

Der Begriff “Projektmanagement“ setzt sich aus den Komponenten „Projekt“ und „Management“ zusammen. Zum besseren Verständnis wird eine klare Definition dieser Begrifflichkeiten vorgenommen.

Folgende Fragen sollten geklärt werden:

- welche Merkmale kennzeichnet ein Projekt,
- aus welchen Grundkomponenten setzt sich PMM zusammen,
- welche wesentlichen Aspekte sind beim Projektmanagement zu beachten?

2.1.1 Definition „Projekt“

Der Begriff „Projekt“ wird in der Literatur auf unterschiedliche Art und Weise zitiert. In Anlehnung an die Autoren Frölich et. al. (2002, S. 11), Hobbs (2001, S. 8), und Peter (1999, S. 8) können die Merkmale eines Projektes wie folgt beschrieben werden:

Abbildung 1: Merkmale eines Projekts

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Projekte sind Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluß, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Einmaligkeit, Komplexität und Neuartigkeit gekenn-zeichnet sind und wegen ihres interdisziplinären Querschnittscharakters organisato-rische Änderungen im Betrieb bewirken können.“

Der zeitliche Rahmen eines Projektes wird von Beginn an festgelegt. Ein Projekt hat somit einen definierten Projektanfang und ein definiertes Projektende. Durch das Merkmal der Einmaligkeit differenziert sich das Projekt von wiederkehrenden Aktivitäten. In Projekten arbeiten oftmals verschiedene Bereiche eines Unternehmens oder sogar Bereiche unterschiedlicher Unternehmen / Zulieferer zusammen. Fachleute aus den verschiedenen Richtungen arbeiten in Projekten interdisziplinär zusammen.

Wir halten fest, dass sich Projekte und dadurch auch Projektmanagement, durch eine hohe Komplexität und Ressourcenintensivität, sowie der Einmaligkeit und zeitlichen Befristung zur Lösung der gestellten Aufgabe auszeichnen. Aufgrund der Vielseitigkeit eines Projektes werden eine Fülle an Anforderungen an die Projektmitglieder und Projektleitung gestellt. Diese werden im Kapitel 6 beschrieben.

2.1.2 Definition „Management“

Die Merkmale des Begriffs „Management“ beschreiben Staehle (1999, S. 71-76) und Litke (2004, S. 20) wie folgt:

- Formulierung und Erreichung von Zielen
- Analyse, Erkennung von Lösungen von Problemen
- Anwendung von Problemlösungsmethoden
- Führung, ausgeführt durch bestimmte Personen oder Institutionen
- Management untergliedert sich in die Phasen
- Planung,
- Organisation,
- Durchführung und
- Kontrolle.

2.1.3 Definition „Projektmanagement“

Über den Begriff „Projekt“ herrscht in der Literatur noch weitgehend Einigkeit. Die verschiedenen Definitionen zum Begriff „Projektmanagement“ weichen jedoch voneinander ab. Die Herleitung der Definition erfolgt über die Begriffe „Projekt“ und „Management“. Unter Management ist dabei die Führung, d. h. Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten zu sehen. Krüger (1994) beschreibt den Begriff des Projektmanagements als „Führungskonzept für komplexe Vorhaben…[das]…die Organisation, Planung, Steuerung und Kontrolle von Aufgaben, Personen und Ressourcen, die zur Erreichung der Projektziele erforderlich sind“ (Krüger, 2004, S. 374) umfasst.

Abbildung 2: Komponenten des Projektmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Projektmanagement dient der Abwicklung solcher Vorhaben. Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation,
-techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts (DIN 69901).

2.2 Einflussfaktoren des Projektmanagements

Projekte wie bereits in Abschnitt 2.1.1. festgestellt, beinhalten das Ziel, die Projektaufgabe

- innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens (ZEIT),
- mit den vorgegebenen finanziellen Ressourcen (KOSTEN) und
- den geforderten Qualitätsstandards abzuwickeln (QUALITÄT).

Der Konflikt innerhalb der Zielerreichung entsteht dadurch, dass alle drei genannten Ziele möglichst gleichzeitig realisiert werden sollen. Die Problematik liegt darin, dass je mehr Leistung und Qualität vom Auftraggeber gefordert wird, desto weniger Zeit bleibt dem Projektteam zur Lösung der Problemstellung. Andererseits, wenn das Team zuviel Priorität auf die Einhaltung des vorgegebenen Zeitrahmens legt, kann sich dies negativ auf die geforderte Qualität auswirken. Die Wechselwirkungen zwischen den Zielen werden anhand des „magischen Dreiecks des Projektmanagements“ deutlich, welches im Folgenden näher beschrieben wird.

2.2.1 Magisches Dreieck

Das Projektmanagement hat das Ziel alle drei genannten Faktoren möglichst auch gleichzeitig zu erfüllen, in diesem Zusammenhang spricht man von einem „magischen Dreieck des Projektmanagements“ (siehe Abb. 3)

Abbildung 3: Magisches Dreieck des Projektmanagements (vgl. Seibert 1998, S. 277)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.2 Magisches Viereck

Werden Qualität und Funktionalität getrennt voneinander betrachtet wird das magische Dreieck um einen Faktor erweitert und zwar zum „magischen Viereck des Projektmanagements“. (vgl. Zöllner 2003, S.65)

Die zeitgleiche Realisierung aller vier Kriterien stehen in einem Zielkonflikt zueinander. Beispielsweise würde eine Verbesserung der Qualität zu Lasten der Kosten oder der Zeit gehen. Die vier Kriterien bedingen sich sozusagen gegenseitig. Wird ein Faktor verändert, wirkt sich dies auch auf die anderen drei Faktoren aus.

Abbildung 4: Das magische Viereck (vgl. Zöllner 2003, S. 65)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.3 Magisches Fünfeck

Fügt man einen weiteren kritischen Faktor „Beteiligte“ hinzu, spricht man vom „magischen Fünfeck“.

Abbildung 5: Magisches Fünfeck (vgl. Heilmann 2000, S. 20)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Alle Faktoren sind hier unzertrennlich miteinander verbunden bzw. in gewisser weise voneinander abhängig. Einen großen Risikofaktor stellen die Beteiligten dar. Die Motivation und Einstellungen der Projektbeteiligten können sich positiv, aber auch negativ auf die Faktoren Kosten, Methoden, Qualität und Zeit auswirken.

2.3 Arten der Projektorganisation

Die Eingliederung von Projekten in die Organisation wird in den Unternehmen unterschiedlich gehandhabt. Um Projektmanagement in Unternehmen zu implementieren und zu etablieren, muss eine geeignete Verankerung der Projektorganisation in der Stammorganisation stattfinden.

Die Projektorganisation bestimmt die Kompetenzen und die Entscheidungsbefugnisse des Projektleiters und des Teams. In der Literatur werden hauptsächlich drei idealtypische Arten der Projektorganisation unterschieden:

- Einfluss-Projektorganisation
- Matrix-Projektorganisation
- Reine Projektorganisation

In der vorgenannten Reihenfolge nimmt der Verantwortungsbereich des Projektleiters bzw. des Projektteams immer mehr zu, bis hin zur reinen Projektorganisation in der der Projektleiter die volle Verantwortung für das Projekt trägt. (vgl. Litke 2004, S. 69)

Abbildung 6: Überblick Projektorganisationen (vgl. Litke 2004)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.1 Einfluss-Projektorganisation

Werden die Teilnehmer nicht für die Dauer des Projektes von der Arbeit freigestellt, sondern muß die Projektarbeit neben dem Tagesgeschäft erledigt werden, spricht man von der Einfluss-Projektorganisation. Der Mitarbeiter steht weiterhin der Fachabteilung, wenn auch nur eingeschränkt zur Verfügung. Es wird für ein Projekt keine gesonderte Organisation gebildet, die funktionale Hierarchie im Unternehmen bleibt unverändert. (vgl. Klee 2001, S. 28)

Die Einfluss-Projektorganisation stellt eine so genannte „Minimalausstattung einer Projektorganisation“ dar. Die fest bestehenden Hierarchien im Unternehmen bleiben bestehen, sie werden lediglich um eine Stabstelle, dem Projektkoordinator bzw. Projektleiter im Stab, ergänzt. Der Projektleiter im Stab fungiert nur als Berater bzw. Koordinator. Er übt entscheidungsvorbereitende Funktionen aus, hat aber keinerlei Entscheidungs- bzw. Weisungsbefugnis. Die Einfluss-Projektorganisation eignet sich besonders für kleinere, wenig umfangreiche Projekte. (vgl. Frölich et. al. 2002, S. 139-140 / vgl. Jenny 2003, S. 66 / vgl. Litke 2004, S. 70-71)

Vorteile:

- Flexibler Personaleinsatz, d. h. Mitarbeiter beteiligen sich nur dann am Projekt, wenn ihr Fachwissen benötigt wird. Ansonsten stehen sie anderen Projekten oder dem Tagesgeschäft zur Verfügung.
- Geringe Änderungen in der bestehenden Ablauforganisation.
- Niedriges Konfliktpotential bei Projektende, da die Projektmitarbeiter ihren bestehenden Arbeitsplatz nicht aufgeben müssen.
- Möglichkeit des Erfahrungsaustausches, da Projektmitarbeiter weiterhin Informationen und Know-how aus den Fachabteilungen ziehen.

Nachteile:

- Der Projektleiter hat kaum Kompetenzen, da er keine disziplinäre Einflussmöglichkeit auf die Projektmitarbeiter hat.
- Der Projektleiter hat bei Konflikten – z. B. Ressourcenkonflikt – wenig Durchsetzungsvermögen gegenüber dem Linienverantwortlichen.
- Fehlende Verantwortung, da der Projektleiter aufgrund seiner fehlenden Machtbefugnisse nicht als die verantwortliche Person herangezogen werden kann.
- Höherer Koordinationsaufwand in der Ressourcenplanung.
- Geringere Reaktionsfähigkeit bei Problemfällen aufgrund des vordefinierten Lösungsweges über die Linie.
- Geringe Identifikation der Projektmitarbeiter mit dem Projekt.
- Geringe Neigung zu Abteilungsübergreifender Zusammenarbeit.

Anwendung:

- Bei kleineren Projekten mit niedriger Priorität
- Bei standardisierten Projekten

Abbildung 7: Einfluss – Projektorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.2 Matrix-Projektorganisation

Die Matrix - Projektorganisation stellt eine Mischform zwischen der bereits beschriebenen Einfluss-Projektorganisation und der reinen Projektorganisation dar, bei der die Projektmitglieder mehrfach unterstellt sind. Die Projektmitarbeiter unterstehen fachlich dem Projektleiter und disziplinär weiterhin ihrem Vorgesetzten der Fachabteilung. Für die Dauer des Projektes wird eine zusätzliche organisatorische Einheit geschaffen. Sie ist besonders geeignet für mittelgroße, bereichsübergreifende Projekte, für die nur ein knapper Bestand an Personal, Know-how und Spezialausrüstung zur Verfügung gestellt werden können. Sie gilt als aufwendigste Projektorganisation, wird aber als die wirtschaftlichste betrachtet wenn für ein Projekt nur knappe Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. (vgl. Bartsch-Beuerlein-Klee 2001, Seite 29 / vgl. Frölich et. al. 2002, S. 141 / vgl. Seibert 1998, S. 290)

Vorteile:

- Projektleiter und Projektmitarbeiter fühlen sich für das Projekt verantwortlich.
- Schnelle und flexible Zusammenfassung von Experten aus den einzelnen Organisationseinheiten.
- Spezialwissen und besondere Qualifikationen können gezielt eingesetzt werden.
- Dem Sicherheitsbedürfnis der Projektmitarbeiter wird entsprechend nachgekommen, da sie funktional in der Stammorganisationseinheit bleiben.
- Die Kontinuität der fachlichen Weiterbildung der Projektmitarbeiter wird gewährleistet.

Nachteile:

- Großer Aufwand für Kompetenzabgrenzung und Gefahr von Kompetenzkonflikten.
- Verunsicherung der Projektmitarbeiter durch die personelle Doppelunterstellung.
- Hohe Anforderungen an die Kommunikationsstrukturen und die Kommunikationsfähigkeiten des Projektleiters.
- Der Projektleiter kann den Überblick darüber verlieren, welcher seiner Projektmitarbeiter durch die Teilnahme an mehreren Projekten überlastet ist.

Anwendung:

- Projekte mit starkem interdisziplinärem Charakter von mittlerer bis großer Projektdimension.

Abbildung 8: Matrix-Projektorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.3 Reine Projektorganisation

Hier werden die Teammitglieder aus ihrer eigentlichen Tätigkeit im Unternehmen heraus genommen und zu 100% für das Projekt freigestellt. Es gibt für das jeweilige Projekt eine eigenständige Task Force. Die Projektmitglieder werden aus Ihren eigentlichen Fachabteilungen für die täglich zu verrichtenden Arbeiten während der Dauer des Projektes herausgenommen. Die fachliche Weisungsbefugnis sowie die Verantwortung für das Projekt obliegt dem Projektleiter des Projekts. Nach Projektende löst sich die Gruppe wieder auf oder wird in ein Folgeprojekt überführt. Die reine Projektorganisation eignet sich besonders für große, komplexe, risikoreiche und zeitlich längerfristige Projekte, die zu den herkömmlichen Aufgaben nur wenige Berührungspunkte aufweisen. (vgl. Frölich et. al. 2002, S. 138-139 / Seibert 1998, S. 291-292)

Vorteile:

- Keine Interessenskonflikte zwischen disziplinärer und fachlicher Verantwortung.
- Volle Kompetenzausstattung und damit klare und eindeutige Projektverantwortung des Projektleiters.
- Schnelle Reaktion bei unvorhergesehenen Situationen im Projekt.
- Starke Identifizierung aller Beteiligten mit dem Projekt.
- Kurze Kommunikationswege innerhalb des Projektteams und rasche Projektbezogene Entscheidungsfindung.
- Optimale Ausrichtung auf das Projektziel.

Nachteile:

- Mögliche Schwierigkeiten bei der Personalrekrutierung und später bei der Wiedereingliederung in die Linienorganisation.
- Qualitative und quantitative Schwächung der Linienorganisation.
- Die fachliche Weiterbildung der Projektmitarbeiter kann gefährdet werden.
- Mögliche Probleme bei fehlendem Spezialwissen.
- Unterschiedliche Auslastung der Projektmitarbeiter während der verschiedenen Projektphasen.

Anwendung:

- Großprojekte, die eine lange Laufzeit und hohes Risiko aufweisen.
- Kleine Projekte von besonderer Schwierigkeit.
- Bei Projekten, die ein sehr schlagkräftiges und effizientes Projektteam benötigen, welches autark agieren kann.

Abbildung 9: Reine Projektorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4 Projektarten

In Abschnitt 2.1.1 wurden bereits die Merkmale von Projekten beschrieben. Auch wenn Projekte meist die gleichen Eigenschaften aufweisen, unterscheidet man in der Praxis diverse Arten von Projekten. Projekte können einmal klassifiziert werden nach dem Faktor, ob es sich um ein internes Projekt innerhalb des Unternehmens handelt oder ob externe Auftraggeber vorhanden sind. Die lokale Reichweite (Inland oder Ausland) und die Höhe des Projektbudgets spielen bei der Unterscheidung der Projektarten eine wesentliche Rolle.

Die folgende Abbildung zeigt eine Auswahl der unterschiedlichsten Arten von Projekten.

Abbildung 10: Arten von Projekten (vgl. Jenny 2003, S. 58)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Definition – Das Team / Die Gruppe

Die Schlagwörter Teams oder Gruppe werden im Alltag oft verwendet, ohne dass die meisten Menschen wissen, was letztlich mit diesen Begriffen gemeint ist. Eine Person alleine oder eine beliebige Ansammlung von Menschen ergibt noch keine Gruppe. Fast jeder verbindet mit diesen Begriffen etwas anderes oder die Begriffe werden synonym verwendet. Die folgenden Abgrenzungen sollen verdeutlichen, dass die Begriffe abgegrenzt werden können und auch für den Kontext dieser Arbeit getrennt werden sollten.

3.1 Team

In Anlehnung an Katzenbach und Smith (2003, S. 68-70), lässt sich ein Team durch folgende Punkte beschreiben:

- Spezialisierungsform von Arbeitsgruppen
- Starke, intensive Bindung der Mitglieder an das gemeinsame Ziel
- Nutzung von Synergieeffekten
- Gemeinsames Leistungsziel über das Gesamtziel hinaus
- Die Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder ergänzen einander
- Starke Gruppenkohäsion
- Ausgeprägter Gemeinschaftsgeist mit überlegenem Leistungspotential

Leistungsziele, die über das Gesamtziel hinausgehen können und der ausgeprägte Gemeinschaftsgeist grenzen eine Arbeitsgruppe von einem Team ab. Monika Frech (1996, S. 296) beschrieb, dass jedes Team zwar eine Gruppe darstellt, aber nicht jede Gruppe ein Team ist. In Teams, so beschreibt es Katzenbach und Smith (2003, S. 38-39), können sich die Fähigkeiten und Fertigkeiten der einzelnen Teammitglieder vereinigen um gemeinsam als Team komplexe und vielfältige Aufgabenbereiche zu bearbeiten. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der Nutzung des so genannten Synergie-Effektes, der sich daraus ergeben kann. Weiterhin können Teams rascher und flexibler auf veränderte Arbeits- bzw. Aufgabenbedingungen reagieren, als dies einem Mitarbeiter alleine möglich wäre. Katzenbach und Smith sprechen davon, dass Teams „… ihren Arbeitsansatz rascher, zielgenauer und effektiver an neue Informationen und Herausforderungen anpassen können als Einzelpersonen …“. Teams bestärken sich gegenseitig das vereinbarte Teamziel zu erreichen und dies über die einzelne Leistung hinaus. Die Ergebnisse des gesamten Teams werden höher eingeschätzt, als die Arbeiten des Einzelnen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Teamgröße, bzw. die optimale Anzahl der Teammitglieder. Von den meisten Autoren wird die Anzahl von sieben bis maximal zwölf angegeben. Die Entscheidungsfindung zur optimalen Problemlösung kann sich bei einer hohen Anzahl von Teammitgliedern zeitlich stärker verlängern, als dies bei kleineren Gruppen der Fall ist. Der zeitliche Nachteil bei größeren Gruppen, wird durch die Qualität der getroffenen Entscheidungen, aufgrund der Vielzahl der zu berücksichtigenden Meinungen kompensiert.

3.1.1 Vorteile der Teamarbeit

Wer die eigene Teamfähigkeit oder die Teamfähigkeit anderer steigern will, muss als erstes an der Motivation zur Zusammenarbeit in Form von Teams ansetzen. Diese Motivation ergibt sich aus den Vorteilen, welche Teamarbeit dem Einzelnen bringt. Die Vorteile wirken als Anreiz, der Anreiz verstärkt die Motivation.

Dabei genügt in der Regel nicht die Erkenntnis, dass die Gruppe als Ganzes profitiert, auch wenn das in der Regel der Fall ist. Es ist wichtig, insbesondere zur Steigerung der Teamfähigkeit von Eigenbrötlern, auch den Nutzen für den Einzelnen sichtbar zu machen.

Teams ermöglichen den Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen ihren Mitgliedern. In einem Team summiert sich eine große Menge von unterschiedlichem Wissen und unterschiedlichen Erfahrungen. Dies ermöglicht den Mitgliedern, fachlich als auch sozial voneinander zu lernen. Vorteile erhält der Einzelne im Team auch dadurch, dass er für größere Veränderungen in gewachsenen Organisationen allein zu wenig Einfluss hat, in der Gruppe jedoch Kräfte, Know-how und argumentatives Gewicht bündeln kann. Die Gruppe hilft somit, die eigenen Interessen in komplexen Umfeldern durchzusetzen, in denen das allein nicht möglich wäre.

Für Unternehmen und Mitarbeiter ergeben sich also zahlreiche Vorteile:

- Teamarbeit ermöglicht den Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen Mitgliedern einer Organisation.
- Teamarbeit kann aufgrund des internen Leistungsdrucks die Wirksamkeit (Effektivität und Effizienz) des Einzelnen erhöhen.
- Teamarbeit hilft dem Einzelnen Feedback und Anerkennung zu erhalten und fördert damit das Selbstwertgefühl und die persönliche Zufriedenheit.

3.1.2 Nachteile der Teamarbeit

Teamarbeit hat auch Nachteile, die bei der Entscheidung für eine Teamarbeit und bei der Zusammenarbeit im Team berücksichtigt werden müssen. Die Vorteile der Teamarbeit stellen sich nicht automatisch ein. Es hängt entscheidend von der Zusammensetzung des Teams, deren Leitung, den Fähigkeiten der Mitglieder zur Teamarbeit und der daraus resultierenden Art der Zusammenarbeit ab, ob die Vorteile gewonnen werden können.

Teamarbeit ist zeitlich aufwendig. Um gute Zusammenarbeit und gute Ergebnisse zu erzielen, brauchen Teams ausreichend Zeit um:

- miteinander zu diskutieren bzw. sich auszutauschen
- möglichst alle Meinungen zu berücksichtigen
- sich auf einen gemeinsamen Arbeitsstil und
- die richtige Vorgehensweise zu einigen
- um Regeln und Vereinbarungen zu treffen.

Die Mitglieder haben nicht nur zur Sache, sondern auch zur Zusammenarbeit unterschiedliche Vorlieben, Erfahrungen und Vorstellungen. Ein Team braucht zusätzliche Zeit, um sich hierüber zu verständigen. Dies wird meist nicht berücksichtigt oder unterschätzt.

3.2. Gruppe

Staehle (1999, S. 267) beschreibt eine Gruppe mit folgenden Merkmalen:

- physische Nähe der Gruppenmitglieder
- direkte face-to-face-Interaktion zwischen Mitgliedern ist möglich
- das eigene Handeln und Verhalten wird durch andere in der Gruppe beeinflusst
- Förderung des „Wir“ – Gefühls
- Rollendifferenzierung, Statusverteilung
- gemeinsame Ziele, Werte und Normen
- Verhältnismäßig dauerhaftes Fortbestehen des Zusammenseins

Es gibt unterschiedliche Arten von Gruppen:

- Klein- bzw. Großgruppen
- Offene und geschlossene Gruppen

3.3 Arbeitsgruppe

Eine Arbeitsgruppe innerhalb einer Organisation kommt aufgrund einer formellen Übereinkunft zwischen einzelnen Individuen und einem Unternehmen bzw. Verband zustande. Eine Arbeitsgruppe ist eine formale Organisationseinheit, bei der mehrere Personen in Form der Gruppenarbeit eine gemeinsame Aufgabe bearbeiten.

Es werden Informationen und Perspektiven ausgetauscht, die einzelne Mitglieder der Arbeitsgruppe innerhalb seiner Verantwortlichkeiten und Leistungszielen positiv unterstützten. Zusätzliche Leistungsziele werden bei Arbeitsgruppen nicht abgefordert bzw. definiert. (vgl. Katenbach, Smith 2003, S. 123)

3.3.1 Arbeit in Gruppen

Bei der Arbeit in Gruppen wird eine gemeinsame Aufgabe von einzelnen Personen bearbeitet, die in einem kontraproduktiven Konkurrenzverhältnis zueinander stehen können. (vgl. Sulzbacher 2003, S. 65) Das „Wir – Gefühl“ steht nicht im Vordergrund. Ausschließlich die Aufgabenerledigung. Die Beziehungen der Personen untereinander, aber auch die individuellen Fähigkeiten oder Einstellung der Personen werden bei der Arbeit in Gruppen nicht beachtet. Ziel ist einzig und allein die Bearbeitung der gestellten Aufgabe.

3.3.2 Gruppenarbeit

Bei der Gruppenarbeit werden im Gegensatz zur Arbeit in Gruppen, die einzelnen Fähigkeiten und Einstellungen der Gruppenmitglieder aufeinander abgestimmt um dadurch eine größere Gesamtleistung zu erzielen. (vgl. Sulzbacher 2003, S. 65)

Dass Gruppenarbeit gleichzusetzen ist mit Teamarbeit verdeutlicht Abbildung 11.
(vgl. Antoni 1994, S. 24-25). Mehrere Projektmitglieder arbeiten gemeinsam über einen gewissen Zeitraum hinweg, an einer bestehenden Arbeitsaufgabe, die in mehrere Teilaufgaben unterteilt ist. Durch vorher festgelegte Regeln und Normen wird ein gemeinsames Ziel verfolgt. Sie arbeiten direkt zusammen und fühlen sich als Gruppe.

Abbildung 11: Merkmale von Gruppenarbeit (vgl. Antoni 1994, S. 24-25)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.4 Unterscheidung Arbeitsgruppe / Team

Arbeitsgruppen beschäftigen sich mit einer gemeinsamen Aufgabe. Teams stellen eine Arbeitsgruppe dar, deren Mitglieder zusätzlich den Willen haben, das gemeinschaftliche Ziel bzw. den Auftrag zu schaffen. Die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale werden in einer tabellarischen Übersicht gegenübergestellt (vgl. Katzenbach, Smith 2003, S. 277-281).

Abbildung 12: Gegenüberstellung Arbeitsgruppe / Team (vgl. Katzenbach, Smith 2003, S 277-281)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.5 Virtuelles Team

3.5.1 Definition

Bei einem virtuellen Teams handelt es sich um eine Organisationsform, deren Mitglieder gem. Duarte / Snyder (2001 S. 4-6)

- zeitlich befristet, gelegentlich auch dauerhaft
- mit einem gemeinsamen Ziel
- an verschiedenen Orten und evtl. zu verschiedenen Zeiten
- über regionale, nationale oder Unternehmens-Grenzen hinweg zusammenarbeiten und
- überwiegend medienvermittelt kommunizieren

[...]

Details

Seiten
115
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783836634144
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v227121
Institution / Hochschule
ARGE Bildungsmanagement Wien – Wirtschaft
Note
2,0
Schlagworte
projektmanagement zusammenarbeit führung kommunikation team

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Projektmanagement - Virtuelle Teams ein 'Muß' in international tätigen Konzernen?