Risikomanagement in mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Mittelständische Unternehmen – Definition und Bedeutung
2.1 Definition der mittelständischen Unternehmen
2.1.1 Die quantitativen Abgrenzungskriterien
2.1.2 Die qualitativen Abgrenzungskriterien
2.2 Bedeutung mittelständischer Unternehmen für Deutschland

3 Risikomanagement
3.1 Definition des Risikobegriffes
3.2 Definition des Risikomanagements
3.3 Ziele und Aufgaben des Risikomanagements
3.4 Notwendigkeit eines Risikomanagements für mittelständische Unternehmen
3.4.1 Gesetzliche Anforderungen durch das KonTraG
3.4.1.1 Ziele und Kerninhalte des KonTraG
3.4.1.2 Auswirkungen des KonTraG auf den Mittelstand
3.4.2 Basel II und Rating
3.4.2.1 Grundlagen von Basel II
3.4.2.2 Grundlagen des Ratings
3.4.2.3 Basel II und Rating - Konsequenzen für den Mittelstand

4 Phasen des Risikomanagementprozesses
4.1 Risikostrategie
4.2 Risikoidentifikation
4.2.1 Instrumente der Risikoidentifikation
4.2.2 Die Risikoinventur
4.3 Risikobewertung
4.3.1 Qualitative Methoden der Risikobewertung
4.3.2 Quantitative Methode der Risikobewertung
4.4 Risikosteuerung durch Einsatz der Risikomaßnahmen
4.4.1 Risikovermeidung
4.4.2 Risikoverminderung
4.4.3 Risikoüberwälzung
4.4.4 Risikoakzeptanz
4.5 Risikoüberwachung
4.6 Überwachung des Risikomanagement-Prozesses

5 Komponenten eines Risikomanagementsystems
5.1 Internes Überwachungssystem
5.2 Frühwarnsystem
5.3 Risiko-Controlling

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Quantitative Mittelstandsdefinition des IfM Bonn

Abbildung 2: Definition von KMU durch die EU ab 2005

Abbildung 3: Qualitative Merkmale mittelständischer Unternehmen

Abbildung 4: Bedeutung von Finanzierungsinstrumenten für KMU

Abbildung 5: KMU-Anteil in Deutschland 2007

Abbildung 6: Unterscheidung reines und spekulatives Risiko

Abbildung 7: Entwicklung des Risikomanagement-Verständnisses

Abbildung 8: Drei-Säulen-Modell von Basel II

Abbildung 9: Kreislauf des Risikomanagementprozesses

Abbildung 10: Risikokatalog

Abbildung 11: Darstellung eines Risiko-Portfolios

Abbildung 12: Maßnahmen des Risikosteuerungsprozesses

Abbildung 13: Komponenten des Risikomanagementsystems

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die zunehmende Globalisierung der Absatz- und Faktormärkte, der stetig wachsende Wettbewerbsdruck sowie das immer komplexer gewordene Unternehmensumfeld prägen entscheidend das Geschäftsgeschehen des 21. Jahrhunderts. Zudem hat das Informationszeitalter, welches durch leistungsfähigere und schnelllebigere Informa-tions- und Kommunikationstechnologien gekennzeichnet ist, Einzug gehalten, weshalb heutzutage die Marktteilnehmer immer stärker zur Steigerung der eigenen Reaktions- und Anpassungsfähigkeit gezwungen sind. Demzufolge führten die Entwicklungen der letzten Jahrzehnte dazu, dass Unternehmen unter einem immer höheren Zeitdruck komplexere Entscheidungen treffen mussten. Gleichzeitig haben sich die Konsequenzen falscher Entscheidungen zunehmend verschärft. Hinzu kommen auch die auf nationaler und europäischer Ebene erlassenen Gesetzgebungen. An dieser Stelle ist das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, das Publizitätsgesetz, die internationalen Prüfungsstandards sowie die strengen Richtlinien des zweiten Baseler Akkords, als einige der wesentlichen Änderungen bzw. Neuerungen, zu nennen. Nicht zuletzt stellt der seit mehreren Monaten durch die Finanzmarktkrise ausgelöste Konjunkturabschwung die mittelständischen Unternehmen in Deutschland vor weitere, noch härtere Herausforderungen. Die veränderten, zum Teil verschlechterten gesamt-wirtschaftlichen Rahmenbedingengen bergen für die KMU zahlreiche Gefahren, denen die Unternehmen durch neue, flexible Strategien begegnen müssen, um somit die eigene Existenz aufrecht zu erhalten.

Die genannten Entwicklungen spiegeln sich in den jüngst gestiegenen Insolvenzzahlen wieder, nachdem noch in den Vorjahren ein rückläufiger Trend zu beobachten war.^[1] So wurden im Laufe des Jahres 2008 rund 29.800 (VJ: 29.150) Unternehmensinsolvenzen in Deutschland registriert.^[2] Dies entspricht zwar einem marginalen Zuwachs von etwa 2,2 %, in 2009 erwartet man jedoch, infolge des anhaltenden globalen Abschwungs, einen weitaus größeren Anstieg der Unternehmenspleiten. Hierbei wird ein unzureichendes bzw. fehlendes Risikomanagement bereits lange vor der aktuellen Wirtschaftskrise als einer der entscheidenden Gründe für steigende Insolvenzzahlen der mittelständischen Unternehmen gesehen.

Vor diesem Hintergrund hat sich die Öffentlichkeit und vor allem der Gesetzgeber bereits seit einigen Jahren mit dem Thema „Risikomanagement“ verstärkt ausein-andergesetzt. Infolge dessen verpflichtete der Gesetzgeber durch Verabschiedung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich die Vorstände einer Aktiengesellschaft u. a. zur Einrichtung eines unternehmensweiten Risikomana-gementsystems.^[3] Mit der Erlassung des KonTraG wurden neue Anforderungen an den Umgang mit vorhandenen bzw. potenziellen Risiken eines Unternehmens gestellt, da in einer Zeit stetig wachsender Unsicherheit und Ungewissheit das managen von Risiken für den Erfolg und den Fortbestand eines Unternehmens unabdingbar geworden ist.

Neben dem Gesetzgeber weisen auch die Banken mit verschärften Anforderungen des Basels II auf die Notwendigkeit des Risikomanagements für mittelständische Unter-nehmen hin. So zählt das Vorhandensein eines adäquaten Risikomanagementsystems zu einem wichtigen Beurteilungskriterium eines Unternehmensratings, welches über die Gewährung des Kredites sowie die Höhe der Kreditkosten bestimmt. Insofern sind auch die von der Kreditfinanzierung abhängigen mittelständischen Unternehmen immer mehr gefordert, ein geeignetes und unternehmensweites Risikomanagementsystem ein-zurichten, um bestehende und künftige Gefahrpotenziale besser bewältigen sowie die damit einhergehenden Chancen nutzen zu können.

Obwohl das Thema „Risikomanagement“ anlässlich der aktuellen Wirtschaftskrise stark präsent ist, fällt es immer noch den meisten mittelständischen Unternehmen schwer, sich mit dieser Thematik auseinanderzusetzen. Dies lässt sich zum einen darauf zurückführen, dass der Gesetzgeber zwar das vorhanden sein eines Risikomana-gementsystems fordert, dessen gestalterische Umsetzung jedoch weitestgehend offen lässt. Zum anderen ist es der mit der Implementierung verbundene Kosten- und Zeitaufwand, der die Mehrheit der KMU vor dessen Einführung zurückschrecken lässt.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Die betriebeswirtschaftliche Literatur bietet zahlreiche Ausführungen zum Thema „Risikomanagement“ an. Allerdings werden in diesem Zusammenhang vorwiegend Lösungsansätze zur Risikohandhabung vorgestellt, welche in ersten Linie auf die Großunternehmen bzw. international agierende Konzerne ausgerichtet sind und sich, aufgrund der größen- und strukturbedingten Besonderheiten, nicht direkt auf die mittelständischen Unternehmen übertragen lassen.^[4] Daher besteht die primäre Ziel-setzung darin, die Möglichkeiten der Ausgestaltung eines Risikomanagementsystems aufzuzeigen, welche speziell auf die Bedürfnisse und Besonderheiten der kleinen und mittleren Unternehmen abgestimmt sind. Ein weiteres zentrales Ziel ist es, die Notwendigkeiten zur Implementierung eines solchen Systems, insbesondere unter der Beachtung der gesetzlichen Anforderungen des KonTraG und der verschärften Richtlinien des Basels II darzulegen. Im Weiteren soll untersucht werden, welchen typischen Risiken die mittelständischen Unternehmen ausgesetzt sind, welche geeigneten, praxisorientierten Instrumente zur Erkennung von unternehmerischen Risiken angewendet und welche adäquaten Maßnahmen zu deren Bewältigung ergriffen werden können. Es soll somit ein Leitfaden entwickelt werden, der es einem mittelständischen Unternehmen ermöglicht, durch die Festlegung der Unternehmens-strategie und Unternehmensziele, bestehende sowie potenzielle Gefahren zu erkennen sowie die damit einhergehenden Chancen wahrzunehmen und zu nutzen, um somit jederzeit den gestellten gesetzlichen Anforderungen gerecht zu werden.

Vor diesem Hintergrund soll im zweiten Kapitel das Wesen des „Mittelstandes“ ausführlich behandelt werden. Hierbei werden zunächst die charakteristischen, quantitativen sowie qualitativen Merkmale eines mittelständischen Unternehmens erläutert, bevor im weiteren Verlauf näher auf seine volkswirtschaftliche Bedeutung für den Standort Deutschland eingegangen wird. In diesem Zusammenhang sollen insbesondere die wichtigsten Eckdaten der KMU präzise dargestellt werden.

Das dritte Kapitel widmet sich dem Thema „Risikomanagement“. Dieses beinhaltet die ausführliche Erläuterung der zentralen Begriffe „Risiko“ und „Risikomanagement“. Anschließend werden die allgemeinen Ziele sowie die typischen Aufgaben eines integrierten Risikomanagements vorgestellt. Aufbauend darauf wird die Notwendigkeit zur Etablierung eines solchen Managementsystems aufgezeigt, indem in erster Linie die gesetzlichen Bestimmungen des KonTraG näher thematisiert werden. In diesem Abschnitt sollen insbesondere die Zielsetzungen des Gesetzgebers bei der Verab-schiedung des KonTraG, die wesentlichen Kerninhalte dieses Gesetzes sowie deren Auswirkungen auf die Ausgestaltung eines Risikomanagements verdeutlicht werden. Im Rahmen dieses Kapitels sollen ebenfalls die neuen Eigenkapitalvorschriften von Basel II und Grundlagen des Ratings vorgestellt sowie die daraus resultierenden Konsequenzen für die mittelständischen Unternehmen näher beleuchtet werden.

Im anschließenden vierten Kapitel erfolgt eine Veranschaulichung des idealtypischen Verlaufs eines Risikomanagement-Prozesses. In diesem Abschnitt sollen die wesentlichen Kernaufgaben einzelner Phasen dargelegt sowie die gängigen Methoden und Instrumente, mit deren Unterstützung eine frühzeitige Identifizierung, Bewertung und Bewältigung der Risiken ermöglicht wird, aufgezeigt werden. Dabei wird ausschließlich auf ausgewählte Verfahren und Instrumente eingegangen, welche sich aufgrund ihrer einfachen Handhabung und eines geringen Zeit- und Kostenaufwandes insbesondere für die mittelständischen Unternehmen eignen. Im Anschluss daran werden die einzelnen Komponenten eines Risikomanagements, bestehend aus dem internen Überwachungssystem, Frühwarnsystem und Risiko-Controlling, unter der Berücksichtigung der Besonderheiten des Mittelstandes dargestellt. Das abschließende fünfte Kapitel soll als Resümee der im Rahmen dieser Arbeit behandelnden Thematik dienen.

2 Mittelständische Unternehmen – Definition und Bedeutung

2.1 Definition der mittelständischen Unternehmen

Für den Begriff „mittelständisches Unternehmen“ gibt es in der betriebswirtschaftlichen Literatur trotz zahlreicher Definitions- und Erklärungsversuche keine allgemein anerkannte wissenschaftliche Begriffsbestimmung.^[5] Grundsätzlich wird der Begriff „Mittelstand“ als die Gesamtheit aller kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) bezeichnet. Dabei wird das Unternehmen als eine dauerhafte, planvoll organisierte, rechtliche Einheit des marktwirtschaftlichen Systems charakterisiert, das zur Erstellung und Absetzung von Sachgütern und Dienstleistungen dient.^[6]

Zur genauen Unterscheidung zwischen Klein-, Mittel- und Großunternehmen, in Bezug auf die unterschiedlichen Maßgrößen, Grenzwerte und Kriterien, werden in der Literatur qualitative und quantitative Abgrenzungskriterien angewendet. Diese sind für das Verständnis von Anlässen, Bedingungen, Besonderheiten und Auswirkungen der wirtschaftlichen Aktivitäten des Mittelstandes von großer Relevanz.^[7] So soll im Folgenden eine Beschreibung der wesentlichen Eigenschaften und Merkmale der zu untersuchenden mittelständischen Unternehmen anhand ausgewählter qualitativer und quantitativer Kriterien näher beleuchtet werden.

2.1.1 Die quantitativen Abgrenzungskriterien

Zur Differenzierung der Klein-, Mittel- und Großunternehmen werden eine Reihe unterschiedlicher Kennzahlen, wie der Umsatz, Gewinn, Beschäftigtenzahl, Kapital, Betriebskapazität und ähnliche Größen als quantitative Merkmale eingesetzt.^[8] Als Maßstab zur Beschreibung der Unternehmensgröße eignen sich insbesondere die Indikatoren „Jahresumsatz“ und die „Anzahl der Beschäftigten“, da sie den Vorteil einer relativ leichten und präzisen Erhebung aufweisen.^[9] Diese werden auch inzwischen auf nationaler und internationaler Ebene anerkannt.^[10] Dabei gilt es jedoch zu beachten, dass der Einsatz der genannten Indikatoren nur bei Unternehmen der gleichen Branche sinnvoll ist, da diese Kennzahlen beim branchenübergreifenden Vergleich eine nur begrenzte Aussagekraft aufweisen.^[11] Ferner lässt bspw. die Beschäftigtenzahl arbeitsintensive Betriebe größer erscheinen als kapitalintensive Betriebe.^[12]

Zum Begriff des „Mittelstandes“ haben sich in der Praxis zwei Definitionen etabliert, welche quantitative Kriterien beinhalten. Die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn orientiert sich bei der Bestimmung der Unternehmensgrößenklassen, im Rahmen der Unternehmensgrößenstatistik 2001/2002, an den quantitativen Kriterien „Umsatz“ und „Beschäftigtenzahl“:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Quantitative Mittelstandsdefinition des IfM Bonn^[13]

Dem zufolge werden Unternehmen mit bis zu 9 Beschäftigten bzw. einem Jahresumsatz von weniger als 1 Million Euro als Kleinunternehmen und diejenigen mit 10 bis 499 Beschäftigten bzw. einem Jahresumsatz von 1 bis unter 50 Millionen Euro als mittelständisches Unternehmen bezeichnet. Die Gesamtheit der Klein- und Mittel-ständischen Unternehmen ergibt sich somit aus der Gesamtzahl aller Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten oder einem Jahresumsatz von unter 50 Millionen Euro.^[14]

Eine weitere Definition des „Mittelstandsbegriffes“ wird durch die Europäische Union (EU-Kommission) bestimmt. Um eine europaweite Vergleichbarkeit zu gewährleisten, beschränkt sich die EU-Kommission auf folgende Abgrenzungskriterien:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Definition von KMU durch die EU ab 2005^[15]

Demnach setzt sich die Gesamtzahl der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen aus Unternehmen zusammen, die weniger als 250 Beschäftige und einem Jahresumsatz von max. 50 Mio. Euro oder einer Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Mio. Euro aufweisen.^[16] Des Weiteren gilt ein Unternehmen gem. der Definition der EU-Kommission nur dann als mittelständisches Unternehmen, wenn es weniger als 25 % des Fremdeigentums ausweist, das die Definition der KMU nicht erfüllt.^[17] Die KMU-Definition der Europäischen Kommission ist für die Unternehmen in Deutschland von essentieller Bedeutung, denn gemäß der in ihr definierten Abgrenzungskriterien wird entschieden, ob ein Unternehmen im Rahmen der Förderprogramme der Europäischen Union Unterstützung bekommt. Diese Begriffs-bestimmung wird somit bei der Inanspruchnahme aller europäischen Fördermaßnahmen zugrunde gelegt und enthält bindende Wirkung auf zahlreiche Verordnungen, Richtlinien und staatliche Beihilferegelungen.^[18]

Da sich die Definition des IfM in der Praxis weitestgehend durchgesetzt hat, wird diese in der vorliegenden Arbeit zur Erörterung der Problemstellung des Risikomanagements in mittelständischen Unternehmen zugrunde gelegt.

2.1.2 Die qualitativen Abgrenzungskriterien

Obwohl eine Klassifizierung des Mittelstandes nach quantitativen Merkmalen hilfreich ist, lassen sich, praktisch gesehen, nur wenige Schlussfolgerungen aus der Betrachtung der reinen Zahlen ziehen.^[19] Dem zufolge müssen zur Beurteilung des Mittel-standsbegriffes zusätzlich die qualitativen Abgrenzungskriterien herangezogen werden. Diese Kriterien bieten die Möglichkeit, mittels eines definierten Merkmalkatalogs, eine gezielte Differenzierung zwischen den kleinen und mittleren Unternehmen von anderen Unternehmenstypen vorzunehmen.

In der folgenden Übersicht sind die wesentlichen Aspekte einer qualitativen Betrachtung des Mittelstandes in einem Merkmalkatalog zusammen gefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Qualitative Merkmale mittelständischer Unternehmen^[20]

Eines der wesentlichen Kriterien der qualitativen Betrachtung mittelständischer Unternehmen ist die enge Verbindung von Unternehmen und Inhaber, die sich in der Einheit von Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko sowie die verantwortliche Mitwirkung des Inhabers an allen unternehmensrelevanten Entscheidungen wider-spiegelt.^[21] Diese Einheit von Unternehmen und dem Inhaber hat mögliche Auswirkun-gen auf die Beziehung zwischen der Führung und den Mitarbeitern, die sich i. d. R. als äußerst eng und informell auszeichnet. Zu seinem übrigen Umfeld, wie z. B. Kunden, Lieferanten und der für ihn relevanten Öffentlichkeit, unterhält der Unternehmer eines mittelständischen Unternehmens ebenfalls einen direkten, persönlichen Kontakt. Des Weiteren wirkt sich diese Verflechtung auf die organisatorische Struktur des Unternehmens, Besonderheiten des Finanzierungsverhaltens sowie auf die Produkt-, Beschaffungs- und Absatzpolitik aus.^[22] So sind die Produkte, Technologien und Dienstleistungen eines mittelständischen Unternehmens, in Bezug auf die Quantität, den Kundenkreis sowie die geographischen Märkte, spezifischer, spezialisierter und weniger diversifizierter als die der Großunternehmen.^[23] Folglich liegen die traditionellen Kernkompetenzen vieler mittelständischer Unternehmen im Nischensegment. Die Ursache dafür liegt darin, dass KMU i. d. R. in Märkten aktiv sind, die ein geringes Volumen oder ein stark differenziertes Bedarfsprofil aufweisen.^[24]

Da mittelständische Unternehmen oftmals nur über ein geringes Spektrum an Kernkompetenzen verfügen, kann es zur Folge haben, dass unternehmensinterne Risiken nicht ausgeglichen werden. Kommt es bspw. aufgrund von Innovationen oder Globalisierung zur Abweichung der Unternehmensstrategie, so führt dies u. U. zu einem Entfernen der unternehmerischen Kernkompetenzen. Dies birgt die Gefahr, dass ein zusätzliches Risiko entsteht, die eigenen Kernkompetenzen zu verlieren und die Wettbewerbsfähigkeit zu gefährden.^[25] Weitere qualitative Merkmale eines mittel-ständischen Unternehmens sind die einfache und überschaubare Unternehmensstruktur, kurze und direkte Informationswege sowie geringe unternehmensinterne Arbeits-teilung.^[26] Dementsprechend sind die Kosten der internen Koordination eines KMU geringer als die der Großunternehmen, da die Großunternehmen über einen vergleichs-weise größeren Formalisierungsgrad verfügen und eine niedrigere interne Flexibilität aufweisen.^[27]

Ebenso typisch für den Mittelstand ist die begrenzte personelle, finanzielle und sachliche Ressourcenausstattung. Die Verfügbarkeit von Ressourcen ist für die Realisierung von Handlungsalternativen, insbesondere in einem Innovations- und Internationalisierungsprozess von entscheidender Bedeutung. Dabei kommt es in der Praxis oft vor, dass die begrenzt vorhandenen Potenziale des mittelständischen Unternehmens vom Unternehmen selber übersehen und somit nicht genutzt werden. Dies hat zur Folge, dass das Unternehmen häufig in vielen Bereichen auf externe Unterstützung angewiesen ist.^[28] So sind auf Grund dieser Ressourcenknappheit die Möglichkeiten eines mittelständischen Unternehmens, sich schnell und flexibel an den Veränderungen des Marktes anzupassen, beschränkt. Weiterhin wird die Integrations- und Akquisitionsfähigkeit, die hauptsächlich zur Erschließung neuer inländischer sowie ausländischer Märkte notwendig ist, durch die begrenzte Kapital- und Personal-ausstattung limitiert. Dabei stellt die knappe Kapitalausstattung die größte Problematik eines mittelständischen Unternehmens dar.^[29] Diese Benachteiligungen werden im weiteren Verlauf des Kapitels näher erläutert.

Die geringe Eigenkapitalausstattung bildet das typische Merkmal eines mittel-ständischen Unternehmens.^[30] Gründe hierfür liegen zum Teil in der Rechtsform sowie in der betriebsbedingten Größe der KMU.^[31] Die durchschnittliche Eigenkapitalquote hat sich jedoch in den letzten Jahren, laut einer kürzlich veröffentlichten Studie der KfW Bank, zwischen 2002 und 2005 um fünf Prozentpunkte auf insgesamt 23,9 % erhöht und weist somit eine positive Tendenz auf.^[32]

Das Innenfinanzierungspotenzial eines KMU ist aufgrund von diversen Einflüssen, wie z. B. der geringen Diversifikation und der damit verbundenen größeren Branchen-abhängigkeit, erschwert. Dementsprechend sind die KMU viel stärker den konjunktu-rellen und wettbewerbsbedingten Schwankungen ausgesetzt, als die höher diversifi-zierten Großunternehmen.^[33] Zudem ist die Bildung des Eigenkapitals aus Gewinnen durch eine enge Verbindung zwischen dem Unternehmensvermögen und dem Unternehmer beeinträchtigt. Dieses zeichnet sich durch die Entnahme der Unter-nehmensgewinne für den privaten Lebensunterhalt des Unternehmers aus, die i. d. R. unabhängig von der jeweiligen Gewinnsituation des Unternehmens erfolgt.^[34] Dies kann dazu führen, dass eine bereits vorhandene schwache Eigenkapitalsituation noch weiter negativ beeinflusst wird.^[35]

Bedingt durch die Betriebsgröße und die Rechtsform ist die Beschaffung des Eigenkapitals im Rahmen der Außen-/Eigenfinanzierung ebenfalls begrenzt. Zum einen, weil der Zutritt zum organisierten Eigenkapitalmarkt für die KMU limitiert ist. Gründe hierfür liegen neben der fehlenden rechtsformbedingten Emissionsfähigkeit des Mittelstandes auch in der Angst des Firmeninhabers die Kontrolle über das Unter-nehmen und somit seine unternehmerische Unabhängigkeit zu verlieren.^[36] Ferner ist die Beschaffung des Eigenkapitals durch die begrenzten Eintrittsmöglichkeiten neuer Gesellschafter ebenfalls eingeschränkt, da sie an die Zustimmung aller beteiligten Gesellschafter gebunden ist.^[37]

Bei der Außen-/Fremdfinanzierung stoßen die mittelständischen Unternehmen auf weitere Hindernisse. Zum einen fallen die Bonitätseinstufungen der KMU, aufgrund der i. d. R. niedrigen Eigenkapitalbasis und die damit einhergehende geringe Vermögens-ausstattung, welche insbesondere zur Sicherung von Bankkrediten erforderlich ist, vergleichsweise schlechter aus als die der Großunternehmen.^[38] Neben der schwachen Eigenkapital- und Vermögensausstattung stellen auch die geringe Unternehmensgröße sowie die beschränkte Risikotragfähigkeit der KMU weitere entscheidende Gründe für die mäßige Einstufung der Kreditwürdigkeit dar.^[39] Aufgrund dessen sind die mittelständischen Unternehmen i. d. R. höheren Zinsbelastungen ausgesetzt als die Großunternehmen. Die letzteren können hingegen vergleichsweise bessere Zins-konditionen durchsetzen, da sie über eine größere Marktposition und Bekanntheitsgrad verfügen sowie generell nach höheren Kreditvolumen nachfragen als die kleineren und mittleren Betriebe. Abgesehen von den gestellten verschärften Anforderungen zur Kreditsicherung bereiten, laut einer Unternehmensbefragung der KfW Bank aus dem Jahr 2007, zum einen die gestiegenen Ansprüche der Kreditinstitute an die Offenlegung von Geschäftszahlen und Dokumentation von Zukunftsplänen weitere große Schwierig-keiten bei der Kreditaufnahmen des Mittelstandes.^[40] Zum anderen sind es die noch komplexer, umfassender und kostenintensiver gewordenen Prüfprozeduren zur Beur-teilung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens.^[41] Trotz der genannten Hindernisse unterhalten immer noch etwa 94 % der Unternehmen, die im Rahmen einer von KPMG in 2004 bis 2005 durchgeführten Studie befragt wurden, eine enge Beziehung zu der jeweiligen Hausbank.^[42] Eine solch enge und langfristig ausgerichtete Bindung an nur ein Kreditinstitut ist ein zentrales Element der Mittelstandsfinanzierung in Deutsch-land.^[43] So bezeichnete der größte Teil der mittelständischen Unternehmen im Rahmen einer Online-Umfrage des BDI (2008) die Finanzierung durch Bankkredite sowohl für die geplanten Investitionen als auch zur Sicherung der Unternehmensfinanzierung als unverzichtbar. Dies wird anhand folgender Abbildung verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bedeutung von Finanzierungsinstrumenten für KMU^[44]

Dem zufolge bevorzugt der deutsche Mittelstand die Innenfinanzierung als primäre Finanzierungsquelle, gefolgt von kurz-, mittel- und langfristigen Bankkrediten sowie dem Leasing. Alternative Finanzierungsinstrumente hingegen, wie bspw. das Beteiligungs- oder Mezzanine-Kapital spielen für die Mittelstandsfinanzierung eine eher untergeordnete Rolle.

Vor dem Hintergrund der hier beschriebenen qualitativen Merkmale kann konstituiert werden, dass zur Definition des Mittelstandsbegriffes eine Synthese aus quantitativen sowie qualitativen Abgrenzungskriterien zweckmäßig erscheint.

2.2 Bedeutung mittelständischer Unternehmen für Deutschland

Die Relevanz der kleinen und mittleren Unternehmen für die deutsche Wirtschaft ist ausgesprochen hoch, denn diese bilden den Kern der gegenwärtigen Unternehmens-struktur am Wirtschaftsstandort Deutschland.^[45] Ihr Anteil an diversen volkswirt-schaftlichen und gesellschaftlich bedeutenden Funktionen ist erheblich. Demzufolge stehen die mittelständischen Unternehmen im Fokus vielfältiger politischer und wirtschaftlicher Interessen und Initiativen. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Bedeutung des Mittelstandes gemessen an wesentlichen volkswirtschaftlichen Größen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: KMU-Anteil in Deutschland 2007^[46]

Nach den aktuellsten Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung zählten in Deutschland im Jahr 2007 etwa 99,7 % der Betriebe zu den kleinen und mittleren Unternehmen.^[47] Hierzulande beschäftigte der Mittelstand rund zwei Drittel der erwerbs-tätigen Bevölkerung und stellte zudem den mit Abstand größten Anteil (83,0 %) der Ausbildungsplätze zur Verfügung.^[48] Damit bilden die KMU den größten und wichtigsten Arbeitgeber für die deutsche Gesamtvolkswirtschaft. Beachtlich ist auch der Beitrag des Mittelstandes zur nationalen Wertschöpfung, denn es wurden insgesamt 47,2 % der Nettowertschöpfung von kleinen und mittleren Unternehmen erwirtschaftet. Des Weiteren erzielte der Mittelstand im Jahr 2007 rund 39 % aller steuerpflichtigen Umsätze.^[49] In Sachen Investitionen nimmt der Mittelstand ebenfalls, mit rund 52 % aller in Deutschland getätigten Bruttoinvestitionen eine bedeutende Rolle ein. Weiterhin stellt der Mittelstand, durch seine im Vergleich zu Großunternehmen relativ hohe steuerliche Belastung und geringe staatliche Subventionierung, einen erheblichen Teil der öffentlichen Finanzen dar und hat somit einen direkten Einfluss auf die Finanzierungskraft des Staates.^[50] Neben den genannten quantitativen Komponenten wird dem Mittelstand ebenso eine große Bedeutung hinsichtlich der gesamtwirt-schaftlich relevanten Faktoren wie Dynamik, Innovations- und Wachstumskraft, Verlässlichkeit sowie Entscheidungsfreude zugesprochen.^[51] Anhand all dieser genann-ten Fakten wird deutlich, welche erhebliche Relevanz der Mittelstand für das Funktionieren der deutschen Volks- bzw. Marktwirtschaft darstellt. Aus diesem Grund wird der Mittelstand zu Recht als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bezeichnet.^[52]

Es bleibt jedoch festzuhalten, dass gerade die mittelständische Unternehmen, aufgrund der Globalisierung, der verschärften Rechtsvorschriften, der raschen Veränderung der Märkte sowie neuen Anforderungen durch Basel II, zunehmend unter Druck geraten.^[53] Dieses spiegelt sich insbesondere in der permanent hohen Zahl an Insolvenzen wieder.^[54] Vor diesem Hintergrund ist es notwendig, zum einen durch die Eingriffe des Staates dafür zu sorgen, wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen zu schaffen, die dem Mittelstand ein gesundes Umfeld bieten. Zum anderen liegt es an den Unternehmen selbst, Chancen und Risiken, die sich gerade im Zuge einer immer dynamischer voranschreitenden Globalisierung ergeben, zu identifizieren und zu nutzen, um so das unternehmerische Fortbestehen zu sichern und ein kontinuierliches Wachstum zu generieren.

3 Risikomanagement

3.1 Definition des Risikobegriffes

Abgeleitet vom italienischen „risicare“, bedeutet das „Risiko“ im deutschen Sprach-gebrauch so viel wie „etwas wagen“.^[55] Obwohl der Risikobegriff ziemlich häufig in der Alltagssprache genutzt wird, gibt es in der betriebswirtschaftlichen Literatur dennoch keine einheitliche Definition für diesen Terminus.^[56] Vor diesem Hintergrund soll nachfolgend eine geeignete und pragmatische Definition abgeleitet werden, die am häufigsten in der heutigen Literatur Verwendung findet und im Rahmen dieser Arbeit am sinnvollsten erscheint.

„Nichts geschieht ohne Risiko – aber ohne Risiko geschieht auch nichts“^[57], formulierte einst Keitsch und deutete damit daraufhin, dass Risiken bereits seit jeher zum Gegen-stand unternehmerischen Aktivitäten gehören.^[58] Denn sämtliche Entscheidungen eines Unternehmens sind, aufgrund der Komplexität der Umwelt und der nur unzureichend vorliegenden Informationen über die Entscheidungstatbestände, mit zahlreichen Unsi-cherheiten und Ungewissheiten verbunden.^[59] Die fehlende Gewissheit über zu erwar-tende Konsequenzen einer Handlung und die Unsicherheit ihres Eintretens wird als wirtschaftliches Risiko bezeichnet.^[60] Allgemein wird also unter dem Begriff „Risiko“ ein mögliches, unerwartetes, negatives Ereignis oder eine Fehlentwicklung verstanden, dessen Schadensausmaß durch die Eintrittswahrscheinlichkeit und Häufigkeit gekenn-zeichnet ist.^[61]

Das Risiko wird in der unternehmerischen Praxis oft als Verlustgefahr verstanden, welches die Zielsetzungs- und Zielerreichungsprozesse negativ beeinflusst.^[62] Dabei stehen die Risiken im direkten Zusammenhang mit der Unternehmensplanung und haben somit einen erheblichen Einfluss auf die Erreichung der gesetzten Ziele. Sie stellen jedoch keineswegs nur negative Abweichungen zwischen der Planung und der Realität dar. Da das Eingehen von Risiken i. d. R. auch Chancen birgt, können die Abweichung sowohl negative als auch positive Effekte aufweisen.^[63] Somit sind bei der Betrachtung von Risiken stets auch die damit einhergehenden Chancen zu berück-sichtigen. Ein Unternehmen kann nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn es sowohl seine unternehmerischen Chancen nutzt und ausbaut, als auch seine potenziellen Risiken erkennt, kontrolliert und optimal bewältigt. Zum einen führt das Ignorieren von Risiken zu einer verspäteten Erkennung der negativen Entwicklung innerhalb und im Umfeld des Unternehmens. Zum anderen werden durch das Auslassen von Chancen die unternehmenseigenen Erfolgspotenziale übersehen. Sowohl das Auslassen von Chancen als auch das Übersehen von Risiken können eine existenzbedrohende Wirkung auf das gesamte Unternehmen annehmen.^[64]

Angesicht der o. g. Erkenntnisse zum „Risiko“ soll eine weitere Differenzierung des Begriffes in „reines“ und „spekulatives“ Risiko vorgenommen werden, deren Syste-matisierung in der folgenden Abbildung verdeutlicht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Unterscheidung reines und spekulatives Risiko^[65]

Wie der Abbildung entnommen werden kann, bezeichnet man Risiken, die sich nur auf negative Zielabweichungen beziehen, wie z. B. das Risiko eines Brandschadens, als „reine Risiken“.^[66] Diese Art des Risikos beinhaltet die Gefahr eines Verlustes bzw. Verminderung des Unternehmensvermögens und könnte kurz- oder langfristig ein bedrohendes Ausmaß auf die Unternehmensexistenz annehmen.^[67] Das spekulative Risiko umfasst im Gegensatz zum reinen Risiko sowohl negative als auch positive Möglichkeiten der Zielabweichung, die dementsprechend eine mindernde oder mehrende Auswirkung auf das Vermögen und den Erfolg des Unternehmens hervorrufen kann.^[68] Um erfolgreich agieren zu können, muss das Unternehmen ein gewisses Maß an Risiken akzeptieren, denn ohne diese Akzeptanz und mit völligen Abwälzung der Risiken auf die andere Risikoträger ist der Markterfolg und somit die langfristige Unternehmensexistenz nicht möglich.^[69] Zu den beeinflussenden Faktoren des spekulativen Risikos gehören u. a. die veränderten Kosten, Preise, Nachfrage und Zinsniveau.^[70] Weiterhin können die Risiken nach zeitlichen Aspekten in strategische und operative Risiken unterteilt werden, wobei die strategischen Risiken mit langfristigen und die operativen mit kurzfristigen Entscheidungen verbunden sind.^[71] Dabei stellen insbesondere die strategischen Risiken eine ausschlaggebende Bedeutung für das Fortbestehen des Unternehmens dar und sind von daher für das Risiko-management von besonderem Interesse.

Nachdem nun die allgemeine Definition des Risikobegriffes zugrunde gelegt wurde, ist es für den weiteren Verlauf der Arbeit notwendig, einen Schwerpunkt auf die Betrachtung des Terminus „Risiko“ zu legen. Dabei werden die Aspekte des speku-lativen Risikobegriffes in den Vordergrund gestellt, da sie neben den Verlust-möglichkeiten auch die Gewinnchancen in Betracht ziehen.

3.2 Definition des Risikomanagements

Den Begriff „Management“ bezeichnet man allgemein als Führung eines Unter-nehmens.^[72] Dieses stellt eine Führungsaufgabe dar, die sich aus einer zielgerichteten und bewussten Planung, Koordination, Organisation und Kontrolle einer Institution zusammensetzt.^[73] Dabei wird jedes Unternehmen im Rahmen seiner Aktivitäten mit einer Vielzahl von Risiken konfrontiert. Seien es Risiken, die das Unternehmen von außen bedrohen, oder solche, die innerhalb des Unternehmens, durch die eigenen Strukturen, Prozesse, Denk- und Handlungsweisen entstehen können. Zur Bewältigung dieser Risiken muss das Management ein System implementieren, das sich mit der Abwendung von unternehmerischen Bedrohungen auseinandersetzt. Hierbei trägt das Risikomanagement durch die Erkennung, Bewertung, Steuerung und Bewältigung von Risiken zur Sicherung der Unternehmensexistenz und des Unternehmenserfolges bei.^[74] Es stellt nicht nur eine weitere Teilfunktion des Managements, sondern einen eigen-ständigen Prozess im gesamten Managementsystem dar.^[75] Jedoch geht es beim Risikomanagement keineswegs um eine völlige Eliminierung sämtlicher Risiken aus dem Unternehmen. Vielmehr geht es darum, Transparenz über die Risikosituation des Unternehmens zu erzielen sowie das Chancen-Risiken-Profil zu optimieren.^[76]

Das unternehmensweite Risikomanagement ist keine abgetrennte und nur auf eine Managementstelle fokussierte Teilfunktion.^[77] Es ist eher eine begleitende Tätigkeit aller bestehenden Managementaufgaben, die mit der strategischen und operativen Unterneh-mensführung eng verbunden sind.^[78] Darüber hinaus verfügt das Risikomanagement über zahlreiche Schnittstellen zu weiteren Elementen des unternehmensweiten Management-systems, wie bspw. Qualitätsmanagement, Führungsmanagement, Umwelt- und Sicher-heitsmanagement u. ä. und stellt somit ein integrales Managementinstrument dar.^[79]

Der historische Ursprung des Risikomanagements liegt dabei im Versicherungsbereich der Vereinigten Staaten.^[80] Die Aufgaben des Risikomanagements beschränkten sich zur damaligen Zeit hauptsächlich auf die Sicherung von Vermögenswerten eines Unter-nehmens vor ausschließlich reinen Risiken sowie der optimalen Gestaltung der Versicherungsverträge.^[81] In Europa erschienen die ersten Publikationen zum Thema „Risikomanagement“ Mitte der 70er Jahre. Auch hier war das Risikomanagement zunächst durch eine rein risikofixierte Denk- und Verhaltensweise geprägt.^[82] Im späteren Verlauf beschäftigte sich das Risikomanagement zusätzlich mit der Durchführung der systematischen Risikoanalyse sowie mit der Entwicklung von Gegenmaßnahmen im Bezug auf die reinen Risiken.^[83] Diese fokussierte Analyse wurde jedoch über die Jahre hinweg zunehmend kritisiert. Denn die Betrachtung ausschließlich reiner Risiken könnte, eben so wie eine unsystematische Behandlung der spekulativen Risiken, das Fortbestehen des Unternehmens enorm gefährden.^[84] Zudem liegt die entscheidende Aufgabe der Unternehmensführung darin, nicht die einzelnen reinen Risiken getrennt von einander auszulegen, sondern die Risikosituation des gesamten Unternehmens zu betrachten und diese ordnungsgemäß zu behandeln.^[85] Die beschrie-bene Entwicklung des Risikomanagement-Verständnisses wird aus der folgenden Abbildung ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Entwicklung des Risikomanagement-Verständnisses^[86]

Das Risikomanagement hat sich demnach zu einem umfassenden und unerlässlichen Führungsinstrument entwickelt. Obwohl der richtige Umgang mit Risiken heutzutage zu den kaufmännischen Sorgfaltspflichten eines jeden ordnungsgemäß geführten Unter-nehmens gehört, ist der Einsatz des Risikomanagements gerade im Mittelstand noch nicht weitläufig ausgeprägt. So zeigte eine empirische Untersuchung des Bundes-verbands Deutscher Unternehmensberater e. V. aus dem Jahr 2005 zum Stand des Risikomanagements deutscher Mittelstandsunternehmen, dass in diesem Bereich immer noch erhebliche Defizite vorliegen. Rund knapp die Hälfte der befragten Unternehmen gab an, nicht über ein professionelles Risikomanagementsystem zu verfügen.^[87] Ebenso sahen sie für eine kontinuierliche Analyse und Abwehr von Risiken gar keinen Bedarf.^[88] In den meisten Unternehmen beschränkten sich die Maßnahmen zur Risikobewältigung immer noch ausschließlich auf den Versicherungsabschluss. Umfragen zu folge unternimmt der deutsche Mittelstand nach wie vor zu wenig, um die veränderten Bedingungen des Marktes rechtzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren.^[89]

Mögliche Gründe hierfür liegen zum einen in dem entstehenden zusätzlichen Kosten- und Zeitaufwand, der mit der Konzipierung und der Implementierung des Risiko-managements verbunden ist.^[90] Dies stellt für die KMU, angesichts der knappen Verfügbarkeit der personellen und finanziellen Ressourcen, eine kritische Hürde dar. Auf der anderen Seite verpflichtet das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) die Unternehmen, Überwachungssysteme einzu-richten, um somit die Erkennung, Bewertung, Steuerung und Überwachung der poten-ziellen Risiken zu gewährleisten.^[91] Obwohl in erster Linie nur die Aktiengesellschaften von der gesetzlichen Verpflichtung explizit betroffen sind, ist gerade der deutsche Mittelstand implizit durch die Anforderungen von Basel II sowie des Ratings aufgefordert, sich verstärkt mit dem Risikomanagement zu beschäftigen. Die meisten mittelständischen Unternehmen stehen dabei häufig vor der Frage, wie ein Risiko-managementsystem implementiert werden soll, damit der Zeit- und Kostenaufwand der Implementierung angemessen bleibt, die gesetzlichen Anforderungen des KonTraG erfüllt und nicht zuletzt der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert werden kann.^[92] Bevor allerdings auf das Risikomanagements in einem mittelständischen Unternehmen näher eingegangen wird, sollen zunächst seine Ziele sowie die typischen Aufgaben erörtert werden.

3.3 Ziele und Aufgaben des Risikomanagements

Ziel eines unternehmensweiten Risikomanagements ist es, ein Managementsystem einzurichten und zu etablieren, das eine effektive und möglichst effiziente Bewältigung der Risiken gewährleistet und nicht nur die Einzelrisiken sondern die Gesamtrisiko-situation des Unternehmens berücksichtigt.^[93] Dabei kann das Risikomanagement nur dann als effizient bezeichnet werden, wenn der entstandene Aufwand der Risiko-behandlung den ihm gegenüberstehenden Nutzen nicht überschreitet.^[94] Folglich ist die Orientierung des Risikomanagements an den übergreifenden Wirtschaftlichkeitszielen des gesamten Unternehmens unerlässlich.^[95] Demnach werden die Ziele des Risiko-managements unmittelbar mit den allgemeinen Unternehmenszielen gleich gesetzt, um somit die Risiken, welche die Zielerreichung des Unternehmens maßgeblich gefährden, zu identifizieren, zu bewerten, zu bewältigen und zu überwachen.^[96]

Dies beschreibt gleichzeitig auch die wesentlichen Aufgaben des Risikomanagements. Genauer definiert liegen diese in einer kontinuierlichen und systematischen Erfassung und Bewertung der sich ständig wandelnden Risikosituation, der regelmäßigen Kommu-nikation der aus der Risikoanalyse erarbeiteten Erkenntnisse an die Unternehmens-führung sowie in der Entwicklung der Maßnahmen zur Gegensteuerung von Risiken.^[97] Dabei lassen sich die Aufgaben des RM zusätzlich in operative und strategische Aufgaben unterteilen. Die strategisch ausgerichteten Tätigkeiten des Risikomana-gements sind mit langfristigen Unternehmensentscheidungen verbunden und befassen sich mit der Analyse, Bewertung und Bewältigung der strategischen Risiken des Gesamtunternehmens. Im Mittelpunkt des strategischen Risikomanagements steht sowohl die Betrachtung der negativen als auch positiven Auswirkungen, die mit der Erzeugung und Nutzung von Erfolgspotenzialen einhergehen.^[98] Darüber hinaus dient das strategische Risikomanagement als Grundlage für ein wirkungsvolles operatives Risikomanagement, denn es bildet die Struktur und gibt die Zielausrichtung für den operativen Bereich vor.^[99] Das operative RM beschäftig sich im Gegensatz zum strategischen RM mit der Analyse, Bewertung und Koordination der einzelnen kurzfristigen und risikobehafteten Entscheidungen im Unternehmen. Zur Erfüllung seiner Aufgaben nutzt das Risikomanagement die bestehende Organisationsstruktur, fachspezifische Kompetenzen unterschiedlicher Unternehmensbereiche sowie eine Vielzahl von Methoden und Instrumenten, auf die erst im weiteren Verlauf der Arbeit näher eingegangen wird.^[100]

Die aufgeführten Aufgaben des Risikomanagements werden üblicherweise in einer sinnvollen Abfolge, die in Form eines Regelkreises gestaltet wird, zu einem sog. Risikomanagementprozess zusammengefasst.^[101] Dieser Prozess umfasst folgende grundlegende Kernaufgaben (Abbildung 9):^[102]

- Risikostrategie;
- Risikoidentifikation;
- Risikobewertung;
- Risikosteuerung;
- Risikoüberwachung.

Die Erläuterungen der einzelnen Teilaufgaben des RM-Prozesses werden ebenfalls in den nachfolgenden Kapiteln detaillierter vorgestellt.

3.4 Notwendigkeit eines Risikomanagements für mittelständische Unternehmen

Für die Unternehmensführung ist es aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen, die durch eine zunehmende Globalisierung und Komplexität der Märkte geprägt werden, immer schwieriger geworden, dem erhöhten Risikopotential entgegen zu wirken.^[103] So sind es einerseits die verstärkte Wettbewerbssituation auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten sowie der gestiegene zeitliche Druck hinsichtlich der Produktent-wicklungen und Produktlebenszyklen am Markt, denen Unternehmen ausgesetzt sind.^[104] Auf der anderen Seite ist es die i. d. R. knappe Kapitalausstattung der KMU, welche insbesondere mittelständische Unternehmen veranlasst, sich intensiver mit den Risiken auseinander zu setzen. Denn gerade die Fremdfinanzierung durch Bankkredite, welche die bevorzugte und die am meisten verbreitete Finanzierungsform der KMU repräsentiert, fordert seit der Einführung von Basel II den Nachweis eines integrierten Risikomanagementsystems.^[105] Dabei spielt das Risikomanagement für die Bonitäts-prüfung des Kreditnehmers, die im Rahmen des Ratingverfahrens durchgeführt wird, eine ebenfalls bestimmende Rolle, da dieses System in die Beurteilung der Bonitäts-bewertung mit einfließt. Demnach weist die Implementierung des Risikomanagements eine direkte und positive Auswirkung auf die Kreditgewährung und die Fremdkapital-zinsen des Unternehmens auf.^[106]

[...]

^[1] Vgl. Creditreform (2009), S. 2.

^[2] Vgl. Creditreform (2009), S. 2.

^[3] Vgl. AktG (2007), § 91 Abs. 2.

^[4] Vgl. Hahn/Weber/Friedrich (2000), S. 2620.

^[5] Vgl. Gantzel (1962), S. 12, S. 293-310; Stroeder (2008), S. 29.

^[6] Vgl. Wöhe (1996), S. 5 ff.

^[7] Vgl. Fröhlich (1996), S. 12 f.

^[8] Vgl. Lubritz (1998), S. 16.

^[9] Vgl. Kraehe (1994), S. 11; Zieger/Schütte-Biastoch (2008), S. 591.

^[10] Vgl. Frank (1994), S. 20.

^[11] Vgl. Epstein (1999), S. 22.

^[12] Vgl. Epstein (1999), S. 22.

^[13] Vgl. IfM Bonn (2008a).

^[14] Vgl. IfM Bonn (2008a).

^[15] Vgl. IfM Bonn (2008b).

^[16] Vgl. IfM Bonn (2008b).

^[17] Vgl. Welter (2003), S. 29.

^[18] Vgl. Vohl (2004), S. 35 f.

^[19] Vgl. Wallau (2006), S. 13 f.

^[20] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Frank (1994), S. 23; Hamer (1987), S. 72 f.;

Pfohl (1997), S. 199 ff.; Vohl (2004), S. 38 f; Welter (2003), S. 28 f.

^[21] Vgl. Wallau (2006), S. 14.

^[22] Vgl. Wallau (2006), S. 15.

^[23] Vgl. Evers (1998), S. 12 f.

^[24] Vgl. Kaufmann (1993), S. 11.

^[25] Vgl. Klett/Pivernetz (2004), S. 21.

^[26] Vgl. Schmitt (1997), S. 39 f.

^[27] Vgl. Freericks (1998), S. 43; Zieger/Schütte-Biastoch (2008), S. 591.

^[28] Vgl. Evers (1998), S. 16 f.

^[29] Vgl. Geiseler (1999), S. 16.

^[30] Vgl. Koop/Mauer (2006), S. 29 f.

^[31] Vgl. Geiseler (1999), S. 16.

^[32] Vgl. Krause (2008), S. 1.

^[33] Vgl. Geiseler (1999), S. 20.

^[34] Vgl. Geiseler (1999), S. 27 f.

^[35] Vgl. Paffenholz (2002), S. 2 f.

^[36] Vgl. Zieger/Schütte-Biastoch (2008), S. 592.

^[37] Vgl. Büschgen (1996), S. 211.

^[38] Vgl. Geiseler (1999), S. 28.

^[39] Vgl. Geiseler (1999), S. 28.

^[40] Vgl. KfW (2007), S. 3.

^[41] Vgl. Grunow/Figgener (2006), S. 31.

^[42] Vgl. Müller/Brackschulze et al. (2006), S. 10.

^[43] Vgl. Stark (2002), S. 39.

^[44] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an BDI/Ernst & Young (2008), S. 18.

^[45] Vgl. Koop/Maurer (2006), S. 25.

^[46] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IfM Bonn (2008b).

^[47] Vgl. IfM Bonn (2008b).

^[48] Vgl. IfM Bonn (2008b).

^[49] Vgl. IfM Bonn (2008b).

^[50] Vgl. Rauen (1999), S. 5.

^[51] Vgl. Weilbach (1995), S. 451.

^[52] Vgl. Clemens/Günterberg et al. (1998), S. 16.

^[53] Vgl. Koop/Maurer (2006), S. 19.

^[54] Vgl. Stroeder (2008), S. 1.

^[55] Vgl. Ehrmann (2005), S. 29.

^[56] Vgl. Stroeder (2008), S. 135 f.

^[57] Vgl. Epstein (1999), S. 46.

^[58] Vgl. Keitsch (2004), S. 1.

^[59] Vgl. Stroeder (2008), S. 136.

^[60] Vgl. Schinle (1987), S. 82 f.

^[61] Vgl. Egli/Kocher/Zinniker (2002), S. 9.

^[62] Vgl. Stahl (1992), S. 11.

^[63] Vgl. Gleißler/Lienhard/Stroeder (2004), S. 13 f.

^[64] Vgl. Krystek/Müller (1999), S. 178.

^[65] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kless (1998), S. 93.

^[66] Vgl. Stroeder (2008), S. 140.

^[67] Vgl. Gleißler/Lienhard/Stroeder (2004), S. 13.

^[68] Vgl. Kless (1998), S. 93.

^[69] Vgl. Gleißler/Lienhard/Stroeder (2004), S. 13.

^[70] Vgl. Gleißler/Lienhard/Stroeder (2004), S. 13.

^[71] Vgl. PWC (1999), S. 9.

^[72] Vgl. Brühwiler (2003), S. 153.

^[73] Vgl. Epstein (1999), S. 49.

^[74] Vgl. Hermann (1996), S. 37.

^[75] Vgl. Egli/Kocher/Zinniker (2002), S. 9.

^[76] Vgl. Gleißler/Lienhard/Stroeder (2004), S. 14.

^[77] Vgl. Brühwiler (2003), S. 153.

^[78] Vgl. Hahn (1987), S. 138.

^[79] Vgl. Hellmann (2006), S. 20.

^[80] Vgl. Stroeder (2008), S. 141.

^[81] Vgl. Mikus (2001), S. 10.

^[82] Vgl. Bilz (2000), S. 16.

^[83] Vgl. Mikus (2001), S. 10.

^[84] Vgl. Stroeder (2008), S. 142.

^[85] Vgl. Stroeder (2008), S. 142.

^[86] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mikus (2001), S. 12.

^[87] Vgl. BDU (2005), S. 3.

^[88] Vgl. BDU (2005), S. 3.

^[89] Vgl. BDU (2005), S. 3.

^[90] Vgl. Knoch (2007), S. 52.

^[91] Vgl. Gleißler/Lienhard/Stroeder (2004), S. 9.

^[92] Vgl. Knoch (2007), S. 52.

^[93] Vgl. Hermann (1996), S. 39.

^[94] Vgl. Braun (1984), S. 48.

^[95] Vgl. Hermann (1996), S. 40.

^[96] Vgl. Ehrmann (2005), S. 34.

^[97] Vgl. Gleißler/Lienhard/Stroeder (2004), S. 14.

^[98] Vgl. Schorcht (2004), S. 38.

^[99] Vgl. Schorcht (2004), S. 38.

^[100] Vgl. Ehrmann (2005), S. 34.

^[101] Vgl. Wagner (1989), S. 330.

^[102] Vgl. Weber/Weißenberger/Liekweg (2001), S. 52 ff.

^[103] Vgl. Hahn/Weber/Friedrich (2000), S. 2620.

^[104] Vgl. Burger/Buchhart (2002), S. 7.

^[105] Vgl. Stroeder (2008), S. 3.

^[106] Vgl. Stroeder (2008), S. 3.