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Strategien zur Sicherung und Stärkung der Wettbewerbsposition genossenschaftlicher Kreditinstitute

Bachelorarbeit 2008 68 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Genossenschaftsbanken
2.1 Geschichtliche Entwicklung
2.2 Die Genossenschaft als Unternehmenstyp und deren Prinzipien
2.3 Verbandsstrukturen und genossenschaftlicher Finanzverbund

3 Positionierung der Genossenschaftsbanken
3.1 Überblick über die Bankenlandschaft in Deutschland
3.2 Veränderungen der Nachfragestruktur nach Finanzdienstleistungen
3.3 Überblick über die Genossenschaftsbanken und deren Konkurrenzumfeld

4 Stärken und Schwächen von Genossenschaftsbanken
4.1 Stärken
4.2 Schwächen

5 Zwischenfazit und potenzielle Ansatzpunkte für die Genossenschaftsbanken

6 Strategisches Management und Strategieansätze
6.1 Notwendigkeit des strategischen Managements
6.2 Strategieansätze

7 Ressourcenorientierte Strategieansätze für die Kreditgenossenschaften
7.1 Organisatorische Strategien
7.2 Strategieorientierte Personalentwicklung
7.3 Wachstumsstrategie
7.4 Prozessoptimierungsstrategie

8 Marktorientierte Strategieansätze für die Kreditgenossenschaften
8.1 Produkt- und Preispolitik der genossenschaftlichen Kreditinstitute
8.1.1 Allfinanzstrategie
8.1.2 Qualitätsstrategie
8.1.3 Preispolitik
8.2 Kommunikationspolitik der genossenschaftlichen Kreditinstitute
8.2.1 Kommunikationsstrategie
8.2.2 Corporate Citizenship
8.3 Vertriebspolitik der genossenschaftlichen Kreditinstitute
8.3.1 Geschäftsfeldstrategie
8.3.2 Multikanalstrategie
8.3.3 Mitgliederstrategie

9 Schlussbetrachtung

III Literaturverzeichnis

IV Eidesstattliche Versicherung

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Friedrich Wilhelm Raiffeisen

Abbildung 2: Hermann Schulze-Delitzsch

Abbildung 3: Die genossenschaftliche Verbands- und Bankorganisation

Abbildung 4: Der genossenschaftliche Finanzverbund

Abbildung 5: Die zwei Stufen des deutschen Bankensystems

Abbildung 6: Banken in Deutschland nach Gruppen

Abbildung 7: Zweck der Internetnutzung

Abbildung 8: Entwicklung Anzahl Mitglieder

Abbildung 9: Entwicklung der Volksbanken und Raiffeisenbanken

Abbildung 10: Entwicklung Anzahl Banken und Bankstellen

Abbildung 11: Marktanteile der Bankengruppen

Abbildung 12: Ertragslage bei den einzelnen Bankengruppen

Abbildung 13: Vor- und Nachteile der Strukturalternativen

Abbildung 14: Personalportfolioanalyse als Boston-Consulting-Group-Matrix

Abbildung 15: Schematischer Aufbau der Bildungskonzeption GenoPE

Abbildung 16: Ansoff-Matrix

Abbildung 17: Bausteine und Preiselemente eines Bankprodukts

Abbildung 18: Werbebild der Volksbanken und Raiffeisenbanken

Abbildung 19: Gesellschaftliches Engagement der genossenschaftlichen Banken

Abbildung 20: Schwerpunkte des Engagements (Mehrfachnennungen)

Abbildung 21: VR-Finanzplan Mittelstand

Abbildung 22: Vertriebskanäle des Retail-Banking

Abbildung 23: Strategie für die Mitgliedschaft

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Anfang des Jahres 2007 sorgte die EU-Wettbewerbskommissarin Neelie Kroes aus Holland für allgemeines Kopfschütteln, als sie nach einer EU-Untersuchung des europä­ischen Retail-Bankgeschäfts berichtete, dass es auf dem deutschen Bankenmarkt zu wenig Wettbewerb gebe und insbesondere die regionalen Kreditinstitute für Wettbewerbsverzerrungen sorgen würden.[1] Als Begründung wurde u. a. genannt, dass aufgrund der starken Position der Sparkassen sowie der Volks- und Raiffeisenbanken[2] auf den regionalen Märkten mangelnder Wettbewerb herrsche. Dort komme es wegen der geringen Anzahl von Anbietern zu Beschränkungen im Bereich der Finanzdienstleistungen. Bei Experten und Politikern stießen die Ergebnisse der EU-Kommission schon damals auf Unverständnis. Das EU-Parlament hat sich mit diesem Thema nochmals kritisch auseinandergesetzt und kam im Juni 2008 zu einem anderen Resultat. Der italienische Europa-Abgeordnete Gianni Pittella gab u. a. bekannt, dass die Vielfalt der rechtlichen Modelle und Geschäftsziele der deutschen Banken die Wirtschaft bereichere und zur Verschärfung des Wettbewerbs führe. Hinsichtlich der Genossenschaftsbanken und der Sparkassen teilte er mit, dass die Präsenz dieser Banken in Randgebieten sowie die lokale Verwurzelung keine Wettbewerbsverzerrungen hervorriefen, sondern belebende Elemente der Finanzwirtschaft seien.[3]

In der Tat ist der deutsche Bankenmarkt heute so vielfältig und wettbewerbsintensiv wie nie zuvor. Im weitaus gesättigten Bankenmarkt sind nicht mehr nur die traditionellen Wettbewerber wie Sparkassen und Großbanken zu berücksichtigen, sondern auch Direktbanken, Auslandsbanken, Non- und Nearbanks sowie Strukturvertriebe. Noch vor wenigen Jahren galt das Privatkundengeschäft bei einigen Banken als uninteressant. Das hat sich radikal geändert. Um diese Kundenklientel zu gewinnen, wird heute von Finanzdienstleistern in allen Medien intensiv geworben. Allgemein ist zu beobachten, dass die Banken verstärkt versuchen, mit Kampfpreisen ihre Marktanteile auszubauen. Dies ist auch im Firmenkundengeschäft zu spüren, wo sich die Konkurrenzsituation in den letzten Jahren ebenfalls zunehmend verschärft. Dabei ist der traditionelle Unternehmenskredit für viele Banken nur noch ein Türöffner, um den Firmenkunden zu gewinnen. Da die Zinsmargen in diesem Segment eher gering sind, ist es Ziel vieler Kreditinstitute, die Geschäftsergebnisse unabhängiger vom Zinsergebnis zu machen und dafür das ertragreichere Provisionsgeschäft zu stärken. Neben den deutschen Banken nutzen ausländische Wettbewerber wie die Unicredito oder die Bank Austria ihre internationale Aufstellung, um in Deutschland neue Firmenkunden zu werben. Dabei haben diese Banken auch Mittelstandskunden im Visier ihrer Aktivitäten.[4] Angesichts der Revolution im Informations- und Kommunikationstechnologiebereich erreichen die Wettbewerber auch die Kunden der Regionalbanken. Darüber hinaus haben die Konkurrenten der Regionalbanken den mobilen Vertrieb als zusätzlichen Wachstumsmotor entdeckt, so dass sie verstärkt in die traditionellen Marktsegmente der Genossenschaftsbanken und Sparkassen eindringen.[5] Angesichts dieses zunehmenden Wettbewerbs kämpfen die Volks- und Raiffeisenbanken mit einer abnehmenden Rentabilität. Der ehemalige Präsident des Bundesverbandes der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR), Christoph Pleister, sagte im Frühjahr 2008 auf der Bilanzpressekonferenz, dass die Genossenschaftsbanken im Hinblick auf die Wettbewerbssituation bessere Ergebnisse erzielen müssten als im Vorjahr, um weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben.[6] Die Wettbewerbsposition der genossenschaftlichen Kreditinstitute wird einerseits durch einen wachsenden Kosten- und Effizienzdruck sowie sinkende Margen und andererseits durch eine abnehmende Kundenloyalität bei zunehmender Informationstransparenz gefährdet.[7] Vor diesem Hintergrund sollten die Volks- und Raiffeisenbanken strategische Maßnahmen ergreifen, um im Wettbewerb ihre Position zu sichern und zu stärken.

Ziel der Arbeit ist, eine Auswahl an Möglichkeiten aufzuzeigen, mit denen die deutschen Volks- und Raiffeisenbanken langfristig ihre Wettbewerbsposition sichern und festigen können. Sie soll einen Überblick über bereits vorhandene Strategien[8] vermitteln, die als Handlungsempfehlungen für Genossenschaftsbanken verwendet werden.

Die Bachelor-Thesis gliedert sich in zwei Hauptabschnitte. Im ersten Teil wird zunächst ein Überblick über die Genossenschaftsbanken geschaffen. Dazu wird zuerst ihre Entstehungsgeschichte beschrieben. Vor diesem Hintergrund werden anschließend der Unternehmenstyp Genossenschaft sowie die wichtigsten Prinzipien von Kreditgenossenschaften vorgestellt. Das erste Kapitel schließt mit der Beschreibung der genossenschaftlichen Verbands- und Verbundstrukturen. Im nächsten Kapitel wird auf die Positionierung der genossenschaftlichen Kreditinstitute am Markt eingegangen. Dazu wird zuerst ein Überblick über die deutsche Bankenlandschaft geschaffen und im Anschluss daran werden die Veränderungen bei den Nachfragern von Finanzdienstleistungen vorgestellt. In einem weiteren Schritt wird ein Überblick über die Genossenschaftsbanken und deren Konkurrenzumfeld gegeben. Im vierten Kapitel werden die Stärken und Schwächen der Kreditgenossenschaften aufgezeigt. Nach diesem Abschnitt erfolgt ein Zwischenfazit der bisherigen Arbeit. Dieses beinhaltet auch die Herausforderungen, die Genossenschaftsbanken zu bewältigen haben, um im Wettbewerb bestehen zu können.

Im zweiten Hauptabschnitt werden die Lösungsansätze für die Zielerreichung der Stärkung und Sicherung der Wettbewerbsposition beschrieben. Dabei wird zunächst die Notwendigkeit eines strategischen Managements im Bankbetrieb herausgestellt. Danach werden zwei verschiedene Strategieansätze betrachtet und der Marketingmix vorgestellt. Darauf aufbauend werden im siebten Kapitel zunächst Strategien beschrieben, bei denen die Genossenschaftsbanken ihre Ressourcen ausschöpfen können, um das Ziel der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. Dazu werden zuerst Möglichkeiten zur Gestaltung der Organisationsstruktur durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen vorgestellt. Daraufhin wird die strategieorientierte Personalentwicklung als ein Teilbereich einer Personalstrategie beleuchtet. Danach werden Wege zum Wachstum von Kreditgenossenschaften betrachtet, bevor das Kapitel mit Strategien zur Prozessoptimierung endet. Im Anschluss daran wird auf marktorientierte Strategien auf der Ebene des Marketingmix eingegangen. Begonnen wird dabei im achten Kapitel mit der Produkt- und Preispolitik. Dabei wird zunächst die Allfinanz- und die Qualitätsstrategie dargelegt, bevor auf die Preispolitik eingegangen wird. Im nächsten Kapitel werden Strategien beschrieben, die auf die Verbesserung der Kommunikationspolitik abzielen. Insbesondere wird das Corporate Citizenship betrachtet. Das letzte Kapitel behandelt die Vertriebspolitik der Genossenschaftsbanken. Es werden Strategien zu den Geschäftsfeldern vorangestellt, bevor die Vertriebskanäle der Genossenschaftsbanken beleuchtet werden. Das Kapitel schließt mit Strategien zur Mitgliedschaft. In der Schlussbetrachtung werden die Erkenntnisse zusammengefasst.

2 Genossenschaftsbanken

2.1 Geschichtliche Entwicklung

In Deutschland wurden Mitte des 19. Jahrhunderts die ersten Genossenschaftsbanken gegründet. Ausgelöst durch die industrielle Revolution sowie durch eine Liberalisierung der Wirtschaft gab es in dieser Zeit tief greifende soziale Krisen.[9] Handwerker und Gewerbetreibende wurden mit der industriellen Massenproduktion konfrontiert, die die Güterpreise sinken ließ. Dadurch gerieten diese Berufsgruppen an den Rand des Existenzminimums. Landwirte hatten das Problem, dass viele Höfe durch die Aufhebung der Gutsuntertänigkeit der Bauern verschuldet waren und die Preise für Agrarprodukte stark schwankten.[10] Um wettbewerbsfähig zu bleiben und nicht in die Lohnarbeit abzusteigen, war eine ausreichende Finanzierung der mittelständischen Betriebe und der Landwirte notwendig. Die bereits bestehenden Großbanken wollten sich nicht um diese Klientel kümmern, da hier die Gewinnerwartung zu niedrig war. Sparkassen finanzierten hauptsächlich kommunale Vorhaben und Privatbankiers konnten den Mittelstand nicht flächendeckend mit Krediten versorgen.[11] Der einzige Ausweg für die Handwerker und Landwirte bestand darin, sich Kapital bei örtlichen Geldleihern zu beschaffen, die jedoch Wucherzinsen verlangten.

Den wirtschaftlichen Nöten der Landwirte und Handwerker wollten unabhängig voneinander vorwiegend Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818–1888) im ländlichen Bereich und Hermann Schulze-Delitzsch (1808–1883) im gewerblichen Bereich Abhilfe leisten. Raiffeisen gründete 1864 die erste ländliche Kreditgenossenschaft als „Spar- und Darlehenskasse“, später Raiffeisenbanken genannt, und Schulze-Delitzsch 1850 einen Vorschussverein für Handwerker, der als Vorreiter der Volksbanken anzusehen ist.[12] Die Idee der Gründungsväter wurde verwirklicht. Die Anzahl der Kreditgenossenschaften nahm sowohl auf dem Land als auch in den Städten rasch zu.[13] Raiffeisen und Schulze-Delitzsch arbeiteten später gleichzeitig am Aufbau einer Genossenschaftsorganisation. Trotz gleicher Ziele hatten sie verschiedene Meinungen über Inhalte und Organisationsformen, so dass die ländlichen und gewerblichen Genossenschaften getrennt voneinander geführt wurden. Erst 1972 erfolgte ein Zusammenschluss der Spitzenverbände. 1970 gab es in der BRD 7.096 Kreditgenossenschaften, die sich im Zuge des Fusionsprozesses Ende 2007 auf 1.232 reduzierten.[14] Die Gründungsväter sind in den folgenden Abbildungen 1 und 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Die Genossenschaft als Unternehmenstyp und deren Prinzipien

Bei Genossenschaften handelt es sich um rechtlich selbstständige juristische Personen, die ihre Rechtsfähigkeit mit Eintragung in das Genossenschaftsregister erlangen. Gegründet wird eine Genossenschaft von mindestens drei gleichberechtigten Mitgliedern. Vom Wesen her sind sie Gesellschaften mit unbegrenzter Mitgliederzahl, deren Zweck darin besteht, Erwerb oder Wirtschaft ihrer Mitglieder zu fördern oder deren soziale bzw. kulturelle Belange mit einem gemeinschaftlichen Geschäftsbetrieb zu unterstützen.[15]

Die Mitglieder zeichnen mit ihrem Beitritt einen oder mehrere Geschäftsanteile. Mit dem Geschäftsanteil haftet das Mitglied für Verbindlichkeiten der Genossenschaft. Darüber hinaus ist es traditionell üblich, dass ein Teilhaber mit einem Mehrfachen des Geschäftsanteils haftet, der sogenannten Haftsumme. Die eingezahlten Mitgliedsbeträge werden von der Genossenschaft dem Eigenkapital zugeführt, die Haftsummen können zum Teil dem Eigenkapital zugerechnet werden.[16]

Die Organe der Genossenschaft sind die Vorstände, die als eigenverantwortliche Geschäftsführer und Vertreter nach außen fungieren, der Aufsichtsrat als Kontrollorgan und die Mitgliederversammlung, die je nach Mitgliederzahl als Generalversammlung oder Vertreterversammlung das oberste Entscheidungsorgan ist.[17] Die Mitglieder bzw. Vertreter wählen den Aufsichtsrat und dieser den hauptamtlichen Vorstand, der aus mindestens zwei Personen bestehen muss. Einmal jährlich legen Vorstand und Aufsichtsrat der Mitgliederversammlung Rechenschaft ab. Die spezifischen Regeln jeder einzelnen Genossenschaft sind in der Satzung festgelegt.[18] Zusätzlich unterliegen Kreditgenossenschaften dem Kreditwesengesetz (KWG).[19]

Genossenschaftliche Unternehmen richten ihr geschäftspolitisches Handeln nach den Prinzipien der Selbsthilfe, der Selbstverwaltung sowie der Selbstverantwortung aus.[20] Selbsthilfe bedeutet, dass die Eigenwirtschaft der Mitglieder gefördert wird, indem durch die Solidargemeinschaft die Aufgaben besser bewältigt werden können. Die Selbstverwaltung besteht darin, dass jede Genossenschaft sich selbst verwaltet und der Kontrolle durch die Mitglieder unterliegt. Durch die Selbstverantwortung tragen die Mitglieder selbst das Geschäftsrisiko.[21] Dadurch ermöglichen Kreditgenossenschaften die Realisierung von ökonomischen Zielen der Mitglieder.

Gemäß Genossenschaftsgesetz besteht der Auftrag der Kreditgenossenschaften darin, ihre Mitglieder wirtschaftlich zu unterstützen. Ziel der Geschäftstätigkeit ist der genossenschaftliche Förderzweck und nicht eine möglichst hohe Rendite. Damit unterscheiden sie sich von kapitalmarktorientierten Kreditinstituten,[22] die nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip handeln, sowie von öffentlich-rechtlichen Banken, die nach dem gemeinwirtschaftlichen Prinzip handeln.[23] Jedoch differieren Bankdienstleistungen der verschiedenen Bankengruppen in der Praxis nur gering, so dass der Wettbewerb die Verwirklichung des Förderauftrags erschwert hat.[24] Auch gibt es heute bei den Produkt- und Beratungsleistungen der Banken kaum Unterschiede zwischen den Kunden mit und ohne Mitgliedschaft. Dazu kommt, dass die Zunahme der Größe der Genossenschaftsbanken zu einer Diskrepanz des persönlichen Kontakts zwischen Mitgliedern und Bankleitung führt.[25] Diese Faktoren haben eine Abnahme der Relevanz der ökonomischen Mitgliederförderung verursacht. Dennoch ist es für das Förderpotenzial unabdingbar, dass der Bankbetrieb in effizienter Weise ein positives Ergebnis erwirtschaftet, da die Mitglieder eine angemessene Dividende als Verzinsung ihres Geschäftsanteils erwarten. Somit gelten für Genossenschaftsbanken annähernd dieselben Ziele wie für Geschäftsbanken.[26] Auch ist es für jede Kreditgenossenschaft wichtig, dafür zu sorgen, dass die Mitglieder mit allen relevanten Bankleistungen versorgt werden.[27]

In Genossenschaften herrscht das Prinzip der Demokratie. Jedes Mitglied hat bei der Mitgliederversammlung nur eine Stimme, unabhängig davon, wie viele Geschäftsanteile es besitzt. Die Willensbildung erfolgt durch Mehrheitsentscheidung. Zuletzt ist das Regionalprinzip zu nennen. Kreditgenossenschaften sind Lokalbanken, d. h., jede Genossenschaftsbank konzentriert sich hauptsächlich auf ein bestimmtes Geschäftsgebiet und hat nur dort Filialen. Dadurch sind Genossenschaftsbanken in besonderem Maße geschäftsmäßig mit der Wirtschaft eines engeren Marktes verbunden, so dass sie die Probleme und spezifischen Erfordernisse des Geschäftsgebietes besonders gut beurteilen können. Dennoch reicht der Aktionsradius vieler genossenschaftlicher Institute oftmals über diesen Lokalbereich hinaus.[28]

2.3 Verbandsstrukturen und genossenschaftlicher Finanzverbund

Jede Genossenschaftsbank ist rechtlich und wirtschaftlich selbstständig. Bei aller Selbstständigkeit steht die einzelne Bank indessen nicht allein. Sie ist vielmehr eingebunden in die große Solidargemeinschaft des genossenschaftlichen Verbundes. Ziel der Verbundorientierung ist es, dass Aufgaben, die nicht oder nur ineffizient von Primärbanken ausgeführt werden können, von den Verbänden bzw. Verbundpartnern gelöst werden.[29]

Der BVR als Dachverband vertritt die Interessen seiner Mitglieder gegenüber der Regierung, den Behörden sowie der Öffentlichkeit und kümmert sich um das zentrale Marketing.[30] Er verwaltet und führt die genossenschaftliche Sicherungseinrichtung, die einen umfassenden Bankenschutz gewährt. Außerdem fungiert der BVR als strategisches Kompetenzzentrum.[31] Die acht Regionalverbände kümmern sich innerhalb ihres Zuständigkeitsbereichs um Belange wie Prüfung, Beratung, Weiterbildung und Interessenvertretung.[32] Sie bieten Zugriff auf Fachwissen, wie z. B. Rechts- und Steuerberatung sowie Personalentwicklung in ihren Weiterbildungszentren, die eine einzelne Primärgenossenschaft nicht leisten könnte. Die Mitgliedschaft in den Verbänden verbessert somit die Chancen der Genossenschaftsbanken im Wettbewerb.[33] Die genossenschaftliche Verbands- und Bankorganisation ist in Abbildung 3 zusammenfassend dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die genossenschaftliche Verbands- und Bankorganisation

(Quelle: In Anlehnung an BVR, Genossenschaftswesen, 2008.)

Wenn es um Spezialaufgaben geht, die eine einzelne Genossenschaftsbank überfordern, tritt der genossenschaftliche Finanzverbund in Aktion. Dieser wird in Abbildung 4 veranschaulicht. So leisten die Zentralbanken weltweit Unterstützung, etwa bei De­visentransaktionen oder internationalen Wertpapiergeschäften. Die DZ Bank AG als Spitzeninstitut der Genossenschaftsbanken ist an den wichtigsten Finanzplätzen der Welt mit Filialen vertreten. Die WGZ Bank AG ist engster Partner der Primärbanken im Rheinland und Westfalen.[34] Auch kann auf die Dienste von Spezialkreditinstituten und Versicherungen zurückgegriffen werden. Zu den Verbundunternehmen gehören z. B. die Bausparkasse Schwäbisch Hall AG, einige Hypothekenbanken, die VR-Leasing, die Fondsgesellschaft Union Investment sowie die R+V-Versicherung. Zudem gibt es genossenschaftliche Dienstleister und Technikunternehmen, die ebenfalls die Primärbanken unterstützen. Hier sind die Rechenzentren Fiducia IT AG bzw. GAD eG zu nennen, die u. a. für die Genossenschaften als Informationstechnologiedienstleister arbeiten. VR-NetWorld GmbH als zentrale Internetgesellschaft bündelt und optimiert die Internetaktivitäten der Kreditgenossenschaften. Damit wird die Leistungsfähigkeit der Gruppe im nationalen und globalen Umfeld gesichert, da jede Genossenschaftsbank mithilfe des Finanzverbundes vor Ort alle Finanzdienstleistungen und ‑produkte anbieten kann. Die Ratingagentur Fitch hat den Finanzverbund Ende Oktober 2005 mit der Ratingnote „A+“ ausgezeichnet.[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der genossenschaftliche Finanzverbund

(Quelle: BVR, Bilddatenbank, 2008.)

3 Positionierung der Genossenschaftsbanken

3.1 Überblick über die Bankenlandschaft in Deutschland

Das Bankensystem in Deutschland, das zweistufig aufgebaut ist, besteht aus dem Zentralbank- und dem Geschäftsbanksystem. Aus Abbildung 5 ist ersichtlich, dass die Europäische Zentralbank mit der Deutschen Bundesbank die erste Stufe bildet und die Geschäftsbanken die zweite. Die Deutsche Bundesbank ist eine der Zentralbanken der EU-Mitgliedsstaaten. Sie hat hauptsächlich dafür zu sorgen, dass die Preisstabilität innerhalb Deutschlands gewährleistet wird. Die Geschäftsbanken lassen sich in Universalbanken und Spezialbanken aufteilen. Universalbanken betreiben das Einlagen- und Kreditgeschäft und wickeln den Zahlungsverkehr ab.[36] Die deutsche Bankenlandschaft ist geprägt vom Universalbankprinzip, da die Säulen des Bankenmarktes drei Gruppen von Universalbanken sind.[37] Die erste Säule besteht aus privatwirtschaftlichen Kreditbanken. Zu diesem Sektor zählen die Großbanken, Deutsche Bank, Dresdner Bank als Teil der Allianz-Gruppe, Commerzbank und Postbank. Außerdem gehören hierzu die Regionalbanken und sonstige Kreditbanken, wie die HypoVereinsbank AG als Teil der italienischen Unicredito. Weitere Universalbanken sind die Zweigstellen ausländischer Banken, wie z. B. die Barclays Bank International, und die Privatbankiers, wie z. B. das Bankhaus Merk Finck & Co.[38] Die zweite Säule bilden die öffentlich-rechtlichen Institute. Hierunter fallen Sparkassen und Landesbanken sowie die Deka Bank und die Helaba-Bank. Die dritte Säule besteht aus den Genossenschaftsbanken sowie dessen Zentralbanken[39] (siehe hierzu auch Kapitel 2.3).

Im Unterschied zu Universalbanken betreiben Spezialbanken nur bestimmte Bankgeschäfte. Spezialbanken sind Realkreditinstitute, Bausparkassen, Investmentbanken, wie z. B. die Münchener Hypothekenbank AG, die Bausparkasse Schwäbisch Hall AG oder die Union-Investmentgesellschaft. Zu den Kreditinstituten mit Sonderaufgaben gehören u. a. die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW).[40] Die letzte Gruppe der Spezialbanken bilden die Direktbanken, die den Vertrieb vorwiegend über das Internet betreiben und somit mit keinem oder nur geringem Filialnetz ausgestattet sind. Ein Beispiel für eine Direktbank ist die Comdirect.[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die zwei Stufen des deutschen Bankensystems

(Quelle: In Anlehung an Schwarzbauer, Untersuchung der veränderten Anforderung an das Marke­ting bei kleinen und mittelständischen Ge- nossenschaftsbanken, 2008, S. 13.)

Auf dem deutschen Bankenmarkt existieren neben den Kreditinstituten banknahe Finanzinstitute (Nearbanks), die aufgrund der Allfinanzstrategie Bankprodukte vertreiben. Dabei handelt es sich um Versicherungen sowie Leasing- und Unternehmensbeteiligungsgesellschaften. Außerdem bieten Unternehmen, die aus dem Nichtbankbereich (Nonbanks) stammen, Finanzprodukte an. Nonbanks sind vor allem Autobanken und Versandhäuser.[42] Erwähnenswert ist zudem, dass es in Deutschland zahlreiche freiberuflich tätige Vermögensberater gibt, die Bank- und Versicherungsprodukte unterschiedlicher Gesellschaften vertreiben. Zudem haben sich auf dem Markt auch sogenannte Strukturvertriebe[43] angesiedelt, die vor allem an private Haushalte Finanzprodukte diverser Banken und Versicherungen verkaufen. Ein bekannter Strukturvertrieb ist beispielsweise der Allgemeine Wirtschaftsdienst (AWD).[44]

Ende 2006 gab es in der BRD 2.015 rechtlich selbstständige Kreditinstitute[45]. Abbildung 6 zeigt, wie sich diese aktuell nach Bankengruppen aufteilen. Durch die lokalen und regionalen Sparkassen sowie Genossenschaftsbanken, die sich über das ganze Land verteilen, wird die dezentrale Struktur des deutschen Bankensystems sichtbar. Diese Dezentralität sorgt dafür, dass im gesamten Bundesgebiet flächendeckend die Versorgung mit geldwirtschaftlichen Leistungen gewährleistet ist.[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Banken in Deutschland nach Gruppen

(Quelle: In Anlehnung an DGRV (Hrsg.), Zahlen und Fakten 2008, 2008, S. 8.)

3.2 Veränderungen der Nachfragestruktur nach Finanzdienstleistungen

Aus dem vorherigen Kapitel ist zu entnehmen, dass es auf dem deutschen Markt viele Anbieter von Finanzprodukten gibt. Das führt dazu, dass die Nachfrager nach Finanzdienstleistungen eine starke Marktposition einnehmen.[47] Der Finanzdienstleistungsmarkt ist in Deutschland deshalb ein Käufermarkt[48]. Die Kunden werden von vielen Finanzdienstleistern umworben und können sich den Partner für ihre Geldangelegenheiten aussuchen.[49] Damit hat die Bankenloyalität[50] der Kunden abgenommen mit der Folge, dass diese dazu neigen, die Bank öfters zu wechseln bzw. mehrere Finanzpartner zu haben.[51] Außerdem haben sich die Ansprüche und Anforderungen der Kunden bei Finanzdienstleistungen durch die Teilung der Gesellschaft in Bevölkerungsschichten mit hohem und niedrigem Einkommen verstärkt differenziert. Vermögende Kunden erwarten eine Rundumberatung durch qualifiziertes Personal mit individuellen Lösungen und attraktiven Produkten. Menschen mit niedrigem Einkommen verhalten sich preisbewusst und bevorzugen günstige Angebote. Sie versuchen das zur Verfügung stehende Geld optimal einzusetzen und vertrauen zunehmend auf Billiganbieter.[52] Firmenkunden suchen ihre wirtschaftlichen Chancen aufgrund der Globalisierung verstärkt im Ausland. Sie benötigen Finanzpartner mit Auslandskompetenz. Zu beobachten ist aber auch, dass die Gründung von kleinen lokalen Unternehmen zunimmt, die eine besondere Betreuung in der jeweiligen Region benötigen.[53]

Aufgrund des Wandels von der Dienstleistungsgesellschaft zur Informationsgesellschaft sind auch die Bankenmärkte transparenter geworden. Aus dem Internet erhält der Kunde sehr schnell und unabhängig von Ort und Zeit alle für ihn notwendigen Informationen. Damit ist die Einstellung der Kunden gegenüber dem Finanzdienstleistungsmarkt rationeller geworden. Sie sind ökonomisch aufgeklärter und preissensibler mit der Folge, dass die Finanzangebote kritisch hinterfragt werden.[54] Insgesamt nutzten im II. Quartal 2008 64 Prozent der Deutschen ab 18 Jahren das Internet. Davon verwenden 81 Prozent das Internet für Preisvergleiche und 52 Prozent nutzen Onlinebanking für die Abwicklung der Bankgeschäfte[55] (siehe dazu Abbildung 7). Durch Onlinebanking nehmen auch die Service-Kontakte am Bankschalter ab. Die Reduzierung der persönlichen Kontakte in der Bank wird aber auch durch die verstärkte Errichtung von Selbstbedienungsterminals in den Eingangsbereichen der Banken ausgelöst.[56]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Zweck der Internetnutzung

(Quelle: In Anlehnung an Forschungsgruppe Wahlen Online GmbH, Internet-
Strukturdaten, 2008.)

Die demografischen[57] Entwicklungen der Nachfrager beeinflussen ebenfalls den Bankenmarkt. Ein wesentlicher, sich fortsetzender Trend ist die Veränderung der Altersstruktur der Gesellschaft. Die Zahl der Menschen über 60 Jahre nimmt zulasten des Anteils der jüngeren Generation zu.[58] Die Finanzthemen Vorsorge, Vermögensaufbau und Vermögensabschmelzung rücken für die Nachfrager in den Vordergrund. Gerade im Bereich der Altersvorsorge erwarten die Kunden eine qualitativ hochwertige Beratung.[59] Daneben ändern sich die Haushaltsgrößen. Es ist ein Trend zu Singlehaushalten und Haushalten mit zwei Einkommen ohne Kinder zu verzeichnen. Diese Haushalte verfügen meist über eine hohe Kaufkraft und haben veränderte finanzielle Bedürfnisse.[60]

3.3 Überblick über die Genossenschaftsbanken und deren Konkurrenzumfeld

Ein Alleinstellungsmerkmal der Genossenschaftsbanken ist der Förderauftrag, wie in Kapitel 2.2. dargestellt, den es bei keiner anderen Bankengruppe gibt.[61] Die Anzahl der Mitglieder der Kreditgenossenschaften ist kontinuierlich angestiegen und betrug Ende 2007 16,1 Millionen. Abbildung 8 zeigt diesen Trend.[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Entwicklung Anzahl Mitglieder

(Quelle: In Anlehnung an BVR, Zahlen – Daten – Fakten, 2008.)

„Zusammengenommen stellen die deutschen Kreditgenossenschaften damit als genossenschaftlicher Finanzverbund eine Personenvereinigung dar, welche in ihrer Größenordnung bezüglich ihrer individuellen Mitglieder als größte in der BRD angesehen werden kann.“[63] Abbildung 9 zeigt, dass sich die Kundenkredite, die Kundeneinlagen und die Bilanzsumme im Zeitablauf bei den Genossenschaftsbanken konstant erhöht haben.[64]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Entwicklung der Volksbanken und Raiffeisenbanken

(Quelle: In Anlehnung an DGRV (Hrsg.), Zahlen und Fakten 2008, 2008, S. 12.)

Trotz abnehmender Anzahl der Genossenschaftsbanken und deren Bankstellen verfügen die 1.232 Volks- und Raiffeisenbanken dennoch über ein flächendeckendes Filialnetz, was sie von einigen Konkurrenzbanken unterscheidet. Die Anzahl der Bankstellen betrug Ende 2007 13.625[65] (siehe dazu Abbildung 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Entwicklung Anzahl Banken und Bankstellen

(Quelle: In Anlehnung an BVR, Zahlen – Daten – Fakten, 2008.)

[...]


[1] Vgl. GVB (Hrsg.), Ein Plädoyer für die Regionalbanken, 2008, S. 36.

[2] Im Folgenden auch Genossenschaftsbanken, genossenschaftliche Kreditinstitute, Kreditgenossen­schaften, Primärgenossenschaften und Primärbanken genannt.

[3] Vgl. GVB (Hrsg.), Schlappe für Neelie Kroes, 2008, S. 20.

[4] Vgl. Kusch, Scharff, Der Bankenwettbewerb hat sich erheblich verschärft, 2007, S. 8.

[5] Vgl. Kusch, Scharff, Der Bankenwettbewerb hat sich erheblich verschärft, 2007, S. 8.

[6] Vgl. Birk, Genossenschaftsbanken von der Finanzkrise verschont, 2008, S. 3.

[7] Vgl. Kleine (Hrsg.), Strategischer Rahmen der Wertschöpfung in der Produktions- und Vertriebsbank, 2008, S. 3.

[8] Strategien sind Maßnahmen, die der Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens dienen.

[9] Vgl. Stappel, Die deutschen Genossenschaften 2006, 2006, S. 20.

[10] Vgl. Lanzerath, Kreditgenossenschaften und virtuelle Märkte, 2001, S. 25 f.

[11] Vgl. Götzl, Gros, Jahn, Die Bedeutung der Kreditgenossenschaften für die wirtschaftliche, gesellschaftliche und kulturelle Entwicklung Bayerns, 2007, S. 10.

[12] Vgl. Roth, Corporate Citizenship von Kreditgenossenschaften in Deutschland, 2006, S. 40.

[13] Vgl. Götzl, Gros, Jahn, Die Bedeutung der Kreditgenossenschaften für die wirtschaftliche, gesellschaftliche und kulturelle Entwicklung Bayerns, 2007, S. 14.

[14] Vgl. BVR, Zahlen – Daten – Fakten, 2008.

[15] Siehe §§ 1, 4, 10, 17 Genossenschaftsgesetz.

[16] Siehe §§ 7a, 15b, 22a, 23 Genossenschaftsgesetz.

[17] Vgl. Laudi, Fusionen von Genossenschaftsbanken, 2003, S. 28.

[18] Siehe §§ 6, 9, 24, 38, 48 Genossenschaftsgesetz.

[19] Vgl. Roth, Corporate Citizenship von Kreditgenossenschaften in Deutschland, 2006, S. 37.

[20] Vgl. Gerstenmaier, Zukunftsperspektiven der Kreditgenossenschaften, 1992, S. 5.

[21] Vgl. Klein-Heßling, Die Wettbewerbsfähigkeit der Kreditgenossenschaften, 1992, S. 28.

[22] Vgl. Götzl, Gros, Jahn, Die Bedeutung der Kreditgenossenschaften für die wirtschaftliche, gesellschaftliche und kulturelle Entwicklung Bayerns, 2007, S. 27.

[23] Vgl. Kirn, Wettbewerbsvorteile von Kreditgenossenschaften gegenüber der Konkurrenz, 1996, S. 8.

[24] Vgl. Bolsinger, Die Zukunft der Kreditgenossenschaften im Zeitalter neuer Technologien, 2001, S. 8 f.

[25] Vgl. Klein-Heßling, Die Wettbewerbsfähigkeit der Kreditgenossenschaften, 1992, S. 32.

[26] Vgl. Laudi, Fusionen von Genossenschaftsbanken, 2003, S. 37.

[27] Vgl. Kirn, Wettbewerbsvorteile von Kreditgenossenschaften gegenüber der Konkurrenz, 1996, S. 9.

[28] Vgl. Büschgen, Bankbetriebslehre, 1998, S. 81 f.

[29] Vgl. Schax, Strategieorientierte Personalentwicklung in Genossenschaftsbanken, 2007, S. 20.

[30] Vgl. Klein-Heßling, Die Wettbewerbsfähigkeit der Kreditgenossenschaften, 1992, S. 37.

[31] Vgl. Pleister (Hrsg.), Der genossenschaftliche FinanzVerbund – ein Netzwerk für die Zukunft, 2006, S. 119.

[32] Vgl. GVB (Hrsg.), Hohe Kompetenz vor Ort verankert, 2008, S. 14.

[33] Vgl. GVB (Hrsg.), Einer für alle, alle für einen, 2008, S. 10 f.

[34] Vgl. WGZ Bank, 2008.

[35] Vgl. BVR (Hrsg.), Fair, kompetent, zuverlässig, 2008, S. 3.

[36] Vgl. Schwarzbauer, Untersuchung der veränderten Anforderungen an das Marketing bei kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken, 2008, S. 12 f.

[37] Vgl. Thaidigsmann, Steigender Wettbewerbsdruck und verändertes Privatkundenverhalten im deut­schen Finanzdienstleistungsmarkt, 2006, S. 38.

[38] Vgl. Volmer, Kundenbindung in Genossenschaftsbanken, 2008, S. 19.

[39] Vgl. Thaidigsmann, Steigender Wettbewerbsdruck und verändertes Privatkundenverhalten im deutschen Finanzdienstleistungsmarkt, 2006, S. 38.

[40] Vgl. Schwarzbauer, Untersuchung der veränderten Anforderungen an das Marketing bei kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken, 2008, S. 13.

[41] Vgl. Thaidigsmann, Steigender Wettbewerbsdruck und verändertes Privatkundenverhalten im deutschen Finanzdienstleistungsmarkt, 2006, S. 39.

[42] Vgl. Schwarzbauer, Untersuchung der veränderten Anforderungen an das Marketing bei kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken, 2008, S. 14.

[43] Strukturvertriebe sind Unternehmen, bei denen die Verkäufer auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen arbeiten. Die Verkäufer auf den unteren Ebenen müssen Provisionsanteile an die höheren Ebenen abtreten. Nur erfolgreiche Verkäufer können auf eine höhere Ebene gelangen.

[44] Vgl. Ashauer, Sparkassen und Banken im Wettbewerb, 2005, S. 55 f.

[45] Vgl. DGRV (Hrsg.), Zahlen und Fakten 2008, 2008, S. 8.

[46] Vgl. Ashauer, Sparkassen und Banken im Wettbewerb, 2005, S. 14 f.

[47] Vgl. Grussert, Strategien im Retail-Banking, 2006, S. 9.

[48] Käufermarkt ist ein Markt, auf dem ein Angebotsüberschuss besteht und die Käufer die stärkere Posi­tion haben.

[49] Vgl. Schwarzbauer, Untersuchung der veränderten Anforderungen an das Marketing bei kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken, 2008, S. 16.

[50] Bankenloyalität ist die Bindung an einen einzigen Finanzdienstleister über einen längeren Zeitraum.

[51] Vgl. Laudi, Fusionen von Genossenschaftsbanken, 2003, S. 44 f.

[52] Vgl. Thaidigsmann, Steigender Wettbewerbsdruck und verändertes Privatkundenverhalten im deut­schen Finanzdienstleistungsmarkt, 2006, S. 11 f.

[53] Vgl. Götzl, Gros, Jahn, Die Bedeutung der Kreditgenossenschaften für die wirtschaftliche, gesellschaftliche und kulturelle Entwicklung Bayerns, 2007, S. 59 f.

[54] Vgl. Laudi, Fusionen von Genossenschaftsbanken, 2003, S. 44.

[55] Vgl. Forschungsgruppe Wahlen Online GmbH, Internet-Strukturdaten, 2008.

[56] Vgl. Thaidigsmann, Steigender Wettbewerbsdruck und verändertes Privatkundenverhalten im deut­schen Finanzdienstleistungsmarkt, 2006, S. 16 f.

[57] Demografie ist die Beschreibung der wirtschafts- und sozialpolitischen Bevölkerungsbewegung.

[58] Vgl. Swoboda, Retail-Banking und Private Banking, 2004, S. 65 f.

[59] Vgl. Thaidigsmann, Steigender Wettbewerbsdruck und verändertes Privatkundenverhalten im deut­schen Finanzdienstleistungsmarkt, 2006, S. 12.

[60] Vgl. Swoboda, Retail-Banking und Private Banking, 2004, S. 67.

[61] Vgl. Laudi, Fusionen von Genossenschaftsbanken, 2003, S. 55.

[62] Vgl. BVR, Zahlen – Daten – Fakten, 2008.

[63] Schax, Strategieorientierte Personalentwicklung in Genossenschaftsbanken, 2007, S. 42.

[64] Vgl. DGRV (Hrsg.), Zahlen und Fakten 2008, 2008, S. 12.

[65] Vgl. BVR, Zahlen – Daten – Fakten, 2008.

Details

Seiten
68
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783836634038
Dateigröße
601 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v227115
Institution / Hochschule
Frankfurt School of Finance & Management – Finance
Note
1,3
Schlagworte
genossenschaftsbanken strategie wettbewerb kreditinstitut bankwesen

Autor

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Titel: Strategien zur Sicherung und Stärkung der Wettbewerbsposition genossenschaftlicher Kreditinstitute