Organisationsberatung zwischen Theorie und Praxis

Einleitung

I Aktuelle Herausforderungen für Organisationen und Organisationsberatungen

»Auf Wandel folgt Wandel«1. Mit diesem Satz von Boos et al. lassen sich die Folgen der aktuellen Herausforderungen für Organisationen und somit für Organisationsberatungen auf den Punkt bringen. Das heutige Verständnis von Veränderung ist im Umbruch, so dass Wandel nun nicht mehr als Übergangsstadium auf dem Weg zu einem Gleichgewicht gesehen werden kann, sondern als Dauerzustand begriffen werden muss2. Ursachen hierfür sind die allgegenwärtige Globalisierung, die dadurch immer größer werdende Eigendynamik der Märkte, die Politik der Deregulierung und Liberalisierung sowie die steigenden Anforderungen der Finanzmärkte. Diese Entwicklungen sind verbunden mit sich immer schneller ablösenden Einführungen neuer Technologien und Innovationen sowie einem außerordentlichen Forschungspotential3. All das führt zu einer »turbulenten Umwelt«4, die sich durch große Unsicherheit, hohe Beschleunigung und einen enormen Zuwachs an Dynamik und Komplexität auszeichnet5.

In diesem Kontext sind Wirtschaftsunternehmen und andere Organisationen6 mit verschärftem Wettbewerb, kürzeren Produktlebenszyklen, individuelleren Ansprüchen der Abnehmer und neudefinierten Branchengrenzen konfrontiert. Die Auswirkungen der meisten Umweltentwicklungen auf das eigene Unternehmen können vom Management nur schwer oder gar nicht erfasst werden7. Typische Reaktionen von Unternehmen, um diese Herausforderungen in den Griff zu bekommen, sind die Konzentration auf Kernkompetenzen, immer häufigere Fusionen und Übernahmen, Outsourcing von strategisch weniger wichtigen Abteilungen und die Reorganisation von Teilbereichen zu autonomen ›Profit Centern‹8.

Hinzu kommt die wachsende Bedeutung der Finanzmärkte im letzten Jahrzehnt, die in neuer Form Einfluss auf die Entwicklung von Unternehmen genommen haben9. Vor allem mit dem Konzept des Shareholder-Value10 bei börsennotierten Unternehmen ist dieser Einfluss besonders wirksam geworden. Dadurch muss ein Unternehmen heutzutage neben den Anforderungen des Marktes und den Erwartungen der Mitarbeiter auch den Ansprüchen der Aktionäre gerecht werden. All das macht es für Unternehmen immer schwieriger, erfolgreich zu sein und zu bleiben. Insbesondere da die externe und interne Veränderungsgeschwindigkeit zunehmend auseinanderlaufen, kann der ›Fit‹ zwischen einem Unternehmen und seiner Umwelt leicht misslingen11.

Um mit der gestiegenen Intensität an Veränderungen und der erhöhten Komplexität fertig zu werden, nehmen Organisationen zunehmend die Unterstützung von Organisationsberatungen in Anspruch12. Anlässe dafür können Wachstumsprobleme und die Notwendigkeit einer Sanierung sein. Aber auch jegliche Arten der Veränderungen im Unternehmen, im Markt, in der Technologie oder hinsichtlich gesetzlicher Rahmenbedingungen sind typische Auslöser, Beratungsleistungen in Anspruch zu nehmen13. Allerdings sind die Klienten in Bezug auf die Inanspruchnahme von Beratungsleistungen im letzten Jahrzehnt erfahrener und anspruchsvoller geworden. Nach anfänglicher Skepsis, gefolgt von überschwänglicher Begeisterung, ist nun Ernüchterung eingetreten, was die Erfolge von Beratungsleistungen betrifft14.

Diese veränderte Einstellung der Klienten drückt sich in zweierlei Hinsicht aus. Erstens stellen sie insgesamt höhere Anforderungen an die Beratungsleistung, d. h. dass sie mehr auf die Qualität und Wertschöpfung für das investierte Geld achten. Zweitens sind die Erwartungen wesentlich spezifischer geworden, d. h. die Klienten treffen die Auswahl ihres Beraters bewusster, kennen ihren Beratungsbedarf besser und setzen dadurch Unternehmensberatung sorgfältiger und gezielter ein15. Das hat zur Folge, dass sich Klientenunternehmen nicht mehr mit Standardlösungen und bekannten Bearbeitungsmustern abspeisen lassen, sondern einen partnerschaftlichen und integrierten Beratungsansatz fordern, bei dem die Umsetzung eine zentrale Rolle spielt und die eigenen Mitarbeiter vermehrt in den Beratungsprozess einbezogen werden16. Dabei erwarten Klienten, dass der Beratungsprozess so gestaltet wird, dass das eigene Unternehmen lernt, selbst für die Lösung seiner Probleme Verantwortung zu übernehmen und dadurch das erforderliche Prozess-Know-how organisationsintern aufbauen zu können17.

Insofern kommen Organisationsberatungen zunehmend andere Aufgaben und Funktionen zu. Es geht darum, Organisationen dabei zu unterstützen, mit der »unvermeidlichen Steigerung ihrer Eigenkomplexität«18 fertig zu werden. Die Aufgabe ist es, die Veränderungsfähigkeit als entscheidenden Wettbewerbsfaktor von Organisationen zu steigern. Die Veränderungsfähigkeit beinhaltet einerseits die Innovationsfähigkeit, andererseits die Integrationsfähigkeit. Allerdings kann Veränderung nicht ohne ihren Gegenspieler, das Bewahren, verstanden werden. Eine Veränderung ist erst dann erfolgreich, wenn sie vom Bestehenden akzeptiert und integriert wird. Nicht das Neue an sich, sondern die Integration des Neuen in das Bestehende ist die Schwierigkeit und das Merkmal gelungener Innovation bzw. erfolgreicher Beratungsprojekte. Damit verlagert sich der Fokus vom Anfang des Wandelvorhabens (›auftauen‹, ›visionieren‹) auf das Ende, also die Einführung und Umsetzung. Die Verantwortung für diese Phase überließen die Berater19 traditionellerweise hauptsächlich dem Management, was in Zukunft nicht mehr angebracht sein wird20.

Es bedarf einer Veränderungsdynamik, bei der es nicht mehr so sehr darum geht, eine ›richtige‹ Lösung, wie z. B. die richtige Strategie, das richtige Produkt, die richtige Organisation usw. zu finden, sondern um die Fähigkeit, Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten, um zukunftsfähige Lösungen entwickeln zu können. Dazu ist ein hohes Maß an Achtsamkeit notwendig, d. h. die Deutung von Zusammenhängen muss ständig aktualisiert werden, so dass plausible Erklärungen gefunden werden können. Die Umsetzung konsequenter Achtsamkeit bedeutet, die blinden Flecken der Wahrnehmung zu suchen und auszugleichen, die u. a. durch zu intensive Planung, länger andauernden Erfolg, mangelndes Vertrauen oder Tendenzen zur Vereinfachung entstehen21. Durch diese großen Herausforderungen und Erwartungen entsteht ein »qualitativ neuer Professionalisierungsdruck«22. Eine höhere Professionalisierung würde einerseits einen vorgeschriebenen Ausbildungsweg, andererseits eine explizite Theorie der Beratung beinhalten. Beides fehlt bis heute23.

Ziel dieser Arbeit ist es, verschiedene Formen der Organisationsberatung auf ihr Potential hin zu untersuchen, Organisationen bei der Bewältigung der genannten Herausforderungen zu unterstützen und deren Veränderungsfähigkeit zu steigern. Die zu untersuchenden Beratungsformen sind die Expertenberatung, die Organisationsentwicklung und die systemische Beratung. Es sollen sowohl die theoretischen Grundlagen, als auch die praktische Herangehensweise dieser einzelnen Beratungsformen analysiert und kritisch beleuchtet werden. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Möglichkeiten und Grenzen der systemischen Beratung gelegt, die sich die Bewältigung von ›Komplexität‹ auf die Fahne geschrieben und in den letzten Jahren große Aufmerksamkeit erfahren hat24.

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