Leitfaden für die Einführung von Wissensmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Management Summary

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Diplomarbeit

2 Grundlagen und Begriffe
2.1 Abgrenzung des Begriffs Wissen
2.2 Wissenskategorien
2.3 Wissensmanagement

3 Das Wissensmanagementprojekt
3.1 Planung – erste Schritte
3.2 Werkzeuge und Instrumente des Wissensmanagement
3.3 Die Rolle der Technik beim Wissensmanagement

4 Motivation und Anreizsysteme
4.1 Gestaltungsempfehlungen

5 Barrieren im Wissensmanagement
5.1 Personelle Barrieren

6 Empirische Studie
6.1 Grundlegende Überlegungen
6.2 Zielsetzung
6.3 Durchführung der Umfrage
6.4 Zusammenfassung

7 Kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Von der Information zur Kompetenz

Abb. 2 Wissenspyramide

Abb. 3 Zeichen, Daten, Informationen, Wissen

Abb. 4 Wissensspirale nach Nonaka und Takeuchi

Abb. 5 Säulen des Wissensmanagement

Abb. 6 Bausteine des Wissensmanagement

Abb. 7 Schritte der Wissensspeicherung

Abb. 8 Wissenslandkarte mit ARIS Toolset

Abb. 9 Mentorensysteme

Abb. 10 Dokumentenmanagement mit der Software bitfarm Archiv V3

Abb. 11 Altersverteilung der Umfrageteilnehmer

Abb. 12 Unternehmensgrössen der Umfrageteilnehmer

Abb. 13 Berufliche Stellung der Umfrageteilnehmer

Abb. 14 Bewertung des Wissensmanagement im Unternehmen

Abb. 15 Welche Ziele werden mit Wissensmanagement verfolgt

Abb. 16 Technische Instrumente des Wissensmanagement

Abb. 17 Anteil des Wissensmanagement an der Wertschöpfung

Abb. 18 Anteil des Wissens welches im Unternehmen genutzt wird

Abb. 19 Anteil an Orten und Gelegenheiten zum Wissensaustausch

Abb. 20 Weitergabe von Wissen

Abb. 21 Barrieren im Wissensmanagement

Abb. 22 Anreize im Wissensmanagement

Abb. 23 Allgemeine Fragen

Abb. 24 Frage zu Stellung im Unternehmen

Abb. 25 Fragen zum Unternehmen

Abb. 26 Frage zum Unternehmen

Abb. 27 Allgemeine Fragen zum Wissensmanagement

Abb. 28 Fragen zu Zielen und Instrumenten des WM

Abb. 29 Fragen zur Nutzung und Austausch von Wissen

Abb. 30 Fragen zum Austausch und der Aktivität von Wissen

Abb. 31 Fragen zur Bewertung von Wissen und den Barrieren

Abb. 32 Fragen zur Motivation im Wissensaustausch

Abb. 33 Möglichkeit, Umfrageergebnisse einzusehen

Management Summary

Zielsetzung der Arbeit war, einen ganzheitlichen, mehrdimensionalen Wissens­managementansatz zu entwickeln, welcher direkt in das Unter­nehmen implementiert werden kann, in dem besonders der Mensch als wichtiger Träger von Wissen berücksichtigt wird.

Zu Beginn erfolgte zunächst die Darstellung und Erläuterung der für diese Arbeit essentiellen Begriffe „Wissen“ und „Wissensmanagement“, um ein einheitliches Verständnis der Begriffe für die weiteren Ausführungen zu erarbeiten. Ausserdem konnte gezeigt werden, warum Wissen in der heutigen Zeit als wichtige Ressource zu betrachten ist und aus welchen Gründen Wissensmanagement für Unternehmen notwendig ist.

Anhand des von Probst et al. entwickelten Bausteinmodells^[1] wurden die Kernpro­zesse des Wissensmanagement identifiziert, um somit auch die Komplexität und Vielschichtigkeit der verschiedenen Ansatzpunkte im Unternehmen aufzuzeigen.

Im dritten Kapitel wurde Bezug auf die Möglichkeiten der Informations- und Kommu­nikationstechnologien im Rahmen des Wissensmanagements genommen und die wichtigsten und am häufigsten angewendeten Instru­mente in ihrer Funktion und Einsatzmöglichkeit vorgestellt.

Der folgende Abschnitt beschäftigte sich mit dem Personalwesen und dessen Gestal­tungsvoraussetzungen im Rahmen des Wissensmanage­ments. Des Weiteren wurden wichtige Instrumente und Gestaltungs­empfehlungen vorgetragen und besonders das Thema Anreizsysteme vertieft.

Das vierte Kapitel handelte von den Gestaltungsmöglichkeiten der Organisation und beleuchtete zunächst die Rolle der Unternehmenskultur, da sie wichtig für das Funktionieren des Wissensmanagements ist. Welche Anforderungen und Gestal­tungselemente dabei zu berücksichtigen sind, war Gegenstand der folgenden Ausführungen, wobei auch kurz abgedeutet wurde, welche Möglichkeiten es zur Veränderung bestehender Unterne­h-menskulturen gibt.

Um auch einem praxisorientierten Anspruch gerecht zu werden, wurde ein prak­tischer Teil einer Online-Umfrage durchgeführt. Nach der Konstruktion des Frage­bogens sowie der Durchführung der Umfrage, wurden nach der Datenanalyse die Ergebnisse sowie daraus entwickelte Handlungs­em­pfehlungen vorgestellt. Eine Zusammenfassung des entwickelten Teils gab noch einmal die wesentlichen Erkenntnisse der Umfrage in kurzen Worten wieder.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Unternehmen werden immer mehr einem globalen Wettlauf mit Konkur­renten um Märkte, Kunden und Produkte ausgesetzt. Ein zunehmender Kosten­- und Wettbewerbsdruck, dynamische Umweltentwicklungen sowie technologische Erfindungen, die diesen Wandel noch beschleunigen, stellen Wirtschaft und Gesellschaft permanent vor neue Heraus­forder­ungen, bieten aber auch eine Vielfalt an Chancen und Möglichkeiten. Die Globalisierung verändert traditionelle Strukturen und stellt bisher geltende Regeln und Normen in Frage.

Damit Unternehmen in solch einem dynamischen Umfeld bestehen können, sind Generierung, Erwerb, Nutzung sowie Erhalt wirtschaftlich relevanten Wissens zu den bestimmenden Wettbewerbsfaktoren geworden. Durch die Schaffung und Anwendung neuen Wissens müssen Unternehmen versuchen, stets innovative und einzigartige Produkte und Leistungen anzubieten, um sich von der Konkurrenz absetzen zu können. Der Anteil an Wissen nimmt entlang der Wertschöpfungskette immer mehr zu und ist in vielen Wirtschaftszweigen mittlerweise nicht mehr weg­zudenken. Zudem verlieren die klassischen Produktionsfaktoren Boden, Kapital und Arbeit zunehmend an Bedeutung, wohingegen der Produk­tionsfaktor Wissen immer mehr in den Vordergrund tritt. In der Unternehmenspraxis wird auf breiter Basis anerkannt, dass das Wissen der Mitarbeiter dabei als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil angesehen werden kann und es daher von essentieller Bedeutung ist, nicht nur neues Wissen zu schaffen, sondern dieses auch weiterzugeben und sicher­zustellen.

Als problematisch gilt jedoch die Tatsache, dass oft enorme Wissens­potentiale von Mitarbeitern innerhalb der Organisation aufgrund unsach­gemässer Aufbewahrung bzw. Anwendung verloren gehen. Oft wird das Wissen der Mitarbeiter zu wenig transparent gemacht und nicht ausgiebig genutzt. In diesem Zusammenhang ist auch die Abwanderung von Mitarbeitern mit einem breiten Fach- und Spezialwissen zu nennen. An dieser Stelle setzt nun Wissensmanagement an, um die Ressource Wissen besser nutzbar zu machen und für das Unternehmen dauerhaft zu erhalten.

Die Bedeutung von Wissensmanagement verdeutlicht eine Studie der Giga Information Group aus dem Jahr 2002. Sie besagt, dass 4% des Wissens in einem Unternehmen in strukturierter, 16% in unstrukturierter Form vorliegen und 80% des Wissens in einem Unternehmen personen­gebunden sind.^[2]

1.2 Zielsetzung

Die Literatur zum Thema Wissensmanagement ist aufgrund der Flut an Publikationen schwer überschaubar geworden. Dennoch lassen sich zwei grundsätzliche Ansätze unterscheiden. Ziel des technikorientierten Ansatzes ist die schnelle Verarbeitung von Wissen in Unternehmen mit Hilfe von elektronischen Datenverarbeitungs­programmen. Dabei geht es um das Management von Informationen, Daten, Hard- sowie Software. Das Wissensmanagement ist jedoch kein Thema, welches ausschliesslich an der technischen Seite ausgerichtet werden sollte, sondern auch den humanen Aspekten Rechnung tragen muss.

So haben Mandl und Rothmeier in einer Studie heraus­gefunden, dass eine ausschliesslich technische Ausrichtung organisationale sowie menschliche Faktoren vernachlässigt und bestenfalls Informationsmanagement, nicht jedoch Wissensmanagement darstellt.^[3] Für Schüppel ist klar, dass „Speicher- und Verarbeitungssysteme“ nicht die kognitiven Aspekte individuellen Wissens vollständig weitergeben können.^[4]

Beim humanorientierten Ansatz steht der Mensch als Wissensträger im Mittelpunkt der Betrachtungen. Schüppel setzt diese Art des Wissens­management mit einem Human Ressource Management gleich. Auch hier wird wieder nur ein Aspekt des Wissensmanagement angesprochen, während andere Gesichtspunkte ausser Acht gelassen werden.

Für die Implementierung von Wissensmanagement ist ein ganzheitlicher Ansatz unerlässlich. Dieser muss über ein „klar definiertes Konzept über die Vorgehensweise“ verfügen, Prozesse und Strukturen sollten eindeutig erläutert werden. Ebenso gehört eine technologische Plattform sowie ein Indikatoren- und Bewertungssystem dazu. Zudem sind Massnahmen zur Veränderung der Unternehmenskultur unerlässlich und das Wissens­management sollte als kontinuierlicher Verbesserungsprozess angesehen werden. Ziel eines ganzheitlichen Wissensmanagement ist es, das in der Organisation vorhandene Potential an Wissen derart aufeinander abzustimmen, dass ein integriertes, organisationsweites Wissenssystem entsteht, welches eine effiziente, gesamtorganisatorische Wissensver­arbeitung im Sinne der Organisationsziele gewährleistet. Das ganzheitliche Wissensmanagement hat zum einen die personelle Seite, die sich mit der Qualität der Mitarbeiter befasst, zum anderen die organisationale Seite des Wissensmanagement.

Hierbei geht es um das kollektive Wissen der Mitarbeiter, welches in der organisationalen Wissensbasis verankert ist. Nur durch den ganzheitlichen Ansatz von Wissensmanagement kann allen Aspekten dieses komplexen Themas Genüge getan werden, wodurch sich die organisatorischen Punkte mit einbeziehen lassen.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es deshalb, einen ganzheitlichen Wissens­managementansatz für ein Unternehmen zu entwerfen, der neben den technologischen Möglichkeiten sowohl die Humanorientierung als auch die organisatorischen Rahmenbedingungen berücksichtigt und bei der Implementierung eines Wissensmanagement im Unternehmen Pantec Biosolutions AG als Leitfaden eingesetzt werden kann. Der Mensch wird dabei als wichtigster Träger von Wissen besonders ausführlich betrachtet und berücksichtigt.

1.3 Aufbau der Diplomarbeit

Nach der Problemstellung, Zielsetzung und dem Ablauf der Untersuchung wird im weiteren Verlauf zunächst das theoretische Fundament gelegt, bevor anhand der im Rahmen einer empirischen Studie gewonnenen Erkenntnisse Empfehlungen für die Praxis entwickelt werden.

Zur Einführung in die Thematik werden im zweiten Kapitel die für die Diplomarbeit grundlegenden Begriffe „Wissen und Wissensmanagement“ diskutiert. Anhand verschiedenster Rahmenbedingungen wird aufgezeigt, warum Wissensmanagement als Notwendigkeit betrachtet werden sollte. Die Thematik des „Organisationalen Lernens“ wird nur kurz umrissen, um die Verbindungen zum Wissensmanagement aufzuzeigen.

Das dritte Kapitel stellt das von Probst et. Al. entwickelte Modell „Bausteine des Wissensmanagement“^[5] in den Mittelpunkt und betrachtet dessen wesentliche Bestandteile.

Im vierten Kapitel werden Instrumente und Methoden aus dem Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie vorgestellt und diskutiert, um einen ganzheitlichen Ansatz entwickeln zu können.

Die Gestaltung und Durchführung einer empirischen Studie ist Gegenstand des fünften Kapitels. Die in der betrachteten Literatur gewonnenen Erkenntnisse dienen als Grundlage für die Konzeption eines Fragebogens, dessen Ziel es war, die Erkenntnisse zu überprüfen, zu bestätigen, zu widerlegen bzw. auf den aktuellsten Stand zu bringen. Auf Basis der aus dem Fragebogen gewonnenen Erkenntnisse wird versucht, Handlungs­empfehlungen für die Praxis abzuleiten.

2 Grundlagen und Begriffe

2.1 Abgrenzung des Begriffs Wissen

Zu einer allgemeinen Einführung werden einige Definitionen von Wissensmanage­ment gegeben. In der Literatur zu diesem Thema sind sehr unterschiedliche Defini­tionen und Interpretationen zu finden. Eine einheitliche Definition des Wissens­begriffs scheint nicht zu existieren, was sich unter anderem auf die Tatsache stützt, dass gerade in der einschlägigen Literatur dieser Begriff in unterschiedlicher Weise gebraucht wird und sich verschiedene Definitionen und Begriffsauffassungen finden lassen. Nachfolgende Übersicht über verschiedene Wissensdefinitionen soll eine Vielfalt unterschiedlicher Begriffsauffassungen andeuten und zur Diskussion anregen:

- Prange

„Mit der Frage, wie Wissen zu definieren und zu beschreiben ist, beschäftigen sich Philosophen schon seit Jahrtausenden. Auch für die Betriebswirtschaftslehre, Pädagogik und Psychologie ist Wissen ein wichtiges Thema. Eine richtige Wissensdefinition gibt es allerdings schon per se nicht, da jede Disziplin selbst die ihre eigenen Gegenstandsberichte definiert und präzisiert. Eine einheitliche Definition oder gar eine abschliessende Beschreibung dessen, was Wissen darstellt, ist somit weder erstrebenswert noch erreichbar, da sie unterschiedliche Zugänge zur und Annahmen über die Wirklichkeit künstlich vereinfachen würde.“^[6]

- Deutsch

„Wissen ist eine Form von Informationen. Alles Wissen ist Information. Aber nicht alle Informationen sind Wissen.

Information ist eine Menge von Ja- oder Nein-Entschei­dungen (…). Information ist wirklich, (…) sie ist messbar (…). Information kann ent­stehen, sie kann vergehen aber auch wieder neu entstehen. (…) Wissen dagegen ist Information, die sich auf Dinge oder Vorgänge in der Aussenwelt bezieht. Auf das, was es gibt, und auf das, was es geben könnte (…) Wissen wächst. (…) Es nährt sich aus den Wurzeln der Erfahrung (…).“^[7]

- Probst, Raub, Romhardt

„… die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungs­anweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“^[8]

- Nonaka/Takeuchi

Sie vertreten die Meinung, das Wissen sei eine „mit Erklärung verbundene Vorstellung“. Sie betrachten Wissen als „dynamischen menschlichen Prozess der Erklärung persönlicher Vorstellungen über die Wahrheit“. Bedeutsam ist für sie hierbei die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen, auf welches später nochmals genauer eingegangen wird.

Wissen kann also nie isoliert von Wissensträgern, den Menschen, betrachtet werden. Wissen erhält Wert, indem es zweckorientiert einge­setzt wird. Wissen entsteht erst durch den Prozess der zweckdienlichen Verknüpfung, Verarbeitung und Verankerung von Informationen im Gehirn. Altes, bereits gespeichertes Wissen dient dabei als Anknüpfungs­punkt, um neues Wissen durch aufgenommene Informationen in die Struktur des Gehirns zu integrieren.

Abb. 1 Von der Information zur Kompetenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Herbst, S.11

So wird, wie in Abbildung 1 zu sehen ist, in mehreren Schritten aus Information schlussendlich Kompetenz. Um den Wissensbegriff differenz­iert darstellen zu können und so eine allgemeine Verständnis­grundlage zu schaffen, bietet sich zunächst eine Abgrenzung der Begriff­lichkeiten Zeichen, Daten sowie Information und Wissen an, welche nach­folgend vorgenommen wird.

Eine Differenzierung der Begriffe ist ausserdem sinnvoll, da im Unter­nehmensalltag oft auf eine deutliche Unterscheidung verzichtet wird und die Begriffe weitgehend synonym verwendet werden. Die nach­folgende Grafik und anschliessende Begriffsdifferenzierung anhand eines Beispiels sind an die Ausführungen von Brücher angelehnt.

In dieser Arbeit soll unterschieden werden zwischen Zeichen, Daten, Informationen und Wissen. Zeichen sind dabei die kleinsten greifbaren Datenelemente, die für sich alleine und in keinem Zusammenhang stehen. Sie können aus Buchstaben, Ziffern, Sonderzeichen und Leerzeichen bestehen. Daten bilden wiederum eine Kombination aus Zeichen, die in einem sinnvollen Zusammenhang stehen. Sie liefern allerdings noch keine Aussage über den direkten Verwendungszweck. Bei Davenport hingegen sind Daten „objektive Fakten zu Ereignissen“ beziehungsweise „struktur­ierte Auf­zeichnungen von Transaktionen“.

Abb. 2 Wissenspyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Brücher, S.8

Daten sind für Organisationen von Bedeutung, da sie das Rohmaterial für die Schaffung von Informa­tionen sind. Wichtige Fragen, die wir uns auch in Bezug auf Wissens­management stellen müssen, sind: „Haben wir genau dann Zugang zu den Daten, wenn wir sie brauchen? Sind die Daten das, was wir brauchen? Können wir einen Sinn daraus ableiten? In der Literatur ist oft die Rede davon, dass aus Daten Informationen werden, wenn sie in einem Problem­bezug eingeordnet und für die Erreichung eines Zieles verwendet werden. Informationen sind danach also als in den Kontext eines Problemzusammenhangs gestellte Daten zu betrachten. Davenport/Prusak beschreiben Informationen als schriftlich, akustisch oder visuell kommunizierte Nachricht. Werden Informationen nun zweckorientiert und sinnvoll mit persönlichen Erfahrungen vernetzt, entsteht Wissen. So weiss bspw. ein Reisender, der in die USA möchte, dass der Eurokurs in der Vergangenheit immer anstieg, wenn die Leitzinsen der EZB über denjenigen der amerikanischen Zentralbank lagen oder angehoben wurden, da in diesem Fall aus dem Ausland verstärkt Euro und festverzinsliche Wertpapiere in Euro nachgefragt werden. Das folgende Schaubild soll noch einmal den Zusammenhang zwischen den Begriffen Zeichen, Daten, Informationen und Wissen verdeutlichen.

Abb. 3 Zeichen, Daten, Informationen, Wissen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Brücher, S.10

2.2 Wissenskategorien

Da der Begriff Wissen eine sehr grosse Dimension besitzt, können verschiedene Wissenskategorien definiert werden. Je nach Quelle werden verschiedene Arten von Wissen unterschieden. Laut Prange wird versucht, den Wissensbegriff durch eine Einteilung in bestimmte Begriffpaare eindeutig zu definieren. So wird oft differenziert zwischen generellem und spezifischem, aktuellem und zukünftigem, formellem und informellem, explizitem und implizitem sowie individuellem und kollektivem Wissen.^[9]

Herbst zählt folgende Kategorien beziehungsweise Eigenschaften von Wissen – wie er es nennt – auf: Kern- und Randwissen, implizites und explizites, individuelles und kollektives, internes und externes, aktuelles und zukünftiges, bewahrtes und neuge­wonnenes, formelles oder informelles, autorisiertes oder vertrauliches sowie speicherungswertes oder nichtspeicherungswertes Wissen. Aufgrund dieser unter­schiedlichen Kategorisierungen wird in diesem Kapitel nur auf die meines Erachtens wichtigsten Kategorien eingegangen. Ich habe mich für diese Kategorien ent­schieden, weil diese in den Theorien und Wissensmanagement-Ansätzen eine wesentliche Rolle spielen. Ausserdem besitzen die Kategorien die grösste Überein­stimmung bei allen Autoren.

Internes und externes Wissen

Bezüglich der Wissensträger wird zwischen internem und externem Wissen differen­ziert. Internes Wissen ist das Wissen, welches die Gesamt­organisation beziehungs­weise die Organisationsmitglieder be­sitzen. Sie stellen die Wissensträger innerhalb einer Organisation dar. Beim externen Wissen stammen die Wissensträger von ausserhalb des Unternehmens.^[10] Ein Unternehmen profitiert von der Nutzung externen Wissens, wenn es extern vorhandene Erfahrungen einbinden kann, ohne sie für teures Geld selbst machen zu müssen. Ansatzpunkte dafür bieten Wissens­netzwerke, die mit dem Ziel des Wissensaustauschs oder des gemeinsamen Aufbaus von Wissen geknüpft werden.

Implizites und explizites Wissen

In dieser Kategorie wird hinsichtlich der Transparenz und der Verfügbarkeit von Wissen unterschieden. Explizites Wissen liegt „ausser­halb der Köpfe einzelner Personen in Medien gespeichert“ vor. Es lässt sich mittels formaler Hilfestellungen, wie z.B. einer Grammatik, der Mathematik oder anhand technischer Daten und Handbücher artikulieren. Es liegt in der Regel in personengebundener Form von Dokumenten, Datenbanken u.Ä. im Unternehmen vor. Durch seinen Charakter lässt sich explizites Wissen leichter im Unternehmen bewahren, wenn Mitarbeiter ausscheiden oder die Abteilung wechseln. Implizites Wissen hat einen persönlichen Charakter, ist schwer zu formulieren und zu vermitteln (zu kommunizieren und zu teilen). In der Regel ist es das „dem Handeln zugrundeliegende Wissen, das oftmals automatisch und unbewusst ange­wendet wird“.^[11]

Abb. 4 Wissensspirale nach Nonaka und Takeuchi

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Nonaka & Takeuchi, S.62

Individuelles und kollektives Wissen

Unterscheidungskriterium bei diesem Begriffspaar ist die Zugänglichkeit. Indivi­duelles Wissen ist mit dem einzelnen Wissensträger verbunden, nur ein Individuum hat darauf Zugriff.^[12] Es basiert auf dem Erfahrungsschatz einzelner Personen. Es steht zunächst nur ihnen selbst zur Verfügung und erst wenn es expliziert wird, kann es in einer anderen Personen zur Verfügung stehenden Wissensbasis gespeichert werden. Das grösste Risiko des individuellen Wissens besteht daher in seiner fehlenden Explizierung sowie in seinem Verlust. Kollektives Wissen dagegen steht mehreren Individuen zum Zugriff zur Verfügung. Das „Wissen in den Köpfen mehrerer Individuen (…) ist (…) kollektives Wissen. (…) Den Kern des kollektiven Wissensbestandes einer Organisation macht das von allen geteilte Wissen aus.“^[13] Es ist jedoch explizit darauf zu verweisen, dass sowohl implizites als auch explizites Wissen auf individueller oder kollektiver Ebene vorliegen kann.

Aktuelles und zukünftig erforderliches Wissen

Laut Bürgel und Zeller ist das aktuelle Wissen das so genannte Ist-Wissensprofil − Wissen also, welches bereits im Unternehmen vorhanden ist. Das zukünftig erforderliche Wissen wird benötigt, um sich langfristig die Handlungs- und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Dies ist das so genannte Soll-Wissensprofil.^[14]

2.3 Wissensmanagement

Wissen bringt Wettbewerbsvorteile und sichert die Existenz von Unternehmen. Die Beschäftigung mit der Ressource Wissen sollte daher für jedes Unternehmen zur Pflicht werden. Dabei stehen eine Reihe von Fragen auf dem Prüfstand: Welches Wissen braucht eine Unternehmung, um künftig wettbewerbsfähig zu sein? Wie kann der Wert von Wissen im Unternehmen bewahrt werden? Welches Wissen muss neu beschafft werden und von welchem Wissen muss man sich trennen, um wettbewerbsfähig zu bleiben?

Als strategisches Führungskonzept beschäftigt sich Wissensmanagement mit dem sinnvollen Umgang mit der Ressource Wissen und ihr zielgerichteter Einsatz im Unternehmen und entwickelt Strategien, wie Wissen zukunftsorientiert als wert­steigernde Ressource gefördert und eingesetzt werden kann. Es gilt die Wissens­basis (bestehend aus dem individuellen Wissen der Mitarbeiter und dem kollektiven Wissen des Unternehmens) transparent zu machen, aktiv und systematisch zu ent­wickeln und für die Erreichung von Firmenzielen strategisch einzusetzen. Dann ist Wissensmanagement kein Selbstzweck, sondern ein Mittel, um Unternehmensziele schnell und effektiv zu erreichen.^[15]

Wissensmanagement-Ziele können sehr unterschiedlich sein, sie beziehen sich jedoch stets direkt oder indirekt auf die übergeordneten Unter­nehmensziele. Häufig genannte Wissensmanagement-Ziele sind zum einen die Steigerung der Leistung und Wettbewerbsfähigkeit sowie das Behaupten von Marktpositionen eines Unter­nehmens. Zum anderen sollen durch Wissensmanagement vorhandene Ressourcen besser genutzt und erfolgskritisches Wissen sichergestellt werden. Auch die Steigerung von Produktqualität, Innovationsfähigkeit und Kundennähe sind erklärte Wissensmanagement-Ziele. Schliesslich möchte Wissensmanagement auch die Entwicklung des Unternehmens hin zu einer lernenden und wissensbasierten Organisation gezielt vorantreiben.

Das Wissensmanagement und seine Strategien setzen auf drei Ebenen auf, die beteiligten Menschen, die Organisation und die technologische Infrastruktur.

Abb. 5 Säulen des Wissensmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bernd Groeger, TBS-NRW

Mensch

Auf dieser Ebene geht es um die Mitarbeiter des Unternehmens, deren Kompe­tenzen, Erfahrungen und Wissensbestände sowie deren Ausbildung und Lern­fähigkeit.

Organisation

In der Organisationsebene fokussiert Wissensmanagement die Schaffung, Nutzung und Entwicklung des kollektiven Wissens sowie einer lernfreud­igen Unternehmens­kultur.

Technologische Infrastruktur

Auf technologischer Ebene geht es vor allem darum, ob und wie effektiv das Unternehmen vorhandene Kommunikations- und Informa­tions­strukturen nutzt und Arbeitsprozesse dadurch sinnvoll unterstützt werden können.

Mensch, Organisation und Technik bilden die Standbeine von Wissens­management. Um Wissensmanagement-Ziele zu erreichen darf keine der drei Ebenen vernach­lässigt werden. Wissensmanagement-Projekte, die sich allein mit der technolo­gischen Infrastruktur beschäftigen, bleiben daher zwangsläufig reines Daten- und Informationsmanagement. Nur wenn alle drei Ebenen berücksichtigt werden, kann Wissensmanagement seinen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens leisten.^[16]

Bausteine des Wissensmanagements

Wissensmanagement ist ein ganzheitlicher Prozess, der aus mehreren Teilschritten besteht, die alle Aspekte der organisationalen Wissensbasis eines Unternehmens beleuchten und behandeln. Dabei geht es darum, Wissensquellen im Unternehmen zu orten, Wissensdefizite aufzudecken, Wissen zu speichern und zu nutzen sowie die unternehmensinternen Wissensprozesse zu steuern und zu evaluieren.

Die vorgestellten Schritte des Wissensmanagement stellen allein die Ressourcen Wissen in den Mittelpunkt und umfassen lediglich Aktivitäten, die unmittelbar wissensbezogen sind. Daher können sie ohne grossen Aufwand in bestehende Projekte und Managementmassnahmen integriert werden, auch wenn diese auf anderen Managementkonzepten und Inter­ventionsansätzen beruhen. Probst, Raum und Romhardt haben in Zusam­menarbeit mit diversen Unternehmen Bausteine des Wissens­managements definiert, die Kernprozesse und -probleme zusammen­fassen und durch diese gebündelte Form ein besseres Vorgehen im Zusammen­hang mit Wissensmanagementprojekten ermöglichen soll.

Abb. 6 Bausteine des Wissensmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Probst; Raub; Romhardt, S.56

Wissen erkennen – Wissen aufdecken

In einem ersten Schritt gilt es Wissen und Wissensquellen im Unternehmen aufzudecken. Zentrale Fragen sind in dieser Phase des Wissensmanagements: „Welches Wissen gibt es im Unternehmen und wer verfügt über dieses Wissen?“. Vielen Unternehmen fällt es schwer, den Überblick über interne und externe Daten, Informationen und Fähig­keiten zu behalten. Die mangelnde Transparenz des Wissens­umfeldes stellt ein massives Problem für Unternehmen dar, weil das Auffinden von Informa­tionen viel Zeit kostet, Doppelarbeiten geleistet werden und es aufgrund mangelnder Informationen zu Fehlentschei­dungen kommen kann. Hier schaffen Wissensmanagement-Massnahmen, wie Wissensland­karten oder Gelbe Seiten, ein hinreichendes Mass an interner und externer Trans­parenz und können den einzelnen Mitarbeiter bei seinen Such­aktivi­täten unterstützen.^[17]

Wissen erwerben

Bei diesem Schritt stehen die Fragen im Vordergrund, wie benötigtes Wissen im Unternehmen entsteht und wie externes Wissen ins Unter­nehmen integriert werden kann. Der Erwerb von Wissen für das Unter­nehmen hat zum Ziel, neue Fähigkeiten, neue Produkte, bessere Ideen und leistungsfähigere Prozesse zu entwickeln. Auf Grundlage des ersten Schrittes wird ein Profil des aktuellen und des künftig erforderlichen Wissens erstellt. Die Analyse der beiden Wissensprofile zeigt dann auf, wo Wissen mit gezielten Massnahmen aufgebaut werden muss.

Ein weiteres Hauptziel dieser Phase der Wissensbeschaffung ist das schnelle und unkomplizierte Identifizieren von Wissensträgern. In diesem Zusammenhang kann zwischen internen (Mitarbeiter, Expertenteams, Dokumente) und externen (Berater, Lieferanten, Kunden, Projektberichte, Dokumentationen) Wissensquellen unterschieden werden. Unternehmen importieren einen erheblichen Teil ihres Wissensbedarfs aus externen Quellen und kaufen sich damit Know-how ein, das sie aus eigener Kraft nicht entwickeln können. Bei der systematischen Umsetzung von Wissens­management müssen deshalb auch diese Möglichkeiten zur Erschliessung externer Wissensquellen berücksichtigt werden. Nicht zuletzt zeigt dieser Wissensmanagementbaustein auf, wo Wissens- und Lernbarrieren den Prozess der Wissensgenerierung erschweren oder sogar verhindern. Eine gut geplante betriebliche Weiterbildung, Lernzentren, Teams und hetero­gene Lerngruppen, Best-Practice, Benchmarking oder der Erwerb von Wissensprodukten sind nur einige Massnahmen, um Wissen für das Unter­nehmen zu erwerben und aufzubauen.^[18]

Wissen speichern

Die Bewahrung von Wissen im Unternehmen ist ebenso wichtig wie der Erwerb von Wissen, denn erworbenes Wissen und Kompetenzen stehen nicht automatisch für die Zukunft bereit. Ein Unternehmen kann auf ganz unterschiedliche Weise Wissen verlieren, durch ausscheidende Mitarbeiter, häufige Neubesetzung von Stellen im Unternehmen, durch mangelhaften Erfahrungsaustausch über Funktionsgrenzen hinweg oder mangelnde Dokumentation von Projektergebnissen. Als Hauptaufgabe dieser Phase des Wissensmanagements leitet sich daher ab, das Wissen so zu bewahren, dass es schnell und überschneidungsfrei verfügbar ist und geeignete Wissensspeicher aufzubauen, die ein Vergessen im Unter­nehmen verhindern.

Abb. 7 Schritte der Wissensspeicherung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Probst; Raub; Romhardt, S. 281

Hierbei bieten die modernen Computertechnologien wie Datenbanken, Daten-Warenhäuser und Archivierungssysteme, als elektronisches Ge­dächtnis viele Möglichkeiten, Wissen zu speichern. Auch beim Speichern von Wissen müssen Mensch und Technik gleichermassen beachtet werden.

Das organisationale Wissen muss so aufbereitet und aufbewahrt werden,

- dass keine Überschneidungen und Doppelung auftreten, die den Nutzer verwirren;
- dass langes, ineffizientes Suchen nach Informationen vermieden wird und Wissen somit leicht auffindbar ist;
- dass alle Mitarbeiter auf das Wissen zugreifen können.

Insgesamt betrachtet beruht der Prozess der Wissensbewahrung auf der effizienten Nutzung verschiedenster Speichermedien für Wissen und sollte im Rahmen von Wissensmanagement ganz bewusst gestaltet werden.^[19]

Wissen (ver)teilen

Die (Ver)teilung von Wissen und Erfahrung innerhalb des Unternehmens ist zwingende Voraussetzung für die effiziente Nutzung von Wissen. Bei diesem zentralen Baustein des Wissensmanagements steht die Frage im Mittelpunkt, wie Wissen so verteilt werden kann, dass es in der richtigen Menge in der richtigen Zeit am richtigen Ort bereitsteht. Ziel dieses Schrittes ist also, das Wissen im Unternehmen schnell, aktuell und korrekt zu übermitteln.

Dabei ist zu beachten, dass nicht alles von allem im Unternehmen gewusst werden muss. Die Verteilungsstrategien sind davon abhängig, ob das Wissen aktiv verteilt wird und der Mitarbeiter die aufbereiteten Informat­ionen automatisch auf den Tisch bekommt (push) oder ob der Mitarbeiter das Wissen, das er für seine Arbeit benötigt, selbstständig anfordern und abholen muss (pull). Dies bedeutet, das Wissen ist bereits fachspezifisch auf Abruf verfügbar. Wie Erfahrungen zeigen, erzielt eine Kombination aus Bereitstellen und Abrufen die besten Ergebnisse.

Mögliche Massnahmen, um die Wissens(ver)teilung im Unternehmen zu steuern, sind neben den technologiebasierten Werkzeugen, wie z.B. Intranet, Groupware oder Videokonferenzen auch Wissensmärkte, Expertenrunden, Mentorenprogramme oder Job-Rotation. Gerade bei diesem Wissensmanagement-Baustein ist mit Barrieren zu rechnen. Fehlt die Bereitschaft der Beteiligten, ihr Wissen mit anderen zu teilen, und herrscht eine Unternehmenskultur, die den Austausch von Wissen verhindert, dann ist dieser Schritt zum Scheitern verurteilt. In den folgen­den Kapiteln dieses Leitfadens wird jedoch nochmals gesondert auf diese Problemstellungen eingegangen.^[20]

[...]

^[1] vgl. Probst et al. Kapitel 3 sowie S. 25

^[2] vgl. Giga Information Group, 2002, online

^[3] vgl. Schüppel, S.188

^[4] vgl. Mandl, Reinman-Rothmeier, S. 9

^[5] vgl. Probst, Raub, Romhardt, 1999, S. 53

^[6] vgl. Prange, S. 23

^[7] vgl. Deutsch, S.187f

^[8] vgl. Probst, Raub, Romhardt, S. 44

^[9] vgl. Prange, S. 26

^[10] vgl. Bürgel, Zeller, S. 57

^[11] vgl. A. a. O. S. 26

^[12] vgl. Rehäuser, Krcmar, S. 26

^[13] vgl. Ebd.

^[14] vgl. Bürgel; Zeller, S. 57f

^[15] vgl. C. Funke, S. 6

^[16] vgl. C. M. Schmidle, S. 56

^[17] vgl. R. Franken; A. Gadatsch, S. 50

^[18] vgl. R. Franken; A. Gadatsch, S. 50

^[19] vgl. R. Franken; A. Gadatsch, S. 51

^[20] vgl. R. Franken; A. Gadatsch, S. 50