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Innovationscontrolling am Beispiel des Fraunhofer Instituts

Bachelorarbeit 2008 60 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Das Innovationscontrolling
2.1 Bedeutung und Definition
2.2 Zentrale Aufgabenbereiche des Innovationscontrollingsystems

3 Theoretische Betrachtung des Innovationscontrollings
3.1 Die Zwei zentralen Ebenen des Innovationscontrollings
3.2 Instrumentenansatz anhand eines Produktphasenmodells

4 Der Beitrag zur Steigerung der Innovationsfähigkeit vom Fraunhofer Institut
4.1 Die Fraunhofer Gesellschaft
4.2 Das Innovationsexzellenz- Modell vom Fraunhofer IAO

5 Das Selbstbewertungsinstrument - Innoscore
5.1 Der systematische Aufbau des Innoscores
5.2 Praxisbeispiel am Unternehmen XYZ

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Zeitschriftenverzeichnis

Internetverzeichnis

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Innovationsprozess in der Theorie

Abbildung 2: Die statistischen Daten der Fraunhofer Gesellschaft

Abbildung 3: Die vier Gestaltungsfelder des InnovationsAudits

Abbildung 4: InnoAudit- Scorecard im Gestaltungsfeld der Innovationsstrategie

Abbildung 5: Die Kategorien zur Steuerung der Innovationsfähigkeit von Organisationen

Abbildung 6: Vorgehensweise zur Identifikation von kritischen Erfolgsfaktoren (KEF)

Abbildung 7: Einführung der Methode zum Innovationscontrolling

Abbildung 8: Die Innovationsfähigkeit des Unternehmens XYZ in den 9 Gestaltungsfeldern

Abbildung 9: Das Innovationsergebnis des Unternehmens XYZ

Abbildung 10: Die Innovationsaufwendungen des Unternehmens XYZ

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Innovationen erfolgreich auf den Markt zu bringen ist im heutigen wirtschaftlichen Zeitgeschehen in nahezu allen Unternehmensbranchen von maßgeblicher Bedeutung.

Erfolgreiche Innovationen sichern die Überlebensfähigkeit von Unternehmen und verbesserte Gewinne können die Marktanteile eines Unternehmens vergrößern. Dabei muss das hervorbringen von Innovationen als ständige Herausforderung betrachtet werden.[1]

Meist ist der gesamte Innovationsprozess von der Entwicklung bis hin zur Markteinführung einer Innovation mit einem hohen Grad an Erfolgsunsicherheit verbunden. Nicht selten werden in vielen Unternehmen Summen in Millionenhöhe in eine Innovation investiert obwohl deren späterer Erfolg nicht vorhersehbar ist.

Aus diesem Grund liegt es auf der Hand, dass eine vorausschauende Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprozessen, also ein Innovationscontrolling, unabdingbar ist um größere Fehlinvestitionen zu vermeiden.[2]

Die Studie von Arthur D. Little (2004) zeigte dass die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens der größte Hebel zur Profitabilitäts- und Wachstumssteigerung ist. Das Innovationscontrolling nimmt eine zentrale Stellung innerhalb der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ein. Die Problemstellung der Innovationsfähigkeit der Unternehmen liegt nicht in den Rahmenbedingungen wie bei Steuern und Regulierungen, sondern in betrieblichen Innovationsprozessen.

Das Innovationscontrolling dient der Steigerung von Effizienz und Effektivität des Innovationsprozesses, hierbei werden strategische als auch operative Kontrollfunktionen angewendet.[3]

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Die Markteinführung einer Innovation ist immer mit Erfolgsunsicherheit und einem hohem Kostenrisiko verbunden. Aus diesem Grund liegt es nahe nach Mitteln und Wegen zu suchen, die diese Erfolgsunsicherheit auf ein Minimum begrenzen. Als das zentrale Mittel wird das Innovationscontrolling gesehen, dass für die zielbezogene Planung und Steuerung des Innovationsprozesses im Unternehmen zuständig ist.

Zunächst wird in dieser Arbeit ein theoretisch anwendbares Innovationscontrolling in einem Grundschema eines Innovationsprozesses dargestellt. Die Umsetzung ist allerdings immer noch ein sehr komplexes Unterfangen, weshalb sich zahlreiche Forschungseinrichtungen immer intensiver mit diesem Thema beschäftigen.

So entwickelte das Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation einen Ansatz, der die allgemeine Fähigkeit eines Unternehmens neue Produkte effizient herzustellen und erfolgreich zu vermarkten, umfasst. Zusätzlich werden alle innovationsrelevanten Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens berücksichtigt.[4]

Dieser Wissenschaftliche Ansatz stellt das Kernelement für ein Selbstbewertungsinstrument dar, dass auf dem Internetportal www.Innoscore.de seit 2007 von zahlreichen Unternehmen genutzt wird.

Die Kernfrage dieser Arbeit ist, ob ein allgemein gültiges Konzept des Innovationscontrollings existiert das sowohl auf kleine und mittelständige als auch auf große Unternehmen anwendbar ist. Ziel dieser Arbeit ist es folglich aufzuzeigen inwiefern sich dieses Konzept auf alle Unternehmen gleichermaßen praktisch anwenden lässt.

Die Arbeit gliedert sich in sechs Abschnitte. Nach der Einleitung folgen im zweiten Teil die Definition und die zentralen Aufgabenbereiche des Innovationscontrollings. Damit wird gezeigt welche bedeutende Rolle dem Innovationscontrolling in einem Unternehmen eingeräumt wird.

Anschließend wird im dritten Abschnitt die strategische und operative Ebene des Innovationscontrollings erläutert und entsprechende Instrumente in einer vereinfachten Form des Innovationsprozesses in Anlehnung an das Phasenmodell von Vahs, D. theoretisch abgebildet und erklärt.

Danach folgt im vierten Abschnitt eine ausführliche Darstellung eines vom Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) entwickelten Modells. Hierbei wird im ersten Unterpunkt die Fraunhofer Gesellschaft vorgestellt, danach wird dann das vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation entwickelte Innovationsexzellenz- Modell (IEM) strukturiert präsentiert.

Im Abschnitt fünf wird ein erfolgreiches Selbstbewertungsinstrument „Innoscore“ vorgestellt, was auf dem Innovationsexzellenz- Modell vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation aufbaut. Dieses Selbstbewertungsinstrument wird dann in einem Praxisbeispiel einfach dargestellt.

2 Das Innovationscontrolling

Das Innovationscontrolling ist ein komplexes Konstrukt, was in 2.1 aus der Sicht des Controllers betrachtet wird, hier wird das Innovationscontrolling auf Basis des Controllings, definiert. Des Weiteren werden in 2.2 die zentralen Aufgabenbereiche des Innovationscontrollings näher beobachtet und erläutert.

2.1 Bedeutung und Definition

Es existieren vielfältige Auffassungen und Definitionen über den Umfang des Aufgabenbereiches des Controllings.[5]

Für die vorliegende Arbeit wird das Controlling als ein Subsystem der Führung verstanden. Horvarth definiert das Controlling als „dasjenige Subsystem der Führung, der Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung die systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“.[6]

Die Hauptaufgabe des Controllings besteht darin, dass die für die Managemententscheidungen erforderlichen Informationen am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität und Quantität und zu möglichst geringen Kosten zur Verfügung stehen.[7]

Die Bezeichnung „Innovationscontrolling“ wird von der Controllingdefinition abgeleitet, wobei das Innovationscontrolling als ein begleitender betriebswirtschaftlicher Beratungsservice für das Innovationsmanagement zur Zielbezogenen Planung und Steuerung des Innovationsprozesses im Unternehmen aufzufassen ist.[8]

Die Erhöhung der Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit des Innovationsmanagements steht im Mittelpunkt der Innovationscontrolling- Konzeption.[9]

Das Innovationscontrolling wird auch als eine Führungsunterstützungsfunktion zur Entwicklung, Gestaltung und Lenkung innovativer Prozesse in einem Unternehmen aufgefasst – mit dem Ziel die dortige Effektivität und Effizienz zu erhöhen.

Die operativen- und strategischen Aufgabenfelder des Controllings stellen auch für das Innovationscontrolling die beiden wichtigsten Komponenten dar.

2.2 Zentrale Aufgabenbereiche des Innovationscontrollingsystems

Wie in 2.1 erwähnt sind die zentralen Aufgaben des Controllings das Planen, das Kontrollieren und die Informationsversorgung sicherzustellen was sowohl kleine und mittelständische als auch große Unternehmen betrifft.[10]

Die Planung soll die systematische Entscheidungsvorbereitung und das Fällen von Führungsentscheidungen vereinfachen.[11] Die Planung soll den Unternehmenserfolg sichern, außerdem ist die Planung als Komplexitätsreduktion und Erhöhung der unternehmerischen Flexibilität zu verstehen.[12] Die genaue Ausführung und der Grund einer Planung werden durch die Steuerung weitergeführt und beschrieben.[13]

Sobald man mit der Planung beginnt, werden die Zielgrößen in Bezug auf ihren Soll und Ist-Zustand verglichen, wobei hier der Aufgabenbereich des Kontrollsystems von tendenzieller Bedeutung ist. Eine weitere Verbindung des Planungs- und Kontrollsystems liegt in der Koordination von Innovationsprozessen.

Innovationsprozesse werden zunächst sytembildend koordiniert, wobei das laufende Planungsmanagement in Form von systemkoppelnden Koordinationen gestaltet ist. Ohne Kontrolle wäre der Erfolg einer Planung sehr ungewiss, daher dient das Kontrollsystem der Sicherstellung der Planerfüllung des Innovationsprozesses.[14]

Das Informationsversorgungssystem stellt den Input für das Planungs- und Kontrollsystem zur Verfügung und ist deshalb eng mit diesem verknüpft. Dieses System verfolgt die Aufgabe Informationen über den Innovationsprozess zu gewinnen, zu verarbeiten und diese zum richtigen Zeitpunkt in geeigneter Weise dem Innovationsmanagement zur Verfügung zu stellen.[15]

Durch den großen Einfluss, den die drei Systeme auf kurz-, mittel- und langfristige Projekt- und Prozessplanungen haben, wird die Innovationscontrollingtheorie wie auch die allgemeine Controllingtheorie in ein operatives- und strategisches Innovationscontrolling unterteilt, die im folgenden Kapitel näher erläutert werden.

3 Theoretische Betrachtung des Innovationscontrollings

Nachdem in Abschnitt 2 die zentralen Aufgabenbereiche des Innovationscontrollings aufgezeigt worden sind, werden nun die zentralen Ebenen des Innovationscontrollings dargestellt. Die strategischen und operativen Ebenen des Innovationscontrollings werden erläutert und entsprechenden Instrumenten in einer vereinfachten Form des Innovationsprozesses in Anlehnung an das Phasenmodell von Vahs, D. theoretisch abgebildet und erklärt.

3.1 Die Zwei zentralen Ebenen des Innovationscontrollings

Mit der Frage „Machen wir das Richtige?“ bezieht sich das strategische Innovationscontrolling auf Grundsatzentscheidungen und die langfristige Orientierung der Innovationsaktivitäten eines Unternehmens auf einen dauerhaften Unternehmenserfolg.[16]

Die Entwicklung einer Innovationsstrategie ist zentrale Aufgabe des strategischen Innovationscontrollings, wobei alle Innovationsaktivitäten des Unternehmens darauf ausgerichtet werden müssen.

Folglich ist es das Ziel des strategischen Innovationscontrollings, strategische Erfolgspotenziale zu erkennen, zu analysieren und zu nutzen. Diese Ziele müssen klar formuliert und kommuniziert werden, damit die Innovationsziele eingehalten und kontrolliert werden können.[17]

Informationen über das Unternehmen und über das Unternehmensumfeld müssen über einen langfristig ausgelegten Zeitraum hinweg systematisch analysiert werden, um Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und dementsprechend zu reagieren. Die Einflussfaktoren der Ziel- und Strategiefindung müssen zudem auch berücksichtigt werden.

Die Frage „ Machen wir es richtig?“, bezogen auf das operative Innovationscontrolling, soll kurz- und mittelfristig erfolgsorientierte Planungen und Kontrollen von einzelnen Innovationsaktivitäten zur Einhaltung der strategischen Zielvorgaben gewährleisten.[18]

Demzufolge besteht die Aufgabe des operativen Innovationscontrollings darin Innovationsprojekte konkret umzusetzen. Die konkrete Umsetzung geschieht mittels Controllingmethoden und –Instrumente, die während der gesamten Dauer des (Innovations-) Projektes einen systematischen und zielorientierten Projektablauf gewährleisten müssen.[19]

Die Ausrichtung der Innovationsprozesse haben eine zentrale Bedeutung zur Festlegung von Meilensteinen[20] und Phasenzielen sowie auch bei der Überwachung der eingesetzten personellen, finanziellen und materiellen Ressourcen.

Der Innovationsprozess muss effizient und effektiv geplant und gesteuert werden, zudem muss der operative Innovationsprozess in die Innovationsstrategie integriert werden. Dem Top- Manager werden so während jedes Prozessschrittes grundlegende Aufgaben wie bspw. Planung, Organisation, Kontrolle etc. auferlegt, wobei die Entscheidungen durch das Innovationscontrolling vereinfacht werden sollen.[21]

Zusammenfassend kann man sagen dass diese beiden Ebenen in der Praxis untrennbar miteinander verbunden sind und daher immer im Zusammenhang gesehen werden müssen. Im Kommenden Abschnitt 3.2 wird versucht in Anlehnung an Vahs, D. den möglichen Ablauf des Innovationsprozess so einfach und plausibel wie möglich darzustellen, indem man ihn in Phasen unterteilt.

3.2 Instrumentenansatz anhand eines Produktphasenmodells

Die Umwandlung von Ideen zu Innovationen ist meist ein kostenintensives und somit für das Unternehmen immer ein Risikoverbundenes Unterfangen. Dementsprechend soll mit verschiedenen Verfahren und Instrumenten überprüft werden, ob bestimmte Innovationen (z.B. Projekt- oder Prozessinnovationen) möglicherweise erfolgreich werden oder von vorneherein von der Strategieplanung abgegrenzt werden sollen.[22]

Durch den Innovationsprozess wird eine Produktidee mit den verfügbaren Ressourcen zeitgerecht in ein marktfähiges Produkt umgesetzt. Von der Initiierung der Produktidee bis zur ihrer Markteinführung müssen alle Innovationsphasen durchlaufen werden.[23] Beispielsweise kann es vorkommen dass sich Innovationsphasen überlappen oder sie gar übersprungen werden.

Da der Innovationsprozess einen sehr komplexen und individuellen Ablauf aufweist, ist es einfacher den Innovationsprozess in der Theorie so allgemein gültig und übersichtlich wie möglich darzustellen. Denn je allgemeiner die Theorie dargestellt wird, desto einfacher ist es diese auf die Praxis, auf andere Innovationen und auf verschiedene Unternehmensbranchen zu übertragen.[24]

In der Theorie sind während der letzten Jahrzehnte verschiedene Modelle entstanden mit denen Innovationsprozesse abgebildet werden. Bis zur heutigen Zeit sind sich diese in ihrer Gedankenstruktur bis auf einige individuelle Merkmale alle recht ähnlich. Diese phasenübergreifenden Prozesse zeigen die Aufgaben des Innovationscontrollings auf, die in der Gestaltung und Steuerung liegen.[25]

Um den Verlauf der Instrumente besser darzustellen wird des Weiteren eine einfache Aufführung des Innovationsprozesses von Vahs, D. beschrieben, wobei je nach Phase des Innovationsprozesses unterschiedliche Planungs- und Steuerungsinstrumente zum Einsatz kommen.[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Innovationsprozess in der Theorie[27]

In Abb. 1 werden nun diese Controllinginstrumente innerhalb des Produktinnovationsprozesses vorgestellt.

Das Phasenmodell betrifft allgemein die Unternehmensstrategie, wobei die Innovationsstrategie im Mittelpunkt des Interesses steht und den Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Produktinnovation darstellt.

Sämtliche Innovationsaktivitäten müssen auf die strategischen Ziele ausgerichtet werden, damit diese mit der Unternehmensstrategie im Einklang sind.[28] So muss während jeder einzelnen Phase von der Invention bis hin zu einer erfolgreichen Innovation eine optimale Ressourcenallokation betrieben werden.[29]

Die Innovationsstrategie eines Unternehmens muss langfristig angelegt werden, wobei bestimmte Instrumente, wie beispielsweise das Target Costing Modell und das InnovationsAudit, bei dieser strategischen Entscheidung eingesetzt werden sollen.

In Kapitel 4 werden zwei dieser Instrumente noch einmal näher beleuchtet. So werden der InnovationCard und das InnovationsAudit innerhalb des Innovationsexzellenz- Modells vom Frauenhof Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation näher betrachtet. Im Folgenden wird das Target Costing Modell als Instrument für die Innovationsstrategie eines Unternehmens kurz vorgestellt.

Das Target Costing Modell, auch Zielkostenrechnung genannt, stellt aufgrund der starken Kundenorientierung eine gesamtheitliche Managementmethode dar - diese bewährte sich schon als strategische Entscheidungshilfe auf wettbewerbsintensiven Märkten. Besonders geeignet ist dieses Modell für Projekte mit niedrigem Innovationsgrad, daher ist dieses Modell für Neuprodukte eher ungeeignet.[30] Angewendet wird das Target Costing Modell in erster Linie beim Versuch die Kosten, die ein Produkt während seines Produktlebenszyklus verursacht, zu reduzieren, um wettbewerbsfähiger zu sein.[31] Aber der Grundsatz des Target Costing Modells besagt, dass nicht die Kosten-, sondern die Marktorientierung im Vordergrund steht.

Zur Vereinfachung steht nicht die Frage im Mittelpunkt „ was ein Produkt kosten wird“, sondern „was ein Produkt kosten darf.“ Dieses System, das bereits zu Beginn der Produktentwicklungsphase für die Mitarbeiter bindende Kostenvorgaben mit steuerndem Charakter vorlegt, soll maßgeblich beeinflusst werden.[32]

Bei der Auswahl einer Innovationsstrategie wird die Aufmerksamkeit auf eine oder mehrere Projekte gerichtet. Der Innovationsprozess wird in Gang gesetzt, wenn es einen Auslöser gibt, der den gesamten Prozess anstößt. Der Auslöser kann sowohl externer oder unternehmensinterner Natur sein. Problemlösungen werden erst gesucht, wenn in diesem Zusammenhang alle Risiken und Chancen beurteilt wurden. So beschreibt die erste Phase, der Innovationsanstoß, die erste Initiierung von Produktinnovationen und beinhaltet eine operative Ausrichtung. Diese Phase verfolgt das zentrale Ziel, den Ist-Zustand durch eine Innovation in den angestrebten Soll- Zustand umzusetzen.[33]

Nach der ersten Phase gelangt man zur zweiten Phase, der Ideengewinnung.

Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens basiert auf der Generierung von Ideen. Die Idee ist der Beginn einer Produktinnovation. Definiert wird die Idee als Einfall, Gedanke und Vorstellung eines Menschen, daher stellt die Kreativität einen zentralen Indikator für eine Idee dar.[34]

Die Kreativität besteht in der Fähigkeit, neue und nützliche Ideen zu praxiswirksamen Lösungen von Problemen auszuarbeiten. Somit ist die Kreativität als der wichtigste Erfolgsfaktor für die Ideengewinnung im Innovationsprozess zu verstehen.[35]

Um Ideen zur Lösung eines bestimmten Problems zu gewinnen, gibt es einerseits die

Möglichkeit bereits bestehende Ideen anderer Quellen aufzugreifen und zu sammeln

(Ideensammlung) oder andererseits selbst völlig neue Ideen zu generieren (Ideengenerierung).[36]

Die Ideensammlung setzt den Schwerpunkt auf die gezielte Nutzung von Informationsquellen. Dagegen wird bei der Ideengenerierung im Wesentlichen mit Kreativitätsmethoden gearbeitet. Die Informationsquellen stellen bei der Ideengewinnung eine tendenzielle Methode dar, bei dem interne und externe Informationen erfasst werden sollen. Dementsprechend sind Informationen über Mitarbeiter und Unternehmensunterlagen interne Informationsquellen, wobei beispielsweise Kunden, Lieferanten oder Benchmarks externer Natur sind.[37]

Einer der bekanntesten und auch in der Praxis meist genutzten Kreativitätsmethoden sind das Brainstorming und das Brainwriting – beide treten innerhalb der Ideengenerierung in Kraft.

Die Brainstormingmethode ist der Klassiker unter den Kreativitätsmethoden. In dieser Methode werden spontane Ideenäußerungen ohne ablehnende Kritik getätigt, durch die eine große Anzahl von Ideen zu einer gegebenen Problemstellung entwickelt und gesammelt werden. Dabei kommen Gruppen von ca. 5 – 15 Personen zusammen, die in etwa 5 – 30 Min. ihre Ideen äußern. Sämtliche Ideen, die zusammen kommen, werden zu neuen Ideenkombinationen zusammengesetzt. Dem zufolge entstehen insgesamt mehr Ergebnisse, als wenn jeder für sich alleine arbeiten würde.

[...]


[1] Vgl. König, M./ Völker, R. 2002/ Typische Problemfelder des Innovationsmanagements in KMU/ S.1.

[2] Vgl. http://www.deutschesfachbuch.de/info/detail.php?isbn=3409123679&part=1&word=&PHPSESSID=8a Stand: 14.10.2008.

[3] Vgl. Stippel, N. 1999/ Innovationscontrolling/ S.39 f.

[4] Vgl. Bulling, H.J. (Hrsg.) 2006/ Fokus Innovation/ S.44.

[5] Vgl. Horváth, P. 1996/ Controlling/ S.25 f.

[6] Zitiert nach Horvath, P. 2001/ Controlling/ S.153.

[7] Vgl. Specht, G. /Beckmann, Ch. 1996/ F-&-E-Management/ S.332

[8] Vgl. Stippel, N. 1999/ Innovations- Controlling/ S.39.

[9] Vgl. Schön, A. 2001/ Innovationscontrolling/ S.98.

[10] Vgl. Horvath, P. 1998/ Controlling/ S.23.

[11] Vgl. Hahn, D. 1997/ Controlling in Deutschland/ S.5 f.

[12] Vgl. Wild, J. 1974/ Grundlagen der Unternehmensplanung/ S.18.

[13] Vgl. Hahn, D. 1997/ Controlling in Deutschland/ S.21.

[14] Vgl. Horvath, P. 1998/ Controlling/ S.313.

[15] Vgl. Küpper, H.-U. 1997/ Controlling/ S.106.

[16] Vgl. Brockhoff, K. 2000/ Forschung und Entwicklung/ S.151 f.

[17] Vgl. Lindorfer, B./ Girkinger, W. 2004/ Innovationscontrolling/ S.127 f.

[18] Vgl. Glaubinger, K. 2006/ Controlling Toolbox für den Erfolg/ S.40.

[19] Vgl. Hauschildt, J. 2004/ Innovationsmanagement/ S.439 ff.

[20] Ein Meilenstein ist im Projektmanagement ein Unter- bzw. Zwischenziel eines Projektes. Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Meilenstein_(Projektmanagement)#cite_ref-0 Stand: 12.10.2008.

[21] Vgl. http://www.innovation-aktuell.de/kv0809.htm Stand: 5.11.2006.

[22] Vgl. Littkemann, J. 2005/ Innovationscontrolling/ S.127.

[23] Vgl. Glaubinger, K. 2006/ Controlling Toolbox für den Erfolg/ S.127 f.

[24] Vgl. Vahs, D./ Burmester, R. 2005/ Innovationsmanagement/ S.95.

[25] Vgl. Glaubinger, K. 2006/ Controlling Toolbox für den Erfolg/ S.127 f.

[26] Vgl. Boutellier, R. et al. 1999/ Innovationscontrolling/ S.3 ff.

[27] Eigene Darstellung in Anlehnung an das Phasenmodell von Vahs, In: Vahs, D./ Burmester, R. 2005/ Innovationsmanagement/ Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, 3. Aufl., Stuttgart 2005, S.92.

[28] Vgl. Stippel, N. 1999/ Innovation- Controlling/ S.18.

[29] Vgl. Vahs, D./ Burmester, R. 2005/ Innovationsmanagement/ S.97.

[30] Vgl. Littkemann J. 2005/ Innovationscontrolling/ S.137.

[31] Vgl. Buggert, W./ Wielpütz, A. 1995/ Target Costing/ S.45.

[32] Vgl. Boutellier R. et al. 1999/ Innovationscontrolling/ S.108 f.

[33] Vgl. Vahs, D./ Burmester, R. 2005/ Innovationsmanagement/ S.136 f.

[34] Vgl. Vahs, D./ Burmester, R. 2005/ Innovationsmanagement/ S.137.

[35] Vgl. Heyde, W. et al. 1991/ Innovationen in Industrieunternehmen/ S.167.

[36] Vgl. Hauschildt, J. 2004/ Innovationsmanagement/ S.110.

[37] Vgl. Vahs, D./ Burmester, R. 2005/ Innovationsmanagement/ S.142.

Details

Seiten
60
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783836632294
Dateigröße
897 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v227007
Institution / Hochschule
Bergische Universität Wuppertal – Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Wirtschaftswissenschaft
Note
2,3
Schlagworte
controlling innovation fraunhofer institut modell instrumenten ansätze

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Titel: Innovationscontrolling am Beispiel des Fraunhofer Instituts