Beurteilung von Structure, Conduct und Performance der internationalen Computer- und Videospielindustrie vor dem Hintergrund zunehmender Medienkonvergenz

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1. Tennis for Two

2. Wirtschaftswissenschaftliche Grundlagen
2.1. Wertkette und Wertschöpfungsstruktur
2.2. Die Branchenstrukturanalyse nach Porter
2.2.1. Bedrohung durch Ersatzprodukte und –dienste
2.2.2. Rivalität unter den bestehenden Unternehmen
2.2.3. Bedrohung durch neue Konkurrenten
2.2.4. Verhandlungsstärke der Lieferanten
2.2.5. Verhandlungsstärke der Käufer
2.3. Produktlebenszyklus nach Levitt
2.4. Evolutionäre Prozesse nach Porter
2.5. Medienprodukte als ökonomische Güter
2.6. Medienkonvergenz
2.7. Medienunternehmen und Märkte
2.8. Diffusionstheorie und Kritische-Masse-Systeme

3. Computer- und Videospiele
3.1. Technische Plattformen
3.2. Digitale Spiele
3.2.1. Nach Technischer Plattform
3.2.2. Nach Komplexität
3.2.3. Nach Online-Funktionalität
3.2.4. Nach Preisstruktur
3.2.5. Nach Genre
3.3. Dimensionen von digitalen Spielen

4. Die klassische Computer- und Videospielindustrie
4.1. Marktakteure
4.1.1. Hardwarehersteller
4.1.2. Entwicklungsstudio
4.1.3. Publisher
4.1.4. Distributoren
4.1.5. Handel
4.1.6. Konsumenten als Prosumenten
4.2. Wertschöpfungsstrukturen
4.2.1. Softwaremarkt
4.2.2. Hardwaremarkt
4.3. Klassisches Geschäftsmodell
4.4. Erlösstrukturen
4.4.1. Softwaremarkt
4.4.2. Hardwaremarkt
4.5. Marktkonzentration und Marktverhalten
4.5.1. Softwaremarkt
4.5.2. Hardwaremarkt
4.6. Produktlebenszyklen
4.6.1. Softwaremarkt
4.6.2. Hardwaremarkt
4.7. Managementaufgaben
4.7.1. Beschaffung
4.7.2. Produktion
4.7.3. Marketing
4.7.4. Produktpolitik
4.7.4.1. Preispolitik
4.7.4.2. Distributionspolitik
4.7.4.3. Kommunikationspolitik
4.7.5. Finanzierung
4.8. Regulatives Umfeld

5. Markt- und Anbieterbetrachtung
5.1. Softwaremarkt
5.1.1. Weltweite Marktgrößen
5.1.1.1. Region EMEA
5.1.1.2. Region Asien & Pazifik
5.1.1.3. Top-Ten im Umsatz und im Wachstum
5.1.2. Weltweite Marktgrößen nach digitalen Spielen
5.2. Hardwaremarkt
5.2.1. Weltweite Marktgrößen
5.2.1.1. Nach Region
5.2.1.2. Nach Hersteller
5.2.1.3. Nach Konsolentyp
5.3. Die Entwicklungsperspektiven bis 2011

6. Konsumentenbetrachtung

7. Bedeutsame medienkonvergente Entwicklungen

8. Medienkonvergente Entwicklungen im Detail
8.1. Digitale Distribution
8.1.1. Betrachtungsgegenstände
8.1.1.1. Digitale Downloads
8.1.1.2. Games-on-Demand
8.1.2. Neue Marktakteure
8.1.3. Dedizierte Wertschöpfungsstruktur
8.1.4. Geschäftsmodelle
8.1.5. Marktkonzentration und Marktverhalten
8.1.6. Erlösstrukturen
8.1.7. Produktlebenszyklen
8.1.8. Kritische Erfolgsfaktoren
8.1.8.1. Breitbandzugänge und Bandbreite
8.1.8.2. Umsatzentwicklung der Branche
8.1.8.3. Rolle des Handels
8.1.8.4. Digitales Rechtemanagement
8.1.8.5. Kundenbindungsmanagement
8.1.8.6. Finanzierung und Kreativität
8.1.8.7. Verhalten neuer Marktakteure
8.1.8.8. Konkurrenz von digitalen Downloads und GoD
8.1.9. Regionale Besonderheiten
8.2. Onlinespiele
8.2.1. Betrachtungsgegenstände
8.2.1.1. Browserspiele
8.2.1.2. MMO-Spiele
8.2.1.3. PC- und Konsolenspiele mit kostenloser Online-Funktionalität
8.2.2. Neue Marktakteure
8.2.3. Dedizierte Wertschöpfungsstruktur
8.2.4. Geschäftsmodelle
8.2.5. Erlösstrukturen
8.2.6. Marktkonzentration und Marktverhalten
8.2.7. Produktlebenszyklen
8.2.8. Kritische Erfolgsfaktoren
8.2.8.1. Breitbandzugänge, Bandbreite und Gerätedurchdringung
8.2.8.2. Installierte Basis
8.2.8.3. Kundenbindungsmanagement
8.2.8.4. Spielkonsolen als taugliche Plattform
8.2.8.5. Neue Geschäftsmodelle und Konsumentenverhalten
8.2.8.6. Zielgruppen Core- und Casual-Gamer
8.2.9. Regionale Besonderheiten
8.3. Wireless Gaming
8.3.1. Betrachtungsgegenstand
8.3.1.1. Handyspiele
8.3.2. Neue Marktakteure
8.3.3. Dedizierte Wertschöpfungsstruktur
8.3.4. Geschäftsmodelle
8.3.5. Erlösstrukturen
8.3.6. Marktkonzentration und Marktverhalten
8.3.7. Kritische Erfolgsfaktoren
8.3.7.1. Technologische Weiterentwicklung
8.3.7.2. Standardisierung
8.3.7.3. Qualität statt Quantität
8.3.7.4. Konnektivität und Bandbreite
8.3.8. Regionale Besonderheiten
8.4. Zusammenfassung

9. Schlussbetrachtung und Ausblick

Quellenverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Wertkette nach Porter

Darstellung 2: Wertschöpfungsstruktur

Darstellung 3: Die fünf Elemente einer Branchenstruktur

Darstellung 4: Der Produktlebenszyklus

Darstellung 5: Wertkette von Medienunternehmen

Darstellung 6: Determinanten des Adoptionsprozesses

Darstellung 7: Merkmalsübersicht Netzeffektgüter und Systemgüter

Darstellung 8: Einfluss-Faktoren auf Kritische-Masse-Systeme

Darstellung 9: Unterschiede Diffusionstheorie Kritische-Masse-Systeme

Darstellung 10: Kriterien digitaler Spiele

Darstellung 11: Dimensionen von digitalen Spielen

Darstellung 12: Dimensionen digitaler Spiele kategorisiert

Darstellung 13: Akteure der Computer- und Videospielindustrie

Darstellung 14: Wertschöpfungsstruktur Softwaremarkt

Darstellung 15: Wertschöpfungsstruktur Hardwaremarkt

Darstellung 16: Klassische Erlösstruktur Wirtz (2005)

Darstellung 17: Klassische Erlösstruktur Wirtz (2006)

Darstellung 18: Klassische Erlösstruktur Müller-Lietzkow et al. (2006)

Darstellung 19: Klassische Erlösstrukturen Vergleich Marktakteure

Darstellung 20: Klassische Erlösstruktur Konsolenspiele

Darstellung 21: Herstellungskosten Wii

Darstellung 22: Die Milliardäre unter den Publishern

Darstellung 23: Anzahl der veröffentlichten Spiele in Deutschland 2000-2007

Darstellung 24: Umsatzspirale in der Konsolenindustrie

Darstellung 25: Markteintrittsstrategien für Konsolenhersteller

Darstellung 26: Produktlebenszyklus von PC-Spielen

Darstellung 27: Produktlebenszyklus PS2

Darstellung 28: Produktlebenszyklus Xbox

Darstellung 29: Produktlebenszyklus Gamecube

Darstellung 30: Produktlebenszyklus Großkonsolen gruppiert

Darstellung 31: Produktlebenszyklus Kleinkonsolen Geräte

Darstellung 32: Preisentwicklung Xbox & PS2 USA (US$)

Darstellung 33: Preisentwicklung Xbox & PS2 Europa (€)

Darstellung 34: Übersicht der Länder in den einzelnen Regionen

Darstellung 35: Softwaremarkt Gesamtumsatz 2002-2006 (Mrd. US$)

Darstellung 36: Softwaremarkt Wachstum 2002-2006 (%)

Darstellung 37: Softwaremarkt Gesamtumsatz Regionen 2006 (%)

Darstellung 38: Softwaremarkt Umsatzanteile Region 2002-2006 (%)

Darstellung 39: Softwaremarkt Gesamtumsatz Region (Mrd. US$)

Darstellung 40: Softwaremarkt Region 2002-2006 (Mrd. US$)

Darstellung 41: Softwaremarkt Wachstumsraten Regionen 2002-2006 (%)

Darstellung 42: Softwaremarkt Umsatz EMEA 2006 (Mrd. US$)

Darstellung 43: Softwaremarkt Umsatz EMEA nach Ländern 2006 (%)

Darstellung 44: Softwaremarkt Umsatzanteile EMEA 2002-2006 (%)

Darstellung 45: Softwaremarkt EMEA 2002-2006 (Mrd. US$)

Darstellung 46: Softwaremarkt Wachstumsraten EMEA 2002-2006 (%)

Darstellung 47: Softwaremarkt Umsatz Asien Pazifik (Mrd. US$)

Darstellung 48: Softwaremarkt Umsatz Asien Pazifik 2006 (%)

Darstellung 49: Softwaremarkt Umsatzanteile Asien Pazifik 2002-2006 (%)

Darstellung 50: Softwaremarkt Asien Pazifik 2002-2006 (Mrd. US$)

Darstellung 51: Softwaremarkt Wachstumsraten Asien Pazifik 2002-2006 (%)

Darstellung 52: Softwaremarkt Umsatz Top Ten (Mrd. US$)

Darstellung 53: Softwaremarkt Wachstum Top Ten (%)

Darstellung 54: Softwaremarkt Gesamtumsatz Plattform 2006 (Mrd. US$)

Darstellung 55: Softwaremarkt Gesamtumsatz Plattform 2006 (%)

Darstellung 56: Hardwaremarkt Plattform 2002-2006 (Mrd. US$)

Darstellung 57: Softwaremarkt Umsatzanteile Plattform 2002-2006 (%)

Darstellung 58: Wachstumszahlen nach Plattform 2003 – 2006 ( %)

Darstellung 59: Softwaremarkt Umsatzverlauf Plattform USA

Darstellung 60: Softwaremarkt Umsatzverlauf Plattform EMEA

Darstellung 61: Softwaremarkt Umsatzverlauf Plattform Asien Pazifik

Darstellung 62: Softwaremarkt Umsatzverlauf Plattform Lateinamerika

Darstellung 63: Softwaremarkt Umsatzverlauf Plattform Kanada

Darstellung 64: Systematik der Betrachtung des Hardwaremarktes

Darstellung 65: Hardwaremarkt Absatz 2001-2007 (Stück)

Darstellung 66: Hardwaremarkt Absatz Region 2007 (%)

Darstellung 67: Hardwaremarkt Absatzanteile Region 2001–2007 (%)

Darstellung 69: Hardwaremarkt Absatz Hersteller 2007 (%)

Darstellung 70: Hardwaremarkt Absatzanteile Hersteller 2001-2007 (%)

Darstellung 71: Hardwaremarkt Absatzanteile Konsolentyp 2001-2007 (%)

Darstellung 72: Softwaremarkt Gesamtumsatz 2007-2011 (Mrd. US$)

Darstellung 73: Softwaremarkt Gesamtumsatz Region 2011 (%)

Darstellung 74: Softwaremarkt Umsatzanteile Region 2007-2011 (%)

Darstellung 75: Softwaremarkt Wachstumsraten Regionen 2007–2011 (%)

Darstellung 76: Softwaremarkt Gesamtumsatz Plattform 2011 (Mrd. US$)

Darstellung 77: Softwaremarkt Gesamtumsatz Plattform 2011 (%)

Darstellung 78: Softwaremarkt Wachstumsraten Plattform 2007-2011 (%)

Darstellung 79: Konsumenten Verlauf Breitbandzugänge Region 2002 - 2011

Darstellung 80: Konsumentengruppen

Darstellung 81: Softwaremarkt Umsatz Geschäftsmodelle 2006 (%)

Darstellung 82: Dedizierte Wertschöpfungsstruktur Digitalen Distribution

Darstellung 83: Erlösstruktur Digitale Downloads PC

Darstellung 84: Erlösstruktur Digitale Downloads Konsole

Darstellung 85: Erlösstruktur GoD

Darstellung 86: Dedizierte Wertschöpfungsstruktur Onlinespiele

Darstellung 87: Erlösstruktur Abonnement MMO- und Browser-Spiele

Darstellung 88: Erlösstruktur Virtual Item Purchase & Pay-per-Play

Darstellung 89: Abonnentenzahlen MMORP-Spiele 1997 - 2008

Darstellung 90: Dedizierte Wertschöpfungsstruktur Wireless Games

Darstellung 91: Erlösstruktur Wireless Gaming Netzbetreiber

Darstellung 92: Erlösstruktur Wireless Gaming Portalanbieter

Darstellung 93: Zusammenfassung Klassisch Konvergent

1. Tennis for Two

In den vergangenen 50 Jahren, seit Entwicklung des ersten Computer- und Videospiels „Tennis for Two“ von William Higinbotham im Jahre 1958, hat sich der Computer- und Videospielmarkt zu einem bedeutenden Wirtschaftszweig entwickelt. Digitale Spiele haben sich als gängige Unterhaltungsform etabliert und werden nicht länger als kritischer Nischenmarkt für Ausnahmekonsumenten betrachtet. Allein in Deutschland spielen 40% der Bevölkerung zwischen 14 und 64 Jahren Computer- und Videospiele.^[1]

Computer- und Videospiele sowie Spielplattformen sind ein wichtiger Teil des Medienmarktes geworden und weisen klare technologische, inhaltlich-funktionale und wirtschaftliche Konvergenzen auf.

Galt die Branche lange Zeit als fragmentiert und wenig organisiert, ist sie heute der Teilmarkt des Medienmarktes mit höheren jährlichen Wachstumszahlen als der Fernseh- oder der Filmindustrie.

Im Jahr 2006 verzeichnete die Computer- und Videospielindustrie ein überdurchschnittliches Umsatzwachstum von 14,3% und kletterte auf 31,6 Milliarden US-Dollar.^[2] PricewaterhouseCoopers prognostizieren in ihrem Bericht von 2006 zum weltweiten Medienmarkt der Computer- und Videospielindustrie ein durchschnittliches jährliches Wachstum bis 2010 von 11,4% auf ein Umsatzvolumen von 46,5 Milliarden US-Dollar.

Vergleicht man diese Prognose mit der zur Filmindustrie, der ein durchschnittliches jährliches Umsatzwachstum von 5,3% auf 104 Milliarden US-Dollar beigemessen wurde, oder mit der zur Fernsehindustrie, mit einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von 6,6% auf 227 Milliarden, wird die gegenwärtige und zukünftige Bedeutung der Computer- und Videospielindustrie deutlich.^[3]

In der aktuellsten PWC-Studie von 2007 wurde zwar das durchschnittliche jährliche Wachstum auf 9,1% korrigiert, das Umsatzvolumen aber bei annähernd 49 Millionen US-Dollar angesetzt. Vor allem muss angemerkt werden, dass sich die Studie in ihrer Erhebungsmethodik ausschließlich auf Software, also Computer- und Videospiele bezieht. Der Hardwaresektor im Rahmen von Spielkonsolen oder Personal Computern ist nicht einbezogen.

Es zeigt sich also deutlich, dass die Erwartungen an die Computer- und Videospielindustrie sehr hoch sind und keineswegs mehr von einem Nischenmarkt gesprochen werden kann.

Es handelt sich um einen Massenmarkt, der sich mitunter durch seine weitreichenden Verflechtungen in andere Branchen zwecks Anwendung von Mehrfachverwertungsstrategien und seine Verschmelzung zu einer neuen Unterhaltungsbranche auszeichnet. Dies kennzeichnet sich vor allem durch innovative Produkte und medienkonvergente Entwicklungen wie Digitale Distribution, Onlinespiele und Wireless Gaming.

Bedingt durch stetige technische Weiterentwicklungen, die Verbreitung und Mobilisierung der technischen Plattformen und die steigende Breitbandnutzung wird die Computer- und Videospielindustrie der klassischen Medienindustrie immer ähnlicher.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Problematik einer differenzierten Darstellung der klassischen Computer- und Videospielindustrie und inwiefern diese durch medienkonvergente Entwicklungen beeinflusst oder geändert werden, die sich am Markt in den letzten Jahren abgespielt haben.

Dies bezieht sich nicht nur auf das Wirtschaften an sich, sondern auch auf die Struktur der Branche. Ziel ist es herauszustellen, wie die Computer- und Videospielindustrie organisiert ist, wie sie funktioniert und wie sich definiert. Es geht auch darum, welche Marktteilnehmer aus welchen Gründen welche Position innerhalb der Branche einnehmen und warum.

Die klassische Computer- und Videospielindustrie versteht sich im Gegensatz zu den medienkonvergenten Entwicklungen als den über den Handel stattfindenden Verkauf von digitalen Spielen auf Medienproduktträgern.

Aus den Gegenüberstellungen von klassischer Computer- und Videospielindustrie und medienkonvergenten Entwicklungen wird deutlich gemacht werden, von welchen kritischen Erfolgsfaktoren sowohl die Branche an sich, als auch die einzelnen medienkonvergenten Entwicklungen abhängen. Letztendlich wird abgeleitet werden, wie sich die zukünftige Situation der Computer- und Videospielindustrie darstellen wird und welchen medienkonvergenten Entwicklungen erfolgreiche Entwicklungen zu prognostizieren sind.

Zur Erreichung dieser Ziele definiert die vorliegende Arbeit in Kapitel 3 Computer- und Videospiele und deren Dimensionen in der Wirtschaft.

Die Arbeit betrachtet weiterhin in Kapitel 4 das etablierte klassische Model der Computer- und Videospielindustrie, beleuchtet die beteiligten Marktakteure, deren Organisation und deren Verhalten des Wirtschaftens und sondiert verfügbares Zahlenmaterial. Es werden Geschäfts- und Erlösmodelle untersucht und dargestellt werden und die etablierten und relevanten Rahmenbedingungen und Managementaufgaben aufgezeigt.

Die daraufhin in den Kapiteln 5 und 6 folgenden Markt- und Konsumentenbetrachtungen dienen dazu, Zustände und Entwicklungen aufzuzeigen, die einerseits die klassische Computer- und Videospielindustrie behindern, andererseits die medienkonvergenten Entwicklungen begünstigen.

Die Betrachtungen der medienkonvergenten Entwicklungen in Kapitel 7 und 8 dienen dazu, die geänderten Rahmenbedingungen, im Vergleich und in Addition zur klassischen Computer- und Videospielindustrie, zu verdeutlichen.

Dem allen in Kapitel 2 vorangestellt sind einige wichtige wirtschaftswissenschaftliche Grundlagen, die zum Hintergrundverständnis beitragen sollen.

Dazu gehören die Wertschöpfungsstruktur, die Branchenanalyse und die evolutionären Prozesse nach Porter, das Produktlebenszyklusmodell nach Levitt und Aussagen zu Medienprodukten und Medienmärkten im Verständnis der Betriebswirtschaftslehre, sowie Erläuterungen zu kritische-Massen-Systemen.

2. Wirtschaftswissenschaftliche Grundlagen

2.1. Wertkette und Wertschöpfungsstruktur

Die folgende Darstellung zeigt die von Porter entwickelte interne Wertkette eines Unternehmens. Es wird unterschieden zwischen primären und sekundären Aktivitäten. Primäre betriebliche Aktivitäten erhöhen originär den Wert der Inputfaktoren und setzen sich aus Einkaufslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing und Verkauf, sowie After-Sales Betreuung und Kundendienst zusammen. Sekundäre betriebliche Aktivitäten tragen nicht direkt zum Wertfortschritt bei. Sie unterstützen die primären betrieblichen Aktivitäten und beinhalten Unternehmensinfrastruktur, Human Resources, Technologien sowie Einkauf und Beschaffung. Sie gewährleisten also die kontinuierliche Ausführung der primären betrieblichen Aktivitäten.^[4]

Darstellung 1: Wertkette nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Porter (2000), S. 67

Am Ende der Wertkette steht die durch die Wertschöpfung auf Basis der primären und sekundären betrieblichen Aktivitäten erzielte Gewinnspanne.

Das Konzept ermöglicht eine systematische Erfassung der betrieblich relevanten Tätigkeiten, die beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen eine zentrale Rolle spielen. Es dient somit einerseits als Element einer Unternehmensanalyse, andererseits als Instrument der Strategieentwicklung.

Die Verknüpfung einer Wertkette eines Unternehmens mit den Wertketten vor- und nachgelagerter Unternehmen wird als Wertschöpfungskette oder auch Wertschöpfungsstruktur einer Branche bezeichnet.

Die folgende Darstellung versinnbildlicht dies anhand eines dreistufigen Beispiels. Selbstverständlich ist eine Wertschöpfungskette branchenabhängig und um die Zahl der am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmen entsprechend zu erweitern.

Darstellung 2: Wertschöpfungsstruktur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Für Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette ist somit unter anderem die genaue Kenntnis über die Wertkette der vor- und nachgelagerten Unternehmen von Bedeutung, da dieses Verständnis Einfluss auf strategische Entscheidungen hat.

2.2. Die Branchenstrukturanalyse nach Porter

Um die Rentabilität und den Wettbewerb einer Branche beurteilen zu können, ist die Kenntnis über die Struktur einer Branche von zentraler Bedeutung und trägt zum Verständnis von Unternehmensstrategien bei.

Dazu dient der Ansatz nach Porter, der fünf Elemente einer Branchenstruktur identifiziert. Dieses 5-Kräfte Modell soll im Folgenden in seiner Theorie erläutert werden.

Darstellung 3: Die fünf Elemente einer Branchenstruktur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Porter (1999), S. 34

Die fünf Elemente der Branchenstrukturanalyse nach Porter sind:

- Bedrohung durch Ersatzprodukte und –dienste
- Rivalität unter den bestehenden Unternehmen
- Bedrohung durch neue Konkurrenten
- Verhandlungsstärke der Lieferanten
- Verhandlungsstärke der Abnehmer

Jedem dieser fünf Branchenstrukturelemente lassen sich verschiedene Merkmale zuordnen, die für die weitere Analyse wesentlich sind und daher wie folgt im Einzelnen konkretisiert werden.

2.2.1. Bedrohung durch Ersatzprodukte und –dienste

Die Frage nach dem Umfang der Bedrohung durch Ersatzprodukte und –dienste stellt das Ausmaß der Substitutionsmöglichkeiten des Branchenprodukts durch andere Produkte dar. Sie ist weiterhin wesentlich, um die Rentabilität einer Branche zu beurteilen und den relevanten Markt zu identifizieren. Diese Messung der Substitutionsbeziehung zwischen Produkten wird mit Hilfe der Kreuzpreiselastizität vorgenommen.^[5]

Neben der Identifikation potentieller Substitutionsprodukte ist für die Beurteilung der Rentabilität einer Branche auch das Preis-Leistungsverhältnis zum Substitut von Bedeutung. Die Bedrohung durch die Substitute ist noch höher, sobald sich deren Preis-Leistungsverhältnis gegenüber dem Branchenprodukt verbessert.

2.2.2. Rivalität unter den bestehenden Unternehmen

Die Rivalität unter bestehenden Unternehmen einer Branche ist von einer Reihe Faktoren abhängig. Diese Faktoren sind:

- die Konzentrationsrate der Branche
- die Marktphase
- die Produktdifferenzierung
- die Heterogenität der Wettbewerber
- die Höhe der strategischen Einsätze
- sowie die Höhe an Austrittsbarrieren.^[6]

Relevante Märkte lassen sich sowohl in sachlicher Hinsicht, als auch in zeitlicher oder räumlicher Hinsicht voneinander abgrenzen. Eine sachliche Abgrenzung kann zum Beispiel durch Produkte erfolgen.

Die zeitliche Abgrenzung betrachtet den relevanten Markt über eine abgegrenzte Periode hinweg und bedient sich beispielsweise eines Marktphasenschemas. Für die Einteilung eines Marktes in verschiedene Marktphasen bildet der sogenannte Produktlebenszyklus das theoretische Grundkonzept, der in einem separaten Kapitel dieser Arbeit behandelt wird. Zur Erweiterung des Produktlebenszyklusmodels dient dann die spätere Betrachtung der evolutionären Prozesse nach Porter.

Die räumliche Abgrenzung des relevanten Marktes, vor allem für die Identifikation der Konzentrationsrate der Branche von Bedeutung, spiegelt die Betrachtung lediglich einheimischer, regionaler oder gar internationaler Märkte wider.

Die Konzentrationsrate der Branche wird allgemeinhin als die Höhe der Umsatzanteile einer bestimmten Anzahl von Unternehmen innerhalb einer Branche definiert. In Branchen mit wenigen dominierenden Unternehmen oder einer an sich geringen Anzahl an Unternehmen in der Branche selbst ist die Rivalität zwischen den bestehenden Unternehmen tendenziell geringer als in Branchen mit vielen agierenden Unternehmen.^[7]

Die Produktdifferenzierung ist ein weiterer Faktor für den Grad der Rivalität innerhalb einer Branche. Im Falle homogener Güter ist die für ein Unternehmen der Branche verbleibende Nachfrage abhängig von der Gesamtnachfrage und dem Angebot anderer Unternehmen der Branche.^[8]

Einen weiteren Faktor stellt die Heterogenität der Wettbewerber dar. In einem global und international ausgerichteten Umfeld treffen Unternehmen aufeinander, die sich in ihren grundlegenden Eigenschaften, Zielsetzungen und Strategien unterscheiden. Dazu gehören unter anderem auch die nationale Herkunft, die Gesellschaftsstruktur, die Bedeutung der einzelnen Geschäftseinheiten, das Unternehmensportfolio und die Organisation der Unternehmung an sich und in den einzelnen Geschäftseinheiten.^[9]

Die Höhe der strategischen Einsätze bedeutet die unternehmenseigene Bemessung des strategischen Wertes eines Marktes und das damit verbundene Maß an expansiver Strategie, das durch das Unternehmen verfolgt wird. Eine solche Strategie, beispielsweise gemessen am Grad des finanziellen Engagements und der damit verbundenen sinkenden Rentabilität zur Sicherung von Marktanteilen des Unternehmens, kann sich auf die Branche destabilisierend auswirken.^[10]

Die Höhe der Austrittsbarrieren teilt sich in ökonomische, strategische und emotionale Barrieren. Austrittsbarrieren bedeuten Zwänge für ein Unternehmen, die es auch im Falle niedriger oder negativer Ertragsraten nicht dazu veranlassen, die Tätigkeit in der Branche aufzugeben. Diese Weigerung wirkt sich negativ auf die gesamte Rentabilität der Branche aus. Ökonomische Barrieren sind irreversible Kosten, spezialisierte Aktiva, mögliche Fixkosten eines Austritts und Economies of Scale und Scope. Strategische Barrieren sind bestehende Wechselbeziehungen zwischen betroffenen Geschäftseinheiten und anderen Teilen des Unternehmens hinsichtlich Marktfähigkeit, Zugang zu Finanzmärkten, gemeinsam betriebene Ressourcen und anderen Faktoren, die Unternehmen dazu veranlassen, der Branche einen hohen strategischen Wert beizumessen. Emotionale Faktoren sind beispielsweise die Identifikation des Unternehmens mit der betreffenden Branche, eine Loyalität gegenüber den Mitarbeitern und unternehmerischer Stolz.^[11]

2.2.3. Bedrohung durch neue Konkurrenten

Bei der Betrachtung und Analyse einer Branche sind nicht nur brancheninterne Kräfte ausschlaggebend, sondern auch die potentielle Bedrohung durch neue Konkurrenten. Diese potentielle Bedrohung definiert sich durch die Markteintrittsbarrieren für Unternehmen, die sich in der betreffenden Branche ansiedeln wollen.

Man unterscheidet drei unterschiedliche Formen von Markteintrittsbarrieren, institutionelle Markteintrittsbarrieren, strukturelle Markteintrittsbarrieren und strategische Markteintrittsbarrieren.^[12]

Institutionelle Markteintrittsbarrieren bestehen in legislativen oder administrativen Maßnahmen staatlicher Institutionen durch qualitative oder quantitative Regelungen. Quantitativ bedeutet eine Regulierung der mengenmäßigen Produktion oder Begrenzung der Anzahl der Marktteilnehmer. Qualitativ kann beispielsweise eine Regulierung durch Sicherheits-, Effizienz-, Jugendschutz- oder Umweltvorschriften bedeuten.^[13]

Strukturelle Markteintrittsbarrieren, als Folge unternehmerischen Handelns, sind unternehmensextern vorgegeben und untergliedern sich in absolute Kostenvorteile, in Vorteile aus Produktdifferenzierung und in Betriebsgrößenvorteile.^[14]

Absolute Kostenvorteile liegen vor, wenn die langfristigen Durchschnittskosten eines potentiellen Konkurrenten höher sind, als die eines in der Branche ansässigen Anbieters. Absolute Kostenvorteile entstehen durch Unterschiede in den Produktionsverfahren, Unterschiede in den Faktorpreisen oder auch durch die bereits getätigten irreversiblen Kosten eines etablierten Anbieters. Die irreversiblen Kosten stellen einen temporären absoluten Kostenvorteil dar, solange bis ein potentieller Konkurrent diese gleichwohl getätigt hat. Diese Leistung benötigt ein hohes Maß an Kapital.

Die Vorteile aus Produktdifferenzierung liegen dann vor, wenn ein ansässiges Unternehmen eine unvollkommene Substituierbarkeit seiner Produkte innerhalb der Branche erreicht hat. Die wesentlichen Gründe hierfür liegen in deutlichen Präferenzen der Käufer zugunsten etablierter Markennamen oder Unternehmen mit guter Reputation (Tempo, BMW, etc.), in patentgeschützten Produkten, in bereits vorhandenen, entwickelten oder kontrollierten Vertriebskanälen, in der Loyalität, der Trägheit oder Gewohnheit der Konsumenten und in der Verbundenheit der Konsumenten aufgrund angebotener Serviceleistungen.^[15]

Betriebsgrößenvorteile liegen dann vor, wenn die Steigung der Kurve der langfristigen Durchschnittskosten negativ ist. Kann ein bereits in der Branche ansässiges Unternehmen im Vergleich zu einem potentiellen Konkurrenten, unter Annahme einer für beide identischen langfristigen Durchschnittskostenkurve, einen Punkt unter dem des potentiellen Konkurrenten realisieren, so ist das in der Branche bereits ansässige Unternehmen im Vorteil. Liegen also Betriebsgrößenersparnisse vor, führen diese immer zu einem Kostenvorteil für das größere Unternehmen.^[16]

Betriebsgrößenvorteile sind zumeist eng gekoppelt mit Erfahrungskurveneffekten, obwohl beide Betrachtungsobjekte als Eintrittsbarrieren verschiedene Eigenschaften aufweisen.

Erfahrungskurveneffekte stellen an sich noch keine Eintrittsbarriere dar. Nur unter der Prämisse, dass sich potentielle Konkurrenten keine Erfahrung aneignen können und die Erfahrung eines bereits in der Branche ansässigen Unternehmens nur diesem selbst verfügbar ist, kann Erfahrung als Markteintrittsbarriere angesehen werden.^[17]

Bei strategischen Markteintrittsbarrieren handelt es sich vor allem um den für den Eintritt kritischen Preis in Verbindung mit den Veränderungen der strukturellen Markteintrittsbarrieren auf Basis oder durch getroffene Entscheidungen bereits in der Branche angesiedelter Unternehmen.

Die vorherrschende Struktur der Preise, die die Chancen des Ertrags aus dem Eintritt mit erwarteten Kosten ins Gleichgewicht bringt, wird als für den Eintritt kritischer Preis bezeichnet. Ist das bestehende Preisniveau durch die in der Branche etablierten Unternehmen oder durch den Wettbewerb in der Branche über dem kritischen Preis angesiedelt, muss mit dem Eintritt potentieller Konkurrenten gerechnet werden, da diese überdurchschnittliche Gewinne erwarten. Diese verbesserte Rentabilität ist unter gewissen Umständen durch die Auseinandersetzung mit und durch die Koexistenz neuer Konkurrenten sowie die dadurch entstehenden Mehrkosten nur von kurzer Dauer. Eine Festsetzung des Preises unterhalb des kritischen Preises, also ein Ungleichgewicht zu Gunsten der erwarteten Kosten, stellt eine Eintrittsbarriere dar. Veränderungen struktureller Markteintrittsbarrieren sind bedingt durch strategische Entscheidungen bereits in der Branche angesiedelter Unternehmen und wirken sich direkt oder indirekt auf den für den Eintritt kritischen Preis aus.^[18]

Da Unternehmen in einer Branche selbst nicht homogen, sondern heterogen aufgebaut und organisiert sind, und unterschiedlich gewichtete Ziele verfolgen, sind nicht alle Markteintrittsbarrieren für alle Unternehmen gleichsam von Bedeutung. Diesem Umstand wird das Prinzip der strategischen Gruppen gerecht, welches besagt, dass sich innerhalb einer Branche eine Gruppe von Unternehmen identifizieren lässt, die die gleiche oder eine ähnliche Strategie verfolgen.

Dieser Umstand verdeutlicht, dass somit nicht nur Eintrittsbarrieren für potentielle Konkurrenten, sondern auch Barrieren für den brancheninternen Wechsel eines in der Branche angesiedelten Unternehmens bestehen können. Das bezeichnet man als Mobilitätsbarriere.^[19]

Dies wiederum bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass potentiellen Konkurrenten die Möglichkeit offeriert wird, sich in einem schrittweisen Markteintritt erst auf weniger geschützte strategische Gruppen zu stützen, um das Eintrittsrisiko und die Kosten für die Überwindung der Mobilitätsbarriere zu verringern oder niedrig zu halten.

2.2.4. Verhandlungsstärke der Lieferanten

Wurden bisher eher direkt interne Einflussfaktoren betrachtet, müssen auch vor- und nachgelagerte Stufen der Produktion betrachtet werden, um die Bedeutung ökonomischer Charakteristika einer Branche beurteilen zu können.

Bei der Verhandlungsstärke der Lieferanten handelt es sich um vorgelagerte Stufen, die sich vor allem in Preis und Qualität der zu liefernden Ware widerspiegeln.^[20] Welche Faktoren sich auf die Verhandlungsstärke der Lieferanten auswirken, wird im Folgenden behandelt.

Sind die Lieferanten stärker konzentriert als die Branche selbst, steigert das die Marktmacht der Lieferanten und führt zu entsprechenden Preisforderungen. Gleichwohl gilt dies, wenn auf dem Lieferantenmarkt wenige Unternehmen den Markt beherrschen.

Auch die Frage nach der Substituierbarkeit der Produkte der Lieferanten wirkt sich auf deren Verhandlungsstärke aus. Sind die Produkte nicht bis wenig substituierbar, steigt die Verhandlungsstärke und umgekehrt.

Können die Lieferanten eine Vielzahl an Branchen mit ihren Produkten bedienen, steigert das deren Verhandlungsstärke ebenfalls.

Sind die Lieferanten in der Lage, Ihrerseits nachgelagerte Prozesse, also Geschäftsbereiche der Unternehmen der Branche, an die die Lieferanten liefern, selbst zu übernehmen, wird die Verhandlungsmacht weiter gestärkt. Natürlich steht dies in Zusammenhang mit der Transaktionskostentheorie in Abhängigkeit von Auswirkungen der Integration der Kosten und damit verbundener Ersparnis in Korrelation zu organisatorischem Mehraufwand.^[21]

Auch die Wichtigkeit des Produkts des Lieferanten für den Abnehmer spielt bei der Beurteilung der Verhandlungsstärke des Lieferanten eine Rolle. Je höher also die Spezifität des Produktes des Lieferanten, umso höher die Verhandlungsstärke, da eine wechselseitige Abhängigkeit des Unternehmens und des Lieferanten besteht. Dies gilt aber nur für den Fall, dass dem Lieferant eine Vielzahl von Abnehmern gegenübersteht. Je weniger Abnehmer der Lieferant bedient, desto geringer ist seine Verhandlungsstärke.

Auch in Abhängigkeit davon steht der Grad der Differenzierung der Leistung des Lieferanten beziehungsweise mit welchen Umstellungskosten für das Unternehmen bei einem Lieferantenwechsel zu rechnen ist. Die Summe aus Preisforderung des Lieferanten und Höhe der Umstellungskosten des Unternehmens in Bezug auf eine Auswahl alternativer Lieferanten hat somit auch einen Einfluss auf die Verhandlungsstärke des Lieferanten.^[22]

2.2.5. Verhandlungsstärke der Käufer

Analog zur Verhandlungsstärke der Lieferanten, auf vorgelagerter Stufe, haben auch die Käufer, als nachgelagerte Stufe der Produktion, eine nach bestimmten Merkmalen ausgeprägte Verhandlungsstärke. Auch hier sind Qualität und Preis des Produktes von entscheidender Bedeutung.^[23]

Die Verhandlungsstärke ist hoch, wenn einzelne Käufer konzentriert sind oder einen großen Anteil an den Gesamtumsätzen der Unternehmen haben.

Auch die Preisempfindlichkeit spielt eine Rolle bei der Verhandlungsmacht der Käufer. Bilden die Produkte der Unternehmen einen signifikanten Anteil an den Gesamtkäufen, ist die Preisempfindlichkeit hoch. Das erhöht die Verhandlungsstärke der Käufer, da der Kaufprozess selektiver durchgeführt wird. Gleiches gilt für den Fall, dass die Bedeutung der Qualität und der Leistung des Produktes für den Käufer relativ unerheblich ist, da dann die Preiselastizität der Nachfrage relativ hoch ist und es leichter zur Substitution des Produktes kommt.

Der Standardisierungsgrad bzw. die fehlende Differenzierung der Produkte steigert ebenso die Verhandlungsstärke der Käufer, da Produkte schnell durch Substitute ersetzt werden können. Es gelingt dem Unternehmen nicht monopolistisch tätig zu werden.

Eng mit fehlender Differenzierung verbunden sind fehlende Umstellungskosten, die Käufer nicht an die Produkte der Unternehmen binden und somit deren Verhandlungsstärke weiter ausbauen. Im Falle niedriger Gewinne sehen sich diese gezwungen, den Druck auf vorgelagerte Stufen weiterzugeben und Preiszugeständnisse zu verlangen. Wie die Lieferanten in der Lage sein können, nachgelagerte Prozesse eigenständig zu übernehmen, gilt dies gleichfalls für die Käufer im Sinne vorgelagerter Prozesse in ihrer Rolle als Prosument^[24]. Der Sachverhalt stellt sich gleich, wenn auch umgekehrt, dar.

Zuletzt steigert auch der Informationsgrad der Käufer deren Verhandlungsstärke. Ist der Käufer nahezu oder gar vollständig über Nachfrage, Marktpreise oder Kosten auf dem Markt informiert, kann er diese Informationen in Verhandlungen nutzen, um Einfluss auf die Preisgestaltung zu nehmen.

Sowohl die Verhandlungsstärke der Käufer, als auch die der Lieferanten, können durch strategische Entscheidungen der Unternehmen beeinflusst werden und Änderungen unterworfen sein, wenn zum Beispiel eine Produktlinie oder ein Geschäftsbereich aufgegeben wird.

2.3. Produktlebenszyklus nach Levitt

Das schon bei der Branchenstrukturanalyse nach Porter angeführte theoretische Grundkonzept des Produktlebenszyklus nach Levitt, als Mittel der Einteilung eines relevanten Marktes in verschiedene Marktphasen, ist Gegenstand dieses Kapitels.

Die folgende Grafik verdeutlicht den zeitlichen Zusammenhang und die Abfolge der im theoretischen Grundkonzept dargestellten Phasen des Lebenszyklus anhand eines Produktes. Im Rahmen der weitergehenden Analyse und in der Rolle als Bestandteil der Branchenstrukturanalyse soll dieses Modell im Weiteren dargestellt werden.

Darstellung 4: Der Produktlebenszyklus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wöhe; Döring (2008), S. 511

Das Modell des Produktlebenszyklus besagt, dass ein Produkt im zeitlichen Verlauf eine Reihe von Phasen oder Etappen durchläuft:^[25]

- Einführungsphase
- Wachstumsphase
- Reifephase
- Sättigungsphase
- Degenerationsphase

Jede dieser Phasen ist durch eine entsprechende Entwicklung des Umsatzes und des Gewinns gekennzeichnet.

In der Einführungsphase steigt der Absatz eines neuen Produktes oder einer neuen Branche nur langsam an. Die Kosten der Produktion und des Markteintritts übersteigen die Erlöse. Die Gewinne sind negativ. Die weitere Entwicklung und zu treffende Entscheidungen der Unternehmen bestimmen über den Erfolg. In der Wachstumsphase hat sich das Produkt am Markt durchgesetzt und Umsatz, Gewinn und Cash-Flow steigen. In der Reifephase steigt der Umsatz schwach an, der Gewinn bleibt relativ konstant, doch nehmen die Zuwachsraten ab. In der Sättigungsphase ist der Absatz nicht mehr zu steigern. Die Deckungsbeiträge und somit die Gewinne sind rückläufig, da das Marktpotential bereits ausgeschöpft wurde. In der Degenerationsphase sind sowohl Umsatz, als auch Gewinn, rückläufig.^[26]

Im Verlaufe des Produktlebenszyklus erfährt ein Produkt diverse Veränderungen, nicht nur hinsichtlich des Wettbewerbs, sondern auch in Bezug zu Käufer und Käuferverhalten, Produkten und Produktveränderungen, Marketing, Produktion und Vertrieb, F&E und Außenhandel. Aus diesen Veränderungen ergeben sich Folgerungen für die Strategie des Unternehmens.

Hinsichtlich der Käufer und des Käuferverhaltens lässt sich in der Einführungsphase feststellen, dass die Käufer über ein hohes Einkommen verfügen, jedoch überredet werden müssen, das Produkt zu testen. In der Wachstumsphase erweitert sich die Käufergruppe, und ungleiche Qualitätsniveaus werden noch akzeptiert. In der Reife- und Sättigungsphase hat sich ein Massenmarkt etabliert, der Erstbedarf ist befriedigt, es kommt zu Wiederholungskäufen und eine Auswahl findet unter bestehenden Marken statt. In der Degenerationsphase sind die Käufer informiert, anspruchsvoll beim Kauf und es sind eventuell bereits neue Produkte auf dem Markt vorhanden.^[27]

In der Einführungsphase zeichnen sich die Produkte und Produktveränderungen durch eine unzureichende Qualität aus. Das Produktdesign und die Produktentwicklung sind von entscheidender Bedeutung. Es gibt zahlreiche Produktvarianten, aber keine Standards. Das Produkt hat ein elementares Design, das häufigen Wechseln unterworfen ist. In der Wachstumsphase bestehen noch unterschiedliche Produkte in Technik und Leistung. Bei komplexen Produkten ist die Zuverlässigkeit und gute Qualität entscheidend. Es herrscht ein Wettbewerb um Qualitätsverbesserungen. In der Reife- und Sättigungsphase erreichen die Produkte die höchste Qualität. Es erfolgt eine geringere Produktdifferenzierung bei gleichzeitiger Standardisierung. Produktveränderungen sind seltener. Ältere Modelle werden ausgetauscht. In der Degenerationsphase gibt es kaum noch Produktdifferenzierung, es herrscht allgemeinhin eine einheitliche Produkt-qualität.

Das Marketing zeichnet sich in der Einführungsphase durch den hohen Anteil der Werbungsausgaben an den Umsätzen aus. Es wird ein hoher Marketingaufwand betrieben, und die Preisdifferenzierung erfolgt nach der Tragfähigkeit der Käufer. Auch in der Wachstumsphase werden noch hohe Werbungsausgaben getätigt, deren Anteil am Umsatz aber geringer ist als in der Einführungsphase. Im Zuge der Reife- und Sättigungsphase ist die Marktsegmentierung erfolgt. Die Unternehmen bemühen sich um eine Verlängerung des Produktlebenszyklus. Die Produktlinie verbreitert sich und Rabatte, Service und Verpackung sind wichtiger. Es herrscht Werbungswettbewerb, der Werbeanteil an den Umsätzen sinkt weiter. Die Degenerationsphase weist den niedrigsten Anteil von Werbung und anderen Marketingausgaben auf.^[28]

Bei Produktion und Vertrieb kommt es in der Einführungsphase zu Überkapazitäten und kleinen Serien. Der Anteil qualifizierter Arbeitskräfte und der Produktionskosten ist hoch. Es gibt stark spezialisierte Vertriebskanäle. In der Wachstumsphase kommt es zu einem Mangel an Kapazitäten, es findet ein Wechsel zur Massenproduktion statt, und es beginnen Auseinandersetzungen um Vertriebskanäle. In der Reife- und Sättigungsphase ist die optimale Größe erreicht, die Überkapazitäten sind gering. Der Produktionsprozess ist stabil, wodurch eine geringere Qualifikation der Arbeitskräfte ausreicht und größere Serien produziert werden können. Um die Margen zu erhöhen, dünnen die Vertriebskanäle die Sortimente aus, im Gegensatz dazu nehmen die Vertriebskosten zu, da die Produktlinien breiter werden. In der Degenerationsphase herrschen beträchtliche Überkapazitäten.

Im Bereich F&E bedingt dieser, dass sich Produktionsmethoden im Lauf des Produktlebenszyklus verändern.

Im Rahmen des Außenhandels werden in der Einführungsphase nur wenige Exporte getätigt. In der Wachstumsphase steigen die Exporte in hohem Maße an. In der Reife- und Sättigungsphase nehmen die Exporte ab. In der Degenerationsphase stoppen die Exporte.

Das unternehmerische Risiko in der Einführungsphase ist sehr hoch, wird aber ab der Wachstumsphase tragbar.

In der Einführungsphase besteht die allgemeine Strategie eines Unternehmens darin, seine Marktanteile auszudehnen und sich auf die Bereiche F&E sowie Technik als Schlüsselfunktionen zu konzentrieren. Die Wachstumsphase bietet die Gelegenheit Preis und Qualitätsimage zu verbessern. Hier übernimmt das Marketing die Schlüsselfunktion. In der Reife- und Sättigungsphase sind konkurrenzfähige Kosten wichtiger, aber die Effektivität des Marketings bleibt entscheidend. Preis und Qualitätsimage zu verbessern ist an dieser Stelle genauso ungeeignet wie das Vorhaben Marktanteile auszudehnen. In der Degenerationsphase ist nur noch die Kostenkontrolle von Bedeutung.^[29]

Bezüglich des Wettbewerbs gibt es in der Einführungsphase nur wenige beteiligte Unternehmen. In der Wachstumsphase kommt es zu Eintritten von Konkurrenten und die Wettbewerberzahl ist hoch. In der Reife- und Sättigungsphase definiert sich der Wettbewerb über den Preis, Kapazitäten werden abgestoßen und Händlermarken nehmen zu. In der Degenerationsphase kommt es zu Austritten von Unternehmen, was die Wettbewerberzahl verringert.^[30]

Das Modell des Produktlebenszyklus hat in der Vergangenheit Kritik erfahren und viel an seiner Rolle als Planungsinstrument eingebüßt. Die Dauer der einzelnen Phasen variiert stark von Produkt zu Produkt und die Einordnung der Etappe, in der sich ein Produkt befindet, ist nur bedingt klar abzugrenzen. Auch überspringen bestimmte Produkte einzelne Etappen des idealtypischen Verlaufs und sind desweiteren durchaus in der Lage, diesen Verlauf durch gezielte Maßnahmen wie Produktinnovationen oder strategische Umorientierungen zu beeinflussen. Auch die Art und Weise, wie sich der Wettbewerb bei einzelnen Produkten in den jeweiligen Etappen gestaltet, ist unterschiedlich, und aus dem Produktlebenszyklus abgeleitete Strategien sind daher zu überprüfen.^[31]

Nichts desto trotz gibt das Modell des Produktlebenszyklus einige interessante Aspekte der Kategorisierung und Bestimmung der Produktstrukturmerkmale, und lässt damit auch Rückschlüsse auf Entwicklungen innerhalb einer Branche zu, und wird in folgenden Kapiteln, unter Beachtung dieser Einschränkungen, Eingang finden.

2.4. Evolutionäre Prozesse nach Porter

Aufgrund der vorbeschriebenen Kritik am Produktlebenszyklus und dem Umstand, dass dieses Modell kaum Hinweise enthält, ob und wann die darin enthaltenen Prognosen zutreffen, entwickelt Porter das System der evolutionären Prozesse.^[32]

Darin werden die den branchenentwickelnden Triebkräften zugrunde liegenden Prozesse definiert, die die Initialstruktur einer Branche ändern. Die Initialstruktur einer Branche ist definiert als die Kombination aus technisch-ökonomischen Merkmalen, anfänglichen Restriktionen und den Fähigkeiten und Mitteln der Unternehmen, sowie den in der Branchenstrukturanalyse definierten Kräften, bei Entstehung der Branche.

Eine Branche befindet sich aber nicht nur ab Initialzustand in einem Änderungsprozess, sondern in einem dauernden Evolutionsprozess. Ausschlaggebend für Art, Weise und Umfang dieses Prozesses sind neben der Initialstruktur auch das Strukturpotential der Branche, die von etablierten und neuen Wettbewerbern getroffenen Investitionsentscheidungen, technologische Entwicklungen, Innovationen, sowie Mittel und Eigenarten der Branchenteilnehmer.

Auch wenn sich die oben genannten Faktoren von Branche zu Branche unterscheiden, können einige wichtige evolutionäre Prozesse^[33] verallgemeinert werden. Diese evolutionären Prozesse stellen sich wie folgt dar:

- Langfristige Veränderungen des Wachstums
- Wechsel der bedienten Abnehmersegmente
- Lernprozesse bei den Abnehmern
- Abnahme der Unsicherheit
- Ausdehnung und Rückgang der Größe
- Veränderungen der Inputkosten und Wechselkurse
- Produktinnovation
- Marktinnovation
- Verfahrensinnovation
- Strukturelle Veränderungen in benachbarten Branchen
- Veränderungen der staatlichen Politik
- Eintritte und Austritte^[34]

Die nachhaltigsten Faktoren der Beeinflussung einer Branche stellen langfristige Veränderungen des Wachstums dar, die einerseits sowohl die Wettbewerbsintensität, als auch die Expansionsnotwendigkeit zur Sicherung der Marktanteile, andererseits sowohl das Angebots- und Nachfragegleichgewicht als auch die Eintrittsattraktivität verändern.^[35] Eine Schwankung des langfristigen Branchenwachstums wird durch fünf externe Gründe bestimmt:

- Bevölkerungsentwicklung
- Bedürfnistrends
- Veränderte Position von Ersatzprodukten
- Veränderte Position komplementärer Produkte
- Ausgeschöpftes Kundenpotential

Bei Konsumgütern sind die Größe des Käuferpotentials und die Nachfrage abhängig von zahlreichen demographischen Faktoren. Verschiebungen der Nachfrage entstehen beispielsweise durch demographische Veränderungen hinsichtlich Altersgruppe, Bildungsniveau, geographischer Verteilung und Einkommensverteilung.^[36]

Gerade die Einkommenselastizität, also die Veränderung der Produktnachfrage eines Käufers bei Anstieg seines Einkommens, ist hier besonders hervorzuheben. Strategisch ist es wichtig, diese Veränderungen der Einkommensstruktur und die dadurch bedingte Positionierung des Produkts im Auge zu behalten, auch wenn Unternehmen diesen Effekten durch Produktinnovationen für den negativen Fall entgegen wirken können. Eine Änderung demographischer Faktoren, die wie gezeigt Einfluss auf die Konsumgüternachfrage haben, wirken sich auch auf die Nachfrage industrieller Produkte auf Lieferantenseite aus.^[37]

Auch Änderungen des Lebensstils, eng gekoppelt mit Einkommensänderungen, Geschmack, Philosophie und sozialen Verhältnissen haben Einfluss auf die Nachfrage eines Produktes. Auch diese Bedürfnistrends wirken sich nicht nur direkt auf die Konsumgüternachfrage aus, sondern beeinflussen wiederum auch die Nachfrage nach industriellen Gütern.^[38]

Ebenso hat die veränderte Position von Ersatzprodukten hinsichtlich Preis und Qualität Einfluss auf die Nachfrage. Fallen die Kosten der Ersatzprodukte und steigt deren Qualität an, beeinflusst dies die Branche negativ. Strategisch gesehen bedeutet das eine permanente Beobachtung solcher Trends, das Entgegenwirken durch technologische oder andere Entwicklungen zur Besserstellung der Produkte und damit zur Prognostizierung des langfristigen Wachstums einer Branche.

So wie Qualität und Preis von Ersatzprodukten das langfristige Branchenwachstum beeinflussen, gilt dies ebenso für die veränderte Position von Komplementärprodukten. Komplementärprodukte sind Produkte, die mit den Produkten zusammen beschafft und verwendet werden, also zusammen einen höheren Nutzen stiften beziehungsweise deren Gebrauch aneinander gekoppelt ist.

Strategisch gilt hier Ähnliches wie bei den Ersatzprodukten. Hat eine Branche den Punkt erreicht, an dem das Kundenpotential ausgeschöpft ist, hängt die Wachstumsrate von der Ersatznachfrage ab. Dann erfolgt der hauptsächliche Verkauf an Wiederholungskäufer, wobei in der Beachtung und Behandlung zwischen Erst- und Wiederholungskäufern Unterschiede bestehen. Die Aufrechterhaltung des Branchenwachstums hängt dann vom Ersatzverhalten der Konsumenten ab, welches durch das Verschleißverhalten der Produkte hinsichtlich beispielsweise Technologie und Design bedingt ist. Ein ausgeschöpftes Kundenpotential bedeutet aber nicht nur eine allgemeine Abflachung der Nachfrage, sondern insbesondere bei langlebigen Konsumgütern ein abruptes Sinken. Dies hat zur Folge, dass die Kapazitäten die Nachfrage übersteigen, die Ertragsspannen sinken und womöglich Unternehmen die Branche verlassen.^[39]

2.5. Medienprodukte als ökonomische Güter

Bei den späteren Betrachtungen stehen Medienprodukte im Vordergrund. Daher ist es aus betriebswirtschaftlicher Sicht notwendig, klarzustellen, inwiefern sich Medienprodukte im Verständnis als ökonomische Güter auszeichnen und welchen Besonderheiten sie unterworfen sind. Hierzu dient das folgende Kapitel.

Ein Gut im ökonomischen Sinn muss drei Bedingungen erfüllen. Es muss direkt oder indirekt zur Bedürfnisbefriedigung dienen, es muss eine Nachfrage und eine Knappheit vorhanden sein. Das Gut muss also einen Preis erzielen können. Medienprodukte erfüllen diese Anforderungen.^[40]

Die Betriebswirtschaftslehre unterscheidet eine Reihe an Hauptdimensionen von Gütern. Zum Einen die Materialität von Gütern, also ob es sich um immaterielle oder materielle Güter handelt, zum Anderen die Verbundenheit von Gütern, welche auf Angebots- und Nachfrageseite vorhanden sein kann. Weiterhin die Marktfähigkeit von Gütern, also ob es sich um öffentliche, private, meritorische oder Güter mit externen Effekten handelt. Außerdem die Beantwortung der Frage, ob es sich um Inspektionsgüter, Erfahrungsgüter oder Vertrauensgüter handelt.^[41]

Eine Einordnung hinsichtlich der Materialität kommt in der Regel zu dem Ergebnis, dass es sich bei Medienprodukten um Mischprodukte handelt. Auf der einen Seite steht der Inhalt des Medienprodukts als immaterielles Gut, auf der anderen Seite der Träger des Medienprodukts als materielles Gut. Selbstverständlich ist in diesem Bezug der Anteil des immateriellen Wertes um ein Vielfaches höher als der materielle Wert.^[42]

Hinsichtlich der Verbundenheit ist festzustellen, dass Medienprodukte Verbundprodukte sind. Einerseits sind die Rezipienten und andererseits die Werbewirtschaft als Nachfrager zu bedienen.^[43] Verbundprodukte bieten sowohl Information und Unterhaltung, als auch Werbung auf einer Plattform an. Medienprodukte werden also auf verschiedenen Märkten abgesetzt und dieser Sachverhalt kann bei Divergenz der jeweiligen Interessen beider Märkte zu Zielkonflikten führen.^[44]

Medienprodukte sind außerdem öffentliche Güter mit externen Effekten und teilweise meritorischem Charakter.^[45] Dies kennzeichnet sich durch eine nicht zwingend bestehende Rivalität des Konsums der Medienprodukte, wenn deren Nutzen und Bedürfnisbefriedigung nicht durch den zeitlich nachgelagerten Konsum eines anderen Konsumenten beeinflusst werden.

Medienprodukte unterliegen im Allgemeinen keiner physischen Abnutzung. Die Ausschließbarkeit anderer Konsumenten ist von Fall zu Fall unterschiedlich und entsprechend dem jeweiligen Medienprodukt differenziert zu betrachten. Dieser Zusammenhang gilt aber nur für den Rezipientenmarkt und nicht für den Werbemarkt. Auf dem Werbemarkt zeichnet sich das Medienprodukt durch seinen Privatgutcharakter aus, da es zu Rivalität und Ausschließbarkeit kommen kann.

Unter Externen Effekten wird verstanden, dass Einflüsse einer Wirtschaftseinheit auf eine andere Wirtschaftseinheit nicht über den Markt ausgeglichen werden. Die Kosten werden nicht von den Verursachern getragen und die Vorteile nicht von den Begünstigten bezahlt.^[46] Anders ausgedrückt heißt das, dass mitunter auch Dritten durch die Interaktionsprozesse am Markt Vor- oder Nachteile entstehen, die nicht entsprechend kompensiert werden. Ein Beispiel für einen externen Effekt ist die Erhöhung der Gewaltbereitschaft von Jugendlichen durch das Fernsehen oder negative Einflüsse auf die Werteakzeptanz der Konsumenten. Eine optimale Allokation der Produktionsfaktoren ist somit nicht gewährleistet, da der Gegenwert solcher externen Effekte nicht berücksichtigt wird beziehungsweise werden kann.

Meritorischer Charakter heißt, dass Medienprodukte nicht in dem erwünschten Ausmaß nachgefragt werden, wobei unklar und umstritten ist, wer Sorge für dieses Ausmaß an Nachfrage und letztendlich Bedürfnisbefriedigung trägt.^[47]

Weiterhin sind Medienprodukte komplexe Erfahrungs- und Vertrauensgüter. Erfahrungsgut bedeutet, dass die Beurteilung der Qualität des Produktes erst nach dem Kauf möglich ist. Der Informations- und Unterhaltungswert des Medienproduktes ist erst nach dem Konsum beurteilbar.^[48] Vertrauensgut bedeutet, dass der Rezipient die Qualität des Medienproduktes nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand beurteilen kann und dadurch das Vertrauen in das Medienunternehmen ausschlaggebender Faktor ist. Somit sind Reputation, Image, Glaubwürdigkeit und Kundenbindung zentrale Erfolgsfaktoren für Medienunternehmen.

Außer den bisher dargestellten Besonderheiten von Medienprodukten lassen sich weitere Eigenschaften feststellen.

Medienprodukte zeichnen sich durch ihre Eigenschaft als Produkt in Einzelfertigung aus. Jedes Medienprodukt wird individuell erstellt, ihre Inhalte differieren voneinander. Daraus leitet sich ein erhöhtes Risiko für Unternehmen ab, da die Wahrscheinlichkeit des Erfolges schwerer zu prognostizieren ist. Dieser Unikatcharakter ist zwar bei einigen Medienprodukten eingeschränkt, doch bleibt die Erstellung des Inhaltes in Einzelfertigung bestehen.

Kennzeichnend für Medienprodukte sind außerdem die bestehende Fixkostendominanz und die leichte Reproduzierbarkeit.^[49] Die Erstellung der ersten Einheit des Medienproduktes verursacht hohe Kosten, die Reproduktion ist durch die Digitalisierung entsprechend einfach und kostengünstig. Beeinflusst durch den subjektiven Charakter von Medienprodukten und die somit nicht exakten Prognosen führt dieser Zusammenhang mit der Fixkostendominanz zu einem erhöhten unternehmerischen Risiko. Es besteht eine große Unsicherheit über den wirtschaftlichen Erfolg. Gerade die leichte Reproduzierbarkeit und damit auch einfache Veränderbarkeit von Medienprodukten macht die Notwendigkeit strategischer Entscheidungen hinsichtlich Urheberschutz und Patentschutz offensichtlich.

Zusätzlich ist der Konsum von Medienprodukten zumeist unteilbar und zeitlich gebunden. Medienprodukte werden als Ganzes angeboten und sind in der Regel nicht in Teilen nutzbar. Dies schließt den selektiven Konsum aber nicht aus. Letztendlich anzufügen ist der stark kulturbedingte Kontext von Medienprodukten, der die internationale Verwertbarkeit einschränkt. Dies bezieht sich sowohl auf Sprachbarrieren, als auch auf die Präsentation der Medienprodukte.

2.6. Medienkonvergenz

Der Begriff der Konvergenz bedeutet in vielen verschiedenen Fachgebieten wie Biologie, Medizin, Datentechnik, u.a. allgemeinhin soviel wie Annäherung, Zusammenstreben und aufeinander Zugehen. Allen Definitionen ist der Aspekt der Angleichung oder Anpassung vormals getrennter Parameter gemeinsam.^[50]

Im hier dargestellten Sinne ist mit dem Begriff der Medienkonvergenz eine Strukturveränderung eines Mediensystems oder Produktes im Sinne der Annäherung vormals getrennter Mediengattungen oder –träger in den Bereichen Telekommunikation, Medien und Informationstechnologie definiert.

Medienkonvergente Tendenzen treten hierbei in drei Ausprägungen auf:

- technologische Konvergenz
- inhaltlich-funktionale Konvergenz
- wirtschaftliche Konvergenz

Das Gegenteil von Konvergenz ist die Divergenz oder die schon in den vorangegangenen Kapiteln erläuterte Diversifikation, als die gegenläufige Entwicklung, dem Auseinanderstreben oder der ungleichen Veränderung zweier zuvor gleicher Objekte.

Unmittelbar verbunden mit dem Begriff der Konvergenz und zur Beurteilung medienkonvergenter Tendenzen unabdingbar, sind die Begriffe der Konkurrenz und der Komplementierung. Konkurrenz ist definiert als die in der Branchenstrukturanalyse von Porter schon erläuterten und hier übertragbaren, substituierenden Aspekte, die aus Konvergenz hervorgehen können. Komplementierung hingegen definiert sich als Ergänzung, Erweiterung und Erhöhung von Aspekten wie beispielsweise Funktionalität oder Nutzen, die durch die Koexistenz und Kombination zweier vormals getrennter Objekte erreicht werden können.^[51]

Zur systematischen Darstellung medienkonvergenter Tendenzen und deren Einfluss auf die betrachtete Industrie werden im Folgenden die drei Ausprägungen der Konvergenz genauer erläutert.

Die technologische Konvergenz gilt als Ursprung medienkonvergenter Tendenzen und basiert vor allem auf der sukzessiven Digitalisierung und den technologischen Innovationen im Bereich der Informationstechnologie. Begünstigt wird diese Ausprägung durch die stetige Erhöhung der Verarbeitungskapazität von Computern, der ebenso stetigen Kosten- und Preissenkung von Verarbeitungs- und Speichertechnologie sowie den Fortschritten in der Übertragungstechnologie. Im Rahmen der dieser technologischen Konvergenz lassen sich zwei Kernfelder identifizieren: zum einen die Konvergenz von Übertragungsplattformen, zum anderen die Konvergenz der Endgeräte.^[52]

Die inhaltlich-funktionale Konvergenz betrachtet die Verbindung ursprünglich separater Inhaltsformen von Medien und Medienprodukten statischer und dynamischer Publikationsart sowie die Überschneidung bisher getrennter Funktionen der Individual- und Massenkommunikation. Durch die jeweilige Überschneidung von einerseits statischer und dynamischer Publikation und andererseits individueller und massenorientierter Kommunikation entstehen hybride Inhaltsangebote und Dienste.^[53]

Unter Anderem bedingt durch technologische und inhaltlich-funktionale Konvergenz kommt es zur dritten Ausprägung, der wirtschaftlichen Konvergenz. Wirtschaftliche Konvergenz findet auf zwei Ebenen statt, auf der Ebene der Märkte und Ihrer Wertschöpfungsketten und auf der Ebene der Unternehmen und Ihrer strategischen Ausrichtung.^[54]

Auf Ebene der Märkte bedeutet dies ein Zusammenwachsen vormals getrennter Branchen und Teilmärkte, vor allem der Märkte Telekommunikation, Medien und Informationstechnologie im Sinne einer Integration auf vertikaler Ebene. Auf der Ebene der Unternehmen und ihrer strategischen Ausrichtung bedeutet dies eine horizontale und vertikale Verflechtung in Form von Kooperationen und neuen Wettbewerbsformen. Weiterhin bedeuten beide Ebenen Veränderungen und strategische Implikationen auf Wertschöpfungsstrukturen und Geschäftsfelder.

2.7. Medienunternehmen und Märkte

Die schon zu Anfang dargestellte Wertkettentheorie von Porter soll an dieser Stelle wieder aufgegriffen werden. Medienunternehmen haben Ihre ganz eigene, natürlich von den Besonderheiten der Medienprodukte abhängige Wertkette. Eine prinzipielle medienproduktspezifische Wertkette, die sich auf die primären Aktivitäten konzentriert, könnte wie folgt dargestellt werden.

Darstellung 5: Wertkette von Medienunternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Wirtz (2006), S. 54.

Hierbei wird deutlich, wie in der Theorie die Unterscheidung zwischen Wertkette und Wertschöpfungskette beziehungsweise Wertschöpfungsstruktur schwer fällt. Die Grenzen verschwimmen und können nur im spezifischen Fall am konkreten Beispiel verdeutlicht werden.

Allein schon die Einbeziehung der Konsumvorgangs in die Wertschöpfung eines Medienunternehmens macht dies deutlich. Da Medienprodukte, wie in Kapitel 2.5 erläutert, einen starken immateriellen Charakter, also Dienstleistungscharakter haben, ist der Konsument auch Prosument. D.h. er wirkt u.a. durch den subjektiven und aktiven Konsum des Medienproduktes indirekt oder direkt auf den Produktionsprozess des Unternehmens ein.

Medienunternehmen sehen sich aber, wie zuvor dargestellt, nicht nur Ihrer eigenen Wertkette und den Besonderheiten der Medienprodukte gegenüber. Auch Schnittstellen zu angrenzenden und im Rahmen der Wertschöpfung verbundenen Märkten beeinflussen das unternehmerische Gefüge und die Branchenstruktur.

In der Wertschöpfungsstruktur von Medienunternehmen lassen sich fünf beteiligte Märkte identifizieren.

Auf dem Rezipientenmarkt werden die Medienprodukte als Verbundprodukte aus Information, Unterhaltung und Werbung dem Konsumenten angeboten.

Auf dem Werbemarkt wird in das Produkt integrierte Zeit oder integrierter Platz an die Werbeindustrie verkauft.

Vom Beschaffungsmarkt beziehen Medienunternehmen Inhalte von Urhebern oder Intermediären zur Erstellung Ihrer Medienprodukte.

Im Verteilermarkt finden die Vervielfältigung und der Vertrieb der Medienprodukte statt.

Der Geräte- und Kanalmarkt sorgt hingegen, auch wenn stark mit dem Verteilermarkt verbunden, für die hardwareseitige Übertragung bzw. die technische Bereitstellung von insbesondere elektronisch vorliegenden Medienprodukten.

Der wesentliche Unterschied wird im Weiteren noch deutlich werden, zeigt aber schon in dieser Form die Mehrdimensionalität der Medienunternehmen und Medienprodukte.

Diese Märkte spielen bei der folgenden Betrachtung je nach betrachtetem Medienprodukt eine unterschiedlich gewichtete Rolle. Dennoch weisen diese Märkte, unabhängig von der Gewichtung in den betrachteten Medienprodukten, immer eine gegenseitige Abhängigkeit auf.

2.8. Diffusionstheorie und Kritische-Masse-Systeme

Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Diffusionsforschung ist die Frage nach dem Ausbreitungsverlauf einer Produktinnovation am Markt. Dabei von besonderem Interesse sind die Faktoren, die die zeitliche Ausbreitung der Innovation beeinflussen, mit welcher Geschwindigkeit sich die Innovation am Markt vollzieht und welchen Verlauf die Ausbreitung von der ersten bis zur letzten Adoption der Innovation durch die Verbraucher am Markt einnimmt. Die Adoption bezeichnet die Entscheidung eines Nachfragers zur Übernahme einer Produktinnovation und ist der letzte Schritt im Übernahmeprozess.

Die Diffusionsforschung unterscheidet die Diffusionstheorie und die Adoptionstheorie. Während die Diffusionstheorie die zeitliche Entwicklung von der ersten bis zur letzten Übernahme einer Produktinnovation durch den Käufer in einem sozialen System betrachtet, analysiert die Adoptionstheorie die Faktoren, die den Verlauf des individuellen Übernahmeprozesses beeinflussen.^[55]

Im Fokus der Adoptionstheorie stehen also die intrapersonalen Gründe für die Adoption, während im zentralen Blickwinkel der Diffusionstheorie die interpersonalen Gründe in zeitlicher Betrachtungsebene stehen.

Im Rahmen des Adoptionsprozesses veranschaulicht Darstellung Nr. 6 die abhängigen Determinanten und Einflussfaktoren.

Weiterhin unterscheidet die Diffusionsforschung fünf verschiedene Kategorien von Individuen. Diese sind abhängig vom Grad der Innovationsbereitschaft und dem Zeitpunkt im Ausbreitungsverlauf der Innovation, an dem die Adoption stattfindet. Empirische Untersuchungen im Konsumgüterbereich haben dabei die prozentuale Verteilung und den idealtypischen Verlauf der Dichtefunktion der Normalverteilung nachgewiesen:^[56]

- Innovatoren (2,5%)
- Frühe Übernehmer (13,5%)
- Frühe Mehrheit (34%)
- Späte Mehrheit (34%)
- Nachzügler (16%)

Zentraler Bestimmungsfaktor des Adoptionszeitpunktes ist die Kommunikation zwischen den Mitgliedern eines sozialen Systems. Dabei kristallisieren sich zwei Kommunikationsformen heraus.

[...]

^[1] Vgl. IfD Allensbach (2007), S. 4.

^[2] Vgl. PricewaterhouseCoopers Ltd. (2007), S. 424.

^[3] Vgl. ebenda, S. 12.

^[4] Vgl. Porter (2000), S. 68.

^[5] Vgl. Porter (1999), S. 57.

^[6] Vgl. ebenda, S. 50.

^[7] Vgl. Porter (1999), S. 52.

^[8] Vgl. ebenda, S. 54.

^[9] Vgl. ebenda, S. 57.

^[10] Vgl. ebenda, S. 58.

^[11] Vgl. Porter (1999), S. 62.

^[12] Vgl. ebenda, S. 37.

^[13] Vgl. ebenda, S. 39.

^[14] Vgl. ebenda, S. 40.

^[15] Vgl. Porter (1999), S. 60.

^[16] Vgl. ebenda, S. 45.

^[17] Vgl. ebenda, S. 48.

^[18] Vgl. Porter (1999), S. 52.

^[19] Vgl. ebenda, S. 53.

^[20] Vgl. Porter (1999), S. 61ff .

^[21] Vgl. ebenda, S. 62.

^[22] Vgl. Porter (1999), S. 63.

^[23] Vgl. ebenda, S. 58ff.

^[24] Vgl. 4.1.6 Konsument als Prosument

^[25] Vgl. Olbrich (2001), S. 69.

^[26] Vgl. ebenda, S. 70f.

^[27] Vgl. Olbrich (2001), S. 71f.

^[28] Vgl. ebenda, S. 71.

^[29] Vgl. Olbrich (2001), S. 72.

^[30] Vgl. ebenda, S. 71.

^[31] Vgl. Olbrich (2001), S. 73.

^[32] Vgl. Porter (1999), S. 221.

^[33] Vgl. Porter (1999), S. 222.

^[34] Vgl. ebenda, S. 224.

^[35] Vgl. ebenda, S. 228.

^[36] Vgl. ebenda, S. 232.

^[37] Vgl. Porter (1999), S. 236.

^[38] Vgl. ebenda, S. 240.

^[39] Vgl. Porter (1999), S. 241.

^[40] Vgl. Kiefer (2005), S. 130.

^[41] Vgl. ebenda, S. 130ff.

^[42] Vgl. ebenda, S. 131.

^[43] Vgl. vertiefend 2.7. Medienunternehmen und Märkte.

^[44] Vgl. Kiefer (2005), S. 134.

^[45] Vgl. ebenda, S. 137.

^[46] Vgl. Beyer; Carl (2004), S.15.

^[47] Vgl. Kiefer (2005), S. 139.

^[48] Vgl. Beyer; Carl (2004), S.14.

^[49] Vgl. ebenda, S.11–13.

^[50] Vgl. Weiss (2003), S. 75.

^[51] Vgl. ebenda, S. 77.

^[52] Vgl. Weiss (2003) , S. 79.

^[53] Vgl. ebenda, S. 93.

^[54] Vgl. ebenda, S. 100ff.

^[55] Vgl. Weiber (1992), S. 3.

^[56] Vgl. Bischof (1976), S. 49; Anm.: Trotz älteren Erscheinungsdatums der Publikation von Herrn Bischof werden diese Zahlen auch noch in aktuellen Publikationen verwendet.