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Möglichkeiten und Grenzen der Einbeziehung von Handelsmarken in das kooperative Category Management

Diplomarbeit 2006 108 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Category Management als Konzept der vertikalen Kooperation zwischen Hersteller und Handel
2.1 Historische Entwicklung
2.2 Begriffsbestimmung
2.2.1 Category Management aus Herstellersicht
2.2.2 Category Management aus Handelssicht
2.2.3 Kooperatives Category Management
2.3 Basisstrategien des Category Management
2.3.1 Efficient Assortment
2.3.2 Efficient Promotion
2.3.3 Efficient Product Introduction

3 Nutzen- und Konfliktpotentiale im kooperativen Category Management
3.1 Nutzenpotentiale des kooperativen Category Management
3.1.1 Nutzenpotentiale von Efficient Assortment
3.1.2 Nutzenpotentiale von Efficient Promotion
3.1.3 Nutzenpotentiale von Efficient Product Introduction
3.2 Konflikte bzw. Konfliktpotentiale des kooperativen Category Management
3.2.1 Zielbezogene Konflikte
3.2.2 Konflikte aus Kommunikations- und Informationsbeziehungen
3.2.3 Die Betrachtung der Kooperationsbeziehungen im Category Management vor dem Hintergrund der Prinzipal-Agenten-Theorie
3.2.3.1 Ansatz der Prinzipal-Agenten-Theorie
3.2.3.2 Kooperatives Category Management - Wer ist Prinzipal, wer Agent?
3.2.3.3 Agency-Konflikte im Rahmen des kooperativen Category Management
3.2.3.3.1 Hidden Characteristics
3.2.3.3.2 Moral Hazard
3.2.3.3.3 Reduktion der Agency-Konflikte

4 Handelsmarken als weiteres Kooperations- und Konfliktfeld im Beziehungsgefüge zwischen Hersteller und Handel
4.1 Handelsmarken - Begriffsbestimmung und Bedeutung
4.1.1 Definition und Klassifikation von Handelsmarken
4.1.1.1 Definition
4.1.1.2 Klassifikation
4.1.2 Entwicklung der Bedeutung von Handelsmarken
4.1.3 Aktueller Entwicklungsstand der Handelsmarken
4.2 Einfluss von Handelsmarken auf das Verhältnis zwischen Hersteller und Handel
4.2.1 Zieldimensionen von Handelsmarken
4.2.1.1 Handelsmarkenziele aus Handelssicht
4.2.1.1.1 Operative Ziele
4.2.1.1.2 Strategische Ziele
4.2.1.2 Handelsmarkenziele aus Herstellersicht
4.2.2 Konflikte zwischen Handel und Herstellern im Rahmen der Handelsmarkenführung
4.2.2.1 Konflikte zwischen Handel und Herstellern von Markenartikeln
4.2.2.2 Konflikte zwischen Handel und Herstellern der Handelsmarke

5 Besonderheiten der Einbeziehung von Handelsmarken in das kooperative Category Management
5.1 Status Quo
5.2 Efficient Assortment
5.2.1 Vorteile der Einbeziehung von Handelsmarken in Efficient Assortment
5.2.2 Probleme der Einbeziehung von Handelsmarken in Efficient Assortment
5.2.3 Datenbasis
5.2.4 Einbeziehung von Handelsmarken in Efficient Assortment - Ein Praxisbeispiel
5.3 Efficient Promotion
5.3.1 Vorteile der Einbeziehung von Handelsmarken in Efficient Promotion
5.3.2 Probleme bei der Einbeziehung von Handelsmarken in Efficient Promotion
5.4 Efficient Product Introduction
5.4.1 Vorteile der Einbeziehung von Handelsmarken in Efficient Product Introduction
5.4.2 Probleme bei der Einbeziehung von Handelsmarken in Efficient Product Introduction
5.5 Beeinflussende Faktoren für die Einbeziehung von Handelsmarken in das kooperative Category Management
5.5.1 Konkurrenzsituation zwischen Handelsmarke und dem Produktportfolio des Category Captain
5.5.2 Strategische Bedeutung der Handelsmarke für das Handelsunternehmen
5.5.3 Positionierung der Handelsmarke
5.5.4 Category Captain als Handelsmarkenproduzent
5.5.5 Handelsmarkenanteil in der betrachteten Warengruppe
5.5.6 Exklusivität der Bindung

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Category Management als Teil des ECR

Abbildung 2: Positionierung ausgewählter Handelsmarken

Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Handelsmarkenwachstum und wirtschaftlicher Entwicklung

Abbildung 4: Handelsmarkenwachstum im Vergleich zum Wachstum der Lebensmittel-Discounter

Abbildung 5: Käuferreichweitenanalyse Universalwaschmittel (ohne Color) mit „gesetzten“ Handelsmarken

Abbildung 6: Exemplarische Regalgestaltung Universalwaschmittel mit „gesetzten“ Handelsmarken

Abbildung 7: Käuferreichweitenanalyse Universalwaschmittel (ohne Color) unter Einbeziehung von Handelsmarken

Abbildung 8: Exemplarische Regalgestaltung Universalwaschmittel mit Einbeziehung von Handelsmarken in die Sortimentsopti-mierung

Abbildung 9: Abhängigkeit der Konfliktpotentiale von der Positionierung der Handelsmarke

Abbildung 10: Kooperationsstrategien aus Herstellersicht

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Handelskonzentration in Ländern mit hohem Handelsmarkenanteil

Tabelle 2: Produktbereiche mit hohem Handelsmarkenanteil 2005

Tabelle 3: Produktbereiche mit starkem Handelsmarkenwachstum 2005

Tabelle 4: Übersicht wesentlicher Handelsmarkenziele

Tabelle 5: Übersicht wesentlicher Einflussfaktoren für die Einbeziehung von Handelsmarken in das kooperative Category Management

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Einbeziehung von Handelsmarken in das kooperative Category Management wurde bislang in der Literatur vergleichsweise wenig diskutiert. Obwohl eine Vielzahl von Beiträgen sowohl zum Category Management als auch zu Handelsmarken existiert, wurden bei der Zusammenführung der beiden Themenbereiche bisher vor allem Teilaspekte betrachtet. Da der Handel den weiteren Ausbau des Handelsmarkenanteils in seinem Sortiment anstrebt und auch die Kooperation im Bereich Category Management erheblich zunimmt,[1] gewinnt die Integration von Handelsmarken in das kooperative Category Management an Relevanz.

Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass Handelsmarken eine besondere Rolle im Beziehungsgefüge zwischen Hersteller und Handel einnehmen. Die hieraus resultierenden Konflikte werden ein maßgeblicher Grund dafür sein, dass Handelsmarken im Rahmen des kooperativen Category Management in der Regel unberücksichtigt bleiben. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung von Handelsmarken ist jedoch fraglich, ob eine solche Vorgehensweise sinnvoll ist, da gegebenenfalls wesentliche Nutzenpotentiale des Category Management unausgeschöpft bleiben.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist es, die Möglichkeiten und Grenzen der Einbeziehung von Handelsmarken in das kooperative Category Management aufzuzeigen. Hierfür sollen Nutzen- und Konfliktfelder einer solchen Integration herausgearbeitet sowie Rahmenbedingungen identifiziert werden, welche die Einbeziehung begünstigen bzw. erschweren.

Zur Heranführung an das Thema erfolgt zunächst eine separate Betrachtung der Teilbereiche Category Management und Handelsmarken. Ein besonderer Schwerpunkt wird dabei auf die Analyse der Zielbeziehungen sowie der Nutzen- und Konfliktpotentiale innerhalb der einzelnen Bereiche gelegt, da diese für die Problemstellung besonders relevant sind.

In einem ersten Schritt ist es jedoch erforderlich, allgemeine Grundlagen des Category Management als Kooperationskonzept zwischen Hersteller und Handel darzustellen (Kapitel 2). Neben einem kurzen historischen Abriss und einer Begriffsbestimmung, beinhaltet dies insbesondere die Erläuterung der drei Basisstrategien des Category Management. Im Rahmen der Darstellung der Nutzen- und Konfliktpotentiale des kooperativen Category Management in Kapitel 3 werden die Konflikte zwischen Hersteller und Handel auch aus Sicht der Prinzipal-Agenten-Theorie betrachtet. In Kapitel 4 werden neben den Ausführungen zu Zielbeziehungen sowie Nutzen- und Konfliktpotentialen die Grundlagen der Entstehung und Entwicklung von Handelsmarken erläutert.

In Kapitel 5 wird dargelegt, wie sich die Einbeziehung von Handelsmarken in das kooperative Category Management auf das Nutzen- bzw. Konfliktniveau auswirkt. Hierbei wird die Betrachtung anhand der einzelnen Basisstrategien vorgenommen. Zudem werden in Abschnitt 5.5 Faktoren identifiziert, durch welche die Vorteilhaftigkeit der Integration maßgeblich beeinflusst wird. Abschließend erfolgen in Kapitel 6 eine zusammenfassende Darstellung wesentlicher Ergebnisse der Arbeit sowie ein kurzer Ausblick.

2 Category Management als Konzept der vertikalen Kooperation zwischen Hersteller und Handel

Zur Einführung in die Thematik erfolgt in diesem Kapitel ein kurzer historischer Abriss über die Entwicklung des Category Management und dessen Einbettung in den ECR-Ansatz. Im Anschluss daran werden eine Begriffsbestimmung vorgenommen und die Basisstrategien des Category Management kurz dargestellt.

2.1 Historische Entwicklung

Der Ursprung und die Entstehungsgeschichte des Category Management sind nicht zweifelsfrei nachzuvollziehen.[2] Als Pionier des Category Management gilt jedoch Harris, der Mitte der achtziger Jahre das Konzept des Category Management entwickelte.[3] Die von Harris mitbegründete Unternehmensberatung The Partnering Group trug zudem maßgeblich zur Weiterentwicklung des Category-Management-Konzeptes bei und implementierte dieses in zahlreichen Unternehmen der Konsumgüterindustrie und des Handels.[4]

Die anfänglichen Impulse für den Einsatz des Category Management gingen eindeutig von der Herstellerseite aus.[5] So gab Procter&Gamble 1987 im Rahmen einer grundlegenden Reorganisation als erstes Unternehmen die Einführung eines Category Management bekannt.[6] Einen ähnlichen Schritt unternahm Ende der achtziger Jahre auch Colgate.[7] Der Category-Management-Ansatz diente ursprünglich der Vertiefung der Beziehungen zu den Handelsunternehmen und wurde damit dem Trade Marketing zugeordnet.[8] Zwar war dies zunächst lediglich eine Fortentwicklung des Produkt- und Key-Account-Management ohne tiefergehende Kooperation,[9] zugleich entwickelten sich jedoch in anderen Bereichen Kooperationsansätze zwischen progressiven Herstellern und führenden Händlern.[10] In Deutschland existierten zu dieser Zeit ebenfalls Formen der Kooperation zwischen Hersteller und Handel, die dem Ansatz des Category Management bereits ähnelten.[11]

Mit der Entstehung von Efficient Consumer Response (ECR) wurde das Category Management im Rahmen dieses Konzeptes fortgeführt und weiterentwickelt. ECR kann dabei als „effiziente Reaktion bzw. Antwort auf die Kundennachfrage“ übersetzt werden.[12]

Das von der US-amerikanischen Unternehmensberatung Kurt Salmon Associates (KSA) für die Textilbranche entwickelte Quick Response System wird dabei als ein Vorläufer des ECR angesehen.[13] Die Weiterentwicklung dieses Systems für den Lebensmittelbereich mündete 1993 in der KSA -Studie Efficient Consumer Response: Enhancing consumer value in the grocery industry ( sog. Black Book), deren Publikation häufig als „Geburtsstunde“ des ECR bezeichnet wird.[14] Im Black Book werden vier Basisstrategien Efficient Replenishment, Efficient Assortment, Efficient Promotion und Efficient Product Introduction unterschieden, die bis heute die zentralen Bestandteile des ECR-Konzeptes bilden.[15] Während das Efficient Replenishment die logistikorientierte Komponente (Supply Side) darstellt, werden die drei anderen Basisstrategien dem nachfrage- bzw. marketingorientierten Teil des ECR (Category Management bzw. Demand Side) zugerechnet.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Category Management als Teil des ECR

Aufgrund erheblicher Effizienzsteigerungspotentiale[17] verbreitete sich der ECR-Ansatz schnell; zunächst in den USA, mit einiger Verzögerung auch in Europa.[18] Dabei stand zunächst die Optimierung der Supply Side im Vordergrund, da in diesem Bereich Rationalisierungspotentiale vergleichsweise schnell erschlossen werden konnten. Aufgrund einer höheren Komplexität und der geringeren Quantifizierbarkeit der Ergebnisse wurde der Category-Management-Ansatz erst später umgesetzt.[19]

Zur Weiterentwicklung und Verbreitung des ECR-Konzeptes wurden sowohl in den USA als auch in Europa Organisationen gegründet, die paritätisch mit Vertretern von Hersteller- und Handelsunternehmen besetzt sind.[20] Die deutsche ECR-Initiative wurde im Jahr 1995 unter dem Dach der CCG ( heute GS1 Germany) gegründet.[21]

2.2 Begriffsbestimmung

Zerlegt man den Begriff des Category Management in seine Bestandteile, so bedarf insbesondere der Begriff Category einer detaillierteren Erläuterung.[22] Category kann wörtlich mit Kategorie übersetzt werden, im Handels- bzw. Konsumgüterkontext auch als Warengruppe bzw. Produktkategorie.[23] Im Rahmen dieser Arbeit soll dabei -in Anlehnung an Hahne - der Begriff der Warengruppe als definiertes Teilsortiment eines Handelsunternehmens und Produktkategorie als Zusammenstellung ausgewählter Produkte eines Herstellers verwendet werden.[24] Category Management kann somit entsprechend auch als Warengruppenmanagement bzw. als (Produkt-)Kategoriemanagement bezeichnet werden.[25]

Zwar existiert eine Vielzahl verschiedener Definitionen des Category-Management-Begriffs, diesen gemein sind jedoch im Wesentlichen die folgenden Merkmale:

- die Ausrichtung der Warengruppen auf die Kundenbedürfnisse[26]
- die Führung von Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten[27]
- die Kooperation zwischen Herstellern und Händlern[28]

Die nachfolgende Definition spiegelt diese Elemente exemplarisch wieder:

„Category Management betrachtet Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten, für die Handel und Hersteller gemeinsam Strategien entwickeln, um durch eine Ausrichtung an den Bedürfnissen der Konsumenten eine Verbesserung der Leistung der Warengruppen zu erzielen.“[29]

Darüber hinaus sehen Harris/McPartland die Integration der Zuständigkeit für Einkauf und Vertrieb (im Handel) als weiteres konstitutives Merkmal des Category Management an und geben diesem damit eine organisatorische Dimension.[30]

Im Rahmen dieser Arbeit soll jedoch lediglich die Ausrichtung der Warengruppen auf die Kundenbedürfnisse als konstitutives Merkmal des Category Management gelten. Auch wenn sowohl die Zusammenführung von Einkauf und Vertrieb als auch die vertikale Kooperation maßgeblich zum Erfolg des Category Management beitragen können, sind diese gleichwohl Gestaltungsformen und haben keinen definitorischen Charakter. So können die Basisstrategien des Category Management auch durch Handelsunternehmen ohne Einbeziehung von Herstellern und umgekehrt durchgeführt werden.[31] Hinzu kommt, dass die Warengruppen des Handels nicht alle Kriterien von strategischen Geschäftseinheiten (SGEs) erfüllen können.[32] Insbesondere mangelt es ihnen an einer eigenständigen Marktaufgabe, da die Entscheidung für die Auswahl einer Einkaufsstätte nicht durch eine einzelne Warengruppe, sondern durch das Gesamtsortiment bestimmt wird. Mithin bestehen erhebliche Interdependenzen zwischen den einzelnen Warengruppen.[33]

Im Rahmen dieser Arbeit soll Category Management daher wie folgt definiert werden:

Category Management bezeichnet den strategischen Prozess der zielgruppenspezifischen Ausrichtung von Warengruppen bzw. Produktkategorien mit dem Ziel, durch Erhöhung des Kundennutzens die Wettbewerbsposition zu verbessern.

Category Management kann sowohl auf der Hersteller- als auch auf der Handelsseite sowie in Kooperation praktiziert werden.[34] Für die jeweilige Wirtschaftsstufe ergeben sich jedoch wesentliche Unterschiede bezüglich des Inhaltes und der Relevanz von Category Management.

2.2.1 Category Management aus Herstellersicht

Aus Herstellersicht übernimmt Category Management die Funktion der kundenbezogenen Führung der eigenen Produktkategorien. Hierfür wird das Produktportfolio des Herstellers unter Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse in Kategorien eingeteilt. Mit der Einführung von Category Management geht oftmals eine Sortimentsstraffung einher, da aus Kundensicht unattraktive bzw. redundante Produkte des Herstellers aus den Kategorien eliminiert werden.[35]

Die in der Markt- und Produktforschung der Hersteller gewonnenen Erkenntnisse können jedoch auch den Handel im Rahmen des Category Management wesentlich unterstützen (vgl. auch kooperatives Category Management).[36] Folglich kann Category Management für den Hersteller ein wichtiges Instrument sein, um sich beim Handel zu profilieren.

Die effiziente Umsetzung von Category Management impliziert für viele Hersteller auch organisatorische Maßnahmen in Form eines Übergangs von funktions- zu prozessorientierten Strukturen.[37] Um hierbei Konflikte mit dem markenbezogenen Produktmanagement zu vermeiden, wird die Implementierung von Category Management häufig auf einer übergeordneten Ebene vollzogen.[38] Mit der Reorganisation von Unternehmen im Rahmen von Category Management ist zudem das Berufsbild des Category Managers entstanden.[39]

2.2.2 Category Management aus Handelssicht

Aus der Handelsperspektive umfasst Category Management die zielgruppenspezifische Steuerung von Warengruppen, die sich in der Regel aus Produkten verschiedener Hersteller zusammensetzen. Aufgrund seiner Kundennähe hat der Handel gegenüber dem Hersteller einen entscheidenden Vorteil bezüglich der Datengewinnung im Rahmen des Category Management.[40] Diese Daten sind eine wesentliche Voraussetzung für die Bildung kundenorientierter Warengruppen sowie deren Steuerung. Der Zugang zu den Kundendaten des Handels ist daher auch für den Hersteller von großem Nutzen in der Gestaltung seines Produktportfolios, der Umsetzung von Verkaufsförderungsmaßnahmen und der Neuproduktentwicklung (vgl. kooperatives Category Management).

Zur Implementierung von Category Management können auch auf der Handelsseite organisatorische Maßnahmen sinnvoll sein.[41] Das Category Management dient in diesem Fall als Schnittsstelle zwischen den traditionell voneinander unabhängig operierenden Bereichen Einkauf, Vertrieb und Marketing, um zwischen diesen Entscheidungen effizienter abstimmen zu können.[42] Die Ergebnisverantwortung einer Warengruppe wird dem zuständigen Category Manager zugeordnet.[43]

2.2.3 Kooperatives Category Management

Die Kooperation von Hersteller und Handel ermöglicht die Nutzung von Synergien im Rahmen von Category Management.[44] Zwar kann Category Management auch ohne Interaktion zwischen Hersteller und Handel durchgeführt werden, in diesem Fall wird jedoch das Nutzenpotential des Ansatzes nicht voll ausgeschöpft.[45] Erst durch die Verknüpfung beider Kompetenzbereiche, d.h. der umfassenden Produkt- und Marktkenntnisse des Herstellers und der Datenbasis des Handels, kann eine langfristige Bindung profitabler Kunden an die Marke bzw. Einkaufsstätte erreicht werden.

Die Entscheidung für eine Zusammenarbeit bzw. über den Grad ihrer Intensität, liegt in der Regel beim Handel.[46] Dieser wählt für ausgewählte Warengruppen seines Sortiments einen geeigneten Kooperationspartner, den so genannten Category Captain aus.[47] Als Category Captain werden in der Regel Hersteller ausgewählt, die über eine hohe Kompetenz in der relevanten Kategorie verfügen. Hierbei handelt sich vor allem um marktanteilsstarke Hersteller.[48] Der Category Captain übernimmt hierbei meist eine beratende Funktion in der er die vom Handel zur Verfügung gestellten Kundendaten analysiert und unter Einbeziehung seiner Produkt- bzw. Marktkompetenz Empfehlungen bezüglich der Sortimentsgestaltung des Handels ausspricht.[49] Zudem kann der Handel mit dem Category Captain in den Bereichen Verkaufsförderung und Produktentwicklung bzw. -einführung kooperieren. Dabei müssen stets alle Maßnahmen konsequent auf den Kunden ausgerichtet werden.

Der partnerschaftliche Prozess erfordert Vertrauen und Kompromissbereitschaft der Beteiligten. Hierfür sind professionelle Geschäftsgepflogenheiten und eine objektive Vorgehensweise bei der Entscheidungsfindung eine wesentliche Voraussetzung.[50] Mögliche Zielkonflikte zwischen den Kooperationspartnern werden in Abschnitt 3.2 ausführlich erläutert.

2.3 Basisstrategien des Category Management

Category Management umfasst die drei Basisstrategien Efficient Assortment, Efficient Promotion und Efficient Product Introduction. Auf Grundlage dieser erfolgt die Kooperation zwischen Hersteller und Händler, wobei die Gewichtung der Strategien in der Praxis variieren kann.

2.3.1 Efficient Assortment

Efficient Assortment (Effiziente Sortimentssteuerung) bezweckt die kundenorientierte Sortimentsoptimierung mit dem Ziel, die Kundenzufriedenheit zu steigern und die Wettbewerbsposition von Hersteller und Händler zu verbessern.[51] Dies umfasst zum einen die Optimierung der Sortimente und der Lagerbestände in den Filialen und zum anderen die Regaloptimierung.[52] Efficient Assortment wird als wichtigste und am häufigsten praktizierte Basisstrategie des Category Management angesehen.[53]

Die Sortimentspolitik ist ein wichtiges Instrument des Handels, um sich von Wettbewerbern zu differenzieren und hierdurch Abverkäufe sowie Handelsspannen zu verbessern. Hierbei entscheidet der Händler, welche der im Markt verfügbaren Produkte seinen Kunden tatsächlich angeboten werden sollen.[54] Auch wenn die Sortimentsgestaltung sich grundsätzlich an den Kundenbedürfnissen der Zielgruppe orientieren sollte, wird diese häufig durch andere Faktoren z.B. Listungsgelder der Hersteller oder der Handelsmarkenpolitik (vgl. Abschnitt 4.2.1.1) überlagert.[55]

2.3.2 Efficient Promotion

Im Rahmen von Category Management bezeichnet Efficient Promotion (Effiziente Verkaufsförderung) die effiziente Planung und Umsetzung zeitlich befristeter Aktionen am POS zur Steigerung des Abverkaufs und der nachhaltigen Kundenbindung.[56] Handlungsbedarf in diesem Bereich ergibt sich aus dem abnehmenden Erfolg und der häufig geringen Effizienz von Verkaufsförderungsmaßnahmen.[57] Dies resultiert zum einen aus der zunehmenden Resistenz der Kunden gegenüber der traditionellen, eher preisfokussierten Form der Verkaufsförderung.[58] Zum anderen entstehen Ineffizienzen aufgrund divergierender Interessen sowie unzureichender Koordination der Wirtschaftsstufen im Bereich Promotions. Ein prägnantes Beispiel für solche Ineffizienzen sind Bevorratungsaktivitäten des Handels bei Ak-tionsrabatten des Herstellers (Forward-Buying).[59] Dies führt über den Aktionszeitraum hinaus zu Margeneinbußen beim Hersteller und sorgt zugleich für Lager- und Kapitalbindungskosten im Handel.

2.3.3 Efficient Product Introduction

Efficient Product Introduction (Effiziente Produktentwicklung und -einführung) ist die im Rahmen von Category Management am seltensten praktizierte Basisstrategie.[60] Die Zusammenarbeit von Hersteller und Handel im Rahmen von Efficient Product Introduction kann dabei auf den Ebenen der effizienten Neuprodukteinführung, der wirtschaftlichen Neuproduktentwicklung und der Handelsmarkenentwicklung erfolgen.[61] Hierbei wird im Rahmen der Kooperation die Entwicklung sowie die erfolgreiche Markteinführung von tatsächlichen Produktinnovationen gefördert, um dem Kunden einen echten Mehrwert bieten zu können.[62]

3 Nutzen- und Konfliktpotentiale im kooperativen Category Management

Die Kooperation zwischen Hersteller und Handel im Rahmen des kooperativen Category Management birgt erhebliche Nutzenpotentiale, zugleich können aus der Kooperationsbeziehung aber auch Konflikte entstehen bzw. bestehende Konflikte verstärkt werden.

In diesem Kapitel soll dargestellt werden, welchen Nutzen das kooperative Category Management für Hersteller, Handel und Kunden haben kann. Dies erfolgt durch eine differenzierte Betrachtung der Nutzenpotentiale anhand der einzelnen Basisstrategien des Category Management. Zudem werden die Konfliktfelder der Kooperationsbeziehung diskutiert und vor dem Hintergrund der Prinzipal-Agenten-Theorie analysiert.

3.1 Nutzenpotentiale des kooperativen Category Management

Voraussetzung für ein kooperatives Category Management ist, dass sowohl der Hersteller als auch der Handel Vorteile aus der Zusammenarbeit erlangen kann, also eine Win-Win-Situation vorliegt.[63] Die beiden Wirtschaftsstufen bilden eine Wertschöpfungspartnerschaft[64] mit der Maxime „Dein Nutzen ist Voraussetzung für meinen Nutzen“[65]. Häufig wird sogar von einer Win-Win-Win Situation gesprochen, da die Wertschöpfungsaktivitäten im Rahmen des Category Management auf die Steigerung des Kundennutzens ausgerichtet sind.[66] Zur langfristigen Profilierung der Hersteller- und Handelsunternehmen gegenüber dem Wettbewerb ist das Verständnis des Kunden im Hinblick auf seine Produktpräferenzen und sein Kaufverhalten am POS zwingend erforderlich.[67]

Ein erfolgreich implementiertes kooperatives Category Management erlaubt dem Handel, sich durch einen zielgruppenspezifischen Marktauftritt von den Wettbewerbern abzuheben und die Kundenloyalität zu erhöhen.[68] Dies führt zu einer Verbesserung von Umsatz und Gewinn in der Kategorie sowie zu warengruppenübergreifenden Verbundeffekten.

Neben dem gemeinsam mit dem Handel verfolgten Ziel der Steigerung von Umsatz und Profitabilität der Warengruppe, bietet das kooperative Category Management für den Hersteller eine Reihe weiterer Anreize. Besonders attraktiv ist hierbei die Möglichkeit, Einfluss auf Aktivitäten des Handels ausüben zu können, um damit den Abverkauf sowie die Positionierung der eigenen Produkte am POS zu verbessern.[69] Zudem erlaubt der Zugriff auf die Daten des Handels einen besseren Einblick in das Kaufverhalten der Konsumenten.[70]

Die Kunden profitieren wiederum von einer auf ihre Bedürfnisse ausgerichteten Sortiments- und Preisgestaltung sowie einer ansprechenden und übersichtlichen Warenpräsentation.[71] Dies bietet erhebliches Potential für eine Erhöhung ihres Nutzens gegenüber der häufig vorherrschenden Kombination aus hoher Artikelzahl, unübersichtlicher Regalgestaltung und intransparenter Sonderpreispolitik.[72]

3.1.1 Nutzenpotentiale von Efficient Assortment

Die Sortimentssteuerung wird durch ein dynamisches Marktumfeld und eine zunehmende Produktvielfalt erschwert.[73] Auch wenn der Handel über umfassende Kundendaten verfügt, mangelt es ihm häufig an den notwendigen Markt- und Produktkenntnissen. Der Hersteller besitzt jedoch diese komplementären Kenntnisse und produktbezogenen Kundendaten, so dass eine Kooperation der Wirtschaftsstufen im Rahmen von Efficient Assortment vorteilhaft ist.[74] Da der Transfer der (Roh)daten des Handels einfacher zu bewerkstelligen ist als der des vielschichtigen Hersteller-Know-hows, ist die Delegation der Sortimentsanalyse an den Hersteller naheliegend.[75]

Die Zusammenarbeit im Rahmen des Efficient Assortment nimmt somit in der Regel die Gestalt einer Beratungsleistung des Category Captain für das Handelsunternehmen an.[76] Der Händler profitiert vor allem von der Maximierung der Effizienz und Profitabilität des Verkaufsraums.[77] Somit entfaltet sich der unmittelbare Nutzen zunächst nur auf Handelsebene, während der Hersteller die Kosten für Mitarbeiter und Analysesysteme tragen muss.[78] Diese Serviceleistung des Herstellers dient jedoch der Profilierung gegenüber dem Kooperationspartner und ermöglicht zugleich den Zugriff auf wertvolle Kundendaten des Händlers. Gegebenenfalls ist zudem eine begrenzte Einflussnahme auf Listungsentscheidungen möglich.[79]

Als Ergebnis einer effizienten Sortimentssteuerung wird den Kunden die Durchführung ihrer Versorgungseinkäufe erleichtert. Entsprechen die Sortimente den Bedürfnissen der jeweiligen Kunden, verringert sich gegebenenfalls die Notwendigkeit weitere Einkaufsstätten aufzusuchen. Zusammen mit einer übersichtlichen Regalgestaltung kann dies zu einer Reduzierung der mit dem Einkauf verbundenen direkten Kosten und Opportunitätskosten (insbesondere Zeitaufwand) beitragen.

3.1.2 Nutzenpotentiale von Efficient Promotion

Durch die intensive Kooperation im Rahmen von Efficient Promotion soll die Effizienz bei der Planung und Bevorratung von Aktionen verbessert und die Loyalität der Kunden hinsichtlich der Marke und Einkaufsstätte gefestigt bzw. zurückgewonnen werden.[80] Weitere Vorteile können sich aus der Eliminierung bzw. Reduzierung von Spezialverpackungen ergeben.[81]

Als Resultat ergibt sich für den Hersteller eine bessere Planungsgrundlage für eine präzise Kalkulation seiner Aktionsware, zudem kann er Einfluss auf eine markenadäquate Umsetzung von Aktionen am POS nehmen.[82] Der Händler profitiert wiederum von der Unterstützung bei der Realisierung und Koordination der Promotions und kann seine Bestandsmengen und damit die Kapitalbindungskosten reduzieren.[83] Um die Verkaufsförderungsaktivitäten auf die anderen Kommunikationsmaßnahmen abzustimmen, wird perspektivisch eine Einbeziehung weiterer Kommunikationsinstrumente (z.B. klassische Werbung und Handzettel) in den Efficient-Promotion-Prozess als sinnvoll erachtet.[84] Hierdurch können auch hersteller- bzw. händlerspezifische Einkaufsvorteile bei Werbemaßnahmen genutzt werden.[85]

Die Vorteile für den Kunden ergeben sich aus einer transparenteren, kundenorientierten Preis- und Promotionpolitik, durch die Suchkosten verringert und die Notwendigkeit von Vorratskäufen verringert wird.

3.1.3 Nutzenpotentiale von Efficient Product Introduction

Durch die gemeinsame Auswertung von Kundendaten des Handels und Marktinformationen des Herstellers, sollen Konsumentenbedürfnisse und Markttrends frühzeitig identifiziert werden. Hierdurch wird die Entwicklung innovativer Produkte erleichtert und die Floprate bei der Produkteinführung verringert. Zugleich wird die Reduzierung der mit der Entwicklung und Einführung neuer Produkte verbundenen Kosten angestrebt.[86]

Auch wenn hierbei das Kosteneinsparpotential für den Hersteller weitaus größer ist als für den Händler, ist eine Zusammenarbeit auch für den Händler vorteilhaft.[87] Aufgrund eines durch Efficient Product Introduction verbesserten, innovativen Produktangebots kann dieser die Loyalität der Kunden erhöhen, um diese lang-fristig an die Einkaufsstätte zu binden.[88] Dieser Effekt kann durch die Entwicklung exklusiver Produkte für einzelne Händler noch verstärkt werden. Zudem profitiert auch der Handel von der hohen Preisstellung innovativer Produkte, die ihm eine höhere Marge ermöglichen.[89]

3.2 Konflikte bzw. Konfliktpotentiale des kooperativen Category Management

Auch wenn in Teilbereichen Zielharmonien zwischen Hersteller und Handel existieren, resultiert aus einer Kooperation auch ein großes Konfliktpotential. Dieses ergibt sich aufgrund unterschiedlicher Einflussfaktoren, die die Vorteilhaftigkeit einer Kooperation verringern können.

Nach Steffenhagen werden im Rahmen vertikaler Kooperationen die Konfliktbereiche der Ziel-, Macht-, Rollen- und Kommunikationsbeziehungen unterschieden.[90] Im Rahmen des kooperativen Category Management sind nach Auffassung der Verfasserin die Bereiche der Zielbeziehungen und der Kommunikationsbeziehungen von besonderer Bedeutung.

Zwar können Machtbeziehungen zwischen Hersteller und Händler erhebliche Auswirkungen auf die Durchsetzungskraft im Rahmen entstehender Konflikte (z.B. bei Verteilungskonflikten) haben,[91] sie sind jedoch im Rahmen des Category Management selten der originäre Ursprung von Konflikten.

Rollenkonflikte im Rahmen der Kooperation können aus Unklarheiten über das Rollenverständnis, der bewussten Abweichung eines Kooperationspartners von der ihm zugedachten Rolle sowie der Unvereinbarkeit von Rollenwartungen resultieren.[92] Unklarheiten über das jeweilige Rollenverständnis können durch klare und verbindliche Vereinbarungen weitgehend ausgeräumt werden. Bewusste Abweichungen einer der Parteien sind wiederum in der Regel das Resultat anderer Konflikte. Daher sollen Rollenkonflikte im Rahmen dieser Arbeit nicht als eigenständiges Konfliktfeld angesehen werden.

3.2.1 Zielbezogene Konflikte

Im Rahmen des kooperativen Category Management haben zwar beide Wirtschaftsstufen die Erhöhung des Kundennutzens gemein, es bestehen jedoch zwischen ihnen erhebliche Zielkonflikte, die als systemimmanent bzw. inhärent bezeichnet werden können.[93]

Innerhalb der zielbezogenen Konflikte lassen sich Zielkonflikte (im engeren Sinne) und Verteilungskonflikte unterscheiden. Während sich erstere aus fundamental unterschiedlichen Zielsetzungen ergeben, betreffen letztere lediglich die Verteilung des Systemerfolgs.[94]

Ein wesentlicher Zielkonflikt besteht im Bereich der Umsatzsteigerung, der zugleich ein Hauptziel des Category Management darstellt.[95] Zielsetzung des Handels ist die Erhöhung des Umsatzes der gesamten Warengruppe bzw. des gesamten Sortiments durch Bindung der Kunden an die Einkaufsstätte. Demgegenüber ist der Hersteller vor allem bestrebt, den Umsatz seiner Einzelmarken unabhängig von der Einkaufsstätte zu steigern.[96] Die aus diesem Grund vom Hersteller angestrebte breite Distribution, steht zudem im Widerspruch zur vom Handel gewünschten Exklusivität seines Sortiments.

Verteilungskonflikte im Rahmen des Category Management ergeben sich im Wesentlichen bezüglich der Verteilung des Kooperationsnutzens bzw. der Verteilung der Kooperationskosten.[97] Dies manifestiert sich auch darin, dass die Zielerreichung bei beiden Wirtschaftsstufen anhand unterschiedlicher Kriterien gemessen wird.[98] Die Erfolgsleistung des Handelseinkäufers bemisst sich primär anhand der Verhandlung von Konditionsvorteilen, durch die jedoch der Umsatz und der Ertrag des Herstellers geschmälert werden.[99] Aus diesem Grund wurde das Handels-Hersteller-Verhältnis insbesondere durch Konditionsverhandlungen geprägt. Diese zeichneten sich vor allem durch Konfrontation als durch Kooperation aus.[100] Eine partnerschaftliche Kooperation im Rahmen des Category Management erfordert daher neue Denkstrukturen.

3.2.2 Konflikte aus Kommunikations- und Informationsbeziehungen

Aufgrund des komplementären Wissens der Kooperationspartner ist der Austausch von markt- und kundenbezogenen Informationen unabdingbare Voraussetzung für die effiziente Umsetzung des kooperativen Category Management.[101]

Der Austausch von Daten ist für beide Wirtschaftsstufen ein sensibler Prozess, der insbesondere dem Handel schwer fällt.[102] Aufgrund unternehmenspolitischer Grundsätze sowie persönlicher Motive, wird die Weitergabe häufig eingeschränkt.[103] Zudem mangelt es häufig am notwendigen Vertrauen, da ein Abfluss von Wissen und die Weitergabe der Daten an Wettbewerber befürchtet wird.[104] Vereinzelt wird sogar angenommen, der Handel könne sich das markt- bzw. produktbezogene Wissen des Herstellers aneignen und Category Management zukünftig allein praktizieren.[105] Die zunehmende Verbreitung von Handelsmarken verstärkt diesen Effekt. Umgekehrt versucht der Hersteller ebenfalls durch den Aufbau eigener Vertriebskanäle z.B. durch Factory Outlets oder Flagship Stores, seinen Einflussbereich auszuweiten.[106]

Das Misstrauen gegenüber dem Kooperationspartner wirkt sich jedoch nachteilig auf den Erfolg von Category Management aus, da die bereitgestellten Informationen meist unzureichend sind. Einblicke in die Handelsstrategie bleiben den Herstellern häufig verwehrt.[107]

Im Rahmen des Category Management sind die Informationen zwischen den Wirtschaftsstufen häufig asymmetrisch verteilt. Diese Informationsasymmetrien sind eine weitere Quelle möglicher Konflikte, da sie beispielsweise zu einer unterschiedlichen Wahrnehmung der Realität führen können.[108] Zudem ermöglicht eine ungleiche Informationsverteilung opportunistisches Verhalten im Rahmen von Auftragsbeziehungen (vgl. Abschnitt 3.2.3).

3.2.3 Die Betrachtung der Kooperationsbeziehungen im Category Management vor dem Hintergrund der Prinzipal-Agenten-Theorie

Die im Rahmen von Category Management entstehenden Zielkonflikte und Konflikte aus Kommunikationsbeziehungen, lassen sich auch mit Hilfe der Prinzipal-Agenten-Theorie analysieren. In Abhängigkeit von der betrachteten Basisstrategie kann die Rollenverteilung zwischen Hersteller und Handelsunternehmen variieren.

3.2.3.1 Ansatz der Prinzipal-Agenten-Theorie

Die Prinzipal-Agenten-Theorie, deren Grundlagen auf Jensen und Meckling zurückgehen,[109] ist ein Teilbereich der Neuen Institutionenökonomik.[110] Sie befasst sich vorrangig mit Konflikten, die sich aus vertraglichen Schuldverhältnissen ergeben und mit der effizienten Ausgestaltung solcher Verträge.[111] Innerhalb eines solchen Vertragsverhältnisses beauftragt der Auftraggeber den Auftragnehmer mit der Erbringung einer bestimmten Leistung.[112] Im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie wird der Auftraggeber als Prinzipal und der Beauftragte als Agent bezeichnet.[113]

Die Vertragsbeziehung zwischen Auftraggeber und Beauftragten ist in der Regel durch Informationsasymmetrie gekennzeichnet, da der Vertrag das Ergebnis von Arbeitsteilung und der damit einhergehenden Spezialisierung ist.[114] Da zudem die Prinzipal-Agenten-Theorie vom Menschenbild des Homo Oeconomicus ausgeht,[115] sind diesen Verträgen Ziel- und Interessenskonflikte immanent. Da sowohl Prinzipal als auch Agent sich als rationale Nutzenmaximierer verhalten, ist der Auftragnehmer bestrebt, den Vertrag mit möglichst minimalem Aufwand zu erfüllen, wogegen der Auftraggeber an der bestmöglichen Leistung seines Vertragspartners interessiert ist.[116]

Durch die bestehende Informationsasymmetrie besteht die Gefahr, dass der Agent sich im Rahmen bestehender Entscheidungsspielräume opportunistisch verhält.[117] Die daraus resultierenden Problemfelder können sowohl vor (Hidden Characte-ristics) als auch nach Vertragsabschluss (Hidden Action und Hidden Informa-tion) auftreten.[118]

Aufgrund unvollständiger Informationen über die Eigenschaften potentieller Agenten (Hidden Characteristics) besteht die Gefahr, ungeeignete Vertragspartner auszuwählen (adverse Selektion).[119] Während der Agent seine Leistungsfähigkeit bzw. Leistungsdefizite sehr gut kennt, verfügt der Prinzipal häufig nur über die Informationen, die der Agent ihm offenlegt. Da der Agent bestrebt ist, unter allen Umständen als Vertragspartner ausgewählt zu werden, wird er sich jedoch dem Prinzipal besonders vorteilhaft präsentieren.[120] Zudem kann der Prinzipal die Aktivitäten des Agenten u.a. aus Kosten- und Zeitgründen nicht ununterbrochen beobachten.[121] Dies kann der Agent zu seinem Vorteil missbrauchen (Hidden Action). Er könnte u.a. sein Leistungspotential nicht ausreichend ausschöpfen („Shirking“) oder bereitgestellte Ressourcen des Prinzipals für eigene Zwecke nutzen („Consumption on the Job“), ohne dass dieses Verhalten vom Prinzipal entdeckt wird.[122] Selbst wenn der Prinzipal Kenntnis über die Aktivitäten des Agenten hat, kann er diese jedoch gegebenenfalls aufgrund mangelnder Fachkenntnis nicht ausreichend beurteilen (Hidden Information).[123] Der Agent kann daher Handlungsalternativen wählen, die für ihn besonders vorteilhaft sind, ohne dass dies für den Prinzipal erkennbar wäre.

Die aus Hidden Action und Hidden Information entstehenden Probleme werden auch als moralisches Risiko (Moral Hazard) bezeichnet.[124] Es beruht auf dem Umstand, dass das Ergebnis nicht immer eindeutig der erbrachten Leistung des Agenten zugerechnet werden kann, da dieses auch exogenen Einflüssen unterliegt.[125] Diese Einflussfaktoren können vom Agenten daher als Vorwand für die Erklärung von unzureichenden Ergebnissen missbraucht werden.

3.2.3.2 Kooperatives Category Management - Wer ist Prinzipal, wer Agent?

Die Rollenverteilung im Rahmen des kooperativen Category Management erscheint aus Sicht der Agency-Theorie auf den ersten Blick relativ unproblematisch, da der Händler den Hersteller mit der Erbringung von Category-Management-Leistungen beauftragt. Hinzu kommt, dass dem Handel im Rahmen des kooperativen Category Management im Allgemeinen ein Informationsdefizit unterstellt wird. Somit wird dieser in der Regel als Prinzipal und der Category Captain als Agent bezeichnet.[126] Nach Ansicht der Verfasserin bestehen die Informationsvorsprünge jedoch nicht nur auf Seiten des Category Captain, sondern variieren abhängig vom zugrunde liegenden Kooperationsgebiet.[127]

Im Rahmen von Efficient Assortment beauftragt der Handel den Hersteller mit der Optimierung der Sortimente und der Regalgestaltung. Da dieser aufgrund seiner umfassenden Markt- und Produktkenntnisse einen Wissensvorsprung aufweist, kann der Handel als Prinzipal und der Category Captain als Agent angesehen werden. Demgegenüber ist im Teilbereich Efficient Promotion in der Regel der Hersteller als Prinzipal anzusehen, der den Händler mit der Umsetzung von Aktionen am POS beauftragt.[128] Durch seine Kundennähe und die genaue Kenntnis der Gegebenheiten in seinen Verkaufsstätten, verfügt der Handel über einen erheblichen Informationsvorsprung gegenüber dem Hersteller. Während in den zuvor genannten Basisstrategien die Rollenzuordnung vergleichsweise eindeutig war, gestaltet sie sich im Kooperationsgebiet Efficient Product Introduction eher schwierig. Auch wenn von einem gewissen Informationsvorsprung des Herstellers auf der Produkt- und Marketingseite ausgegangen werden kann, kann der Handel auf umfassende Erfahrungswerte im operativen Bereich von Produkteinführungen zurückgreifen.[129] Zudem verfügt er über wertvolle Kundendaten und kann über Testmärkte die Akzeptanz der Kunden im Vorfeld von Produktneueinführungen abschätzen.[130]

Für das kooperative Category Management kann somit eine Rollenverteilung im Hinblick auf die Prinzipal-Agenten-Theorie nicht eindeutig vorgenommen werden. Abhängig von dem Kooperationsschwerpunkt lässt sich diesbezüglich nur eine Tendenz ermitteln. Da im Rahmen des kooperativen Category Management jedoch vorwiegend Efficient Assortment praktiziert wird, kann in der Regel der Händler als Prinzipal und der Hersteller als Agent angesehen werden.[131]

3.2.3.3 Agency-Konflikte im Rahmen des kooperativen Category Management

Im Rahmen dieses Abschnittes sollen die Problemfelder dargestellt werden, die sich aus der Sicht der Prinzipal-Agenten-Theorie in der Category-Management-Kooperationsbeziehung ergeben. Zwar können bestimmte Agency-Konflikte auch aus dem Teilbereich der Hidden Characteristics entstehen, im Vordergrund steht jedoch das Problem des Moral Hazard. Durch bestimmte Faktoren, wie Reputation und Vertrauen, lassen sich diese Konflikte jedoch teilweise entschärfen.

3.2.3.3.1 Hidden Characteristics

Hidden-Characteristics-Probleme entstehen dadurch, dass vor Kooperationsbeginn Unsicherheit über Qualifikation und Absichten des jeweiligen Kooperationspartners bestehen. So könnten sich vor allem jene Hersteller als Category Captain bewerben, die die im Rahmen der Kooperation gewonnenen Daten zu Ihrem eigenen Vorteil einsetzen wollen. Handelsunternehmen könnten wiederum Koopera-tionen allein deswegen eingehen, um nach erfolgtem Wissenstransfer Category Management eigenständig umsetzen zu können.[132] Beide Partner könnten zudem Kompetenzen und Erfahrungen im Bereich Category Management vortäuschen, ohne diese tatsächlich zu besitzen.[133]

3.2.3.3.2 Moral Hazard

Der Category Captain ist bestrebt, im Rahmen des Category Management den Abverkauf sowie die Positionierung der eigenen Produkte am POS zu verbessern. Um dies zu erreichen kann er seine Position missbrauchen, indem er die Handlungsempfehlungen opportunistisch auf seine individuellen Ziele ausrichtet und bevorzugt konkurrierende Produkte zur Auslistung sowie eigene zur Einlistung empfiehlt.[134] Dies gilt auch für seine marktanteilsschwächeren Marken, die jedoch ohne Manipulation nicht glaubhaft zur Listung empfohlen werden können.[135] Dabei kann der Hersteller entweder die Daten manipulieren (Hidden Action) oder korrekt ausgewertete Daten zu seinen Gunsten interpretieren (Hidden Information). Aufgrund der zunehmenden Kompetenz des Handels in Bezug auf die Analyse von Datenmaterial sowie dem großen Interesse konkurrierender Hersteller an der Beraterrolle, werden manipulierte Empfehlungen des Category Captain schneller aufgedeckt.[136] Zudem kann ein neutraler Berater wie z.B. ein Marktforschungsinstitut hinzugezogen werden.[137] Auf der anderen Seite sind die beobachtbaren Manipulationen vielfältig und kreativ,[138] so dass davon ausgegangen werden kann, dass nicht jedes opportunistische Verhalten entdeckt wird. Überlässt der Händler dem Category Captain daher einen zu großen Handlungsspielraum, begibt sich dieser in die Gefahr einer Abhängigkeit.[139] Einige Händler versuchen diese durch Einbeziehung weiterer Hersteller innerhalb einer Kategorie zu vermeiden.[140]

Ferner ist der Category Captain daran interessiert, bei möglichst vielen Handelsunternehmen eine Beraterrolle auszuüben, so dass ein attraktiver Kundenstamm (z.B. Wettbewerber des umworbenen Händlers) bei der Akquise weiterer Handelskunden vorteilhaft sein kann. Hierbei kann der Besitz von Wettbewerbsdaten für konkurrierende Händler falsche Kooperationsanreize schaffen und den Category Captain verleiten, vertrauliche Daten weiterzugeben.[141]

Ist der Hersteller für mehrere Händler als Category Captain tätig, kann er versuchen, Aufwand und Kosten der Beratung durch Mehrfachnutzung von bereits für andere Handelsunternehmen entwickelte Strategiekonzepte gering zu halten.[142] Zudem muss der Hersteller in diesem Fall allen Auftraggebern in gleichem Maße gerecht werden. Insbesondere bei zeitlichen Vorgaben können Unsicherheiten bezüglich der Prioritäten der Leistungserstellung entstehen.[143]

3.2.3.3.3 Reduktion der Agency-Konflikte

Agency-Konflikte können durch eine Vielzahl von Mechanismen reduziert werden. Hierzu zählen u.a. die Reduktion der Informationsasymmetrie und die Gestaltung von anreizkompatiblen Verträgen.[144] Im Rahmen des kooperativen Category Management spielen zudem insbesondere Reputation und Vertrauen eine wesentliche Rolle.

Da der Category Captain Interesse an einer möglichst langfristigen Zusammenarbeit mit dem Handelsunternehmen hat, wird er sich in der Regel vertragskonform verhalten, da er hierdurch an Reputation gewinnt, die er auch gegenüber potentiellen Kooperationspartnern nutzen kann.[145] Da die bereits dargestellten Problemfelder auch durch Kontroll- und Anreizsysteme nur teilweise zu beheben sind, kann Vertrauen zwischen den Kooperationspartnern dazu dienen, die Agency-Konflikte zu entschärfen bzw. eine Kooperation überhaupt einzugehen.[146]

4 Handelsmarken als weiteres Kooperations- und Konfliktfeld im Beziehungsgefüge zwischen Hersteller und Handel

Neben dem Category Management stellt auch die Handelsmarkenführung einen Kooperationsbereich zwischen Herstellern und Handelsunternehmen dar. Da die Handelsunternehmen jedoch mit ihren Handelsmarken in Konkurrenz zu den Herstellermarken treten, ist dieses Kooperationsfeld von nicht unerheblichen Konflikten zwischen den Wirtschaftsstufen gekennzeichnet. Dies kann auch Einfluss auf den Category-Management-Prozess nehmen, insbesondere wenn die Handelsmarken in diesen integriert werden sollen.

Im Rahmen dieses Kapitels soll zunächst eine begriffliche Einordnung von Handelsmarken vorgenommen werden und deren Entwicklungsgeschichte kurz dargestellt werden. Desweiteren wird dargestellt, welchen Einfluss Handelsmarken auf die Beziehungen zwischen Hersteller und Handel haben. Hierbei soll insbesondere erläutert werden, welche Ziele von den Wirtschaftsstufen mit Handelsmarken verfolgt werden und welche Konflikte sich daraus ergeben.

4.1 Handelsmarken - Begriffsbestimmung und Bedeutung

Zur Einordnung des Begriffs der Handelsmarke soll zunächst der Markenbegriff erläutert werden. Hierfür bestehen eine Vielzahl von zum Teil ausgesprochen heterogenen Ansätzen und Definitionen.[147]

Die klassische, merkmalsorientierte Definition des Markenbegriffs geht auf Mellerowicz zurück.[148] In Anlehnung hieran zeichnet sich eine Marke u.a. durch die Merkmale Markierung, konstante Qualität und Quantität, einheitliche Aufmachung, hohe Innovationskraft, Ubiquität[149] sowie durch einen hohen Bekanntheitsgrad aus.[150] Aus rechtlicher Sicht sind die Anforderungen weitaus geringer. Nach dem Markengesetz muss lediglich ein schutzfähiges, unterscheidungskräftiges Zeichen vorliegen, dessen Schutz durch Eintragung in das Markenregister entsteht bzw. wenn es durch Benutzung Verkehrsgeltung erlangt hat.[151]

Da wesentliche Markenattribute mittlerweile bei nahezu allen Produkten erfüllt sind, kann eine Verwässerung des Markenbegriffs konstatiert werden.[152] Aus diesem Grund dominiert bei neueren Markendefinitionen ein dynamisches Markenverständnis, bei der die merkmalsbezogenen und gesetzlichen Kriterien lediglich als Grundlage dienen.[153] Zur Konstituierung einer Marke muss zusätzlich eine nachhaltig wahrnehmbare Wirkung bei den Konsumenten als Ergebnis einer erfolgsbezogenen Markenpolitik erzielt werden.[154] Aufgrund von wechselnden Konsumentenpräferenzen und den daraus resultierenden Implikationen für die Markenpolitik unterliegt das Markenbild einem permanenten Wandel.

Da sich der dynamische Markenbegriff auf die subjektive Wahrnehmung bezieht und daher nur schwer operationalisierbar ist, soll im Rahmen dieser Arbeit eine merkmalsorientierte Definition des Markenbegriffs verwendet werden. Damit soll die zentrale Rolle der Konsumentenwahrnehmung für den Erfolg von Marken nicht negiert werden, die Stärke der Verankerung der Marke in den Köpfen der Konsumenten soll jedoch nicht als Abgrenzungskriterium dienen.

4.1.1 Definition und Klassifikation von Handelsmarken

In den folgenden Abschnitten soll der Handelsmarkenbegriff bestimmt werden und verschiedene Erscheinungsformen nach der Sortimentsbreite der Handelsmarke sowie dem Preisniveau und der Markenanmutung eingeordnet werden.

4.1.1.1 Definition

Die häufig geäußerte Unterstellung, Handelsmarken würden sich von Herstellermarken dadurch unterscheiden, dass sie einige Markeneigenschaften nicht oder nur unzureichend erfüllen, kann nicht aufrechterhalten werden. Der Vorwurf der mangelnden Ubiquität von Handelsmarken kann durch die starke Konzentration im Handel und die damit verbundene breite Distribution entkräftet werden.[155] Auch dem Einwand eines zu geringen Bekanntheitsgrades kann nicht zugestimmt werden, da Handelsmarken teilweise ähnlich bekannt sind wie Herstellermarken.[156] Abweichend vielfacher Behauptungen, gleicht in der Regel auch die Qualität von Handelsmarken denen der Herstellermarken, auch aufgrund der Tatsache das Handelsmarken meist von namhaften Herstellern produziert werden.[157] Zudem haben Warentests häufig eine vergleichbare oder zum Teil überlegene Qualität von Handelsmarken nachgewiesen.

Folglich unterscheiden sich Herstellermarken und Handelsmarken vor allem über die Markeneignerschaft.[158] Hinzu kommt die exklusive Distribution der Produkte über die Verkaufsstellen des markenführenden Handelsunternehmens. Diese Merkmale werden auch in der Definition des Handelsmarkenbegriffs durch den Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft reflektiert:

„Handelsmarken […] sind Waren- oder Firmenkennzeichen, mit denen eine Handelsunternehmung […] oder Verbundgruppe Waren markiert oder markieren lässt, um die so gekennzeichneten Waren exklusiv und im Allgemeinen nur in den eigenen Verkaufsstätten zu vertreiben. In der Praxis ist mit der Handelsmarke häufig nicht nur das Kennzeichen selbst gemeint, sondern auch der Artikel, der damit versehen ist […].“[159]

Handelsmarken werden häufig auch als Eigenmarke, Hausmarke, Händlermarke, Fabrikware, No-Names und weiße Ware bezeichnet, im englischen Sprachgebrauch auch als Store Brand, Distributor Brand und Private Label.[160]

4.1.1.2 Klassifikation

Handelsmarken können in unterschiedlichen Erscheinungsformen auftreten. Umfassende Klassifikationen von Handelsmarken gliedern diese nach der vom Handel markierten Produktart,[161] nach der Art des produzierenden Unternehmens,[162] nach ihrer Namensgebung[163] sowie nach ihrer Verbreitung[164]. Üblicher und verbreiteter sind jedoch die Klassifikation nach der Breite des Sortiments das unter einem Handelsmarkennamen geführt wird sowie die Unterscheidung nach dem Preisniveau und der Markenanmutung.

Nach der Sortimentsbreite der Handelsmarke lassen sich Individualmarken, Warengruppenmarken und Sortimentsmarken unterscheiden.[165] Individualmarken werden auch als Erzeugnis-, Einzel- bzw. Monomarke bezeichnet und sind mit den Einzelmarken des Herstellers vergleichbar.[166] Werden Handelsmarken hingegen in einer gesamten Warengruppe unter einheitlichem Namen geführt, lassen sich diese dem Markentyp der Warengruppenmarke bzw. Segmentmarke zuordnen, welche den Familienmarken der Hersteller entsprechen.[167] Darüber hinaus können Handelsmarken auch warengruppenübergreifend geführt werden. Diese werden als Sortimentsmarke, Universalmarke oder auch als Firmenmarke bezeichnet und können mit den Dachmarken der Hersteller gleichgesetzt werden.[168]

[...]


[1] Eine in 2000 durchgeführte Untersuchung von Braun belegt die zunehmende Bedeutung von Handelsmarken und ECR-Projekten für Hersteller und Handel; vgl. Braun 2002, S. 76ff. Innerhalb von Efficient Consumer Response gilt wiederum Category Management als Wachstumstreiber; vgl. ECR Europe 1997, S. 14

[2] Vgl. Hahne 1998, S. 9

[3] Vgl. Kalmbach 1999, S. 36; Biehl 1997, S. 42; Hahne 1998, S. 9; Seifert 2004, S.147; Holzkämper 1999, S. 45

[4] Vgl. The Partnering Group 2005

[5] Vgl. Großweischede 2000, S. 159

[6] Vgl. Procter&Gamble 2004, S. 14

[7] Vgl. Tietz 1993, S. 514; Holzkämper 1999, S. 45

[8] Vgl. Tietz 1993, S. 514f.; Holzkämper 1999, S. 46

[9] Vgl. Tietz 1993, S. 514

[10] So kooperierten Procter&Gamble und Wal-Mart bereits 1995 u.a. beim so genannten Value Pricing und in der Logistik; vgl. von der Heydt 1998, S. 57; Bunk 1996, S. 36

[11] Vgl. Holzkämper 1999, S. 45

[12] Vgl. Holland, Herrmann et al. 2001, S. 15; von der Heydt 1998, S. 52; von der Heydt 1999, S. 4

[13] Vgl. von der Heydt 1999, S. 4. Zu Quick Response vergleiche auch Hammond 1993, S. 185ff.; Seifert 2004, S. 59 sowie Tietz 1993, S. 514

[14] Vgl. von der Heydt 1998, S. 58; von der Heydt 1999, S. 4

[15] Vgl. Kurt Salmon Associates 1993, S. 29f.

[16] Vgl. CCG 2001, Kapitel „Einführung und Aufbau der Publikation“ S. 2. Abweichend hiervon zählt von der Heydt auch den Teilbereich Efficient Replenishment zur Demand Side; vgl. von der Heydt 1998, S. 63

[17] Die Einsparpotentiale wurden zunächst auf 30 Mrd. USD oder 10,8% des Umsatzes für die USA (vgl. Kurt Salmon Associates 1993, S. 4; vgl. Kilimann, von Schlenk 1998; S. 7) bzw. zwischen 2,3% und 3,4% für Europa beziffert (vgl. CCRRGE 1994, S. 18). Spätere Analysen von
Coopers&Lybrand bzw. A.T. Kearney ermittelten für Europa ein ECR-Einsparungspotential von bis zu 7,1% (vgl. von der Heydt 1998, S. 66).

[18] Vgl. Kilimann, von Schlenk 1998, S. 7; Kalmbach 1999, S. 25

[19] Vgl. Kalmbach 1999, S. 40. Diese Abfolge wird bei der Implementierung von ECR-Projekten üblicherweise beibehalten; vgl. dazu Holland, Herrmann et al. 2001, S. 143; Figgen 1998, S. 117

[20] In den USA entstand 1993 das Joint Industry Project on ECR, das durch das Joint Industry Excecutive Commitee on ECR geleitet wird. Analog zu diesem, wurde 1994 in Europa das ECR Europe Excecutive Board gegründet, das die jeweiligen Projekte festlegt und die Arbeit der Länderorganisationen aufeinander abstimmt; vgl. von der Heydt 1998, S. 59ff.; Holzkämper 1999,
S. 46f.; Kalmbach 1999, S. 25ff.

[21] Vgl. GS1 Germany 2005, S. 17; Holland, Herrmann et al. 2001, S. 22

[22] Demgegenüber ist der Begriff Management weitgehend unproblematisch. Er kann in diesem Kontext sowohl institutional als auch funktional verwendet werden. Zum einen beschreibt Management eine Gruppe von Personen mit dispositiver Tätigkeit, zum anderen umfasst Management die Aufgaben Planung, Organisation, Kontrolle; vgl. Jung 2002, S. 161f.; Wöhe, Döring 1993, S. 97f.

[23] Vgl. von Eichborn, von Eichborn et al. 2002, S. 123; Hahne 1998, S. 13

[24] Vgl. Hahne 1998, S. 13

[25] Ohne den Category-Management-Ansatz vollständig abzudecken, wurden die Begriffe Warengruppenmanagement (des Handels) und Kategoriemanagement (der Hersteller) in der deutschsprachigen Literatur für ausgewählte Konzepte der vertikalen Kooperation verwendet; vgl. Tietz 1993, S. 510f. und S. 514f.

[26] Vgl. Schröder 2003, S. 16; von der Heydt 1998, S. 105; Nielsen Marketing Research 1992, S. 9; ECR Europe 1997, S. 8

[27] Vgl. Harris, McPartland 1993, S. 5; von der Heydt 1998, S. 105; Nielsen Marketing Research 1992, S. 9; ECR Europe 1997, S. 8

[28] Vgl. Harris, McPartland 1993, S. 6; von der Heydt 1998, S. 105; ECR Europe 1997, S. 8

[29] Von der Heydt 1998, S. 105

[30] Vgl. Harris, McPartland 1993, S. 6

[31] Vgl. Holzkämper 1999, S.48ff.; Hahne 1998, S. 13ff. Vergleiche auch Abschnitt 2.2.1 und 2.2.2

[32] Zu den Kriterien für strategische Geschäfteinheiten vergleiche z.B. Wöhe, Döring 1993, S. 144f.; Alt, Kaul 2004, S. 38ff.

[33] Vgl. Schröder 2003, S. 15

[34] Vgl. Großweischede 2002, S. 260; Nielsen Marketing Research 1992, S. 13

[35] Vgl. o.V. 1997, S. 16. So hat Procter&Gamble im Rahmen der Umsetzung von Category Management u.a. die Windelmarke Luvs zu Gunsten der aus Kundensicht attraktiveren Marke Pampers im europäischen Markt aus dem Produktportfolio eliminiert; vgl. Schlitt 1997, S. 12

[36] Vgl. Jauschowetz 1995, S. 301

[37] Vgl. Tochtermann 1997, S. 11; CCG 2001, Kapitel I S. 12. Procter&Gamble hat zu diesem Zwecke in Europa Zentren für die umsatzstärksten Produktkategorien errichtet; vgl. hierzu Schlitt 1997, S. 12

[38] Vgl. Holzkämper 1999, S. 49; Hahne 1998, S. 15; CCG 2001, Kapitel I S. 5; ECR Europe 1997, S. 30

[39] Vgl. Nielsen Marketing Research 1992, S. 108; Hahne 1998, S. 175f.

[40] Vgl. Nielsen Marketing Research 1992, S. 27

[41] Vgl. Holzkämper 1999, S. 50

[42] Vgl. Nielsen Marketing Research 1992, S. 36

[43] Vgl. CCG 2001, Kapitel I S. 9

[44] Vgl. ECR Europe 1997, S. 114

[45] Vgl. Großweischede 2002, S. 260; Nielsen Marketing Research 1992, S. 13; ECR Europe 1997, S. 111

[46] In der Ausgestaltung des kooperativen Category Management sind verschiedene Kooperationsgrade möglich. Es besteht jedoch ein positiver Zusammenhang zwischen der Intensität der Kooperation und dem Erfolg des Category Management. Vgl. ECR Europe 1997, S. 112ff.

[47] Vgl. Nielsen Marketing Research 1992, S. 54; Figgen 1998, S. 125; Holland, Herrmann et al. 2001, S. 95f.; Laurent 1996, S. 271

[48] Vgl. Großweischede 2000, S. 170; Karolefski, Heller 2006, S. 26

[49] Abhängig von der Intensität der Zusammenarbeit kann der Hersteller auch weitere Funktionen für den Handel übernehmen z.B. Umbauten am POS; vgl. Schaden 1998, S. 100

[50] Vgl. ECR Europe 1997, S. 110

[51] Vgl. von der Heydt 1998, S. 103; ECR Europe 1997, S. 6; Kracklauer, Mills et al. 2002, S. 39

[52] Vgl. ECR Europe 1997, S. 5

[53] Vgl. CCG 2001, Kapitel IV, S. 4; ECR Europe 1997, S. 67; Schaden 1998, S. 101

[54] Vgl. Feige 1996, S. 55

[55] Vgl. Mei 1999, S. 146

[56] Vgl. CCG 2001, Kapitel VI S. 1; ECR Europe 1997, S. 5; Kracklauer, Mills et al. 2002, S. 39. Zur Definition von Verkaufsförderung vgl. Gedenk 2002, S. 11

[57] Vgl. Biehl 2000, S. 40. Zum geringen Erfolg von Promotions für Hersteller und Händler vgl. Abraham, Lodish 1990, S. 53ff.; Srinivasan, Pauwels et al. 2004, S. 627

[58] Die zum Teil drastischen Preisunterschiede zwischen Sonderangebots- und Normalpreis sind für die Konsumenten häufig nicht nachvollziehbar. Dies hat den Erfolg der Dauerniedrigpreispolitik einzelner Händler, vor allem im Discountbereich begünstigt. Vgl. Holland, Herrmann et al. 2001, S. 121

[59] Zum Forward-Buying vergleiche von der Heydt 1998, S. 130f.; Corsten, Hofstetter 2003, S. 285f.; Goerdt 1999, S. 11

[60] Vgl. Mei 1999, S.141f.; von der Heydt 1998, S. 155; Holland, Herrmann et al. 2001, S. 138; Tochtermann 1997, S. 13; Seifert 2004, S. 232

[61] Vgl. CCRRGE 1994, S. 68; Ahlert, Borchert 2000, S. 87f.; von der Heydt 1999, S. 13; Holland, Herrmann et al. 2001, S. 137; Corsten, Hofstetter 2003, S. 286

[62] Vgl. Kracklauer, Mills et al. 2002, S. 39

[63] Vgl. Holland, Herrmann et al. 2001, S. 15; Schaden 1998, S. 111; Milde 1994, S. 344, Jauschowetz 1995, S. 301

[64] Vgl. Laurent 1996, S. 140

[65] Von der Heydt 1999, S. 4

[66] Vgl. ECR Europe 1997, S. 111; Kracklauer, Mills et al. 2002, S. 28

[67] Vgl. Figgen 1998, S. 118

[68] Vgl. Barrenstein, Tweraser 2002, S. 140

[69] Vgl. Figgen 1998, S. 125; Hahne 1998, S. 55

[70] Vgl. Hahne 1998, S. 55; Kracklauer, Mills et al. 2002, S. 28

[71] Vgl. Barrenstein, Tweraser 2002, S. 137, Kracklauer, Mills et al. 2002, S. 28; Schaden 1998,
S. 104

[72] Vgl. Figgen 1998, S. 118ff.

[73] Vgl. Seifert 2004, S. 189f.; von der Heydt 1998, S. 102

[74] Vgl. von der Heydt 1998, S. 103f.; CCRRGE 1994, S. 58, Seifert 2004, S. 192

[75] Ziel des Handels im Rahmen des kooperativen Category Management kann jedoch auch der Wissenstransfer vom Hersteller zum Handel sein, um im weiteren Verlauf Category Management in Eigenregie durchführen zu können; vgl. Schaden 1998, S. 109

[76] Vgl. Hahne 1998, S. 121 und S. 123. Die Kompetenzübertragung an den Hersteller kann in seltenen Fällen über die Beratungsleistung hinausgehen und beispielsweise die Verantwortung für Listungsentscheidungen in Teilsortimenten umfassen; vgl. Braun 2002, S. 34

[77] Vgl. CCRRGE 1994, S. 57

[78] Die Einschätzung über Kosten und Nutzen einer Zusammenarbeit im ECR wird teilweise auch vollständig anders beurteilt. So verlangte die REWE-Handelsgruppe einen 1%igen Rabatt im Einkauf für nicht näher definierte ECR-Leistungen. Vgl. von der Heydt 1998, S. 134. Tochtermann beziffert den von einigen Handelsunternehmen verlangten Rabatt für die Teilnahme an ECR-/Category-Management-Programmen auf 1% bis 2%; vgl. Tochtermann 1997, S. 14

[79] Vgl. Gruen, Shah 2000, S. 504

[80] Vgl. Kalmbach 1999, S. 38; ECR Europe 1997, S. 5; Holland, Herrmann et al. 2001, S. 133f.

[81] Vgl. CCRRGE 1994, S. 62; Braun 2002, S. 36

[82] Vgl. von der Heydt 1998, S. 142f.

[83] Vgl. von der Heydt 1998, S. 142f.; CCRRGE 1994, S. 64

[84] Vgl. Corsten, Hofstetter 2003, S. 286; von der Heydt 1998, S. 148

[85] Vgl. Seifert 2004, S. 243

[86] Vgl. CCRRGE 1994, S. 68f.; Ahlert, Borchert 2000, S. 86ff.; Braun 2002, S. 36f.; Seifert 2004,
S. 220; ECR Europe 1997, S. 5

[87] Vgl. von der Heydt 1999, S. 13

[88] Vgl. Seifert 2004, S. 220

[89] Vgl. Figgen 1998, S. 133; Seifert 2004, S. 220

[90] Vgl. Steffenhagen 1975, S. 71ff.

[91] Vgl. Ahlert 1996, S. 93

[92] Vgl. Ahlert 1996, S. 94f.

[93] Vgl. Rissbacher, Marschner 2003, S. 147; Irrgang 1989, S. 7; Holzkämper 1999, S. 104; Hahne 1998, S. 37

[94] Vgl. Steffenhagen 1975, S. 76ff.; Hahne 1998, S. 37

[95] Vgl. Holzkämper 1999, S. 104

[96] Vgl. Litzinger 1995, S. 84

[97] Vgl. Hahne 1998, S. 37 Fn. 196

[98] Vgl. Seifert 2004, S. 336f.

[99] Vgl. Seifert 2004, S. 337

[100] Vgl. Seifert 2004, S. 335

[101] Vgl. Becker 1997, S. 126

[102] Vgl. Figgen 1998, S. 124. Allerdings wird die Weitergabe der Daten von einzelnen Händlern als wenig sensitiv eingeschätzt. So hat sich das britische Einzelhandelsunternehmen Tesco entschieden, seine Verkaufsdaten kostenfrei den Herstellern zur Verfügung zu stellen. Vgl. Becker 1997, S. 122

[103] Insbesondere die in Familienbesitz befindlichen Handelsbetriebe verwehren die Weitergabe von Informationen. Desweiteren können Machtaspekte einen vertrauensvollen Datenaustausch erschweren. Vgl. Simmet-Blomberg, Schulte 1995, S. 70

[104] Vgl. Großweischede 2002, S. 260; Holzkämper 1999, S. 109. Aus Herstellersicht ist die Bereitstellung von Informationen im Rahmen der Efficient Product Introduction besonders problematisch, da innovative Ideen vorzeitig an die Wettbewerber gelangen könnten; vgl. Schmickler, Rudolph 2003, S. 324; Holland, Herrmann et al. 2001, S. 91; Gross, Ohlig 2002, S. 162

[105] Vgl. Schaden 1998, S. 109

[106] Vgl. Holzkämper 1999, S. 24. Herstellereigene Vertriebskanäle existieren vorwiegend in der Textilbranche. Im Konsumgütersektor arbeitet Beiersdorf derzeit an der Umsetzung eines
NIVEA-Hauses. Vgl. o.V. 2005

[107] Vgl. Kracklauer, Mills et al. 2002, S. 21

[108] Vgl. Hahne 1998, S. 40; Steffenhagen 1975, S. 121f.

[109] Jensen und Meckling veröffentlichten 1976 den Aufsatz "Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure" mit dem sie die Basis für die heutige Prinzipal-Agenten-Theorie schufen; vgl. Jensen, Meckling 1976, S. 305-360; Richter, Furubotn 2003,
S. 176ff.; Voigt 2002, S. 102

[110] Die Neue Institutionenökonomik beschäftigt sich mit der Entstehung und effizienten Gestaltung von Institutionen und institutionellen Arrangements. Neben der Vertragstheorie, der die Prinzipal-Agenten-Theorie zugerechnet wird, umfasst die Neue Institutionenökonomik insbesondere die Transaktionskostentheorie und den Verfügungsrechtsansatz; vgl. Richter, Furubotn 2003,
S. 50f. sowie Göbel 2002, S.60ff.

[111] Vgl. Göbel 2002, S. 98f.

[112] Vgl. Jost 2001, S. 13; Göbel 2002, S. 99; Richter, Furubotn 2003, S. 173

[113] Vgl. Richter, Furubotn 2003, S. 173

[114] Vgl. Göbel 2002, S. 99

[115] Vgl. Göbel 2002, S. 100

[116] Vgl. Jost 2001, S. 17

[117] Vgl. Göbel 2002, S. 100; Jost 2001, S. 15f. Unter opportunistischem Verhalten soll „self-interest seeking with guile“ (Williamson 1985, S. 47) d.h. die Verfolgung von Eigeninteresse mit List verstanden werden.

[118] Vgl. Jost 2001, S. 25, Göbel 2002, S. 100

[119] Vgl. Voigt 2002, S. 103; Richter, Furubotn 2003, S. 175; Göbel 2002, S. 101; Jost 2001, S. 28

[120] Vgl. Jost 2001, S. 29; Göbel 2002, S. 101

[121] Vgl. Arrow 1985, S. 38; Richter, Furubotn 2003, S. 174

[122] Vgl. Göbel 2002, S. 102

[123] Vgl. Jost 2001, S. 31; Arrow 1985, S. 39; Göbel 2002, S. 102

[124] Vgl. Arrow 1985, S. 38; Jost 2001, Abb. S. 25

[125] Vgl. Jost 2001, S. 26

[126] Vgl. Schröder 2003a; S. 343

[127] Schröder stimmt ebenfalls zu, dass der Informationsvorsprung je nach Teilbereich variieren kann. Bei der Rollenzuordnung konstatiert er jedoch insgesamt einen Informationsvorsprung des Herstellers bei Vertragsabschluss; vgl. Schröder 2003a, S. 343. Für die Analyse der Konfliktpotentiale im Rahmen des Category Management erscheint der Verfasserin jedoch eine Differenzierung zwischen den einzelnen Basisstrategien sinnvoll.

[128] Vgl. Litzinger 1995, S. 84. Nach der Auffassung von Rüschen kann sich die Prinzipal-Agenten-Beziehung im Rahmen von Efficient Promotion jedoch permanent ändern, ohne dass er diese These näher erläutert; vgl. Rüschen 1998, S. 66

[129] Vgl. CCRRGE 1994, S. 68

[130] Vgl. ECR Europe 1997, S. 5; CCRRGE 1994, S. 69

[131] Vgl. Großweischede 2000, S. 159

[132] Vgl. Schaden 1998, S. 109

[133] Vgl. Schröder 2003a, S. 345

[134] Vgl. Schröder 2003a, S. 346; Schaden 1998, S. 111. Gruen und Shah weisen jedoch auch darauf hin, dass die Entscheidung für die Produkte des Category Captain bei knappen Listungsentscheidungen als faire Kompensation für die erbrachten Category-Management-Leistungen interpretiert werden kann; vgl. Gruen, Shah 2000, S. 504

[135] Vgl. Figgen 1998, S. 136; Holzkämper 1999, S.108

[136] Vgl. Schaden 1998, S. 110f.; Figgen 1998, S. 125f.

[137] Vgl. Schaden 1998, S. 111

[138] Vgl. Gruen, Shah 2000, S. 504

[139] Vgl. Holland, Herrmann et al. 2001, S. 119

[140] Vgl. CCRRGE 1994, S. 61

[141] Vgl. Holzkämper 1999, S. 109; Großweischede 2002, S. 260

[142] Vgl. Holzkämper 1999, S. 109. Dabei gibt Holzkämper allerdings zu berücksichtigen, dass ähnliche oder sogar identische Empfehlungen auch das Ergebnis einer wenig gegenüber Wettbewerbern differenzierten Positionierung des Händlers sein können.

[143] Vgl. Göbel 2002, S. 107

[144] Vgl. Göbel 2002, S. 110ff.

[145] Vgl. Göbel 2002, S. 108; Arbeitskreis 'Das Unternehmen im Markt' 1995, S. 193

[146] Vgl. Göbel 2002, S. 118

[147] Für einen Überblick über verschiedene Ansätze zum Markenbegriff vergleiche. Merten 2003,
S. 27

[148] Vgl. Zaari Jabri 2005, S. 23; Bruhn 2001, S. 9;

[149] Ubiquität bezeichnet die allgemeine Verfügbarkeit eines Produktes; vgl. Dörtelmann 1997,
S. 139. Bei Mellerowicz beinhaltete dies lediglich die Verbreitung in einem größeren Absatzraum; vgl. Mellerowicz 1963, S. 39

[150] Vgl. Mellerowicz 1963, S. 39

[151] Vgl. WettbR 2005, §3 Abs. 1 MarkenG und §4 MarkenG

[152] Vgl. Michael 1999, S. 422f.

[153] Vgl. Bruhn 2004, S. 16

[154] Vgl. Bruhn 2004, S. 20f.; Raeber 1995, S. 332

[155] Vgl. Gröppel-Klein 2005, S. 1117; Kornobis 1993, S. 526. Zudem existieren Beispiele für Handelsunternehmen (u.a. Loblaw, A&P) die ihre Handelsmarken auch an fremde Handelsunternehmen außerhalb ihres eigenen Absatzgebietes veräußern; vgl. Gerling 1994, S. 29

[156] Vgl. Schenk 2004, S. 126. Nach dem Ergebnis einer Studie kennen 98% der Befragten Handelsmarken. Einzelne Handelsmarken erzielen sogar einen Bekanntheitsgrad von über 50%. Vgl. Dialego AG 2004, S. 13

[157] Vgl. Schenk 2004, S. 126f.; Gröppel-Klein 2005, S. 1118

[158] Vgl. Gröppel-Klein 2005, S. 1118f.; Röken 1955, S. 473

[159] Katalog E 1995, S. 73

[160] Vgl. Mellerowicz 1963, S. 64; Schenk 1970; S. 40; Schenk 2004, S. 124; Berekoven 1990,
S. 134; Katalog E 1995, S. 73. Die angeführten Begrifflichkeiten werden jedoch zum Teil in unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet. Mögliche Unterschiede werden im Rahmen der nachfolgenden Klassifikation näher erläutert.

[161] Eine Differenzierung erfolgt demzufolge nach reinen Handelsgütern, d.h. Handelsmarken die nicht industriell bearbeitet werden (z.B. Schüttgüter (u.a. Reis, Mehl, Zucker), Tee, Kaffee) und nach Handelsmarken als Herstellererzeugnisse; vgl. Angehrn 1959, S. 279; Angehrn 1960,
S. 15f.

[162] Hierbei wird nach Handelsmarken von Einzelhandelsunternehmen bzw. Großhandelsunternehmen die den Einzelhandel mit Handelsmarken beliefern sowie nach Handelsmarken von Einkaufsgemeinschaften des Groß- und Einzelhandels unterschieden; vgl. Angehrn 1959,
S. 280ff.; Angehrn 1960, S. 20f.; Schenk 2004, S. 134

[163] Demzufolge kann die Handelsmarke den Namen der Firma oder einen Fantasienamen tragen; vgl. Angehrn 1959, S. 283; Schenk 2004, S. 135

[164] Handelsmarken können hierbei nach ihrer lokalen, regionalen, nationalen und internationalen Verbreitung differenziert werden; vgl. Mellerowicz 1963, S. 65, Schenk 2004, S. 135

[165] Vgl. Berekoven 1990, S. 135; Bruhn 1996, S. 12

[166] Vgl. Mellerowicz 1963, S. 64f.; Berekoven 1990, S. 135; Gröppel-Klein 2005, S. 1119

[167] Vgl. Berekoven 1990, S. 135; Gröppel-Klein 2005, S. 1119, Mattmüller, Tunder 2004, S. 961

[168] Vgl. Berekoven 1990, S. 135; Gröppel-Klein 2005, S. 1119; Mellerowicz 1963, S. 64f., Matt-müller, Tunder 2004, S. 962

Details

Seiten
108
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783836638203
Dateigröße
3.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226968
Institution / Hochschule
Fachhochschule Düsseldorf – Wirtschaft
Note
1,8
Schlagworte
efficient promotion assortment nutzenpotentiale prinzipal-agenten-theorie marketing

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Titel: Möglichkeiten und Grenzen der Einbeziehung von Handelsmarken in das kooperative Category Management