Demographischer Wandel als Herausforderung für das Employer Branding im Bereich der Personalrekrutierung
©2009
Diplomarbeit
129 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Der sich abzeichnende demographische Wandel stellt eine Herausforderung ungeahnten Ausmaßes dar, die die Struktur unserer Gesellschaft in erheblichem Maße verändern wird. Gegenwärtig scheint die Sensibilität für die demographisch-bedingten eklatanten Veränderungen jedoch primär in der Politik vorhanden zu sein; im Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion stehen vor allem die Auswirkungen auf die Alterssicherung sowie auf die soziale und gesundheitliche Versorgung.
Durch die demographischen Veränderungen werden sich auch die Rekrutierungsbedingungen aus Sicht der Unternehmen erheblich verschlechtern. Im Zuge des prognostizierten Rückgangs der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter müssen die Unternehmen umgehend Strategien entwickeln, um die zunehmenden Engpässe bei der Personalrekrutierung zu bewältigen. Schon heute beklagen vor allem mittelständische Unternehmen, dass sie Schwierigkeiten haben, bestehende Vakanzen adäquat und vor allem kurzfristig zu besetzen diese Problematik wird sich mittel- bis langfristig noch weiter verschärfen. Aus diesem Grund werden immer häufiger Bezeichnungen wie competition for talent, hunt for talent oder gar war for talent im Kontext der betrieblichen Rekrutierung benutzt. Sie bringen zum Ausdruck, wie intensiv Unternehmen schon heute um passende hochqualifizierte Bewerber konkurrieren.
Folglich müssen Unternehmen dringend die Ausgestaltung ihrer Personalrekrutierung kritisch reflektieren und gegebenenfalls anpassen, um den demographischen Herausforderungen bestmöglich begegnen zu können und so einen Vorteil im Wettbewerb um knapper werdende Ressourcen zu generieren. Doch im war for talent setzen immer noch zu wenig Unternehmen auf eine eigenständige Präsentation auf dem Arbeitsmarkt. Stattdessen verlieren sie sich zu oft in Floskeln und Phrasen, die es ihnen erschweren, sich erfolgreich von der Konkurrenz abzuheben, um so ausreichend neue Arbeitskräfte rekrutieren zu können.
Vor diesem Hintergrund wird immer häufiger Employer Branding als Möglichkeit genannt, um sich bestmöglich im Wettbewerb um Talente zu positionieren. Employer Branding bezeichnet die Adaption des Markenkonzepts im Kontext des Personalmanagements und verfolgt den Aufbau sowie die Weiterentwicklung einer einzigartigen und glaubwürdigen Arbeitgebermarke, die eine Profilierung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber gewährleisten soll. Dabei beschränkt sich Employer Branding jedoch nicht nur auf die […]
Der sich abzeichnende demographische Wandel stellt eine Herausforderung ungeahnten Ausmaßes dar, die die Struktur unserer Gesellschaft in erheblichem Maße verändern wird. Gegenwärtig scheint die Sensibilität für die demographisch-bedingten eklatanten Veränderungen jedoch primär in der Politik vorhanden zu sein; im Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion stehen vor allem die Auswirkungen auf die Alterssicherung sowie auf die soziale und gesundheitliche Versorgung.
Durch die demographischen Veränderungen werden sich auch die Rekrutierungsbedingungen aus Sicht der Unternehmen erheblich verschlechtern. Im Zuge des prognostizierten Rückgangs der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter müssen die Unternehmen umgehend Strategien entwickeln, um die zunehmenden Engpässe bei der Personalrekrutierung zu bewältigen. Schon heute beklagen vor allem mittelständische Unternehmen, dass sie Schwierigkeiten haben, bestehende Vakanzen adäquat und vor allem kurzfristig zu besetzen diese Problematik wird sich mittel- bis langfristig noch weiter verschärfen. Aus diesem Grund werden immer häufiger Bezeichnungen wie competition for talent, hunt for talent oder gar war for talent im Kontext der betrieblichen Rekrutierung benutzt. Sie bringen zum Ausdruck, wie intensiv Unternehmen schon heute um passende hochqualifizierte Bewerber konkurrieren.
Folglich müssen Unternehmen dringend die Ausgestaltung ihrer Personalrekrutierung kritisch reflektieren und gegebenenfalls anpassen, um den demographischen Herausforderungen bestmöglich begegnen zu können und so einen Vorteil im Wettbewerb um knapper werdende Ressourcen zu generieren. Doch im war for talent setzen immer noch zu wenig Unternehmen auf eine eigenständige Präsentation auf dem Arbeitsmarkt. Stattdessen verlieren sie sich zu oft in Floskeln und Phrasen, die es ihnen erschweren, sich erfolgreich von der Konkurrenz abzuheben, um so ausreichend neue Arbeitskräfte rekrutieren zu können.
Vor diesem Hintergrund wird immer häufiger Employer Branding als Möglichkeit genannt, um sich bestmöglich im Wettbewerb um Talente zu positionieren. Employer Branding bezeichnet die Adaption des Markenkonzepts im Kontext des Personalmanagements und verfolgt den Aufbau sowie die Weiterentwicklung einer einzigartigen und glaubwürdigen Arbeitgebermarke, die eine Profilierung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber gewährleisten soll. Dabei beschränkt sich Employer Branding jedoch nicht nur auf die […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Björn Bollwitt
Demographischer Wandel als Herausforderung für das Employer Branding im Bereich
der Personalrekrutierung
ISBN: 978-3-8366-3814-2
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder), Frankfurt (Oder), Deutschland,
Diplomarbeit, 2009
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ... I
Abbildungsverzeichnis ... IV
Tabellenverzeichnis ... VI
Abkürzungsverzeichnis ... VII
1 Einführung in den Problembereich ... 1
2 Der demographische Wandel und seine Implikationen für die
Personalrekrutierung ... 2
2.1
Der demographische Wandel in Deutschland ... 3
2.1.1
Ursachen für die demographische Entwicklung in Deutschland ... 3
2.1.2
Die demographische Entwicklung der deutschen Gesamtbevölkerung ... 4
2.2
Auswirkungen des demographischen Wandels auf den Arbeitsmarkt ... 5
2.2.1
Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials sowie des quantitativen
Arbeitsangebots ... 5
2.2.2
Entwicklung des Arbeitskräftebedarfs... 7
2.2.3
Engpässe bei hochqualifizierten Arbeitskräften als Folge der demographischen
Entwicklung ... 9
2.3
Strategien zur Erhöhung des Erwerbspersonenpotentials als Herausforderungen für
die betriebliche Rekrutierung ... 11
3 Informationsökonomische Betrachtung der Personalrekrutierung ... 14
3.1
Informationsökonomische Einordnung des ,,Produkts" Arbeitsplatz ... 14
3.2
Grundtypen opportunistischen Verhaltens ... 17
3.3
Implikationen für die Personalrekrutierung ... 19
3.3.1
Screening ... 20
3.3.2
Signaling ... 20
3.3.2.1
Der Arbeitsmarkt ohne arbeitgeberseitiges Signaling ... 21
II
3.3.2.2
Signaling zur Überwindung von Informationsasymmetrien auf dem
Arbeitsmarkt ... 21
4 Employer Branding als Antwort auf die Herausforderungen des
demographischen Wandels ... 23
4.1
Definition und Abgrenzung des Employer Brandings ... 24
4.2
Die Arbeitgebermarke ... 25
4.2.1
Begriffsbestimmung ... 25
4.2.2
Corporate Identity als Fundament der Arbeitgebermarke ... 27
4.2.3
Positionierung der Arbeitgebermarke ... 28
4.3
Zwischenergebnis und weitere Vorgehensweise... 33
5 Signaling als theoretische Basis des Employer Brandings ... 34
5.1
Gestaltung der Leistungspolitik ... 34
5.1.1
Gezieltes Employer Branding durch Segmentierung des Arbeitsmarktes ... 35
5.1.1.1
Geschlechtsspezifische Anforderungen an einen Arbeitgeber ... 37
5.1.1.2
BIdentifikation rekrutierungskritischer Faktoren bei hochqualifizierten Frauen . 39
5.1.2
Die negative Korrelation der Kosten der Signalerzeugung mit der Ausprägung
nicht beobachtbarer Arbeitsplatz- und Unternehmenscharakteristika ... 42
5.1.3
Signalisierung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie... 43
5.1.3.1
Unterstützung bei der Kinderbetreuung ... 44
5.1.3.2
Flexibilisierung der Arbeitszeiten ... 47
5.1.4
Karriereentwicklung von Frauen ... 49
5.1.4.1
Mentoring ... 49
5.1.4.2
Kontakt- und Wiedereinstiegsprogramme für Frauen in der Elternzeit ... 51
5.2
Kommunikative Gestaltung der Arbeitgebermarke ... 54
5.2.1
Personalwerbung als Instrument der Leistungsbegründung ... 56
5.2.1.1
Arbeitgeberimage-Werbung ... 56
5.2.1.2
Validitätskriterien der Arbeitgeberimage-Werbung ... 57
5.2.2
Personalrekrutierung im Internet ... 59
5.2.2.1
Dialogorientierte Arbeitgeberimage-Werbung im Web 2.0 ... 60
5.2.2.2
Weblogs ... 64
5.2.2.3
Podcasts ... 68
5.2.2.4
Zwischenergebnis zur Signalwirkung von Web-2.0-Technologien ... 71
III
5.2.3
Personal-Awards als Instrument der Arbeitgeberimage-Werbung ... 72
5.2.3.1
Die unsicherheitsreduzierende Wirkung von Personal-Awards ... 72
5.2.3.2
Das TOTAL E-QUALITY-Zertifikat ... 75
6 Konzeption und Ergebnisse der empirischen Untersuchung ... 77
6.1
Untersuchungsdesign ... 77
6.1.1
Ziele und Charakteristika der Befragung ... 77
6.1.2
Fragebogendesign ... 80
6.2
Ergebnisse ... 81
6.3
Fazit und Handlungsempfehlungen ... 101
7 Schlussbetrachtung und Ausblick ... 102
Literaturverzeichnis ... VIII
Anhang ... XIX
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Altersaufbau in Deutschland 2005 und 2030, Bevölkerung
nach Altersgruppen in Mio. / in Prozent der Gesamtbevölkerung. ... 5
Abbildung 2: Szenarien zur Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials
in Deutschland, bis 2050 in Abhängigkeit zum Wanderungssaldo ... 6
Abbildung 3: Arbeitsmarktbilanz in Deutschland, 1991 bis 2025 ... 8
Abbildung 4: Expansionsbedarf nach Qualifikationsstufen
in Deutschland, 2003 bis 2020 ... 9
Abbildung 5: Angebots- und Bedarfsprojektionen nach Qualifikationen
in Deutschland, 2003 bis 2035 ... 11
Abbildung 6: Aufbau einer Employer Brand ... 26
Abbildung 7: Strategisches Dreieck zur Markenpositionierung ... 29
Abbildung 8: Nutzenelemente des Positionierungsfeldes ,,Work-Life-Balance" ... 42
Abbildung 9: Internationales Benchmarking der Kinderbetreuungsquoten
für unter Dreijährige und Frauenerwerbsquoten ... 45
Abbildung 10: Die wichtigsten Begriffe des Web 2.0 ... 61
Abbildung 11: Aktive Informationssuche aller Studierenden58F ... 63
Abbildung 11: SWOT-Analyse externer Corporate Weblogs ... 66
Abbildung 13: Top-Treiber der Arbeitszufriedenheit
(Mehrfachnennungen möglich) ... 81
Abbildung 14: Stellenwert der Vereinbarkeit von Beruf- und Privatleben
für Frauen unterschiedlichen Alters ... 83
Abbildung 15: Anteil von Frauen mit Kindern nach Altersgruppen ... 84
Abbildung 16: Einflussfaktoren auf die Arbeitszufriedenheit beim Vorhandensein
von Kindern (Mehrfachnennungen möglich) ... 84
V
Abbildung 17: Auswahl geschlechtsspezifischer Einflussfaktoren
der Arbeitgeberwahl (Mehrfachnennungen möglich) ... 86
Abbildung 18: Einflussfaktoren der Arbeitgeberwahl bei Hochqualifizierten
mit Kindern (Mehrfachnennungen möglich) ... 87
Abbildung 19: Indikatoren der Karriereorientierung (Mehrfachnennungen möglich) ... 89
Abbildung 20: Einfluss der Karriereorientierung auf einen zukünftigen Jobwechsel
(Mehrfachnennungen möglich) ... 90
Abbildung 21: Informationsquellen bei der Job-Suche
(Mehrfachnennungen möglich) ... 92
Abbildung 22: Werden die für Sie relevanten Informationen von Unternehmen
adäquat kommuniziert (online und/oder Printmedien)? ... 92
Abbildung 23: Wie könnten Unternehmen rekrutierungsrelevante Informationen
noch besser kommunizieren? ... 93
Abbildung 24: Unternehmen heben sich durch die Nutzung von Web-2.0-
Technologien positiv ab... 95
Abbildung 25: Ausprägung der positiven Grundeinstellung gegenüber dem
Einsatz von Web-2.0-Technologien in Abhängigkeit zum Alter ... 96
Abbildung 26: Favorisierte Web-2.0-Instrumente hochqualifizierter Frauen ... 97
Abbildung 27: Favorisierte Web-2.0-Instrumente hochqualifizierter Männer ... 98
Abbildung 28: Der Einfluss von Personal-Awards auf die Wahl des Arbeitgebers ... 100
Abbildung 29: Personal-Awards beeinflussen die Wahl des Arbeitgebers ... 101
VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Abgrenzung von Arbeitgebereigenschaften aus
informationsökonomischer Sicht ... 16
Tabelle 2:
Arbeitgebermerkmale nach der informationsökonomischen
Eigenschaftstypologie ... 19
Tabelle 3:
Positionierungsfelder und Nutzenelemente einer Arbeitgebermarke ... 31
Tabelle 4:
Affektive Positionierungsfelder einer Arbeitgebermarke ... 32
Tabelle 5:
Struktur aller Hochqualifizierten ... 79
Tabelle 6:
Struktur der hochqualifizierten Frauen ... 80
VII
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
bzw.
beziehungsweise
BMBF
Bundesministerium
für
Bildung
und
Forschung
BMFSFJ
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen
und Jugend
d.h.
das
heißt
DEBA
Deutsche
Employer
Branding
Akademie
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i.d.R.
in
der
Regel
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Institut
der
Deutschen
Wirtschaft
Köln
IZA
Institut zur Zukunft der Arbeit
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Kleine
und
mittlere
Unternehmen
Mio.
Millionen
OECD
Organisation
für
wirtschaftliche
Zusammenarbeit
und
Entwicklung
sog.
so
genannten
Tab.
Tabelle
v.a.
vor
allem
vgl.
vergleiche
z.T.
zum
Teil
1
1 Einführung in den Problembereich
Der sich abzeichnende demographische Wandel stellt eine Herausforderung ungeahn-
ten Ausmaßes dar, die die Struktur unserer Gesellschaft in erheblichem Maße verän-
dern wird. Gegenwärtig scheint die Sensibilität für die demographisch-bedingten ekla-
tanten Veränderungen jedoch primär in der Politik vorhanden zu sein; im Mittelpunkt
der öffentlichen Diskussion stehen vor allem die Auswirkungen auf die Alterssicherung
sowie auf die soziale und gesundheitliche Versorgung.
Durch die demographischen Veränderungen werden sich auch die Rekrutierungsbe-
dingungen aus Sicht der Unternehmen erheblich verschlechtern. Im Zuge des prognos-
tizierten Rückgangs der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter müssen die Unterneh-
men umgehend Strategien entwickeln, um die zunehmenden Engpässe bei der Perso-
nalrekrutierung zu bewältigen. Schon heute beklagen vor allem mittelständische Unter-
nehmen, dass sie Schwierigkeiten haben, bestehende Vakanzen adäquat und vor al-
lem kurzfristig zu besetzen diese Problematik wird sich mittel- bis langfristig noch
weiter verschärfen. Aus diesem Grund werden immer häufiger Bezeichnungen wie
,,competition for talent", ,,hunt for talent" oder gar ,,war for talent" im Kontext der betrieb-
lichen Rekrutierung benutzt. Sie bringen zum Ausdruck, wie intensiv Unternehmen
schon heute um passende hochqualifizierte Bewerber konkurrieren.
Folglich müssen Unternehmen dringend die Ausgestaltung ihrer Personalrekrutierung
kritisch reflektieren und gegebenenfalls anpassen, um den demographischen Heraus-
forderungen bestmöglich begegnen zu können und so einen Vorteil im Wettbewerb um
knapper werdende Ressourcen zu generieren. Doch im ,,war for talent" setzen immer
noch zu wenig Unternehmen auf eine eigenständige Präsentation auf dem Arbeits-
markt. Stattdessen verlieren sie sich zu oft in Floskeln und Phrasen, die es ihnen er-
schweren, sich erfolgreich von der Konkurrenz abzuheben, um so ausreichend neue
Arbeitskräfte rekrutieren zu können.
Vor diesem Hintergrund wird immer häufiger Employer Branding als Möglichkeit ge-
nannt, um sich bestmöglich im Wettbewerb um Talente zu positionieren. Employer
Branding bezeichnet die Adaption des Markenkonzepts im Kontext des Personal-
managements und verfolgt den Aufbau sowie die Weiterentwicklung einer einzigartigen
und glaubwürdigen Arbeitgebermarke, die eine Profilierung des Unternehmens als at-
traktiver Arbeitgeber gewährleisten soll. Dabei beschränkt sich Employer Branding je-
doch nicht nur auf die Personalrekrutierung, sondern ist als ganzheitlicher, personalpo-
litischer Ansatz der Unternehmen zu verstehen; der Fokus der vorliegenden Arbeit rich-
tet sich auf den Rekrutierungsaspekt des Employer Brandings.
2
Es soll im Folgenden untersucht werden, ob und inwiefern Employer Branding tatsäch-
lich dazu beitragen kann, den demographischen Herausforderungen im Bereich der
Personalrekrutierung wirkungsvoll zu begegnen. Als theoretischer Rahmen der Unter-
suchung wird die Informationsökonomie herangezogen. Sie soll dazu beitragen, kriti-
sche Faktoren der Personalrekrutierung zu identifizieren sowie Erkenntnisgewinne hin-
sichtlich einer effektiven Gestaltung des Employer Brandings herzuleiten. Dabei wird
sich die Betrachtung auf die Gruppe der hochqualifizierten Frauen und die Einsatzmög-
lichleiten des Web-2.0-Instrumentariums im Rahmen der Bewerberansprache konzen-
trieren. Abschließend wird die Validität der hier erarbeiteten Ergebnisse durch einen
Abgleich mit Erkenntnissen einer vom Autor durchgeführten empirischen Untersuchung
überprüft.
2 Der demographische Wandel und seine Implikationen
für die Personalrekrutierung
Bereits seit Mitte der 1960er Jahre erstellt das Statistische Bundesamt in Abstimmung
mit den Statistischen Ämtern der Länder neben aktuellen Bevölkerungsstatistiken auch
Bevölkerungsvorausberechnungen, die die demographischen
0F
1
Entwicklungen in
Deutschland verdeutlichen sollen (Statistisches Bundesamt 2007: 3). Bei den prognos-
tizierten demographischen Entwicklungen handelt es sich zwar um Modellrechnungen,
die mit großen Unsicherheiten hinsichtlich der tatsächlichen Entwicklungen behaftet
sind; dennoch besteht Einigkeit darüber, dass in den nächsten Dekaden erhebliche
Veränderungen der Bevölkerungsstruktur unvermeidbar sind, die sich in einer altern-
den und schrumpfenden Bevölkerung manifestieren werden (Schimany, 2007: 16f.).
Obwohl derartige Entwicklungen schon vor Jahrzehnten prognostiziert wurden
1F
2
, hat
das öffentliche Interesse an der Thematik des demographischen Wandels erst in den
letzten Jahren stark zugenommen (Höhn, 2007: 73-75). Dies ist darauf zurückzuführen,
dass die zunehmende Alterung und Schrumpfung nahezu alle Bereiche von Politik,
1
Der Begriff der Demographie leitet sich aus dem griechischen ab und bezeichnet eine wissen-
schaftliche Disziplin der Bevölkerungswissenschaft, die sich mit der Größe und Struktur men-
schlicher Bevölkerungen und ihren Veränderungen beschäftigt (Hayn, 2007: 1).
2
Bereits mit dem Erscheinen der 4. koordinierten Bevölkerungsvorausschätzung im Jahr 1973
warnten Demographen davor, dass es bei einem anhaltend niedrigen Geburtenniveau, unab-
hängig von der Zuwanderung, zu einer erheblichen Alterung der Bevölkerung nach 2010/15
kommen würde (Höhn, 2007: 73f.).
3
Wirtschaft und Gesellschaft berührt und mittlerweile nicht nur in Fachzirkeln, sondern
auch in der Politik und breiten Öffentlichkeit diskutiert wird, wie mit diesen Entwicklun-
gen umzugehen ist. Dabei scheint ein Konsens zu herrschen, dass langfristige Präven-
tionsstrategien gefunden werden müssen, die die Bevölkerungsschrumpfung aufhalten
(Seitz, Thum & Ragnitz, 2007: 1) Doch gerade Unternehmen, die sich ebenfalls mit
einem schrumpfenden und alternden Erwerbspersonenpotential konfrontiert sehen,
müssen kurz- und mittelfristig Anpassungsstrategien entwickeln, um weiterhin ihren
Personalbedarf quantitativ als auch qualitativ decken zu können (Bullinger & Buck,
2007: 16).
2.1 Der demographische Wandel in Deutschland
2.1.1 Ursachen für die demographische Entwicklung in Deutschland
Die Struktur und der Umfang der Bevölkerung werden fortwährend durch die demogra-
phischen Ereignisse Fertilität, Mortalität und Migration verändert (Schimany, 2007: 16);
d.h., die strukturellen Veränderungen der Bevölkerung hängen vom Verhältnis der Ge-
burtenzahlen zu den Todesfällen sowie vom Saldo der Zu- und Abwanderungen ab.
Bereits seit 1972 herrscht in Deutschland ein negatives natürliches Bevölkerungs-
wachstum vor. Dies ist primär auf die Geburtenrate zurückzuführen, die seit nunmehr
fast drei Jahrzehnten konstant bei einem, im europäischen Vergleich, sehr niedrigem
Wert von rund 1,4 Kindern pro Frau liegt. Bei der Zahl der jährlichen Geburten pro
1000 Einwohner liegt Deutschland mit 8,3 Geburten sogar weltweit an letzter Stelle
(Haugg, 2007: 10f.). Dies bedeutet, dass die parentale Generation nur zu zwei Dritteln
durch Kinder ersetzt wird und das somit bei weitem nicht reicht, um eine langfristig sta-
bile Bevölkerungsentwicklung zu sichern. Aufgrund der Konstanz sozio-ökonomischer
Determinanten wird sich in absehbarer Zeit keine positive Trendwende bei den Gebur-
tenzahlen verzeichnen lassen (Statistisches Bundesamt, 2007: 11).
Eine weitere Ursache der demographischen Veränderungen stellt die seit nunmehr 130
Jahren kontinuierlich sinkende Mortalität dar, die mit einem Anstieg der Lebenserwar-
tung einhergeht. Perspektivisch lässt sich festhalten, dass die Lebenserwartung beider
Geschlechter weiter steigen und konvergieren wird (Schimany 2007: 48f.).
Neben der Fertilität und Mortalität stellt die Migration die dritte Einflussgröße der de-
mographischen Entwicklung dar. Obwohl seit Anfang der 70er Jahre die Zahl der Ster-
benden die Zahl der Neugeborenen übersteigt, blieb die Bevölkerung in den darauf
folgenden drei Jahrzehnten konstant oder stieg sogar, da das vorliegende Geburtende-
fizit durch den permanenten Wanderungsüberschuss kompensiert werden konnte (Sta-
tistisches Bundesamt, 2007: 19). Erst seit 2003 reicht der Wanderungssaldo nicht mehr
4
aus, um die negative Bevölkerungsentwicklung auszugleichen. (Hayn, 2007: 35).
Nachdem die Ursachen des demographischen Wandels verdeutlicht wurden, werden
nun deren Auswirkungen auf die Gesamtbevölkerung dargestellt.
2.1.2 Die demographische Entwicklung der deutschen Gesamtbevölkerung
Ausgehend von einer kontinuierlich steigenden Lebenserwartung bei einer anhaltend
niedrigen Geburtsrate, wird sich die Bevölkerungszahl weiter verringern und das
Durchschnittsalter gleichzeitig zunehmen. Die demographische Alterung ist mittlerweile
so gut prognostiziert, dass selbst bei einer Zunahme des Kinderwunsches und dessen
Realisierung frühestens in drei bis vier Jahrzehnten ein Rückgang der demographi-
schen Alterung eintreten würde (Höhn, 2007: 91). Die vom Statistischen Bundesamt
(2007: 8-10) veröffentlichten Zahlen zur demographischen Entwicklung verdeutlichen,
wie gravierend die Veränderung der Bevölkerungsstruktur in Deutschland ausfallen
wird. In Folge des für 2030 prognostizierten Rückgangs der Einwohnerzahl auf 77 Mio.
Menschen, wird sich der Anteil der Kinder und Jugendlichen um knapp ein Viertel re-
duzieren. Statt der heute 16,5 Mio. unter 20-jährigen werden 2030 nur noch 12,7 Mio.
in Deutschland leben. Auch die Personengruppe der Erwerbsfähigen, üblicherweise die
Jahrgänge der 20- bis unter 65-jährigen, werden bis zum Jahre 2030 um voraussich-
tlich 15 % zurückgehen, was ungefähr 7,7 Mio. entspricht. Entgegen dieser Rückgänge
wird die Gruppe der über 65-jährigen um 40 % ansteigen, von knapp 16 Mio. auf 22
Mio. Personen im Jahr 2030. Dies führt wiederum dazu, dass sich der Altenquotient
2F
3
von derzeit 44 auf 71 % im Jahr 2030 erhöhen wird, wenn man das momentane Ren-
tenzugangsalter von ungefähr 60 Jahren zu Grunde legt (Hayn, 2007: 30f.). Durch den
Rückgang der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, bei gleichzeitigem Anstieg der
älteren Bevölkerungsgruppen, wird eine deutliche Verschiebung der bisherigen Bevöl-
kerungspyramide verursacht, die in Abbildung 1 verdeutlicht wird.
3
Der Altenquotient beschreibt das Verhältnis der Bevölkerung im Rentenalter zu der im Er-
werbsalter (Hayn, 2007: 30).
5
Abbildung 1: Altersaufbau in Deutschland 2005 und 2030, Bevölkerung nach Alters-
gruppen in Mio. / in Prozent der Gesamtbevölkerung.
Quelle:
Statistisches Bundesamt (2007: 23)
Die demographische Entwicklung der
Gesamtbevölkerung verdeutlicht, dass die Gruppe der erwerbsfähigen Bevölkerung
erheblich zurückgehen wird, weshalb in den nächsten Abschnitten die Auswirkungen
des demographischen Wandels auf den deutschen Arbeitsmarkt untersucht werden.
2.2 Auswirkungen des demographischen Wandels auf den Arbeitsmarkt
2.2.1 Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials sowie des quantitativen Ar-
beitsangebots
Die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter zwischen 15 und 64 Jahren stellt den Aus-
gangspunkt dar, um eine quantitative Prognose des Arbeitsangebotes vornehmen zu
können. Das tatsächliche Arbeitsangebot hängt jedoch entscheidend vom Erwerbsver-
halten der Bevölkerung ab, welches wiederum von der Dauer des Verbleibs im Bil-
dungssystem, dem Rentenzugangsalter, den Möglichkeiten der Frühverrentung, der
Entwicklung der Frauenerwerbstätigkeit sowie der Entwicklung der Migration beein-
flusst wird (Schäfer Seyda, 2004: 98f.). Das Erwerbspersonenpotential
3F
4
betrug im
Jahr 2007 44,38 Mio., bei insgesamt 54,63 Mio. Menschen im erwerbsfähigen Alter
(IW, 2008: 23 29) Doch spätestens nach dem Jahr 2015 rechnet das Institut für Ar-
beitsmarkt und Berufsforschung (IAB) aufgrund des prognostizierten Bevölkerungs-
4
Das Erwerbspersonenpotential setzt sich aus Erwerbstätigen, Erwerbslosen und der stillen
Reserve zusammen und wird im Folgenden synonym mit dem Begriff Arbeitsangebot
verwendet (Schäfer Seyda, 2004: 99).
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Jahr 2050 mit 12,88 Mio. auf 31,5 Mio. umso dramatischer ausfallen. (Fuchs Dörfler,
2005: 2f.). Die Prognosen des IAB decken sich mit der Studie des IZA, die von einer
Schrumpfung des Erwerbspersonenpotentials auf 41,8 Mio. im Jahr 2020 und einer
erheblichen Abnahme im nachfolgenden Jahrzehnt (3,2 Mio.) ausgeht (Bonin et al.,
2007: 144).
Auch wenn die demographischen Effekte erst schleichend ihre Wirkung auf das Ar-
beitsangebot entfalten werden, so handelt es sich hierbei doch um eine unaufhaltsame
Entwicklung, die selbst bei einer hohen jährlichen Zuwanderung und einer weiteren
Erhöhung der Erwerbsbeteiligung von Frauen nicht zu kompensieren ist (Biersack et.
al, 2008: 6). Als Folge dieser Entwicklung werden in den nächsten Dekaden historische
Tiefstwerte beim Arbeitsangebot erreicht werden.
2.2.2 Entwicklung des Arbeitskräftebedarfs
Um die Folgen des demographischen Wandels auf den deutschen Arbeitsmarkt auf-
zeigen zu können, müssen sowohl das Arbeitsangebot als auch die Arbeitsnachfrage
analysiert werden. Nachdem im vorigen Abschnitt der Einfluss des demographischen
Wandels auf das Erwerbspersonenpotential dargestellt wurde, beschäftigt sich dieser
Abschnitt mit der Nachfrage nach Arbeitskräften.
Im Gegensatz zu der Projektion des Arbeitsangebots gestaltet sich eine Abschätzung
der zukünftigen Arbeitsnachfrage erheblich schwieriger, denn die Arbeitsnachfrage
hängt langfristig von einer Vielzahl ,,[...] schwer kalkulierbarer Entwicklungen ab, wie
dem Ölpreis, den Währungsrelationen, der Weltkonjunktur und den Rückwirkungen der
Finanzmarktkrise auf die reale Wirtschaft" (Schnur Zika, 2007: 1). Dennoch prognos-
tizieren sowohl das IAB, als auch das IZA einen Anstieg des Arbeitskräftebedarfs, was
dazu führt, dass der Abstand zwischen Erwerbspersonenpotential und Arbeitskräftebe-
8
darf bis zum Jahr 2025 merklich zurückgehen wird, was in Abbildung 3 dargestellt ist.
Abbildung 3: Arbeitsmarktbilanz in Deutschland, 1991 bis 2025
Quelle:
Schnur Zika, 2007: 3
Der quantitative Anstieg des Arbeitskräftebedarfs zwischen den Jahren 2010 und 2020
wird vom IAB mit rund 900.000 (Schnur Zika, 2007: 7) angegeben und deckt sich mit
den Prognosen des IZA, das in diesem Zeitraum mit einem Anstieg in Höhe von unge-
fähr 880.000 rechnet (Bonin et al., 2007: 52-54).
Die Studie des IZA macht zudem deutlich, dass die Entwicklung der Arbeitsnachfrage
maßgeblich von den unterschiedlichen Qualifikationsniveaus beeinflusst wird. Ein vor-
aussichtlicher Zuwachs von 1,2 Mio. zusätzlichen Stellen für Fach- und Hochschulab-
solventen bis zum Jahre 2020 bei einem gleichzeitigem Rückgang von über 400.000
Stellen für ungelernte Arbeitskräfte verdeutlicht diese Entwicklung, die in Abbildung 4
dargestellt wird (Bonin et al., 2007: 80f.).
9
Abbildung 4: Expansionsbedarf nach Qualifikationsstufen in Deutschland,
2003 bis 2020
Quelle:
Bonin et al., 2007: 81
Hierbei handelt es sich um eine Entwicklung, die schon länger zu beobachten ist und
bereits zwischen 1991 und 2005 dazu geführt hat, dass der Akademikeranteil an allen
Erwerbstätigen um mehr als 1,7 Mio. gestiegen ist (Biersack et al., 2008: 1). Zurückzu-
führen ist diese Entwicklung darauf, dass Deutschland als Hochtechnologie- und Hoch-
lohnstandort in zunehmenden Maße auf Humankapital angewiesen ist, um konkurrenz-
und leistungsfähig zu bleiben. Dementsprechend wird die Schere auf dem Arbeitsmarkt
zwischen den Qualifikationsniveaus zunehmend auseinander gehen Hochqualifizierte
werden weiterhin sehr gefragt bleiben, wohingegen es Geringqualifizierte zunehmend
schwerer haben werden, eine Beschäftigung zu finden (Hayn, 2007: 40f.).
Durch den Rückgang des Erwerbspersonenpotentials in Verbindung mit einer lahmen-
den Bildungsexpansion und kaum zu steigernden Erwerbsquoten bei Akademikern,
wird es mittelfristig unweigerlich zu erheblichen Engpässen bei der Rekrutierung von
Hochschulabsolventen kommen (Biersack et al., 2008: 8).
2.2.3 Engpässe bei hochqualifizierten Arbeitskräften als Folge der demographi-
schen Entwicklung
Auch wenn erst mittel- bis langfristig Engpässe bei der Rekrutierung von Akademikern
prognostiziert werden und verfügbare Studien übereinstimmend bescheinigen, dass
über fast alle Qualifikationsgruppen hinweg noch genügend Hochqualifizierte vorhan-
10
den sind
6F
7
, beklagen Unternehmen auch schon jetzt z.T. erhebliche Probleme bei der
Rekrutierung von Hochschulabsolventen der Fachrichtungen Mathematik, Informatik,
Naturwissenschaften und Technik den sog. MINT-Qualifikationen. Fast die Hälfte der
660 Unternehmen, die das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) befragt hat, berichte-
ten über Engpässe bei der Rekrutierung von Bewerbern mit MINT-Qualifikationen; wo-
bei 38 % sogar über einen spürbaren Mangel klagen (IW, 2008: 4f.). Dieses Umfrage-
ergebnis deckt sich mit Ergebnissen der Untersuchung von Bonin et al. (2007), welche
eine fächerübergreifende Projektion des voraussichtlichen Ersatzbedarfes
7F
8
an Akade-
mikern bis zum Jahr 2020 darstellt. Die Studie prognostiziert bis zum Jahr 2010, dass
jährlich ungefähr 37.000 und nach 2015 sogar 43.000 Ingenieure altersbedingt aus
dem Erwerbsleben ausscheiden werden (Bonin et al., 2007: 197). Vor dem Hinter-
grund, dass sich die Absolventenzahlen der Ingenieure seit einigen Jahren bei rund
40.000 eingependelt haben (Statistisches Bundesamt, 2008: 45), kann gerade einmal
der Ersatzbedarf der Unternehmen gedeckt werden; jedoch kein struktur- oder kon-
junkturbedingter Zusatzbedarf. So gab es im Jahresdurchschnitt 2007 bundesweit be-
reits 69.600 Ingenieursstellen, die nicht adäquat besetzt werden konnten (IW, 2008: 5).
Die Personalrekrutierung gestaltet sich durch den Engpass zunehmend schwieriger
und zeitaufwändiger. Haben sich Im Jahr 2006 noch 21 Ingenieure auf eine Vakanz im
Ingenieurberuf beworben, waren es 2007 nur noch zwölf. Damit einhergehend hat sich
auch die Zahl der geeigneten Bewerbungen in diesem Zeitraum von durchschnittlich
sechs auf drei verringert (Biersack, Kettner Schreyer, 2007: 5).
Festzuhalten bleibt somit, dass in Deutschland noch kein genereller, betriebs- und
branchenübergreifender Akademikermangel vorherrscht, was sich jedoch mittel- bis
langfristig ändern wird (Biersack et al., 2008:8). Dennoch sind schon jetzt zum Teil er-
hebliche Engpässe in den Berufszweigen der MINT-Qualifikationen feststellbar, die
dazu führen, dass einige Betriebe ihre freien Stellen erst verspätet, schwer oder zum
Teil auch gar nicht besetzen können.
7
Vgl. hierzu BMBF (2007), Bonin et al. (2007) und Koppel (2008).
8
Bedarf an Arbeitskräften, der durch die aus einem Tätigkeits- oder Beschäftigungssektor bzw.
aus dem Erwerbsleben ausscheidenden Arbeitskräfte entsteht; eine Deckung des Ersatzbe-
darfs bedeutet konstante Beschäftigtenzahlen (Bonin et al., 2007: 201).
11
2.3 Strategien zur Erhöhung des Erwerbspersonenpotentials als Heraus-
forderungen für die betriebliche Rekrutierung
Der demographische Wandel bewirkt eine Verschiebung der bisherigen Machtverhält-
nisse auf dem Arbeitsmarkt. Traf die Arbeitsnachfrage bisher viele Jahre lang auf ein
zumindest ausreichendes, teilweise sogar deutlich höheres Arbeitsangebot, kehrt sich
diese Situation nun in Folge des demographischen Wandels um (vgl. Abbildung 5).
Dies wird dazu führen, dass die Unternehmen verstärkt in einen schärferen Wettbe-
werb um die benötigten Arbeitskräfte eintreten müssen (Strutz, 2001: 1). Um dies deut-
lich zu machen, werden verstärkt Parolen wie der sog. ,,war for talent" verwendet.
8F
9
Abbildung 5: Angebots- und Bedarfsprojektionen nach Qualifikationen in Deutschland,
2003 bis 2035
Quelle:
Helmrich Zika (2008: 17)
Die bereits bestehenden und darüberhinaus mittel- bis langfristig prognostizierten Eng-
pässe im Bereich der Führungs- und Fachkräfte verdeutlichen, dass der demographi-
sche Wandel als zentrale Herausforderung im Bereich der betrieblichen Personalrekru-
tierung gesehen werden muss (vgl. Abb. 5). Als Folge von Rekrutierungsproblemen
musste bereits im Jahr 2006 fast ein Viertel der deutschen Betrieb Aufträge ablehnen,
9
Der Begriff des ,,war for talent" wurde erstmals von Chambers et al. (1998) im McKinsey
Quarterly benutzt, um die demographisch-bedingte, verschärfte Konkurrenzsituation am Ar-
beitsmarkt zu verdeutlichen.
12
was einem Wertschöpfungsverlust für die deutsche Volkswirtschaft in Höhe von 18,5
Milliarden Euro bedeutete (Koppel, 2008: 1). Aus diesem Grund lastet ein erheblicher
Druck auf den Unternehmen, schnellstmöglich Lösungsstrategien zu entwickeln, um
weiterhin Arbeitnehmer in ausreichender Zahl rekrutieren zu können. Ein in der Litera-
tur vielfach propagierter Weg wird dabei in der Erweiterung des Erwerbspersonenpo-
tentials gesehen. Neben der Erhöhung der Erwerbsquoten von älteren Arbeitnehmern
und Ausländern steht besonders die Erhöhung der Erwerbsbeteiligung von Frauen im
Mittelpunkt der Diskussion (Allmendinger Ebner, 2005: 3). Zwar ist die Erwerbsbetei-
ligung von Frauen im Haupterwerbsalter
9F
10
in Deutschland kaum niedriger als in ande-
ren Ländern, beträgt aber im Vergleich zu den Männern immer noch knapp 15 % weni-
ger (Schäfer Seyda, 2004: 111f.). Projektionen des IAB prognostizieren zwar einen
erheblichen Anstieg der Erwerbsbeteiligung von Frauen bis zum Jahr 2050; mit knapp
80 % wird sie jedoch weiter unter dem Niveau der Männer liegen, deren Potenzialer-
werbsquote auf 86 % geschätzt wird (Fuchs Dörfler, 2005: 3). Nichtsdestotrotz darf
der Entlastungseffekt einer potentiell steigenden Frauenerwerbstätigkeit für den lang-
fristigen demographischen Rückgang des Erwerbspersonenpotentials nicht überschätzt
werden (Reinberg Hummel, 2003: 6). Dennoch wird deutlich, dass Frauen zuneh-
mend einen größeren Anteil an den Arbeitsanbietern stellen werden. Zu beachten ist
hierbei jedoch, dass eine derartige Entwicklung nur unter bestimmten Voraussetzun-
gen möglich ist. Zum einen wird ein Wertewandel der Frauen, im Sinne einer Steige-
rung des Erwerbswunsches, vorausgesetzt, zum anderen muss eine realistische Mög-
lichkeit zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie geschaffen werden (Fuchs,
2003: 104f.).
Dieser Umstand verdeutlicht die demographisch-bedingte Herausforderung der Unter-
nehmen, die in einer familienfreundlicheren Gestaltung der Personalpolitik zu sehen ist.
Als Kern einer derartigen Personalpolitik ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu
sehen, die sich vor allem in Angeboten zur Unterstützung bei der Kinderbetreuung, und
flexibleren Arbeitszeiten ausdrücken müsste (Engelbrech Jungkunst, 2001: 4). Auf
diese Weise könnten Unternehmen gezielt die bisher vernachlässigte Zielgruppe der
hochqualifizierten Frauen mit Kindern ansprechen, deren Erwerbsbeteiligung von der-
artigen Angeboten abhängt. Des Weiteren könnten Unternehmen möglicherweise ei-
nen ,,first-mover-advantage" bei der Personalrekrutierung generieren.
Der im vorigen Abschnitt dargestellte Ingenieursmangel unterstreicht diesen Hand-
lungsbedarf. Denn trotz der beschriebenen Engpässe, suchten im August 2007 6.300
10
Das Haupterwerbsalter liegt zwischen 25 und 54 Jahren (Hardarson, 2006: 2).
13
arbeitslose Ingenieurinnen einen Arbeitsplatz. Darüber hinaus stehen 39.000 ausgebil-
dete Ingenieurinnen im erwerbsfähigen Alter dem Arbeitsmarkt gar nicht zur Verfü-
gung, was neben einer unzureichenden Unterstützung bei der Kinderbetreuung auch
mit kaum vorhandenen Möglichkeiten der Teilzeitarbeit im Ingenieursbereich zusam-
menhängt. Dieser Umstand manifestiert sich in einer verschwindend geringen Teilzeit-
quote, die bei knapp 4 % liegt (Biersack et al., 2007, 7). Dementsprechend müssen
Unternehmen personalpolitische Antworten auf die Bedürfnisse von hochqualifizierten
Frauen mit Kindern bzw. Kinderwunsch finden, um deren Erwerbsquote zu steigern
und damit aktiv zu einer Abfederung der negativen demographischen Effekte beizutra-
gen.
Aufgrund der Bedeutung der Hochqualifizierten für die Wettbewerbsfähigkeit von Un-
ternehmen und der zunehmenden Knappheit dieses Wettbewerbsfaktors, müssen Fir-
men die Personalrekrutierung neben der Personalbindung als die zentrale personalpo-
litische Aufgabe betrachten (Schmidtke, 2002: 25). Sowohl die externe Rekrutierung
als auch die Bindung bereits ins Unternehmen eingetretener Mitarbeiter sind dem Per-
sonalmarketing zuzurechnen, welches Simon et al. (1995: 13) als die ,,Orientierung der
gesamten Personalpolitik eines Unternehmens an den Bedürfnissen von gegenwärti-
gen und zukünftigen Mitarbeitern" definieren ,,mit dem Ziel, gegenwärtige Mitarbeiter zu
halten, zu motivieren und neue Mitarbeiter zu gewinnen". Im Folgenden wird sich die
Analyse jedoch ausschließlich auf den Aspekt der Personalrekrutierung konzentrieren.
In diesem Zusammenhang soll insbesondere untersucht werden, inwiefern die betrieb-
liche Rekrutierung möglichst effektiv gestaltet werden kann, um die Attraktivität des
Unternehmens aus Sicht der hochqualifizierten Frauen positiv zu beeinflussen, um so
einem Bereich der demographischen Herausforderungen effektiv begegnen zu können.
Hierbei wird sich die Arbeit auf das viel diskutierte Konzept des Employer Brandings
konzentrieren
10F
11
, welches das Markenkonzept aus dem Produktmarketing adaptiert, um
langfristig eine Arbeitgebermarke aufzubauen, die auf einer markenstrategisch fundier-
ten internen Entwicklung und externen Positionierung des Unternehmens als attraktiver
und glaubwürdiger Arbeitgeber aufbaut (Gmür, Karczinski Martin, 2002: 13). Um Er-
kenntnisbeiträge hinsichtlich der effektiven Gestaltung der Personalrekrutierung im
Rahmen des Employer Brandings zu erhalten, wird die Wahl des Arbeitgebers zu-
nächst informationsökonomisch untersucht.
11
In einer Studie der Managementberatung Kienbaum, an der 114 Personalverantwortliche
führenden Unternehmen im deutschsprachigen Raum teilnahmen, wurde festgestellt, dass
mittlerweile 53 % der Befragten Employer Branding als Instrument zur Lösung der demogra-
phischen Herausforderungen bereits einsetzen (Kienbaum, 2008).
14
3 Informationsökonomische
Betrachtung der Personalrekrutierung
Die Zunahme demographisch bedingter, quantitativer sowie qualitativer Engpässe bei
der Personalrekrutierung erfordert eine Identifikation potentiell auftretender Problem-
felder bei der Personalbeschaffung. Hierzu werden Probleme, die sich im Rahmen der
Arbeitgeberwahl ergeben können, aus Sicht der Informationsökonomie betrachtet. Die
Informationsökonomie, als Bestandteil der Neuen Institutionenökonomik, eignet sich
hierzu besonders gut, da sie die Untersuchung von Märkten ermöglicht, die durch Un-
sicherheit und asymmetrisch verteilte Informationen der Akteure gekennzeichnet sind
(Weiber Adler, 1995a: 52). Eine derartige Situation ist am Arbeitsmarkt existent, da
den Arbeitnehmern aufgrund von Informationsasymmetrien nicht alle Informationen zu
den relevanten Charakteristika eines potentiellen Arbeitgebers zur Verfügung stehen,
was wiederum zu Unsicherheiten in Bezug auf die tatsächliche Qualität des Arbeitge-
bers führt (Teufer, 1999: 80f.). Zunächst soll deshalb untersucht werden, welche As-
pekte des ,,Produkts" Arbeitsplatz in besonderem Maße mit Unsicherheiten behaftet
sind und somit als kritische Faktoren des Rekrutierungserfolgs identifiziert werden kön-
nen.
Im nächsten Schritt soll dann untersucht werden, welche Lösungsstrategien zu einer
Beseitigung der Informationsasymmetrien und der daraus erwachsenden Unsicherhei-
ten auf Arbeitnehmerseite beitragen können. Für den Arbeitnehmer selbst ist die Gene-
rierung entscheidungsrelevanter Informationen z.T. jedoch mit Kosten verbunden und
deswegen meist nur beschränkt möglich (Petkovic, 2008: 115). Aus diesem Grund wird
sich die Betrachtung auf die Möglichkeiten des Arbeitgebers konzentrieren, bestehen-
de Informationsasymmetrien bestmöglich zu reduzieren. Im Mittelpunkt der Betrach-
tung steht hierbei das signaling, welches dazu beitragen soll, Qualitätsunsicherheiten
zu reduzieren, indem den Arbeitnehmern die erforderlichen Informationen für ihre Ent-
scheidungsfindung zur Verfügung gestellt werden (Adler, 1996: 11f.).
3.1 Informationsökonomische Einordnung des ,,Produkts" Arbeitsplatz
Es wurde bereits angedeutet, dass die Arbeitgeberwahl häufig mit zahlreichen Unsi-
cherheiten in Bezug auf den Arbeitsplatz bzw. Arbeitgeber selbst behaftet ist. Dieser
Umstand kann auf Basis der idealtypischen Klassifizierung von Alchian Woodward
(1988: 66f.) hinsichtlich der Existenz von Gütern zum Kaufzeitpunkt erklärt werden. Sie
differenzieren Austauschgüter, die bereits vor Vertragsabschluss vorliegen und Kont-
raktgüter, bei denen es sich um einen Vertrag über eine zukünftig zu erbringende Leis-
tung handelt. Im Unterschied zu den Austauschgütern, bei denen die Qualität bei Ver-
15
tragsabschluss unveränderlich feststeht, ist diese bei Kontraktgütern erst nach Ver-
tragsschluss verifizierbar (Schneider, 1997: 82). Folglich wäre ein Arbeitsvertrag den
Kontraktgütern zuzuordnen. Doch neben dem vertraglich fixierten Austausch von Ar-
beitsleistung gegen Arbeitsentgelt, beeinflusst eine Vielzahl anderer Faktoren, die nicht
zwingend Vertragsbestandteil sind, die Wahl des Arbeitgebers. Petkovic (2008: 116)
verweist in diesem Zusammenhang auf das Betriebsklima, Karriereperspektiven oder
Weiterbildungsmöglichkeiten, deren Existenz bzw. Realisierbarkeit erst nach Vertrags-
abschluss verifizierbar ist. Aus diesem Grund soll nachfolgend nicht von einem Kon-
traktgut, sondern von einem Leistungsversprechen gesprochen werden (Schade
Schott, 1993: 16f.).
Hieraus wird deutlich, dass die Entscheidung für einen Arbeitgeber von Faktoren de-
terminiert wird, die sowohl ex ante als auch ex post beurteilbar sind. Um hieraus An-
haltspunkte zur Bearbeitung von Absatzmärkten abzuleiten, hat Nelson (1970) eine
informationsökonomische Gütertypologie entwickelt, die später von Darby Karni
(1973) erweitert wurde. Die Güter werden hierbei nach Art und Ausmaß der Überprüf-
barkeit ihrer Eigenschaften typologisiert (Schmidtke, 2002: 61). Weiber Adler (1995a:
99) verdeutlichen die Wichtigkeit einer derartigen Einteilung, indem sie argumentieren,
dass erst die Identifikation unterschiedlicher Gütertypen einen differenzierten Einsatz
des Marketing-Instrumentariums ermöglichen kann. Auch wenn diese Erkenntnisse
dem Produktmarketing zuzuordnen sind, so sind sie auch für die zu entwickelnde
Employer-Branding-Strategie unerlässlich, um die mit der Wahl des Arbeitgebers ver-
bundenen unterschiedlichen Risiken für potentielle Mitarbeiter zu verdeutlichen und um
diesen mit entsprechenden Maßnahmen begegnen zu können (Petkovic, 2008: 118f.).
In Abhängigkeit von der Art und des Ausmaßes der Überprüfbarkeit entscheidungsre-
levanter Eigenschaften, unterscheidet Nelson (1970: 311f.) Such- und Erfahrungsgüter.
Im Falle von Suchgütern besteht für den Nachfrager die Möglichkeit, Informationen
hinsichtlich des Preises und der Qualität im Vorfeld des Kaufes durch Beobachtung zu
akkumulieren. Im Gegensatz dazu können Erfahrungsgüter erst durch die Benutzung
nach dem Kauf hinsichtlich ihrer Qualität beurteilt und verglichen werden.
11F
12
Darby
Karni (1973: 68-70) erweitern die Gütertypologie Nelsons, indem sie Güter nicht nur
12
Nelson verdeutlicht seine Unterscheidung am Beispiel des Kleiderkaufs (Suchgut) und des
Geschmacks von Dosenthunfisch (Erfahrungsgut). Beim Kleiderkauf können alle relevanten
Informationen hinsichtlich des Preises und der Qualität vor dem Kauf gesammelt werden.
Demgegenüber kann zwar der Preis, aber nicht der Geschmack des Dosenthunfisches vor
dem Kauf untersucht werden (Nelson, 1970: 312).
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sind und nicht vertraglich fixiert werden. Eine Überprüfbarkeit ist erst nach Vertragsab-
schluss auf Basis der Erfahrungen im Unternehmen möglich (Schmidtke: 2002: 62).
Die Frage, ob ein Unternehmen als ,,Karrieresprungbrett" fungieren kann, führt Teufer
(1999: 100) als Beispiel für eine Vertrauenseigenschaft an, da auch nach einem Wech-
sel von diesem zu einem anderen Arbeitgeber für Außenstehende nicht ersichtlich ist,
welche Gründe das neue Unternehmen zum Job-Angebot bewogen haben.
Somit stellt das ,,Produkt" Arbeitsplatz ein Bündel verschiedener Such-, Erfahrungs-
und Vertrauenseigenschaften dar (vgl. Tab. 2), woraus wiederum verschiedene Anfor-
derungen hinsichtlich der Bearbeitung des Marktes erwachsen, die nachfolgend aufge-
zeigt werden sollen.
3.2 Grundtypen opportunistischen Verhaltens
Durch die informationsökonomische Differenzierung der Eigenschaften des Arbeitge-
bers konnte verdeutlicht werden, dass die Arbeitnehmer bei der Wahl des Unterneh-
mens gewissen Risiken ausgesetzt sind. Um diesen Risiken mit geeigneten Maßnah-
men begegnen zu können, bedarf es zunächst einer Identifikation der durch Informati-
onsasymmetrien verursachten Unsicherheiten (Petkovic, 2008: 118f.). In der Informati-
onsökonomie werden grundsätzlich zwei Arten von Unsicherheit differenziert: die Um-
welt- und die Marktunsicherheit (Weiber Adler, 1995a: 52). Bei der Umweltunsicher-
heit handelt es sich um zukünftige Entwicklungen der Umwelt, von der alle Marktakteu-
re in gleichem Maße betroffen sind und die gar nicht bzw. nur geringfügig beeinflusst
werden können (Petkovic, 2008: 119). Unter der Marktunsicherheit hingegen versteht
man die Unsicherheit hinsichtlich der Persönlichkeitsmerkmale der anderen Marktteil-
nehmer sowie die Ungewissheit in Bezug auf bisheriges und/oder zukünftiges Handeln
(Schneider, 1997: 74). Die Marktunsicherheit konkretisiert sich wiederum in der Quali-
täts- und Verhaltensunsicherheit, die daraus resultiert, dass Informationen weder gleich
verteilt noch kostenlos verfügbar sind (Weiber Adler, 1995a: 47-48). Dies führt dazu,
dass häufig eine ungleiche Informationsverteilung zwischen den Transaktionspartnern
vorliegt, die dem besser informierten Austauschpartner Spielräume eröffnet, um sich
opportunistisch zu verhalten (Williamson, 1990: 54). Im Gegensatz zur neoklassischen
Perspektive liegt der Informationsökonomie ein stark eigennütziges Menschenbild zu-
grunde, das sich in unehrlichem und betrügerischem Verhalten sowie arglistiger Täu-
schung äußern kann, was als Opportunismus bezeichnet wird, (Kemper, 2000: 69).
Analog zur informationsökonomischen Eigenschaftstypologie lassen sich nach Spre-
mann (1990: 564-567) drei verschieden Grundtypen des Opportunismus unterschei-
den: hidden characteristics, hidden intention und hidden action.
18
Hidden characteristics werden auch als Qualitätsunsicherheiten bezeichnet und liegen
vor, wenn der Marktteilnehmer seinem Vertragspartner ex ante bewusst Informationen
über die vorzunehmende Transaktion verschweigt, um sich so einen Vorteil zu ver-
schaffen, da ihm bewusst ist, dass diese Unzulänglichkeiten erst ex post aufgedeckt
werden können (Weiber Adler, 1995a: 50). Auch bei Arbeitsverhältnissen kann das
Problem der Qualitätsunsicherheit vorliegen, wenn der Bewerber weder vor Arbeitsan-
tritt noch nach einer kurzen Einarbeitungszeit mit Sicherheit sagen kann, ob die zuge-
sicherten Attraktivitätsmerkmale des Arbeitgebers tatsächlich gegeben sind (Petkovic,
2008: 80).
Im Falle von hidden intentions, die auch als hold-up bezeichnet werden, verschweigt
der Marktteilnehmer seinem Partner transaktionsrelevante Informationen bewusst, in-
dem er Vertragsfreiräume zum Nachteil des anderen ausnutzt (Spremann, 1990: 564).
Hidden intentions sind ex ante nicht determiniert und können erst ex post beobachtet
werden (Schneider, 1997: 80). Auch in Arbeitsverträgen besteht die Gefahr von hidden
intentions, da zwar die Hauptleistungspflichten beider Parteien in Form der zu erbrin-
genden Arbeitsleistung und des zu zahlenden Entgelts festgelegt sind, darüber hinaus
jedoch eine Vielzahl entscheidungsrelevanter Faktoren undefiniert bleibt (Alewell,
1994: 62-66). So werden beispielsweise weder Aufstiegsmöglichkeiten noch Gehalts-
entwicklungen vertraglich fixiert, was dazu führt, dass der Bewerber nach Arbeitsantritt
auf das Wohlwollen seiner Vorgesetzten angewiesen ist (Teufer, 1999: 84-85).
Opportunistisches Verhalten in Form von hidden action, was auch als moral hazard
bezeichnet wird, beschreibt den Umstand, wenn ein Marktteilnehmer im Zuge der
Transaktion aktiv Handlungen unternimmt, um sich einen Vorteil gegenüber seinem
Transaktionspartner zu verschaffen (Kaas, 1995b: 26). In der Arbeitswelt kann dieses
Verhalten am Beispiel von Zusicherungen hinsichtlich Karriereentwicklung bei entspre-
chender Leistung verdeutlicht werden. Bleibt die Karriereentwicklung aus, kann der
Arbeitnehmer nicht nachvollziehen, ob es an unzureichenden Leistungen seinerseits
lag oder ob das Ausbleiben der Beförderung auf opportunem Verhalten seines Vorge-
setzten beruht (Teufer, 1999: 87).
Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass der Fokus bei der Personalrekrutierung
auf die Reduzierung von Informations- und Unsicherheitsproblemen auf Arbeitnehmer-
seite gelegt werden muss. Das Ziel besteht hierbei darin, durch die Anwendung zielfüh-
render Instrumente ,,Sicherheit in eine Welt der Unsicherheit [...]" zu bringen (Irmscher,
1997: 158). Hierzu bedarf es unsicherheitsreduzierender Informationen, die die wahr-
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Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2009
- ISBN (eBook)
- 9783836638142
- DOI
- 10.3239/9783836638142
- Dateigröße
- 9.1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) – Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2009 (Dezember)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- employer branding personalmarketing personalrekrutierung demographischer wandel signaling
