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Familienunternehmen - Probleme, Chancen und Zukunftsperspektiven

Magisterarbeit 2004 93 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND ÜBERBLICK

2 DAS FAMILIENUNTERNEHMEN
2.1 Der Begriff der Familienunternehmung
2.2 Der Begriff in der Literatur
2.2.1 Qualitative Merkmale
2.2.2 Quantitative Merkmale
2.3 Abgrenzung zwischen „Klein- und Mittelbetrieben“ und „Großbetrieben“
2.4 Abgrenzungen der Familienbetriebe
2.4.1 Die landwirtschaftliche Familienunternehmung
2.4.2 Die industrielle Familienunternehmung
2.4.3 Handwerklich-gewerbliche Familienunternehmung
2.5 Stärken und Schwächen des Familienunternehmens
2.5.1 Stärken
2.5.2 Schwächen
2.6 Die zeitliche Entwicklungsdynamik von Familienunternehmen

3 PROBLEME UND CHANCEN DES FAMLIENUNTERNEHMENS
3.1 Die Führung des Familienunternehmens
3.2 Das Unternehmen der Familie – die Familie des Unternehmens
3.2.1 Die Unternehmerfamilie
3.2.2 Positive Wechselwirkungen zwischen Familie und Familienunternehmen
3.2.3 Wechselwirkungen zwischen Familienunternehmen und Familie bei nicht intakter Familie
3.3 Leadership in Familienunternehmen
3.4 Motivation und Ziele des Familienunternehmers

4 ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN FÜR DAS FAMILIENUNTERNEHMEN
4.1 Das Nachfolgeproblem
4.2 Ein Unternehmen übernehmen statt neu gründen
4.3 Der Traum steht nicht nur am Anfang
4.4 Zehn Problembereiche der Nachfolge im Familienunternehmen
4.5 Ursachen mangelnder Rücktrittsbereitschaft
4.6 Emotionen als Erfolgsfaktor bei der Nachfolgeregelung
4.7 Planung des Generationenwechsels
4.8 Dynamik des Übergangsprozesses
4.9 Die Auswahl des geeigneten Nachfolgers
4.9.1 Die Erziehung der nächsten Generation
4.9.2 Auswahl treffen, ohne zu kränken
4.10 Arten der Generationsablösung
4.10.1 Die familieninterne Nachfolge
4.10.2 Familienexterne Nachfolge im Rahmen einer Trennung
4.10.3 Weitere Lösungen
4.11 Generationenwechsel als Prozess
4.12 Psychologische Probleme der Unternehmensnachfolge
4.13 Zeitpunkt der Übergabe
4.14 Die vermeidbaren Fehler einer Unternehmensnachfolge

5 ZAHLEN UND FAKTEN ÖSTERREICHISCHER FAMILIENBETRIEBE

6 SCHLUSSBETRACHTUNGEN

7 LITERATURVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG UND ÜBERBLICK

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gegenstand der folgenden Arbeit soll eine grundsätzliche Auseinandersetzung mit dem Thema „Familienunternehmen“ sein.

Warum ich mich zu diesem Thema entschlossen habe, liegt nicht fern. Ich selbst stamme aus einem Familienunternehmen aus Oberösterreich, das sich darauf spezialisiert hat, Produkte, die direkt vor Ort entstehen, zu veredeln und zu verkaufen. Das Prinzip war und ist auch heute noch immer so: lieber mehr Qualität als Quantität!

Als Tochter eines Familienunternehmens weiß ich was es heißt, Eltern zu haben, die sich bemühen einerseits den Kindern eine Familie zu geben, andererseits sich aber auch um den Erfolg des Betriebes zu kümmern. Durchaus macht es mich sehr stolz, zu sehen und zu wissen oftmals einen Teil dazu beitragen zu können. Und das ist auch ein Kernelement eines erfolgreichen Familienbetriebes, nämlich dass auch eine starke Eingliederung der Kinder erfolgt.

Im ersten Teil meiner Arbeit werden die Charakteristika von Familienunternehmen genauer erklärt. Trotz der großen Anzahl von Familienunternehmen in Österreich, wird dem Thema „Familienunternehmen“ noch immer sehr wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Weiters wird auf Stärken und Schwächen von Familienbetrieben genauer eingegangen.

Die Gründe des Erfolgs dieses Unternehmenstyps sind Gegenstand vielfacher Untersuchungen. Denn es erscheint insbesondere für große Konzerne verlockend, die vermeintlichen Patentrezepte der schlagkräftigen und erfolgreichen Unternehmen zu kopieren oder zu kaufen. Doch diese Ansätze sind in vielen Fällen zum Scheitern verurteilt. Der Erfolg der Familienunternehmen beruht nach bisherigen Erkenntnissen im wesentlichen auf dem außerordentlichen persönlichen Einsatz und der Entschlossenheit der Eigentümer. Die enge Verbundenheit der Unternehmerfamilie mit „ihrem“ Unternehmen ist eine wesentliche Ursache für den spezifischen Charakter der Familienunternehmen. Daher soll im zweiten Abschnitt ein Schwerpunkt auf die beiden Systeme „Familie“ und „Unternehmen“ gelegt werden. Vor allem Wechselwirkungen zwischen diesen beiden Systemen haben große Auswirkungen für die Zukunft des Unternehmens.

Wenn man heute von Familienunternehmen spricht, denkt man häufig noch an relativ kleine Betriebe, die ausschließlich von der Familie geführt werden. Dass aber auch Unternehmen mit bis zu 249 Mitarbeitern als Klein- und Mittelbetriebe definiert werden, liegt für viele fern. Sowohl in kleinen als auch in großen Betrieben treten Probleme auf, die für beide gemeinsam sind. Obwohl in Großunternehmen die Nachfolge relativ einfach gestaltet wird, stellt der Generationenwechsel und der Führungswechsel eine neuralgische Schlüsselstelle im Familienunternehmen dar. Dies soll im dritten Teil der Arbeit näher erläutert werden.

Im letzten Abschnitt wird genauer auf die derzeitige Lage österreichischer Familienunternehmen eingegangen. Anhand von Statistiken soll aufgezeigt werden, dass viele Familienunternehmen das Thema Nachfolge nicht geregelt oder teilweise geregelt haben. Die Nachfolgeplanung muss ein Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung sein, um einerseits unerwartet eintretende Risiken abzufangen und andererseits die geplante Nachfolge so gut wie möglich vorzubereiten.

2 DAS FAMILIENUNTERNEHMEN

2.1 Der Begriff der Familienunternehmung

Der Begriff der Familienunternehmung beinhaltet zwei voneinander verschiedene Einzelbegriffe, den der Familie und den der Unternehmung. Fas jeder kann sich hierunter etwas vorstellen. Jedoch existiert für den Begriff der Familienunternehmung weder ein wissenschaftlich anerkannter noch eine im täglichen Leben allgemein akzeptierte geschweige denn eine Legaldefinition.

Zuerst sollen die beiden Begriffe, aus denen sich der Begriff „Familienunternehmung“ zusammensetzt, genauer betrachtet werden.

Das Wort „Familie“ kommt ursprünglich von dem lateinischen Begriff „familia“[1]. Laut Duden ist hierunter aber auch sowohl eine „Gemeinschaft der in einem gesetzlichen Eheverhältnis lebenden Eltern und Kinder“, als auch eine Gruppe der nächsten Verwandten, Sippe zu verstehen.

Vom soziologischen Standpunkt aus betrachtet, heißt es in Artikel 16, Absatz3 der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte durch die Vollversammlung der Vereinten Nationen (10. Dezember 1948):

„Die Familie ist die natürliche und grundlegende Einheit der Gesellschaft. Sie hat Anspruch auf den Schutz der Gesellschaft und des Staates.“

Diese Feststellung zeigt, dass die Familie einerseits die natürliche Lebensgemeinschaft der Eltern mit ihren Kindern, andererseits die Zelle und Grundlage der menschlichen Gesellschaft ist. In der heutigen westlichen Gesellschaft wird heute unter Familie die so genannte Kleinfamilie verstanden, also jene Personen, welche in einem Haushalt zusammenwohnen.[2]

Unter dem Begriff des „Unternehmens wird vor allem ein juristischer Begriff verstanden und steht synonym für den betriebswirtschaftlichen Terminus „Unternehmung“[3]. Inhaltlich besteht hier kein Unterschied.

Schumpeter beispielsweise, als einer der Urväter der heutigen Volkswirtschaftslehre, sieht in einem Unternehmen die „Durchsetzung neuer Kombinationen“[4]. Er betrachtet dabei vor allem das schöpferische Potential der Person des Unternehmers in der Unternehmung, das für die eigentliche Dynamik des Systems verantwortlich ist.

Die heutige Betriebswirtschaftslehre definiert ein Unternehmen als ein „wirtschaftlich-rechtlich organisiertes Gebilde“, in dem auf nachhaltig ertragbringende Leistung gezielt wird.

Der Begriff der Familienunternehmung ist weder allgemeingültig noch gesetzlich festgelegt. Üblicherweise spricht man von einer Familienunternehmung, wenn an einer Unternehmung Personen teilhaben und mitwirken, die als Ehegatten, Verwandte oder Verschwägerte in einer familiären Bindung zueinander stehen[5], wobei der Kreis der Beteiligten in diesem Rahmen beliebig eng oder weit abgesteckt werden kann.

2.2 Der Begriff in der Literatur

Wie eingangs erwähnt existiert weder eine wissenschaftlich anerkannte noch eine Legaldefinition für den Begriff der Familienunternehmung. Aufgrund dessen, sind auch dementsprechend viele Definitionen in der Literatur zu finden.

Eindimensionale Maßstäbe (Zahl der Beschäftigten, Umsatz, etc.) sind zwar relativ genau, lassen aber oft wenig Einblick in das Wesen eines Betriebes zu. Demgegenüber verbessern mehrdimensionale Maßstäbe zwar den Einblick, erhöhen aber zugleich die Anforderungen an das Messen.[6]

Generell haben sich in der Literatur jedoch zwei Arten zur Begriffsdefinition durchgesetzt: die der qualitativen und die der quantitativen Kriterien.

2.2.1 Qualitative Merkmale

Qualitative Merkmale versuchen das Wesen und die Besonderheiten der mittelständischen Betriebe zu erfassen. Folgende qualitative Kriterien gelten für eine mittelständische Unternehmung als charakteristisch[7]:

- Der Eigentümer ist wesentlich an der Geschäftsführung beteiligt und prägt den Betrieb durch seine Persönlichkeit
- Die Geschäftsführung umfasst nur wenige Personen, welche oft auch Eigentümer des Betriebes sind
- Die Kontakte zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern sind informell und persönlich
- Die Organisation ist gering formalisiert
- Der Unternehmer verfügt über ein Netz von persönlichen Kontakten zu Kunden, Lieferanten und der für ihn relevanten Öffentlichkeit
- Die Leistungserstellung erfolgt nach den individuellen Wünschen der Kunden
- Ein mittelständischer Betrieb hat die Möglichkeit rasch auf Umweltveränderungen zu reagieren

Die Gefahr bei dieser Abgrenzung des Mittelstandes ist jedoch, dass sich die Abgrenzung ausschließlich auf qualitative Kriterien beschränkt.

2.2.2 Quantitative Merkmale

Quantitative Kriterien entstehen im allgemeinen dadurch, dass die Statistik willkürlich Größenklassen festlegt. Für die Klassenbildung der Klein- und Mittelbetriebe werden zur Bestimmung der Unternehmensgröße folgende Maßstäbe verwendet[8].

- Die Anzahl der Beschäftigten
- die Umsatzhöhe
- die Kapitalausstattung
- die Bilanzsumme

Die meisten Statistiken beziehen sich auf eine eindimensionale Abgrenzung, vorwiegend nach der Beschäftigtenzahl, da bei einer mehrdimensionalen Messung das Problem der gleichzeitigen Zuordnung zu verschiedenen Klassengrößen auftreten würde.

Die Kommission der Europäischen Gemeinschaft hat am 3. April 1996 folgende Abgrenzungsempfehlung betreffend der Definition kleiner und mittlerer Unternehmungen beschlossen[9], zugleich aber als Abgrenzungskriterium die Gliederung nach der Anzahl der unselbstständigen Beschäftigten festgelegt:

Kleinstunternehmen: 1 bis 9 Beschäftigte

Kleinunternehmen: 10 bis 49 Beschäftigte

Mittlere Unternehmungen: 50 bis 249 Beschäftigte

Großbetrieb: ab 250 Beschäftigte

Diese Abgrenzungsmöglichkeit hat den Vorteil, dass die Messbarkeit wesentlich erleichtert wird, da Daten der Beschäftigungszahlen jederzeit und überall vorhanden sind.

Andererseits gibt sie aber wenig Einblick in das Wesen eines Betriebes. Aus diesem Grund bedient sich die Europäische Union zusätzlich folgender mehrdimensionalen quantitativen Gliederung:

Es ist nicht möglich, für den Begriff der Klein- und Mittelbetriebe eine allgemeingültige Definition zu geben. In der Regel wird jedoch in der Gemeinschaft davon ausgegangen, dass es sich bei einem klein- und mittelständische Unternehmen um ein Unternehmen handeln sollt, das nicht mehr als 500 Personen beschäftigt, dessen Netto-Anlagevermögen nicht mehr als 75 Mio. Ecu beträgt und dessen Kapital zu nicht mehr als einem Drittel von einem größeren Unternehmen gehalten wird. Für bestimmte Maßnahmen und Aktivitäten werden oft niedrigere Schwellenwerte zugrundegelegt“ (Kommission der europäischen Gemeinschaften, Brüssel, 1991, S.14)

2.3 Abgrenzung zwischen „Klein- und Mittelbetrieben“ und „Großbetrieben“

Es soll festgelegt werden, dass die Abgrenzung nach quantitativen und qualitativen Kriterien die gängigste Methode ist, um Familienunternehmen zu definieren. Es gibt aber noch unzählige Versuche von Autoren, die zum Verständnis des Grundbegriffes der „Familienunternehmung“ erwähnt werden sollen.

- BERTSCH[10] setzt sich in seiner Dissertation (1964) mit den bis dahin üblich Umschreibungen der Familienunternehmung kritisch auseinander. Er stellt drei Punkte heraus, die für die Familienunternehmung relevant und kennzeichnend sind:
- Das Kapital wird durch die Familie bzw. einen engen Kreis von Personen aufgebracht
- Die Kapitalgeber haben den Willen, die Unternehmung der Familie zu erhalten bzw. den Kreis der Beteiligten klein zu halten
- Einer oder mehrere Kapitalgeber zusammen leiten die Unternehmung und üben die Unternehmerfunktion aus, d.h. sie treffen die für die Unternehmung grundlegenden Entscheidungen im Interesse ihrer Unternehmung

Ausgehend von dieser Definition, werden diese grundlegenden Merkmale in die jüngere Literatur übernommen und in ihrer Relevanz bestätigt.

Bertsch entwickelt weiter folgende zwei Definitionen[11]:

- Die Familienunternehmung im engeren Sinne ist eine Unternehmung, deren Eigenkapital ganz oder zum grössten Teil in den Händen einer Familie – Eheleute, Verwandte, Verschwägerte – liegt, und die von einem oder mehreren Mitgliedern dieser Familie geführt wird, mit dem Willen, die Unternehmung der Familie zu erhalten.
- Die Familienunternehmung im weiteren Sinne ist eine Unternehmung, deren Eigenkapital in den Händen eines kleinen Kreises natürlicher Personen liegt, und die von mindestens einem oder mehreren Kapitalgebern geführt wird, mit dem Willen, die Unternehmung dem Personenkreis zu erhalten oder diesen nicht wesentlich zu erweitern.
- GOEHLER[12] macht in seiner Definition, wobei er allerdings keine Definition des Begriffes Familie mit aufnimmt, fünf Faktoren ausschlaggebend. „ So soll unter einer Familienunternehmung im folgenden eine Organisation verstanden werden,
- die als offenes System mit der Herstellung eines Gutes oder der Ausübung eines Dienstes eine produktive Funktion wahrnimmt,
- die von einer Personenmehrheit getragen wird, die sich ausschliesslich oder teilweise aus den Mitgliedern einer Familie zusammensetzt,
- an der die Familie einen Eigentumsanteil besitzt, der es ihr ermöglicht, maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung zu nehmen,
- in der die Stimmrechte so verteilt sind, dass die Familie Kontrollfunktion ausüben kann und
- an der Geschäftsleitung mindestens ein Mitglied der Eigentümerfamilie aktiv beteiligt ist.“
- LEACH et Al[13] gehen davon aus, dass sich ein Familieunternehmen mit mehr al 50% im Besitz einer Familie befindet, wobei der Begriff Familie nicht enger definiert wird. Ebenso sollte es von einer Familie kontrolliert werden und der entscheidende Anteil des Seniormanagements aus einer Familie kommen.

Hierbei handelt es sich jedoch um eine Definition, die auf einer englischen Untersuchung basiert. Daher ist davon auszugehen, das es sich bei dem hier erwähnten Seniormanagement um das Board, ein Organ, das z.T. mit Geschäftsleitungs- und z.T. mit Kontrollbefugnissen ausgestattet ist, handelt.

- Für VOIGT ist das Stimmrecht, das die Anteilseignerseite innehat, für maßgeblich. Für ihn muss mindestens eine Familie das maßgebliche Stimmrecht auf die Anteilseignerseite haben. Das ist dann der Fall, wenn die Familie das Familienunternehmen über ihr Stimmrecht in seinen wesentlichen Entscheidungen disponiert oder alle wesentlichen Entscheidungen verhindern kann. Abhängig von der Satzung und vom Gesellschaftsvertrag genügen manchmal 50,1 Prozent, manchmal aber auch schon 25,1 Prozent.[14]

Anhand dieser vielfältigen Definitionen in der Literatur wird ersichtlich, dass es keine quantifizierbare Definition als Grundlage einer Theorie des Familienunternehmens gibt. Zusammenfassend kann man sagen, dass folgende Kriterien eines Familienunternehmens für diese Arbeit ausschlaggebend sind:

1. Ein oder mehrere Familienmitglieder üben einen entscheidenden Einfluss auf die Leitung der Unternehmung aus oder stehen selbst in der Unternehmerfunktion.
2. Das Kapital wird in wesentlicher Mehrheit von der Familie selbst aufgebracht.
3. Die Kapitalgeber haben den Willen, die Unternehmung der Familie zu erhalten. Damit ist verbunden, dass das Eigentum an der Unternehmung erhalten bleibt und die leitende Funktion an die nachfolgende Generation weiterzugeben, die Absicht ist.

2.4 Abgrenzungen der Familienbetriebe

Trotz der vielen Versuche von Definitionsmöglichkeiten der Familienunternehmung in der Literatur, muss man je nach ihrer wirtschaftlichen Zielsetzung, der Methodik der Erwerbstätigkeit, den organisatorischen und finanziellen Verhältnissen und den Wertvorstellungen der Familie unterscheiden. Ebenso kann man folgende Typen von Familienunternehmungen[15] unterscheiden:

2.4.1 Die landwirtschaftliche Familienunternehmung

Gekennzeichnet ist die landwirtschaftliche Familienunternehmung durch die natürliche Lebensgemeinschaft der Familie eng mit der Wirtschaftsgemeinschaft. Seine Wurzeln hat der bäuerliche Familienbetrieb in der Familienwirtschaft der Bauern im Mittelalter. Speziell in der Phase der industriellen Revolution verlief die Produktion in landwirtschaftlichen Betrieben durch die Modernisierung im Agrarsektor oftmals auf einer Ebene, die der Industrie sehr ähnlich war. Eine Folge war, dass die Zahl der auf Lohnarbeit beruhenden Grossbetriebe zunahm.

Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg einer landwirtschaftlichen Familienunternehmung bildeten auch damals schon vor allem Grund und Boden. Ziel war es früher und ist es zum Teil auch heute noch, dass durch die gemeinsame Produktion zumindest der eigene Konsum abgedeckt wird. Geführt wird das landwirtschaftliche Familienunternehmung meist sehr einfach und konservativ und nutzt nebenbei sehr wenige betriebswirtschaftliche und organisatorische Betriebsmittel.

Welche Chancen jedoch gerade in dieser Form der Unternehmung steckt, wird sehr oft noch unterschätzt.

2.4.2 Die industrielle Familienunternehmung

Die industrielle Familienunternehmung war bis zum frühen 20. Jahrhundert auch in vielen Branchen der Industrie der dominierende Unternehmenstypus. Er verkörperte idealerweise bürgerlich- liberale Grundwerte wie Familie, Privateigentum, Freiheit, Verantwortung und Leistung und wurde als Garant der volkswirtschaftlichen Leistungsfähigkeit betrachtet.

Industrielle Familienbetriebe zeigen oft Merkmale und Probleme, die sie graduell von anderen Unternehmensformen unterscheiden: Sie bevorzugen spezifische Arten der Kapitalbeschaffung und Gewinnverwendung. Sie rekrutieren vor allem die oberste Unternehmensleitung vorzugsweise aus dem Familienkreis. Die üblichen Unternehmensziele werden ergänzt durch Ziele wie „Sicherung und Steigerung von Erwerb, Status und Macht der Unternehmerfamilie“ oder „Wahrung von Erbe und Tradition“. Da die Unternehmensführung vorzugsweise aus dem Familienkreis rekrutiert wird, wird der Bildung des Nachwuchses eine besondere Bedeutung zugemessen.

Geprägt ist die industrielle Familienunternehmung einerseits durch eine Massenfertigung für einen anonymen Markt geprägte Fabrikationsfertigung, andererseits durch eine Besetzung der leitenden Positionen durch Familienangehörige.

2.4.3 Handwerklich-gewerbliche Familienunternehmung

Ihre Wurzeln hat die handwerklich-gewerbliche Familienunternehmung in der spätmittelalterlichen Zunftorganisation, die damals eine reine Männerdomäne war. Erst am dem 17. Jahrhundert kam es zu einer offiziell nicht tolerierten, aber verdeckten Mitarbeit der Ehefrau und Kinder.

Die gewerbliche Familienunternehmung ist vor allem charakterisiert durch den Eigentümer-Unternehmer in der Person des Familienoberhauptes und eine durch die persönliche Leistung geprägte selbstständige Erwerbstätigkeit zur Befriedigung vorzugsweise individueller und differenzierter Bedürfnisse.

Diese Form der kleinen und mittelgroßen Unternehmung besteht heute nicht mehr ausschließlich aus Familienangehörigen

2.5 Stärken und Schwächen des Familienunternehmens

Warum Familienunternehmen über eine so lange Zeit bestehen können und in den meisten Fällen erfolgreich den Bestand des Unternehmens sicherten, hat vielfältige Gründe. Gemeinsam jedoch haben alle ihre Stärken und Schwächen, die sie unterschiedlich stark nutzen.

Viele Klein- und Mittebetriebe haben charakteristische Kompetenzen entwickelt, die sie dafür auszeichnet, um sich gegen größere Wettbewerber am Markt durchzusetzen. Die speziellen Stärken und Schwächen, die Klein- und Mittelbetriebe von größeren Unternehmen unterscheidet, ergeben sich wesentlich aus ihren typischen Eigenschaften, insbesondere aus den Eigentumsverhältnissen, ihrer Struktur und Größe. Allerdings ist dies keine Voraussetzung dafür, dass dies immer zu positiven Auswirkungen führt. Aus der vorhergehenden Beschreibung von Familienunternehmen dürfte teilweise schon klar ersichtlich gewesen sein, um welche Überlegungen es sich hier handelt.

2.5.1 Stärken

- Enge Kundenbeziehung
- Die enge Verbindung zwischen Eigentümer und den Mitarbeitern, folgend eine starke Identifikation und ein hohes Engagement aller Mitarbeiter

Die enge Verbindung zwischen dem bzw. den Eigentümern und ihren Mitarbeitern schafft eine menschliche Beziehung, die sich auf beiden Seiten positiv auswirkt. Einerseits kommt es bei den Beschäftigten zu einer erhöhten Motivation, andererseits zeigt der Eigentümer ein erhöhtes soziales Engagement, allein deswegen schon, weil sie in dem Unternehmen ihr Lebenswerk sehen oder sich einer langen Familientradition verpflichtet fühlen. Dies wirkt sich oft so aus, dass in Familienunternehmen die Krankheitsmeldung deutlich geringer sind als in konkurierenden Großunternehmen. Ein Grund dafür ist u.a. auch die persönliche Bindung und Sprache des Mitarbeiters mit dem Eigentümer.

- Wettbewerbsvorteile am Personalsektor

Viele Eigentümer eines Familienunternehmens sehen sich aus der bestehenden Familientradition heraus oft noch verpflichtet, ein besonders soziales Engagement zu zeigen und zu ihren Mitarbeitern über Jahre hinweg eine persönliche Beziehung aufzubauen. So sind es vor allem Familienunternehmen, die in den letzten Jahren neue Arbeitsplätze geschaffen haben und ihre Produktionsstätten nicht ins Ausland verlagert haben.[16]

Familienunternehmen haben somit die Chance in Sachen Personalpolitik besser dazustehen als Nicht-Familienunternehmen, vor allem bezüglich der leitenden Mitarbeiter.

- Flache Hierarchien

Ein weiter großer Vorteil der Familienunternehmen ist die starke Stellung des Unterneehmers, was mit sich bringt, dass die Entscheidungswege wesentlich kürzer sind als in Großunternehmen. Absprachen mit beispielsweise Vorstandsmitgliedern, sind oft nicht in dem Ausmaß notwendig, wie sie es in Konzernen sind. Daraus ergibt sich eine der größten Erfolgskonzepte eines Familienunternehmens, nämlich flexibel und rasch auf die Unternehmensumwelt und die Kunden zu reagieren und sich schnell an veränderte Situationen anzupassen.

- Verlässliche Unternehmenskultur als Grundlage für eine dauerhafte Beziehungen mit allen Geschäftspartnern
- Nischenstrategien, Spezialisierung auf eng begrenzten Marktsegmenten
- Kontinuierliche Innovation
- Langfristige Perspektiven
- Familienkultur als Basis für Stolz und höheres Durchhaltevermögen in schwierigen Zeiten

Die häufig personale Identität von Familienmitgliedern und Unternehmensführung in Familienunternehmen führt zu einem verstärkten Wir-Gefühl mit Leistungsvorteilen. Besonders in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zeichnet sich eine höhere Motivation und Leistungsbereitschaft ab, da das materielle Schicksal des Unternehmens gleichgesetzt dem der Familie ist.

- Sparsamkeit im Unternehmen

Gut geführte Unternehmen mit Eigentümerfamilien, die auch im privaten Bereich materiell abgesichert sind, können es sich leisten, durch geringe Entnahme oder geringe Dividende und aufgrund des Geistes der Sparsamkeit Geld im Unternehmen zu lassen.

Dagegen können anonyme Kapitalgesellschaften ihren Gesellschaftern in der Regel bei guter Ertragslage magere Dividenden auf die Dauer nicht zumuten. Diese Thesaurierung von Gewinnen führt bei Familienunternehmern zu einer hohen Eigenkapitalausstattung.

Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zeigen sich die Stärken von Unternehmen, deren Unternehmenskultur von Persönlichkeiten, Zusammengehörigkeitsgefühl und persönlichem Engagement geprägt sind.

2.5.2 Schwächen

Den vorhin erwähnten Vorteilen stehen nichts desto trotz einige Gefahrenpotentiale

gegenüber, die es in einer anonymen Kapitalgesellschaft entweder überhaupt nicht gibt oder dort besser gehandhabt werden

- Schwerer Zugang zu Kapitalmärkten

Klein- und Mittelbetriebe sind oft aufgrund der Präferenzen der Eigentümer in ihrem Zugang zu Kapitalmärkten eingeschränkt. Sie sind deshalb in hohem Maße auf Bankkredite und die – oft begrenzten – finanziellen Mittel der Eigentümer angewiesen. Hauser[17] weist darauf hin, dass Klein- und Mittelbetriebe in der Regel nur Erträge aus ihrer operativen Tätigkeit bzw. ihrem Kerngeschäft erzielen. Großunternehmen verfügen dagegen meist über Sonstige- und Finanzerträge und weisen eine bessere Eigenkapitalausstattung aus. Somit ist es für Klein- und Mittelbetriebe schwieriger, Investitionen oder F&E-Projekte zu finanzieren.

- Zu wenig Kontakt zur Öffentlichkeit[18]

Obwohl Klein- und Mittelbetriebe überwiegend das Wirtschaftsgeschehen bestimmen, treten Unternehmer häufig den Medien sehr kritisch gegenüber. Trotz einer Vielzahl von Kommunikationsmöglichkeiten, wissen viele Unternehmen nicht, wie sie mit der Presse umgehen sollen. Eine Unternehmen hat mit seiner Pressearbeit schon viel erreicht, wenn ihm die Entscheidung darüber vorbehalten bleibt, mit wem es wann und worüber reden will – zugegebenermaßen ein hochgestecktes Ziel.

- Vetternwirtschaft

Vor allem das Problem der Vetternwirtschaft trifft Familienunternehmen sehr häufig. Vetternwirtschaft bedeutet aber nicht immer die guten Beziehungen zur Verwandtschaft. Es zeigt, dass die stabilen Partnerschaften, die Klein- und Mittelbetriebe oft eingehen, in eine Schwäche umschlagen können, wenn sie einseitig Freunde und Verwandte bevorzugen. Solche Situationen erschweren es Außenstehenden, mit dem Unternehmen in geschäftliche Beziehungen zu treten. Sie sind auch eine der Ursachen für die Schwierigkeiten kleinerer Unternehmen, erfahrene externe Führungskräfte zu gewinnen.

Die geringe Größe von Klein- und Mittelbetrieben führt oft zu Nachteilen bei Skaleneffekten. Hauser[19] führt aus, dass die Größe nicht nur zu einer der größten Stärken von Klein- und Mittelbetrieben – ihrer Fähigkeit zur Erbringung individualisierter und spezialisierter Leistungen – führt. Sie ist auch die Ursache, dass Klein- und Mittelbetriebe kaum die Kostenvorteile der Massenfertigung nutzen können. Besonders schwerwiegend ist, dass einige Kostenarten in Relation zur Unternehmensgröße kaum variabel sind. Forschungs- und Entwicklungskosten sind ein Beispiel dafür. Forschung und Entwicklung sind die Grundlage für Innovation und Flexibilität, die jedoch in einer gewissen Größenordnung durchgeführt werden müssen, um zu Ergebnissen zu führen. Im Zusammenspiel von geringeren Umsätzen und nicht reduzierbaren Kostenblöcken weisen Klein- und Mittelbetriebe oft einen höheren Fixkostenanteil als Großunternehmen auf. Dies wiederum beeinflusst die Ertragskraft, den Cash Flow und die Fähigkeit, temporäre Verlustsituationen abzufangen.

Die Notwendigkeit, externe Manager zu gewinnen, kann insbesondere in eigentümergeführten Unternehmen zum Problem werden. Selbst wenn der Eigentümer bereit ist, einen Teil seiner Aufgaben und Kompetenzen an einen „Unternehmensfremden“ abzugeben, sind solche Stellen durch die Dominanz des Eigentümers für Dritte oft nicht attraktiv.

Hinzu kommt, dass viele Klein- und Mittelbetriebe sehr stark auf die Person des oder der Eigentümer ausgerichtet sind. Ihr wirtschaftlicher Erfolg und ihre Marktposition hängt daher in hohem Maße von der Weitsicht und den unternehmerischen Fähigkeiten dieses Personenkreises ab.

Zweifellos sehen sich Klein- und Mittelbetriebe einer Anzahl von Problemen gegenüber, die für größere Unternehmen kaum von Bedeutung sind. Doch mangelnde Größe ist nicht notwendig gleichzusetzen mit Nachteilen und Schwierigkeiten. Klein- und Mittelbetriebe sind oft sehr viel flexibler als Großkonzerne, die bei jeder Neuausrichtung eine Vielzahl von Interessen berücksichtigen müssen ( Aufsichtsrat, Börsenanalysten, Gewerkschaften, etc.). Die flachen Hierarchien ermöglichen nicht nur eine motivierte familiäre Unternehmenskultur, sondern auch einen problemlosen Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch. Außerdem haben sie die Möglichkeit, sich je nach Bedarf mit anderen Unternehmen zu Netzwerken und Kooperationen zusammenzuschließen, um auch größere Projekte bearbeiten zu können. Eine sehr erfolgreiche typische Klein- und Mittelbetrieb-Strategie ist die Nischenpolitik, bei der Unternehmen bestimmte Marktsegmente besetzen, die sie aufgrund ihrer Spezialisierung hervorragend bedienen können, die jedoch wegen ihres geringen Marktvolumens für größere Unternehmen eher unattraktiv sind.

An all diesen Stärken und Schwächen ist ersichtlich, das die Eigenschaften von Klein- und Mittelbetrieben eine Vielzahl von Problemen und Chancen bieten, die eine nachhaltige Unternehmensentwicklung gewährleisten. Die wichtigste Voraussetzung ist aber eine qualifizierte Unternehmensführung, die es versteht gleichzeitig typische Stärken auszuspielen und typische Schwächen zu überwinden.

2.6 Die zeitliche Entwicklungsdynamik von Familienunternehmen

Den statistischen Analysen folgend, schaffen es gerade 50% der Familienunternehmen von der ersten in die zweite Generation[20]. Von der zweiten in die dritte Generation sogar nur mehr 10%. Alle, die es bereits über mehrere Generationen geschafft haben, den Betrieb weiterzuführen, haben die in der Graphik abgebildeten Entwicklungsphasen durchlaufen, obwohl sie sich in Größe und Branchenzugehörigkeit wesentlich unterscheiden.

In der Literatur sind verschiedene Ansätze zur Erklärung von Lebenszyklusmodellen von Familienunternehmen zu finden. Einerseits das Modell von Rosenbauer[21], der davon ausgeht, dass ein Unternehmer ein neuartiges Nutzenpotential entdeckt und dieses entwickelt. Andererseits Goehler[22], der die Gründungsphase nicht als den eigentlichen Gründungsakt bezeichnet, sondern er bezeichnet diese als Phase, in der „das Unternehmen aus der Bedeutungslosigkeit heraus entwickelt“ wurde, sei es durch den Gründer selbst oder den Vertreter einer späteren Generation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Lebenszyklusmodell des Familienunternehmens nach Rosenbauer

Abbildung 1: Lebenszyklusmodell des Familienunternehmens nach Rosenbauer

Wie in der Graphik deutlich ersichtlich, durchläuft ein Unternehmen bestimmte Phasen, die im folgenden genauer betrachtet werden.

- Die Gründungsphase

In der Gründungsphase eines Unternehmens erfolgt die Gründung und der Aufbau eines Unternehmens. Es sind zunächst alle Energien darauf gerichtet, den Beweis für sein Lebenswerk anzutreten. In dieser Zeit wird alle vorhandene Energie gebündelt um sich auf einem Markt zu etablieren, der seinem neuen Produkt entspricht.

Speziell in dieser Phase herrscht eine hohe Flexibilität in Bezug auf Arbeitsabläufe, Kundenaufträge und Entscheidungsfindung. Strukturen sind in dieser Zeit wenige oder gar nicht vorzufinden. Sie werden meist direkt an das zu lösende Problem angepasst, sie sind aber nicht von langer Lebensdauer.

Eine Führungsposition, wie man es in etablierten Unternehmen vorfindet, gibt es in dieser Phase noch nicht. Durch das Anfallen von unzähligen Kleinigkeiten und die Bereitschaft „alles für die Firma zu tun“, legt jeder dort Hand an, wo die Dringlichkeit besteht.

Der Unternehmensgründer führt in dieser Phase seinen Betrieb intuitiv. Innovationen werden rasch umgesetzt. Aufgrund der geringen Mitarbeiterzahl in der Anfangsphase entsteht schnell ein Gefühl der Zusammengehörigkeit, das einen familienähnlichen Charakter aufweist. Nicht nur der Unternehmensgründer lebt für die Firma und seinen Traum, sondern auch bei den Mitarbeitern verbreitet sich das Gefühl, Teil von etwas „Neuem“, „Innovativem“ zu sein.

Die Entscheidungsfindung bleibt jedoch beim Unternehmensgründer.

Führung in der Gründungsphase

Aufgrund der geringen Mitarbeiterzahl bildet der Unternehmer mit seinen Mitarbeitern eine Gruppe, die einer „großen Familie“ ähnlich ist. Der Gründungsunternehmer führt seinen Betrieb in dieser Phase sehr intuitiv, sozusagen „aus dem Bauch heraus“. Er ist häufig sehr eigenwillig, autoritär und lebt für die Firma, und selten mit der Firma. Aus all dem ergibt sich ein anderer Führungsstil. Verglichen mit Unternehmern der zweiten oder dritten Generation, führt der Pionier seinen Betrieb „hemdsärmeliger“.[23]

[...]


[1] Lat. „familia“: Hausgenossenschaft, Hausstand, Dienerschaft, Hörige im eigentlichen Sinne auch übersetzt als „Gesamtheit der Dienerschaft, Gesinde“; vgl. Bibliographisches Institut (Hrsg.; 1980), S. 493

[2] vgl. Ratzinger, S., 2001, S.9

[3] vgl. Weissengruber-Auer, S., 2001, S.14

[4] vgl. Schumpeter, J.A., (1987), S.10

[5] Vgl. Stehle H. /Stehle A. , 1977,S. 384

[6] vgl. Mugler, J., 1998, S.19.

[7] vgl. ebendort, 1993, S. 15

[8] vgl. Hamer, E., 1987, S.28ff

[9] vgl. Wirtschaftskammer Österreich: Klein- und Mittelbetriebe in Österreich, Abteilung für Statistik, 2001, S.IVff

[10] Vgl. Bertsch, R., 1964, 3 ff.

[11] Vgl. ebendort, S.9 f

[12] vgl. Goehler, A., 1993, S.7

[13] vgl. Klein, S., 2000, S.13

[14] vgl. Voigt, J.F., 1990, S.13

[15] Weibel, J: Das Familienunternehmen, Wirtschaftliche Aspekte seiner Existenzfähigkeit und seines Nachwuchses; S.20ff

[16] vgl. Hennerkes, B.H., 1998, S. 61

[17] vgl. Hauser, H.-E., 2000, S. 4 , IfM Institut für Mittelstandsforschung Bonn

[18] vgl. Hennerkes, B. H., 1998, S.26

[19] vgl. Hauser, H.-E., 2000, S.4, IfM Institut für Mittelstandsforschung Bonn

[20] Chefinfo, Februar 2003, Nr.1, S.28

[21] vgl. Rosenbauer, C. (1994) in: Klein, S., Familienunternehmen: Theoretische und empirische Grundlagen, Wiesbaden, 2000, S.274

[22] vgl. Goehler, A., 1993, S.83

[23] vgl. Habig, H., Berninghausen, J., 1998, S. 14

Details

Seiten
93
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783836638111
Dateigröße
647 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226960
Institution / Hochschule
Leopold-Franzens-Universität Innsbruck – Sozial- und Wirtschaftswissenschaften, Unternehmensführung, Tourismus und Dienstleistungswirtschaft
Note
1,0
Schlagworte
familienunternehmen generationswechsel klein- mittelbetriebe nachfolge unternehmensnachfolge

Autor

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