Entwicklung eines Kennzahlensystems für die Immobilienwirtschaft der Landeshauptstadt Kiel unter Berücksichtigung ihrer strategischen Ziele

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Verzeichnis der Anhänge

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Das New Public Management
2.1.1 Interdisziplinarität des New Public Management
2.1.2 Ziele des New Public Management
2.2 Das Neue Steuerungsmodell (NSM)
2.2.1 Die Kernelemente des Neuen Steuerungsmodells
2.2.2 Die Konzeption des Neuen Steuerungsmodells
2.3 Definition Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.3.1 Definition Kennzahlen
2.3.1.1 Arten von Kennzahlen
2.3.1.2 Funktionen von Kennzahlen
2.3.2 Definition Kennzahlensysteme
2.3.2.1 Rechensysteme
2.3.2.2 Ordnungssysteme
2.3.2.3 Weiterführende Unterscheidungen
2.4 Die Terminologie „Kennzahlensystem“ im Kontext zu anderen Begriffen
2.4.1 Performance Measures bzw. Performance Measurement System
2.4.2 Leistungsrechnung
2.4.3 Berichtswesen
2.4.4 Management-Informationssysteme
2.5 Anforderungen an Kennzahlensysteme
2.5.1 Bestimmungsfaktoren des Informationsbedarfs als Basis
2.5.1.1 Führungssystem
2.5.1.2 Verhaltenseigenschaften der Empfänger
2.5.1.3 Externe Bedingungen
2.5.2 Formelle Anforderungen
2.5.3 Inhaltliche Anforderungen

3 Rahmenbedingungen für das Kennzahlensystem der Immobilienwirtschaft
3.1 Entstehung und Aufbau der Immobilienwirtschaft
3.2 Die strategischen Ziele der Landeshauptstadt Kiel
3.3 Einführung der doppelten Buchführung
3.3.1 Aufstellung eines Produktplanes
3.3.2 Bildung von Zielen und Kennzahlen

4 Ist-Analyse und Ableitung von organisationsspezifischen Anforderungen an ein Kennzahlensystem
4.1 Zielfindungsprozess der Immobilienwirtschaft
4.2 Die Ziele der Immobilienwirtschaft im Kontext der Einführung der doppelten Buchführung bei der Landeshauptstadt Kiel
4.3 Integration der Ziele und des Kennzahlensystems in das Zielsystem der Landeshauptstadt Kiel
4.4 Anforderungen an ein Kennzahlensystem für die Immobilienwirtschaft
4.4.1 Bestimmungsfaktoren des Informationsbedarfs als Basis
4.4.1.1 Ziele der Immobilienwirtschaft
4.4.1.2 Führungssystem
4.4.1.3 Verhaltenseigenschaft der Empfänger
4.4.1.4 Externe Bedingungen
4.4.2 Formelle Anforderungen
4.4.3 Inhaltliche Anforderungen

5 Entwicklung eines Kennzahlensystem für die Immobilienwirtschaft
5.1 Entwicklungsphase I – Grundüberlegungen auf Basis der strategischen Ziele
5.2 Entwicklungsphase II – Implementierung der doppelten Buchführung in das Kennzahlensystem
5.3 Das entwickelte Kennzahlensystem der Immobilienwirtschaft
5.3.1 Aufbau des Kennzahlensystems – dargestellt als Kennzahlenbericht
5.3.2 Übersicht und Organisation der Kennzahlen
5.3.3 Kennzahlenbericht Teil I – „Allgemeines“
5.3.3.1 Verwendungsnachweis des Programms Kosten-Leistungs-Management (KLM)
5.3.3.2 Bestandserfassung des materiellen Vermögens
5.3.2.3 Personal allgemein – Stellenverteilung
5.3.2.4 Abwicklung Baumaßnahmen
5.3.2.5 Interne Ziele – bisher nicht berücksichtigt
5.3.4 Kennzahlenbericht Teil II - „Produktbericht“
5.3.4.1 Produkt Immobilienentwicklung
5.3.4.2 Produkt Immobilienmanagement
5.3.4.3 Produkt Reinigungsmanagement
5.3.4.4 Produkt Zentrales Dienstleistungsmanagement
5.3.4.5 Produkt Baumanagement
5.3.4.6 Produkt Energiemanagement
5.3.5 Evaluation des Kennzahlensystems der Immobilienwirtschaft

6 Fazit

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung anderer als in der in den Fußnoten und im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen angefertigt habe.

Kiel, 12.02.2009

Matias Kraus

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bisheriges Verwaltungsmodell

Abbildung 2: New Public Management - Modell

Abbildung 3: Arten betriebswirtschaftlicher Kennzahlen

Abbildung 4: Funktionen von Kennzahlen

Abbildung 5: DuPont System of Financial Control

Abbildung 6: Grundmodell der Balanced Scorecard

Abbildung 7: Allgemeine Anforderungen an Kennzahlensysteme

Abbildung 8: Bestimmungsgrößen des Informationsbedarfs

Abbildung 9: Organigramm Immobilienwirtschaft

Abbildung 10: Produktplan Landeshauptstadt Kiel

Abbildung 11: Kosten-/ Leistungsrechnung Immobilienwirtschaft

Abbildung 12: Ziele der Immobilienwirtschaft

Abbildung 13: Einordnung der Ziele der Immobilienwirtschaft

Abbildung 14: Zuordnung der Themenbereiche zu den Handlungsfeldern

Abbildung 15: Modell des Kennzahlensystems der Immobilienwirtschaft

Abbildung 16: Kategorisierung der Ziele der Immobilienwirtschaft

Abbildung 17: Übersicht Kennzahlen der Immobilienwirtschaft

Abbildung 18: Übersicht Kennzahlen Bereich KLM

Abbildung 19: Übersicht Kennzahlen Bereich materielles Vermögen

Abbildung 20: Übersicht Kennzahlen Bereich Personal allgemein

Abbildung 21: Übersicht Kennzahlen Bereich Baumaßnahmen

Abbildung 22: Übersicht Kennzahlen Bereich interne Ziele

Abbildung 23: Produkte der Immobilienwirtschaft

Abbildung 24: Übersicht Kennzahlen Produktgruppenebene

Abbildung 25: Übersicht Produktkennzahlen Immobilienentwicklung

Abbildung 26: Übersicht Produktkennzahlen Immobilienmanagement

Abbildung 27: Übersicht Kennzahlen Produkt Reinigungsmanagement

Abbildung 28: Übersicht Kennzahlen Produkt Zentrales Dienstleistungsmanagment

Abbildung 29: Übersicht Kennzahlen Produkt Baumanagement

Abbildung 30: Übersicht Kennzahlen Kostenträger Architekturleistungen

Abbildung 31: Übersicht Kennzahlen Kostenträger Unterhaltung der Gebäude

Abbildung 32: Übersicht Kennzahlen Zuwendungsprüfung

Abbildung 33: Übersicht Kennzahlen Produkt Energiemanagement

Abbildung 34: Beurteilung der Anforderungen

Verzeichnis der Anhänge

Anlage I: Übersicht möglicher Kennzahlen

Anlage II: Präsentation zur Strategiekonferenz vom 28.05.2005

Anlage III: Schreiben der Oberbürgermeisterin an die Mitarbeiter der Landeshauptstadt Kiel über die strategischen Ziele

Anlage IV: Beschluss der Ratsversammlung vom 15.09.2005 über strategische Ziele

Anlage V: Auszüge aus der GemHVO-Doppik und den Verwaltungs-vorschriften über den Produktrahmen für die Haushalte der Gemeinden

Anlage VI: Haushaltsplan 2009 der Landeshauptstadt Kiel, Stand 11/08

Anlage VII: Schriftstück „Theoretische Grundlagen Berichtswesen“

Anlage VIII: Kennzahlenbericht Immobilienwirtschaft

Anlage IX: Arbeitspaper Bereich Immobilienverwaltung

Anlage X: Abgrenzung Investition – Aufwand

Anlage XI: Informationsblatt Produktkennzahlen – Beispiel PL001

Anlage XII: Beschluss der Ratsversammlung über Verkauf der Erbbaugrundstücke

1 Einleitung

Vor nicht einmal 200 Jahren wurde in Preußen durch die Stein-Hardenbergschen Reformen die kommunale (Selbst-)Verwaltung eingeführt. Die damaligen Reformen bilden noch heute die Grundlage der Verwaltungstätigkeit in Deutschland. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts steht diese wieder vor organisatorischen und strukturellen Herausforderungen. Das ist im Wesentlichen bedingt durch die momentanen finanzpolitischen Reformen sowie den wachsenden Dienstleistungsanspruch verbunden mit einer entsprechenden Produktpalette des Bürgers^[1] an die öffentliche Verwaltung. Gesellschaftliche Phänomene wie die fortschreitende Technisierung sowie die Globalisierung von Informationen und Wissen werden in diesem Zusammenhang durch die öffentliche Verwaltung sowohl als Herausforderung erkannt als auch als Chance genutzt.

Für die – insbesondere kommunale – Verwaltungstätigkeit besteht die Notwendigkeit, auf die Entwicklungen zu reagieren, die sich aus dem oben angeführten sowie dem parallel gegebenen politischen Finanzreformprozess resultieren. Einerseits steigen die Ansprüche an den Dienstleistungscharakter öffentlicher Leistungen. Die zunehmende Technisierung und Globalisierung lassen dabei die Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben im Korsett traditioneller Verwaltung als nicht mehr akzeptabel erscheinen.^[2] Andererseits erfordert es die derzeit eng bemessene öffentliche Haushaltslage, sich effektiver und effizienter eben diesen oben genannten Rahmenbedingungen im momentanen Reform- und Modernisierungsprozess zu stellen. Die öffentlichen Verwaltungs-dienstleistungen sollen sich also in ihrer Qualität verbessern, während diese zugleich mit geringeren Mitteln angeboten werden müssen.

Dadurch ergab sich für die Landeshauptstadt Kiel als Träger öffentlicher Aufgaben die Verpflichtung, sich als Unternehmen zu hinterfragen und auf die aktuellen Geschehnisse zu reagieren. Im Rahmen dieser Verwaltungsreform wurden im Jahre 2005 strategische Ziele für die Stadtverwaltung entwickelt, welche ab diesem Zeitpunkt den Handlungsrahmen aller Aktivitäten in Rahmen der Verwaltungsreform bildeten.

Ein weiteres Ergebnis der Verwaltungsreform war 2004, also noch vor der Entwicklung der strategischen Ziele, die Umorganisation aller Tätigkeiten in Bezug auf den Immobilienbereich zu einer Organisationseinheit. Dies war die Geburtsstunde der Immobilienwirtschaft.

Seither wurde auch bei der Immobilienwirtschaft versucht, Elemente der Verwaltungsreform in die tägliche Arbeit zu integrieren. Ein wesentlicher Aspekt dabei war, ausgehend von den in 2005 entwickelten strategischen Zielen auf gesamtstädtischer Ebene, eigene Ziele zu formulieren. Um diese Ziele dann auch operationalisieren zu können, sollte ein Kennzahlensystem entwickelt werden, dass ausgehend von den eigenen Zielen auch die Ziele der Landeshauptstadt Kiel berücksichtigt.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es daher, den Entwicklungsprozess und den Entwick-lungsstand zum Stichtag 31.12.2008 des Kennzahlensystems darzustellen. Insbesondere sollen betriebswirtschaftliche Anforderungen und zu berücksichtigende Rahmenbedingungen an ein Kennzahlensystem für die Immobilienwirtschaft aufgezeigt, organisationsspezifische Anforderungen abgeleitet und das erarbeitete Konzept für ein Kennzahlensystem dargestellt und anhand der abgeleiteten Anforderungen evaluiert werden.

Auf die Darstellung der Unterschiede zwischen Privatwirtschaft und der öffentlichen Verwaltung wird verzichtet. Zudem werden die aufgestellten Ziele der Landeshauptstadt Kiel als gesetzter Handlungsrahmen gesehen und nicht hinterfragt.

1.2 Vorgehensweise

Ausgehend von den Forschungsfragen werden daher zunächst die theoretischen Grundlagen, die für die Entwicklung eines Kennzahlensystems notwendig sind, erarbeitet. Anschließend werden auf Basis dieses Grundwissens die vorhandenen Rahmenbedingungen tangiert und weiter in die organisationsspezifischen Anforderungen abgeleitet, welche für die Entwicklung eines Kennzahlensystem der Immobilienwirtschaft zu berück-sichtigen sind. Auf Grundlage dieses Kenntnisstandes werden dann die vorliegenden Arbeitsergebnisse bezüglich der Entwicklung des Kennzahlen-systems dargestellt und ausgehend von den abgeleiteten Anforderungen evaluiert.

Abschließend werden die aufgestellten Forschungsfragen zusammenfassend beantwortet, offene Punkte festgehalten und ausgehend davon mögliche Themenfelder für weitere Forschungsfragen im Rahmen der Entwicklung eines Kennzahlensystems aufgezeigt.

2 Theoretische Grundlagen

Einen konzeptionellen Rahmen zur Modernisierung und Optimierung der Verwaltungsführung bildet das in den 80er Jahren entwickelte New Public Management (NPM). Dabei soll die öffentliche Verwaltung die Rolle des Gewährleisters beziehungsweise Ermöglichers öffentlicher Leistungen einnehmen. Kernelement des NPM ist der gesamtwirtschaftlich ertragsoptimale Einsatz der vorhandenen Ressourcen. Die öffentliche Verwaltung erfüllt dabei keinen Selbstzweck, sondern hat die zielgerichtete und eindeutige Aufgabe des Dienstleisters für die Bürger zu erfüllen.^[3]

Insofern gilt es, das Verwaltungshandeln und die vorhandenen Strukturen in Anlehnung an das NPM neu auszurichten. Daher wird im Folgenden zunächst das Modell des New Public Management vorgestellt.

2.1 Das New Public Management

Der theoretische Ursprung des New Public Management (NPM) lässt sich von den zwei Ansätzen – Public-Choice-Theorie und Managerialismus – ableiten.^[4]

Die Public-Choice-Theorie ist ein Theoriekonzept, dass hauptsächlich in den USA und in Skandinavien verbreitet ist. Die Public-Choice-Theorie gibt Empfehlungen zur zweckmäßigen Organisation der staatlichen Leistungen und ist damit eine Alternative zu staatlicher und privater Leistungserstellung. Ausgangspunkt sind dabei die Probleme der Entscheidungsfindung bei Kollektivgütern.

Der Managerialismus kennzeichnet die Aktivitäten der öffentlichen Hand als Produktionsprozess. Er geht von der Annahme aus, dass sich die Managementaufgaben sowohl für das politisch-administrative System als auch für öffentliche Unternehmen, gemeinnützige Einrichtungen und Verbände sowie für Privatunternehmen in vergleichbarer Weise darstellen. Mit dem Managerialismus wird versucht, aus der Verbindung des öffentlichen Sektors mit Managementwissen Erkenntnisfortschritte für Theorie und Praxis zu gewinnen. Die Managementkonzepte sind dabei aus den Bereichen Unternehmenstheorie und Unternehmenspraxis für den öffentlichen Sektor zu entwickeln.^[5]

Beide Ansätze verbunden streben eine Neuregelung des Verhältnisses von Politik und Regulation zum Wettbewerb an.^[6]

2.1.1 Interdisziplinarität des New Public Management

Die Verbindung der unterschiedlichen Sichtweisen der einzelnen auf den öffentlichen Sektor bezogenen Disziplinen macht das NPM zu einem inter-disziplinären Modell. Neben den praxisbezogenen Erkenntnissen wird das NPM im Wesentlichen von den Wirtschaftswissenschaften, der Rechtswissen-schaft, der Organisationssoziologie und -psychologie sowie von der Politik-wissenschaft geprägt.^[7]

Ausgehend von einer wissenschaftlichen Fundierung werden beim NPM Managementbausteine neuartig und logisch kombiniert.^[8]

2.1.2 Ziele des New Public Management

Die Ziele des NPM lassen sich in originäre Ziele und dazugehörige Unterziele aufteilen:

- Abstellung der Unzulänglichkeiten des bisherigen Verwaltungs-modells^[9] hin zum New Public Managementmodell^[10] durch:
- Integration moderner betriebswirtschaftlicher Instrumente,
- Schaffung neuer, dynamischer und flexibler Strukturen inner-halb der Verwaltung,
- Entflechtung von strategischer und operativer Führung und
- Veränderung der Verwaltungskultur.

Abbildung 1: Bisheriges Verwaltungsmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Osterwalder (1995), S.4.

Abbildung 2: New Public Management - Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Osterwalder (1995), S.4.

- Unmittelbare Rückkoppelung zwischen Bürgern und Bürokratie durch:
- Bürger- beziehungsweise Kundenorientierung,
- Ersetzung der Inputsteuerung durch Outputsteuerung und
- Transparenz des Verwaltungshandelns.
- Verbesserung des Wirtschaftsstandortes
- Verbesserung der Finanzlage durch:
- Effizienz- und Effektivitätssteigerung der

Verwaltungstätigkeit,

- Einführung von Markt- und Wettbewerbselementen und
- Kostenorientierung des Verwaltungshandeln durch Kopplung

von Leistungs- und Budgetverantwortung.

Hier ist zu berücksichtigen, dass es kein einheitlich geltendes NPM gibt, das sich auf alle Träger öffentlicher Verwaltung übertragen lässt. Es muss sich mit nationalen, regionalen und sogar lokalen Gegebenheiten verbinden und zu einem neuen Ganzen werden, ohne aber die Grundsätze der wirkungs-orientierten Steuerung aufzugeben.^[11]

Die Ziele sind deshalb, je nach geographischer Lage, unterschiedlich intensiv zu verfolgen. Die grundlegende Konzeption bleibt jedoch gleich. Das NPM ist bei der Umsetzung in die Praxis nicht auf Teilbereiche zu beschränken, sondern als ein Konzept mit ganzheitlichem Ansatz zu verstehen, der das bisherige Geschäftsgebaren der öffentlichen Tätigkeiten nachhaltig beeinflussen soll.^[12]

2.2 Das Neue Steuerungsmodell (NSM)

Das NPM ist kein abgeschlossenes Modell. Es setzt sich vielmehr aus verschiedenen Bestandteilen zusammen, die von vielen Wissenschaftlern gewöhnlich unter dem Begriff NPM subsumiert werden.

Um bezogen auf die öffentliche Hand ein einheitliches Modell zu erhalten, das den Gegebenheiten gerecht wird, hat die KGSt^[13] das NPM in Form des NSM konkretisiert. Im Weiteren wird daher auf das NSM eingegangen.

2.2.1 Die Kernelemente des Neuen Steuerungsmodells

Grundsätzlich basiert das Modell auf dem Aufbau einer unternehmens-ähnlichen, dezentralen Führungs- und Organisationsstruktur.

Folgende Kernelemente sind dabei festzuhalten:

- Klare Verantwortungsabgrenzung zwischen Politik und Verwaltung,
- Führung durch Leistungsabsprache (Kontraktmanagement),
- dezentrale Ressourcenverantwortung in den Fachbereichen,
- zentrale Steuerung neuer Art,
- Outputsteuerung,
- Qualitätsmanagement und
- Aktivierung der neuen Struktur durch Wettbewerb.^[14]

2.2.2 Die Konzeption des Neuen Steuerungsmodells

Das Konzept, das hinter dem NSM steht, ist die Ausrichtung der Verwaltung auf Ziele. Die Verwaltung wird nicht mehr durch Normen sondern durch Ziele gesteuert. Die Ziele und somit das Konzept des NSM ist dabei an die jeweiligen örtlichen Gegebenheiten angepasst.

Die Kontrolle des Verwaltungshandelns wird dabei durch das Controlling ersetzt. Durch den Vergleich der Zielvorgaben mit den Arbeitsergebnissen sollen Differenzen transparent gemacht und Steuerungsentscheidungen darauf abgestimmt werden. Aufgabe des Verwaltungsmanagements^[15] ist es dabei, die Kommune strategisch zu lenken. Die Fachbereiche^[16] steuern budgetierte Produkte (operatives Controlling) und die eigentliche Leistungserstellung.^[17]

Um das operative Controlling im Rahmen des NSM zu ermöglichen, bedarf es auf Ebene der Fachbereiche der Entwicklung eines Kennzahlensystems, dass die strategische Steuerung der Verwaltung, ausgehend von ihren Zielen, unterstützt.

2.3 Definition Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Um ein geeignetes Kennzahlensystem entwickeln zu können, muss vorab ein einheitliches Verständnis zu den zentralen Begriffen Kennzahlen und Kennzahlensysteme bestehen. Daher wird im Folgenden ein Überblick über diese Thematik gegeben, der den konzeptionellen Bezugsrahmen für die Entwicklung eines geeigneten Kennzahlensystems darstellt.

2.3.1 Definition Kennzahlen

In der Literatur lassen sich eine Vielzahl von Definitionen für Kennzahlen finden. Aufgrund ihrer Prägnanz und Umfassendheit soll dieser Arbeit die Definition von Bürkler zugrunde liegen. Demnach sind Kennzahlen

betrieblich relevante, numerische Informationen.^[18]

Dieser Definition sind drei Kriterien zu entnehmen: Information, betrieblich relevant und numerisch.

Zunächst stellen Kennzahlen Informationen dar. Den Begriff Information kann man aus verschiedenen Sichten definieren. Aus Sicht der Betriebswirtschafts-lehre bedeutet Information zweckorientiertes bzw. zielgerichtetes Wissen.^[19]

Den Zweck bzw. die Ziele bestimmen dabei die Akteure, welche die Informationen verlangen. Diese Informationen beziehen sich dabei immer auf ein bestimmtes Objekt. Wenn das Bezugsobjekt ein Unternehmen ist, spricht man von betrieblich relevanten Informationen.^[20] Die Informationen können dabei unternehmensinterner aber auch unternehmensexterner Natur sein.

Numerisch sind lediglich solche Informationen, die als Zahl vorliegen. Abweichend davon gibt es betrieblich relevante Informationen in Texten, Grafiken und anderen nicht-numerischen Formen.Bezüglich der Thematik „Zahl“ gibt es in der Literatur unterschiedliche Auffassungen. Einerseits soll erst durch den Vergleich zweier Zahlen ein Nutzen entstehen, wonach nur Verhältniszahlen als Kennzahlen in Frage kämen, absolute Zahlen hingegen nicht.^[21] Dem Gegenüber steht die Auffassung, dass auch absolute Zahlen betriebswirtschaftliche Kennzahlen sein können, da eine ganze Reihe von absoluten Zahlen häufig als Kennzahlen verwendet werden.^[22]

In Anbetracht des Themas dieser Arbeit soll eine umfassende Definition von Zahlen und somit auch von Kennzahlen zugrunde liegen, da das Ziel, ein geeignetes Kennzahlensystem zu entwickeln, nicht bereits durch die Definition des Begriffes Zahl beziehungsweise Kennzahl eingeschränkt werden soll. Das Wiederspiegeln der Willensbildung der Beteiligten genießt oberste Priorität. Bekräftigt werden soll dies durch ein Zitat von Wolff, wonach eine Kennzahl dann vorläge, wenn sie problemorientiert über betriebswirtschaftliche Tatbestände etwas auszusagen vermöge.^[23] Daher wird auf unnötige Einschränkungen bei der Definition verzichtet.

2.3.1.1 Arten von Kennzahlen

Wie bereits erwähnt, können Kennzahlen in absolute und Verhältniszahlen sowie in unternehmensinterne und unternehmensexterne unterteilt werden. Es gibt aber noch weitere Strukturierungsmerkmale, die in folgender Übersicht zusammengefasst sind.

Abbildung 3: Arten betriebswirtschaftlicher Kennzahlen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: George (1999), S.31, Meyer (1994a), S.7.

Die Kennzahlen zu den einzelnen Unternehmensteilbereichen sind vor der funktionsspezifischen Differenzierung auf einer Zwischenstufe in primäre und sekundäre Teilbereiche zu unterscheiden.

Der primäre Teil befasst sich direkt mit der Herstellung und den Verkauf von Produkten, der sekundäre Teil mit den indirekt damit verknüpften und unterstützenden Tätigkeiten.^[24]

Bei der Einteilung der Kennzahlen nach den Adressaten unterscheidet man unternehmensexterne und unternehmensinterne Nutzer. Unternehmensexterne Nutzer sind beispielsweise Fremdkapitalgeber, unternehmensinterne Nutzer beispielsweise die Geschäftsführung.

Des Weiteren können Kennzahlen nach Vergangenheits- oder Ist-Zahlen und Zukunfts- oder Planzahlen unterschieden werden.

Die Unterscheidung von monetären (finanziellen) Kennzahlen und nicht-mone-tären (nicht-finanziellen) Kennzahlen ist ein weiteres Gliederungsmerkmal. Aufgrund der anhaltenden Kritik der Finanzlastigkeit traditioneller Kennzahlen-systeme kommt dieser Unterscheidung eine besondere Bedeutung zu. Um dies aufzufangen, werden Kennzahlen weiterführend danach unterschieden, inwiefern sie das Unternehmensergebnis bestimmen bzw. wiedergeben.

Dabei unterscheidet man nachlaufende (lagging) Kennzahlen, welche nur das (Finanz-)Ergebnis berichten, ohne es beeinflussen zu können, und vorlaufende (leading) Kennzahlen, die das zukünftige (Finanz-) Ergebnis beeinflussen und Stellhebel für dessen Verbesserung darstellen.^[25]

Als letztes Kriterium von Kennzahlen wird deren Verknüpfung in Kennzahlensystemen aufgeführt. Die Definition von Kennzahlensystemen und die Erläuterung der elementaren Grundformen Rechen- und Ordnungssysteme wird im folgenden Abschnitt aufgeführt. Die hier dargestellten Gliederungs-kriterien sind nicht abschließend. Es gibt noch weitere Unterscheidungs-merkmale auf deren Darstellung aber verzichtet wird.

Aufgrund der aufgeführten, verschiedenen Unterscheidungsmerkmale wird deutlich, dass es eine große Anzahl an möglichen Kennzahlen gibt. Die in Anlage I dargestellte Übersicht soll einen umfassenden aber nicht vollständigen Überblick über mögliche Kennzahlen.

2.3.1.2 Funktionen von Kennzahlen

Weiterführend können Kennzahlen auch nach ihrer Funktion unterschieden werden. Die Funktionen können dabei sowohl separat als auch miteinander verbunden sein. Folgende Abbildung stellt die unterschiedlichen Funktionen dar:

Abbildung 4: Funktionen von Kennzahlen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber/Schäffer (2006), S.169.

2.3.2 Definition Kennzahlensysteme

Auch bei der Definition von Kennzahlensystemen gibt es eine Vielzahl an Varianten. Als Grundlage für diese Arbeit wurde die Definition von Siegwart gewählt:

„Ein Kennzahlensystem sind zwei oder mehr Kennzahlen,

die in einer Beziehung zueinander stehen, einander

ergänzen oder erklären.“ ^[26]

Eine Kennzahl für sich alleine gestellt hat nur eine begrenzte Aussagekraft.^[27]

Bei der Burteilung eines betrieblich relevanten Sachverhaltes werden daher oft weitere Kennzahlen hinzugezogen. Stehen diese Kennzahlen in keinem erkenn-baren Zusammenhang, können widersprüchliche Aussagen entstehen.

Daher ist es von Vorteil, mehrere Kennzahlen in Bezug zueinander zu setzen bzw. wie Küpper es beschreibt, die Menge an Kennzahlen in eine „Ordnung zu bringen“^[28] oder nach Reinecke sie in Anlehnung an ein „Gerüst zu erheben“^[29]

Diese Ordnung bzw. dieses Gerüst stellt ein Kennzahlensystem dar. Der Begriff „System“ kann dabei als eine „geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können“^[30], verstanden werden.

Kennzahlen eines Kennzahlensystems sind somit von losen Ansammlungen von Kennzahlen zu differenzieren.

Bei der Art der Beziehung der Kennzahlen kann man grundsätzlich zwischen mathematischen und sachlogischen Beziehungen unterscheiden.^[31]

Die mathematischen Beziehungen werden als Rechensysteme bezeichnet, die sachlogischen Beziehungen als Ordnungssysteme.

2.3.2.1 Rechensysteme

Bei Rechensystemen sind die Kennzahlen über mathematische Funktionen miteinander verknüpft. Dabei basieren sie in der Regel auf der Zerlegung einer Spitzenkennzahl und sind daher hierarchisch und deduktiv aufgebaut.^[32] Mathematisch verknüpfte Kennzahlensysteme können aber auch aus mehreren Spitzenkennzahlen bestehen, die dann jeweils einzeln mathematisch aufgegliedert sind.

Das bekannteste Rechensystem ist das DuPont System of Financial Control.

Ausgangspunkt und zugleich oberstes Ziel ist der Return on Investment (ROI), weshalb das System auch ROI-System genannt wird.^[33]

Aufgrund der Verwendung des ROI als Spitzenkennzahl ist nicht die Gewinnmaximierung das Ziel, sondern die Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzter Kapitaleinheit, wie der nachfolgenden Abbildung zu entnehmen ist.

Abbildung 5: DuPont System of Financial Control

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Botto (1985), S.4.

Der ROI, in der Abbildung als Rentabilität bezeichnet, stellt die Rendite auf das eingesetzte Kapital dar, d.h. der Gewinn wird durch das eingesetzte Kapital dividiert. Anders ausgedrückt ist der ROI das Produkt aus den Kennzahlen Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag. Sowohl die Umsatzrentabilität als auch der Kapitalumschlag stellen wiederum Quotienten aus zwei Kennzahlen dar. Diese Zerlegung zieht sich durch das gesamte DuPont System of Financial Control, so dass man auch von einer Kennzahlenpyramide sprechen kann.

Der wesentliche Vorteil des DuPont System of Financial Control kann in der Verwendung von Kennzahlen aus dem betrieblichen Rechnungswesen gesehen werden. Dadurch wird ein Benchmarking^[34] mit anderen Unternehmen ermöglicht.^[35]

Ein wesentlicher Nachteil liegt in der ausschließlich rückblickenden Betrachtung monetärer Größen^[36]. Die Ausrichtung an der Rentabilität stellt ein eher kurzfristiges Ziel dar, was zum Beispiel langfristige Ziele, wie die Unternehmenswertsteigerung nicht berücksichtigt. Auch Rückschlüsse auf die Produktivität des Unternehmens sind kaum möglich, da auch bilanzpolitische Aspekte dafür ausschlaggebend sind.^[37]

Da es nur eine Spitzenkennzahl gibt, die mathematisch in ihre Bestandteile zerlegt wird, kann das DuPont System of Financial Control als eindimensionales Rechensystem eingeordnet werden.

2.3.2.2 Ordnungssysteme

-rdnungssysteme bilden keine rein mathematischen Beziehungen ab und sind häufig induktiv oder empirisch abgeleitet.^[38] Dabei werden Kennzahlen häufig einzelnen Bereichen von Unternehmen zugeordnet.

Ein zwingender hierarchischer Aufbau besteht nicht. Jedoch können Ordnungssysteme über Schlüsselkennzahlen verfügen, die von bestimmten Treibergrößen beeinflusst werden.^[39]

Als Beispiel für ein Ordnungssystem soll hier die Balanced Scorecard dienen.^[40] Dies ist ein Kennzahlensystem, welches sich klar von den rein mathematischen Zusammenhängen absetzt. Folgende Abbildung zeigt das Grundmodell der Balanced Scorecard:

Abbildung 6: Grundmodell der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Balanced_Scorecard.png in Anlehnung

an Kaplan/Norton 1996, S.9.

Ausgehend von einer zu formulierenden Vision und Strategie ist die Balanced Scorecard in vier Perspektiven aufgeteilt. Beginnend mit der Finanz-perspektive, welche die traditionellen finanziellen Kennzahlen enthält, besteht sie weiterhin aus der Kundenperspektive, einer internen Prozessperspektive und einer Lern- und Entwicklungsperspektive.

Durch die Verwendung dieser unterschiedlichen Perspektiven werden die traditionellen finanziellen Kennzahlen, auch vorlaufende Indikatoren bzw. Leistungstreiber genannt, durch Ergebniskennzahlen ergänzt.^[41] Die einzelnen Perspektiven sind so aufgebaut, dass ausgehend von der Vision und Strategie, Ziele innerhalb der einzelnen Perspektive zu formulieren sind. Zu diesen Zielen sind dann Kennzahlen mit dazugehörigen Soll-Werten zu bilden. Abschließend werden Maßnahmen festgehalten, die zur Erreichung der Soll-Werte der Kennzahlen als erforderlich angesehen werden.

Die finanzielle Perspektive zeigt auf, ob eine Ergebnisverbessung durch die Implementierung der Strategie ermöglicht wird. Folgende Frage soll dabei reflektiert werden:

„Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben?“ ^[42]

Mögliche Kennzahlen der Finanzperspektive sind Umsatz, Gewinn und/ oder Eigenkapitalrentabilität.

Die Kundenperspektive bezieht sich auf die strategischen Ziele eines Unternehmens in Hinblick auf die Kunden- und Marktsegmente, auf denen es konkurrieren möchte. Dabei stellt sich folgende Frage:

„Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“^[43]

Mögliche Kennzahlen der Kundenperspektive sind Kundenzufriedenheit, Anzahl der Bestandskunden und Neukundengewinnung.

Die interne Prozessperspektive soll die Prozesse abbilden, die zu Erreichung der Ziele der Finanzperspektive und Kundenperspektive von Bedeutung sind.

Kernfrage ist es hierbei:

„In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“^[44]

Kennzahlen der internen Prozessperspektive sind u.a. Termintreue, Durchlaufzeiten und Anzahl verkaufter Produkte je Mitarbeiter.

Die Lern- und Entwicklungsperspektive beschreibt die Infrastruktur, die notwendig ist, um die Ziele der vorgenannten Perspektiven zu erreichen. Dabei kann man drei Hauptkategorien unterscheiden: Qualifizierung von Mitarbeitern, Leistungsfähigkeit des Informationssystems und Motivation und Zielausrichtung der Mitarbeiter.

Dabei steht folgende Fragestellung im Fokus:

Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“^[45]

Mögliche Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive sind Krankenstand, Anzahl Fortbildungen und Leistung je Mitarbeiter.

Damit die Balanced Scorecard auch zu einem Kennzahlensystem wird, werden die Kennzahlen der Kundenperspektive, der internen Prozessperspektive und der Lern- und Entwicklungsperspektive über Ursache- Wirkungsbeziehungen mit den finanzielle Zielen verbunden. Dadurch erhält man ein in sich geschlossenes System, dass auf die Strategie des Unternehmens ausgerichtet ist. Die Balanced Scorecard wird damit den Kriterien eines Ordnungssystems gerecht.

2.3.2.3 Weiterführende Unterscheidungen

Zusätzlich zu den bereits beschriebenen Beziehungen gibt es noch die Unterscheidung nach logischen, empirischen und hierarchischen Beziehungen von Kennzahlen. Die logischen Beziehungen können dabei den Rechensystemen und die empirischen den Ordnungssystemen zugeordnet werden. Die hierarchischen Beziehungen setzen die Kennzahlen in eine Rangordnung. Dies ist sowohl bei Ordnungssystemen als auch bei Rechensystemen denkbar.^[46]

Eine weitere Möglichkeit stellt die Unterscheidung nach systematischen, mathematischen und empirischen Beziehungen dar.

Mathematische Beziehungen werden auch hier den Rechensystemen zugeordnet, empirische Beziehungen den Ordnungssystemen. Die systema-tischen Beziehungen werden als umfassende Rechensysteme aufgefasst.^[47]

Alle zu unterscheidenden Beziehungen sind somit den Grundformen Rechensystem und Ordnungssystem zuordbar. Festzuhalten bleibt, dass sich Rechensysteme durch ihre exakten Beziehungen auszeichnen, Ordnungssysteme durch ihre flexible Gestaltung. Der Vorteil des jeweiligen Systems stellt zugleich den Nachteil des anderen dar.^[48]

2.4 Die Terminologie „Kennzahlensystem“ im Kontext zu anderen Begriffen

Auf Grundlage der bisherigen Ausführungen zu Kennzahlen und Kennzahlensystemen soll in diesem Abschnitt eine Gegenüberstellung der Terminologie „Kennzahlensystem“ zu Begriffen, die im Zusammenhang mit Kennzahlensystemen oft genannt werden, erfolgen.

2.4.1 Performance Measures bzw. Performance Measurement System

Seit Ende der 80er Jahre taucht in einschlägiger Literatur der Begriff „Performance Measurement“ auf. Aufgrund der anhaltenden Kritik an rechnungswesenlastigen Informationen, die monetär geprägt sind und mangelnden Zielbezug haben, sollte durch das Performance Measurement ein konzeptioneller Neuanfang mit neuen Kennzahlen zur Unternehmens-steuerung entstehen.

Grundlage ist dabei der Aufbau und Einsatz mehrerer quantifizierbarer Maßgrößen unterschiedlichster Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit), die zur Beurteilung der Effek-tivität und Effizienz der Leistung und des Leistungspotenzials unterschied-licher Objekte (z.B. Organisationseinheiten, Mitarbeiter, Prozesse) herange-zogen werden.^[49] Demzufolge stellen die quantifizierten Maßgrößen oder auch Kennzahlen genannt, den Kern des Performance Measurement dar.

Als Synonym zum Begriff Kennzahlen werden diese Kennzahlen Performance Measures genannt; mehrere Performance Measures bilden ein P erformance Measurement System.^[50]

Verbindungen zwischen den Begrifflichkeiten „Kennzahlensystem“ und „ Performance Measurement System“ sind aber durchaus zu erkennen. Helfen kann dabei der Vergleich der Begriffe „Traditional Measurement System“ und „Strategic Measurement“. ^[51] Nach Klingebiel können diese Begriffe in deutscher Terminologie als traditionelle Kennzahlensysteme (Traditional Measurement) und Performance Measurement (Strategic Measurement) festgehalten werden. Auf der einen Seite stehen die im Laufe der Zeit in die Kritik geratenen traditionellen Systeme, auf der anderen Seite die strategischen Systeme, die im Rahmen der neuen Konzepte auch nichtfinanzielle Kennzahlen integrieren.^[52]

Als mögliches Abgrenzungsmerkmal zwischen den Begriffen „Kennzahlensystem“ und „Performance Measurement“ könnte der eingangs erwähnte Leistungsbezug von Performance Measures und Performance Measurement System gesehen werden. Jedoch wurden Kennzahlen bereits als betrieblich relevante, numerische Informationen definiert, was letztendlich auch auf die Leistung eines Unternehmens abzielt.

Aufgrund der Ausführungen kann die Aussage getroffen werden, dass P erformance Measurement System „moderne“ Kennzahlensysteme darstellen und demzufolge auch zwischen Kennzahlen und Performance Measures diese Verbindung besteht.

2.4.2 Leistungsrechnung

Die Leistungsrechnung stellt das Pendant der Kostenrechung dar und findet sich somit häufig in der Kosten- und Leistungsrechnung wieder.

Leistungen in diesem Zusammenhang stellen grundsätzlich monetäre Größen dar, wie z.B. Umsatzerlöse. Damit eine Leistungsrechnung an Aussagekraft gewinnt, werden oft mehr als nur monetäre Größen abgebildet. Zeit- und Qualitätsaspekte werden beispielsweise oft integriert. Das eröffnete die gängige Praxis, den Begriff Leistungsmessung zu verwenden.^[53] Durch die Terminologie „Messung“ kann auf eine unbedingte rechentechnische Verknüpfung verzichtet werden und die sachlogische Verknüpfung wird ermöglicht.^[54] Die Leistungsrechnung kann daher auch als Synonym für Performance Measurement System verstanden werden. Wie bei den Ausführungen zu Performance Measures und Performance Measurement System stellen Kennzahlen den Kern der Leistungsrechung dar.

Das lässt die Schlussfolgerung zu, dass auch hier Verbindungen zwischen Leistungsrechung bzw. Leistungsmessung auf der einen Seite und Kennzahlen und Kennzahlensysteme auf der anderen Seite bestehen. Sie kann analog zu Performance Measurement System als „modernes“ Kennzahlensystem verstanden werden.

2.4.3 Berichtswesen

Das Berichtswesen ist eine komprimierte Form von Informationen, welche von den Stellen der Informationsentstehung zu den Stellen der Informationsverwendung übermittelt und weitergeleitet werden.^[55] Dabei basiert das Berichtswesen auf Informationssystemen, wie beispielsweise der Kosten- und Leistungsrechnung, aus denen die gewünschten Informationen gewonnen werden. Am weitesten verbreitet sind numerische Informationen in Form von Kennzahlen. Es kann aber auch nicht-numerische Informationen enthalten.^[56] Die Verbindung zwischen Berichtswesen und Kennzahlen bzw. Kennzahlensystemen besteht darin, dass die Bedürfnisse der Informations-empfänger in Form von betriebswirtschaftlich relevanten Informationen durch Kennzahlen und nicht-numerischen Informationen im Berichtswesen dargestellt werden.

Kennzahlen und somit auch Kennzahlensysteme stellen die Informationsbasis dar, die durch das Berichtswesen eine an den Bedürfnissen der Informationsempfänger ausgerichtete Darstellungsform erhält. Dabei spielen Punkte wie z. B. Berichtstermin, Berichtsumfang und Berichtsform eine Rolle.^[57]

2.4.4 Management-Informationssysteme

Die Abkürzung MIS (Management-Informationssystem) ist in der betriebswirtschaftlichen Praxis weit verbreitet. Durch das MIS werden Informationen sowohl numerischer als auch nicht-numerischer Art durch EDV-Lösungen in Unternehmen abgebildet. Überwiegend verbreitet sind jedoch numerische Informationen^[58]. Ähnlich wie beim Berichtswesen stellt das MIS eine Darstellungsform von Kennzahlen und Kennzahlensystemen dar. Sie sind der Inhalt von MIS, die in der Regel deren EDV-technische Ausgestaltung darstellen.^[59]

[...]

^[1] In dieser Masterarbeit werden durchweg maskuline Formen verschiedener Begriffe verwendet. Wird beispielsweise der Bürger oder der Mitarbeiter genannt, ist die Bürgerin oder die Mitarbeiterin durch die gewählte Diktion automatisch impliziert – diese stilistische Handhabung dient allein der Vereinfachung des Leseflusses.

^[2] Vgl. Klages/ Hippler (1991), S. 10f.

^[3] Vgl. Schedler/Proeller (2000), S.49-50.

^[4] Vgl. Grünenfelder, 1996, S. 22-26.

^[5] Vgl. Damkowski/Precht, 1995, S. 14.

^[6] Vgl. Hill, Hermann/Klages, Helmut (1993), S. 15.

^[7] Vgl. Damkowski/Precht, 1995, S.14f.

^[8] Vgl. Reichard, 1995, S.66.

^[9] Siehe Abbildung 1.

^[10] Siehe Abbildung 2.

^[11] Vgl. Schedler, 1998, S. 123.

^[12] Vgl. Grünenfelder,1996, S. 30f.

^[13] Abkürzung für Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt).

^[14] KGSt, 05/1993, S. 3 sowie 16-23.

^[15] Der Begriff „Verwaltungsmanagement“ soll an dieser Stelle als Synonym für die in dieser Arbeit verwendeten Begriffe Ratsversammlung und Politik der Landeshauptstadt Kiel gelten.

^[16] Der Begriff „Fachbereich“ soll an dieser Stelle als Synonym für die in dieser Arbeit verwendeten Begriffe Amt und Unterproduktgruppe gelten.

^[17] Vgl. Brecht (1997),S. 24.

^[18] Vgl. Bürkler (1977), S.6

^[19] Vgl. Staehle (1973), S.223.

^[20] Vgl. Kern (1971), S. 702.

^[21] Vgl. Schott (1991), S. 19.

^[22] Vgl. Siegwart (2002), S.11.

^[23] Wolf (1977), S.11.

^[24] Vgl. Porter (1986), S. 65f.

^[25] Vgl. Eccles/Nohria/Berkley (1992), S. 158.

^[26] Siegwart (2002), S. 27ff.

^[27] Vgl. Reichmann/Lachnit /1976). S.706f.

^[28] Küpper (2001), S. 342.

^[29] Reinecke (2001), S. 695)

^[30] Ulrich (1968), S. 106.

^[31] Vgl. Küting (1983), S. 237f.

^[32] Vgl. Küting (1983), S. 237.

^[33] Vgl. Grüning (2002), S. 56.

^[34] Benchmark ist die englische Bezeichnung für Maßstab und bezeichnet eine vergleichende Analyse mit einem festgelegten Referenzwert. Die Analyse beinhaltet dabei einen systematischen und kontinuierlichen Prozess des Vergleichens von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen im eigenen Unternehmen oder anderer Unternehmen.

^[35] Vgl. Probst (2004). S. 34.

^[36] Vgl. Ausführungen zur Balanced Scorecard in Kapitel 2.3.2.2.

^[37] Vgl. Probst (2004). S. 38.

^[38] Vgl. Reinecke (2001), S. 698.

^[39] Vgl. Küting(1983), S. 238.

^[40] Vgl. Kaplan/Norton (1996).

^[41] Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. 24 ff.

^[42] Weber/Schäffer (2006), S. 184.

^[43] Weber/Schäffer (2006), S. 184.

^[44] Weber/Schäffer (2006), S. 184.

^[45] Weber/Schäffer (2006), S. 184.

^[46] Vgl. Küpper (2001), S. 343.

^[47] Vgl. Reichmann (1985), S. 891f.

^[48] Vgl. Groll (1991), S. 31f.

^[49] Vgl. Gleich (1997), S. 115.

^[50] Vgl. Neely/Gregory/Platts(1995), S. 80f.

^[51] Vgl. Lynch/Cross (1995), S. 18.

^[52] Vgl. Klingbiel (1996), S.81.

^[53] Nach Klingebiel erinnert der Begriff Leistungsrechung in diesem Zusammenhang zu sehr an

Kennzahlensysteme in Form von Rechensystemen.

^[54] Vgl. Klingebiel (1996), S. 78.

^[55] Vgl. Gladen (2001), S, 205.

^[56] Vgl. Gladen (2001), S.211.

^[57] Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 217.

^[58] Vgl. Gladen (2001), S. 7.

^[59] Vgl. Vetschera (1995), S.34.