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Das Marketing-Audit im Krankenhaus

Diplomarbeit 2008 88 Seiten

Gesundheit - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung

2. Marketing im Gesundheitswesen
2.1 Relevanz
2.1.1 Patienten und potenzielle Patienten
2.1.2 Kostenträger
2.1.3 Gesundheitspolitik
2.1.4 Konkurrenten und Ersatzprodukte
2.1.5 Personal
2.2 Folgerungen
2.2.1 Bisherige Reaktionen der Krankenhäuser
2.2.2 Herausforderungen

3. Das Marketing-Audit
3.1 Marketing-Verständnis
3.2 Marketing-Controlling
3.2.1 Systematisierung
3.2.2 Das Marketing-Audit als Instrument des Marketing-Controlling
3.3 Marketing-Audit-Konzepte und Fragenkataloge
3.3.1 Allgemeines
3.3.2 Das Auditkonzept von Kotler
3.3.3 Das Auditkonzept von Köhler
3.3.4 Das Auditkonzept von Nieschlag et al
3.3.5 Das Auditkonzept von Töpfer
3.3.6 Das Auditkonzept von Sommer
3.4 Kritik

4. Das Marketing-Audit im Krankenhaus
4.1 Besonderheiten im Gesundheitswesen
4.2 Weitere Anwendungsmöglichkeiten
4.2.1 Market Due Diligence
4.2.2 Medical-Rating
4.3 Fragenkataloge
4.3.1 Unspezifische Fragenkataloge
4.3.2 Fragenkataloge für das Krankenhaus
4.4 Eigener Fragenkatalog
4.4.1 Anpassungen
4.4.2 Aufbau
4.4.3 Bewertungssystematik
4.4.4 Anwendungen
4.5 Ablauf eines Marketing-Audit

5. Durchführung
5.1 Zielsetzung
5.2 Auswahl der Krankenhäuser und Verlauf
5.3 Ergebnisse
5.3.1 Ergebnisse und Rückmeldungen zum Instrument
5.3.2 Ergebnisse und Rückmeldungen zum Fragenkatalog

6. Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vergleich von Anreizstrukturen für Krankenhäuser

Abb. 2: Das Stakeholder-Management als „Zwiebelschalenmodell“

Abb. 3: Anforderungen an ein modernes Krankenhausmanagement

Abb. 4: Marketingcontrolling –zentrale Entwicklungen und Trends

Abb. 5: Ausgewählte Instrumente des operativen Marketing-Controlling

Abb. 6: Ausgewählte Instrumente des strategischen Marketing-Controlling

Abb. 7: Auswahl von Marketingcontrolling-Instrumenten

Abb. 8: Systematik der Marketingüberwachung nach Objekten und Arten

Abb. 9: Gegenüberstellung von Marketing-Controlling und Marketing-Audit

Abb. 10: Der Marketing-Propeller

Abb. 11: Der Zusammenhang zwischen den Charakteristiken der Krankenhaus-Dienstleistungen und den Merkmalen des Marketing-Managements

Abb. 12: Adressaten des Marketings einer Klinik

Abb. 13: Merkmal der „Integrierten Marketingorganisation“

Abb. 14: Beispiel aus dem Fragenkatalog von Kahl/Mittelstaedt

Abb. 15: Beispiel 1 für das Audit des Marketingumfeldes

Abb. 16: Beispiel 2 für das Audit des Marketingumfeldes

Abb. 17: Beispiel 1 für das Audit der Klinikmarketingstrategie

Abb. 18: Beispiel 2 für das Audit der Klinikmarketingstrategie

Abb. 19: Beispiel für das Audit der Klinikmarketingorganisation

Abb. 20: Beispiel 1 für das Audit der Klinikmarketingsysteme

Abb. 21: Beispiel 2 für das Audit der Klinikmarketingsysteme

Abb. 22: Beispiel 1 für das Audit der Klinikmarketingfunktionen

Abb. 23: Beispiel 2 für das Audit der Klinikmarketingfunktionen

Abb. 24: Auditorenauswahl

1. Einführung

Die aktuelle Situation der Krankenhäuser in Deutschland ist geprägt von den Spannungsfeldern erhöhter Ansprüche der beteiligten Akteure hinsichtlich Kosten, Qualität, Transparenz und Effizienz einerseits und verstärkten Restriktionen in Form veränderter Finanzierungsbedingungen, politischer Unsicherheiten und dringend notwendiger Investitionen andererseits. Dies fordert und fördert die Bereitschaft die aktuelle Situation nicht nur als Bedrohung aufzufassen, sondern auch als Chance, sich im expandierenden Markt für Gesundheitsdienstleistungen neu und besser aufzustellen. Ebenso bedeutet dies, sich auf ein umfassendes Marketingverständnis auszurichten. In dieser Arbeit soll das Marketing-Audit als ein Instrument vorgestellt werden, das die Führung eines Krankenhauses dabei unterstützen kann, die marktliche Situation des Hauses zu erfassen, zu strukturieren, die entscheidenden Driver zu identifizieren und Verbesserungspotentiale zu benennen, um sich so auf die sich veränderten Bedarfe einstellen zu können und sich abzeichnende Trends zu erkennen.

Dazu wird zunächst die Notwendigkeit einer marktorientierten Unternehmensführung für das Krankenhaus erläutert, das Marketing-Audit wird als Instrument des Marketing-Controlling beschrieben und seine Bedeutung erklärt. Nach der Darstellung verschiedener Auditkonzepte wird eine Sichtung bereits vorhandener Fragenkataloge und/oder Checklisten vorgenommen, um nach der Auswahl eines geeigneten Fragenkatalogs eine Anpassung an die Bedarfe im Gesundheitswesen vornehmen zu können. Insbesondere soll dabei – im Vergleich zu bestehenden Marketing-Audit-Konzepten - eine Prozessorientierung erreicht werden.

Der Fragenkatalog soll im Anschluss an mehreren Krankenhäusern zum einen auf seine Akzeptanz und Durchführbarkeit getestet werden, zum anderen soll geprüft werden, ob sich das Instrument nach Meinung der Krankenhausleitung dazu eignet, die Ziele zu erreichen. Dabei sollen eventuelle Verbesserungsvorschläge aufgenommen werden.

2. Marketing im Gesundheitswesen

2.1 Relevanz

„Aktuellen Studien zur Folge sind rund 20 Prozent aller Krankenhäuser in Deutschland mittelfristig in ihrer Bestandsfähigkeit bedroht … Künftig werden nur die Häuser in den Genuss günstiger Kredite, Finanzierungskonditionen oder Laufzeiten kommen, an derer wirtschaftlicher Fitness und Zukunftsfähigkeit wenig Zweifel bestehen.“[1] Entsprechend müssen sich die Krankenhäuser zunehmend in einem immer dynamischer werdenden Markt bewegen. Abbildung 1 stellt die traditionellen den mittlerweile bestehenden werblichen Anreizstrukturen gegenüber.[2]

Abb. 1: Vergleich von Anreizstrukturen für Krankenhäuser

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Einflussfaktoren, denen sich die Krankenhäuser in Deutschland derzeit ausgesetzt sehen, und der daraus resultierende Handlungsbedarf lassen sich nach Anspruchsgruppen einteilen.

2.1.1 Patienten und potenzielle Patienten

Es lässt sich generell eine Veränderung der Werte und Einstellungen hinsichtlich der Gesundheit verzeichnen. So werden beispielsweise Prävention und Wellness zunehmend als wertvolle Güter wahrgenommen, die zu einem höheren Qualitätsbewusstsein, zu einer besseren Aufklärung und auch zu einer erhöhten Anspruchshaltung an die Gesundheitsdienstleistungen selbst und ihre Erbringer führen. Sie lassen sich beschreiben als einen Trend „vom Patienten zum Kunden“.[3]

Steigender Bildungsgrad und zunehmendes Interesse der Massenmedien an Gesundheitsfragen führen zu mündigeren und kritischeren Patienten, die verstärkt die Behandlungsstrukturen und das Leistungsgeschehen in Krankenhäusern hinterfragen. Von Seiten der Patienten - gut informiert durch Internet, Rankings und Selbsthilfegruppen - sind höhere Ansprüche an nachgewiesener Kompetenz und Qualität zu verzeichnen, die sich in Forderungen nach ausführlichen Beratungen, Zweitmeinungen, Qualitätsberichten und Ansprüchen an die Serviceleistungen der Krankenhäuser niederschlagen. Insbesondere bei planbaren Operationen und Eingriffen haben Patienten mehr Alternativen bei der Auswahl des Krankenhauses und zwingen somit die Anbieter, sich einem Wettbewerb zu stellen, für den die wenigsten Häuser gerüstet sind.

Auch die Zunahme von Rechtsstreitigkeiten nach Behandlungsfehlern durch den gesetzlichen Ausbau der Patientenrechte ist ein Beleg für die verstärkt wahrgenommene Bedeutung des Gutes Gesundheit.[4]

Allerdings wird dem verstärkten Informationsbedürfnis der Patienten nicht oder noch nicht im gewünschten Ausmaß entsprochen. Obwohl die Kliniken zur Veröffentlichung von Qualitätsberichten verpflichtet sind, brauchen sie harte Kennziffern wie Komplikationsraten oder Sterblichkeitsziffern nicht zu nennen.[5]

Patientenorientierung lässt sich vor diesem Hintergrund als ein Sonderfall der Kundenorientierung verstehen, die allerdings komplexer ist als die Kundenorientierung, da der Patient in einem Krankenhaus verschiedene Rollen einnimmt: Als Partner im Behandlungsprozess, als Kunde, der direkt oder indirekt über seine Krankenversicherung für die Leistung bezahlt, als Gast, der verpflegt und beherbergt wird und - aus medizinischer Sicht - als Befund.[6] Die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung, Selbstmedikation, Anti-Aging sowie ein gestiegener Hedonismus bieten über die Behandlung von Krankheiten hinaus einen Markt für sekundäre Gesundheitsleistungen, der in der ambulanten medizinischen Versorgung in Form von individuellen Gesundheitsleistungen (IGEL) schon verbreitet ist, von den Kliniken aber bislang kaum bedient wird.

Diesen verschiedenen Ansprüchen muss die Ausrichtung der Klinik Rechnung tragen.

2.1.2 Kostenträger

Im Rahmen der dualen Finanzierung (Stand: September 2008) teilen sich die Krankenkassen und die Länder die Krankenhausfinanzierung. Für die Klinikinfrastruktur, die Sanierung der Gebäude und für die Anschaffung von Großgeräten sind die jeweiligen Länder, für die laufenden Betriebskosten die Krankenkassen zuständig. Da allerdings die Länder ihren Verpflichtungen größtenteils nicht ausreichend nachgekommen sind, besteht für die meisten öffentlichen Häuser ein erheblicher Investitionsstau. Hinzu kommt, dass die Klinikbudgets nicht stärker ansteigen dürfen als das beitragspflichtige Einkommen der Bevölkerung (2008 um 0,64 %)[7]. Somit erhöhen sich durch hohe Tarifabschlüsse und Energiepreise fortlaufend die Kosten.

Die zunehmende Nachfragemacht der Krankenkassen durch den steigenden Konzentrationsgrad, die insbesondere durch die bevorstehende Einführung des Gesundheitsfonds eine besondere Dynamik erhält, führt ebenso zu einem Kostensenkungsdruck wie die Finanzierung durch Fallpauschalen. Die Krankenkassen sehen die Kernbereiche Service und aktive Betreuung, ein effizientes Versorgungsmanagement, Wahltarife und Bonusprogramme als entscheidende Wettbewerbsfelder an und sind als wichtigster Zahler von Krankenhausleistungen verstärkt an Kontrolle, Qualität und Transparenz interessiert. Sie verstehen sich dabei zunehmend eher als Player denn als Payer im Gesundheitsmarkt.[8] Einkaufsmodelle und angestrebte Vertragsfreiheiten sind die Instrumente, mit denen die Krankenkassen die Qualität steigern und die Kosten senken wollen und können.

2.1.3 Gesundheitspolitik

Die politische und rechtliche Umwelt umfasst all die Faktoren, die von Seiten des Staates und seiner Politik Auswirkungen auf die Kliniken haben. Dazu gehören insbesondere Krankenhausfinanzierungsgesetze und Entgeltsysteme. Erhebliche Probleme entstehen den Krankenhäusern zusätzlich durch Arbeitszeitgesetze und durch Tarifverträge, die auch zu einem Wettbewerb um qualifiziertes Personal führen. Hinzu kommen einerseits erhöhte Anforderungen an Qualität, Effizienz und Zertifizierungsbereitschaft. Andererseits sind mehr Spielräume durch die Reduktion der sektoralen Abgrenzung, die Öffnung für ambulante Leistungen und die Stärkung integrierter Versorgung mit der Überwindung sektoraler Begrenzungen vorhanden.

Diese Neuordnungen können einen wichtigen Beitrag leisten zur:

1. verbesserten Koordination der technischen und personellen Infrastruktur auf allen Ebenen unseres Versorgungssystems,
2. Optimierung der doppelt besetzten Facharztstruktur im ambulanten und stationären Sektor,
3. Überwindung sektoraler Trennungen und Brüche der Versorgungsbereiche,
4. Verbesserung von Qualität und Effizienz in der Versorgung mit Gesundheitsdienstleistungen.[9]

2.1.4 Konkurrenten und Ersatzprodukte

Durch Lücken im medizinischen Leistungsangebot, der zum Teil desolaten Bausubstanz der bestehenden Kliniken und der Zugangsmöglichkeit zu neuen Versorgungsstrukturen erwächst den Krankenhäusern deutlich mehr Konkurrenz durch andere Häuser, die sich durch Spezialisierungen, verbesserte Serviceleistungen und/oder zusätzliche Angebote um Patienten bemühen.

Der medizintechnische Fortschritt durch minimalinvasive Diagnose- und Therapieverfahren macht Substitutionen durch ambulant zu leistende Eingriffe möglich, die durch niedergelassene Ärzte vollbracht werden können (ambulant versus stationär). Damit wird auch die regionale Substitution möglich, zum Beispiel eine Operation und die anschließende Rehabilitation auf Mallorca.

Die niedergelassenen Ärzte schließen sich zu Kooperationen und Gesundheitsnetzen unterschiedlicher Trägerschaft (Genossenschaft, Medizinisches Versorgungszentrum, GmbH, Kapitalgesellschaft) zusammen, um sich gegen die Ausdehnung der Krankenhäuser in den ambulanten Bereich zur Wehr zusetzen. Zu den Niedergelassenen besteht damit ein Spannungsverhältnis, das sich am besten als „Coopetition“ beschreiben lässt. Einerseits sind die Beteiligten auf die Kooperationen bei der Behandlung der Patienten angewiesen, andererseits befinden sie sich in einer immer dynamischer werdenden Konkurrenzsituation.

E-Health, Gesundheitstelematik und elektronische Patientenakten sind die technischen Fortschritte, die den stationären Behandlungsablauf revolutionieren werden. Professionelle Homecare-Anbieter versorgen Patienten in deren eigenen vier Wänden mit erklärungsbedürftigen medizinischen Hilfs- und Arzneimitteln durch geschultes Fachpersonal. Enterale und parenterale Ernährung, Dialyse, Stoma- und Wundversorgung, Inkontinenzversorgung, Tracheostoma- und Laryngektomie-Versorgung, Infusions- und Schmerztherapie lassen sich ebenso ambulant erbringen und mit digitaler Technik überwachen wie die Medikamentenwirksamkeit (beispielsweise die Überwachung des Zitterns bei Parkinson-Patienten durch Sensoren am Handgelenk). Insgesamt führt dies zu einer kontinuierlichen Senkung der Verweildauer im Krankenhaus.

Das Eindringen privater Klinikketten und der Ausbau ganzer Gesundheitszentren mit Hilfe von Fremdkapitalgebern weist auf das Wachstumspotenzial hin.

2.1.5 Personal

Die Erstellung von Gesundheitsleistungen ist generell sehr personalintensiv. Im Krankenhausbereich beliefen sich im Jahr 2005 die Personalkosten auf 63,7 % der Gesamtkosten[10], woraus viele Kliniken auch erhebliches Einsparpotenzial ableiten. Parallel dazu nimmt die Attraktivität des Arbeitsplatzes Krankenhaus sowohl für die medizinischen als auch für die nicht-medizinischen Berufe kontinuierlich ab. Die Anforderungen an die ärztlichen Mitarbeiter steigen durch die Einführung der Fallpauschalen, so dass viele nicht-medizinische Tätigkeiten von den Ärzten übernommen werden müssen. Dazu kommen häufig befristete Arbeits- und Weiterbildungsverträge, die eine gezielte Berufsplanung fast unmöglich machen. Verbunden mit belastenden Arbeitszeitmodellen, unattraktiven Vergütungsstrukturen und meist noch sehr hierarchisch gegliederten Strukturen führen diese Bedingungen zu einem Mangel an qualifizierten Ärzten. Auch im nicht-ärztlichen und im pflegerischen Bereich werden die Arbeitsbedingungen schlechter. Erhöhte Ansprüche an Qualität und Service führen ebenso zu vermehrtem Druck auf das Personal wie die Schichtdienste und die geringen Aufstiegschancen innerhalb der Pflege. Auch die Versuche, die Hierarchie abzuflachen, führen zu einem Anstieg der Ausstiege.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die veränderten Rahmenbedingungen einen Anpassungsdruck ausgelöst haben, der die Krankenhäuser zwingt, ihren Qualitätsstandard unter restriktiven finanziellen Bedingungen zu steigern oder zumindest aufrechtzuerhalten. Er zwingt weiterhin dazu, qualifiziertes Personal zu halten und weiterzuentwickeln und die Strukturen – eventuell auch durch Kooperationen oder Netzwerke – anzupassen, die Prozesse zu optimieren sowie durch innovative Lösungen Kosten zu senken und Erlöse zu steigern. Durch kontinuierliche Innovationen soll in der Zukunft ein Krankenhaus stehen, das, so die Vision des Rhön-Kliniken-Gründers Eugen Münch, die Bedürfnisse des Patienten in den Mittelpunkt stellt.[11]

2.2 Folgerungen

2.2.1 Bisherige Reaktionen der Krankenhäuser

Laut einer Umfrage des Deutschen Krankenhaus Institutes im September 2007 konnten bei über einem Viertel der Krankenhäuser im Jahr 2006 in einzelnen Fachabteilungen die Kosten nicht gedeckt werden.[12] Es konnten zwar generell zusätzliche Erlöse mit ärztlichen und medizinischen Wahlleistungen erzielt werden, die aber die Defizite bei weitem nicht aufwogen. Bislang wurde von Seiten der Krankenhäusern versucht, mit mehreren Aktivitäten auf diese Entwicklung zu reagieren und Kosten zu senken und/oder Erlöse zu steigern:

1. Fusionen: Seit 2004 haben 9 % der Kliniken in der Bundesrepublik Fusionen mit einem oder mehreren Häusern vollzogen, wobei generell unter dem Druck „der neuen Marktdynamik“[13] eine weitere Zunahme von Unternehmensverbindungen zu erwarten ist.
2. Erschließung von Wirtschaftlichkeitsreserven durch interne Umstrukturierungen wie Änderung und Neuordnung von Bereichen,
3. die Abstimmung des Leistungsspektrums mit Kooperationspartnern und entsprechenden Spezialisierungen,
4. Kooperationen mit anderen Krankenhäusern im Bereich des Einkaufs von Verbrauchsmaterial und Medizinprodukten,
5. Wechsel der Trägerschaften, wobei der Wechsel in die Rechtsform privater Betriebe deutlich zunimmt,
6. effizientere Einsetzung des ärztlichen Personals: bereits heute kann der Bedarf an ärztlichem Personal nicht gedeckt werden. Aus mangelnder Attraktivität des Arztberufs und zu hoher Arbeitsbelastung ist ein Nachwuchs- und Ärztemangel entstanden. Als Ausweg wird die Übertragung von Aufgaben an nicht-ärztliche und auch nicht-medizinische Mitarbeiter gesehen. Dadurch werden kurzfristig Aufgaben delegiert, aber langfristig wird dadurch die Ressource Personal in einen Umwandlungsprozess, in eine „Metamorphose“[14] geraten, dessen Folgen noch nicht abzusehen sind.
7. Nutzung von professionellen Managementinstrumenten wie zum Beispiel der Balanced Scorecard, die von Conrad[15] speziell für das Krankenhaus weiterentwickelt wurde.
8. Schulung der leitenden Ärzte in erforderlichen Management-Kompetenzen.
9. Strukturänderung von Chefarztverträgen, bei deren Neugestaltung zunehmend betriebswirtschaftliche Zielvereinbarungen mit aufgenommen werden.
10. Nutzung der neu geschaffenen Möglichkeiten im Rahmen des Vertragsarztrechtsänderungsgesetzes von 2007, das durch den Auf- und Ausbau von Medizinischen Versorgungszentren (MVZ) einerseits eine stärkere Patientenbindung und andererseits Prozessoptimierungen und sektorenübergreifende Behandlungspfade ermöglicht.

2.2.2 Herausforderungen

Die genannten Einschränkungen durch die gesetzlich bedingten Rahmenbedingungen und durch das Vertragsverhalten der Kostenträger betreffen überwiegend die gesetzlich geregelten Marktsegmente der Gesundheitsleistungen. Dies bedeutet, dass sich auch noch andere Segmente erschließen lassen, die die finanzielle Situation stabilisieren können.

Generell ist es angebracht, in der gegenwärtigen Entwicklung im Gesundheitswesen nicht nur Gefahren und Risiken, sondern auch Chancen und Wachstumsmöglichkeiten zu sehen, „einen Wachstumsmarkt par excellence“[16] zu entdecken, der allerdings vielen Anspruchsgruppen gegenüber steht und diese auch bedienen muss. Es gilt, die Forderungen dieser Anspruchsgruppen nicht als Bedrohung, sondern als Gelegenheit zum Aufbau komparativer Konkurrenzvorteile zu sehen. Letztlich müssen Krankenhäuser generell bemüht sein, einen komparativen Stakeholder-Vorteil aufzubauen, der sich in der Fähigkeit zum zweckoptimalen Arrangement mit korrespondierenden Anspruchsgruppen äußert. Einen Überblick über die Anspruchsgruppen gibt Braun.[17]

Abb. 2: Das Stakeholder-Management als „Zwiebelschalenmodell“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beim Bekenntnis zum Wettbewerb um Qualität bei gleichzeitiger staatlicher Sicherstellung und Krankenhausplanung innerhalb eines klaren ordnungspolitischen Rahmens bieten sich folgende Perspektiven an:

Das Krankenhaus kann als Wachstums- und Innovationsmotor mit einem Anteil von 2,7 % am BIP angesehen werden und ist gleichzeitig Arbeitgeber, Ausbildungsträger, Nachfrager und Entwickler von Dienstleistungen und von innovativen Produkten.

Das Krankenhaus kann als Gesundheitszentrum und als integriertes Dienstleistungszentrum die längst überfällige Überbrückung sektoraler Grenzen stationärer und ambulanter Medizin und Therapie gestalten und vollziehen. Dies setzt allerdings voraus, das Gesundheitswesen nicht immer nur vor dem Hintergrund von Kostensenkungen und Fragen der Finanzierung zu betrachten, sondern als die größte Wachstumsbranche unserer Volkswirtschaft. Das Gesundheitswesen könnte ein wesentlicher Treiber des nächsten „Kondratieff-Zyklus“ sein mit dem Fokus auf psycho-soziale Gesundheit, weil:

1. es eine von Rohstoffen relativ unabhängige Dienstleistungsbranche darstellt,
2. es als Hightech-Branche mit Medizintechnik, Pharmazie, Biotechnologie und Informationstechnologie in Deutschland Spitzenstellungen erbringen kann und
3. die Nachfrage aufgrund der demografischen Entwicklung und der Bedeutung von körperlicher, geistiger und seelischer Gesundheit weiter überproportional ansteigen wird.

Dies bedeutet letztlich, „den Wandel als Konstante …(zu) … begreifen“[18], das Gesundheitswesen als Gesundheitswirtschaft zu verstehen und für den Wandlungsprozess auch Instrumente und Methoden einer marktorientierten Unternehmensführung zu nutzen.

Die Anforderungen an ein modernes Krankenhausmanagement finden sich zusammengefasst bei Töpfer.[19]

Abb. 3: Anforderungen an ein modernes Krankenhausmanagement

1. Entwicklungen im Gesundheitswesen

Da Krankenhausleistungen auf dem derzeitigen Kostenniveau zukünftig nicht mehr finanzierbar sind, besteht die Notwendigkeit, alle Kostensenkungspotenziale auszuschöpfen.

2. Diagnostic Related Groups

Die fallpauschallierte Vergütung der Krankenhausleistungen erhöht den Kostendruck auf Kliniken und Klinikmanagement bei der gleichzeitigen Anforderung, das Qualitätsniveau mindestens zu halten.

3. Clinical Pathways

Standardisierte Behandlungsschritte auf Basis der Klinischen Pfade stellen den durch die DRG’s gegebenen Fixerlösen Standardkosten gegenüber und erfordern eine noch stärkere Prozessorientierung mit dem Ziel definierter optimierter Abläufe zur reibungslosen interprofessionellen Zusammenarbeit.

4. Gesundheitskarte/Elektronische Patientenakte

Telemedizin reduziert Schnittstellen und wirkt positiv auf Informationsniveau, Qualität, Zeit und Kosten, wenn die neuen Anforderungen an IT und Organisation sowie die der Anwender erfüllt werden.

5. Zentrenbildung

Die Schaffung Interdisziplinärer Zentren erhöht die medizinische Kompetenz, stellt aber zugleich auch steigende Anforderungen an die Managementfähigkeit und –qualität.

6. Integrierte Versorgung

Die Integration unterschiedlicher Sektoren erfordert ganzheitliches Qualitätsmanagement und die Fähigkeit zur Steuerung von Netzwerken mit selbstständigen Einheiten/Partnern in der Intersektoralen Kooperation.

7. Schneller gezielter Veränderungsprozess

Der gestiegene ökonomische Druck erfordert eine klare Strategie und Positionierung sowie eine schnelle und nachhaltige Umsetzung, um den Fortbestand und die positive Entwicklung des Krankenhauses nicht zu gefährden.

3. Das Marketing-Audit

3.1 Marketing-Verständnis

Die Einschränkungen und der sich intensivierende Wettbewerb führen dazu, dass Krankenhäuser sich auf einem zunehmend kompetitiven Markt positionieren müssen. Um eine Kapazitätsauslastung zu erreichen, gelingt dies nur durch einen Einstellungswandel von einem anbieterdeterminierten zu einem nachfragerorientierten Unternehmen mit dem Selbstverständnis als Dienstleister.

Es gilt, Vernetzungen mit den Kunden, den Partnern und den Institutionen herzustellen, die in dieser Dimension für das Gesundheitssystem und die beteiligten Akteure bislang nicht denkbar waren. Dies erfordert von den Kliniken eine Unternehmensführung, die im Vergleich zu den traditionellen Ansätzen vom Kunden her denkt, andere Anspruchsgruppen und potenzielle Kooperationspartner proaktiv und antizipierend mit einbindet und sich ihrer gesamtgesellschaftlichen Verantwortung bewusst ist.[20] Im Rahmen der strategischen Unternehmensführung ist Marketing „ein Fenster zur Welt“.[21] Ihm kommt die Aufgabe zu, sowohl eine dynamische Brücke zwischen dem Mikrosystem der Klinik und dem Makrosystem zu werden und Anreize auszulösen als auch die innovativen Ungleichgewichte hervorzubringen, die für das Krankenhaus gewinnbringende Reaktionen und Evolutionsformen des Makrosystems auslösen.

Diese Herausforderung setzt ein Marketing-Verständnis voraus, das als integratives Marketingkonzept[22] bezeichnet werden kann und bedeutet,

1. dass die strategische Ausrichtung des Krankenhauses in ihren Aktivitäten auf all seine Anspruchsgruppen im Markt gerichtet sein muss,
2. dass der Aufbau, der Erhalt und die Stärkung der Beziehungen zu den Kunden eine existenzielle Bedeutung hat und
3. dass die Führung des Krankenhauses vom Markt her zu erfolgen hat, dass also alle unternehmerischen Entscheidungen von marktgeprägten Überlegungen geleitet sein sollten.

Dies bedeutet konkret für die Führung des Krankenhauses, eine stärkere Marktorientierung und Kundennähe systematisch zu planen und weiterzuentwickeln. Zur Unterstützung dieser Aufgabe soll in dieser Arbeit das Marketing-Audit als ein Instrument dargestellt werden, das die Klinikleitung bei der strategischen Analyse und Kontrolle ihrer Marktorientierung unterstützt und das durch die Gestaltung als prozessorientiertes Instrument deren kontinuierliche Verbesserung ermöglicht.

Dazu soll nach einer Bedeutungs- und Begriffsklärung und nach Sichtung vorhandener Fragenkataloge ein eigener Fragenkatalog vorgestellt werden, der an die Bedingungen angepasst ist und gezielt versucht, die Situation des Hauses zu erfassen, zu strukturieren, die entscheidenden Driver zu identifizieren und Verbesserungspotentiale zu benennen. Zur Akzeptanz und Eignung soll daran anschließend an mehreren Kliniken ein Marketing-Audit versuchsweise durchgeführt werden.

Das Ziel besteht darin, ein praktikables, prozessorientiertes und kennzahlenorientiertes Instrument zu erhalten.

3.2 Marketing-Controlling

3.2.1 Systematisierung

Das Marketing-Audit gehört in der Systematik des Marketings zu dem Bereich des Marketing-Controllings, dessen Funktion ganz allgemein darin besteht, „die Effektivität (Wirksamkeit) und Effizienz (Wirtschaftlichkeit) einer marktorientierten Unternehmensführung sicherzustellen“.[23]

Die Marketingvorhaben müssen von der Unternehmensführung nicht nur vom Markt her geplant werden, sondern auch bei ihrer Durchführung gesteuert und regelmäßig auf ihre Angemessenheit im wirtschaftlichen, technologischen und sozialen Umfeld überprüft werden.[24] Als Aufgaben lassen sich identifizieren:[25]

1. Die problembezogene Informationsversorgung aus dem Rechnungswesen und der Marktforschung, um einen entscheidungsadäquaten Informationsstand zu erhalten, der effektives und effizientes Handeln erlaubt.
2. Die Unterstützung der strategischen und operativen Marketingplanung zur Generierung von Entscheidungsmöglichkeiten und deren kritisches Reflektieren hinsichtlich der Machbarkeit und der Konsequenzen.
3. Die Marketingüberwachung mit Kontrollen und Audits und
4. eine führungsübergreifende Koordinationsfunktion, bei der besonders Beratungs- und Coachingaufgaben gefragt sind.

Im Verständnis des Marketing-Controllings sind in den letzten Jahren fünf Trends zu verzeichnen:[26]

Abb. 4: Marketingcontrolling –zentrale Entwicklungen und Trends

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Steuerungsziel: Von der buchhalterischen Ex-Post-Kontrolle der Abweichungen zu einer Ausrichtung auf Verbesserung im Sinne eines kontinuierlichen Lernprozesses.
2. Ausrichtung & Format: Vom monetär innengerichteten Marketing-accounting zu einer stärkeren Ausrichtung auf nicht-monetäre Größen (z.B. Kundenzufriedenheit, Markenstärke).
3. Zeit: Von kennzahlengestützter Frühwarnung zu einer handlungsbezogenen Frühaufklärung, bei der die umfassende Interpretation eines an die Strategie anzupassenden Mix relevanter Kenngrößen im Vordergrund steht.
4. Verfahren: Die Ergänzung statischer Deckungsbeitragsrechnungen durch dynamische Verfahren zur Ermittlung zukunftsbezogener finanzieller Kunden- und Markenwerte.
5. Dimension: Von der Fokussierung auf die Zielgröße Umsatz zu einer differenzierteren Definition von Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit.

Diese unterschiedlichen Sichten und Aufgaben lassen sich auf einen gemeinsamen Nenner bringen: „Marketingcontrolling steht für die Sicherstellung der Rationalität einer marktorientierten Unternehmensführung.“[27]

Die Instrumente des Marketing-Controllings lassen sich unterschiedlich klassifizieren. Häufig findet sich die Klassifikation nach Instrumenten des operativen und strategischen Marketing-Controllings.[28]

Abb. 5: Ausgewählte Instrumente des operativen Marketing-Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Ausgewählte Instrumente des strategischen Marketing-Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine andere Klassifikation ordnet die Instrumente den aus den Managementfunktionen abgeleiteten Teilaufgaben des Marketing-Controllings zu.[29]

Abb. 7: Auswahl von Marketingcontrolling-Instrumenten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.2 Das Marketingaudit als Instrument des Marketing-Controlling

Kontrolle und Audits bilden gemeinsam das Aufgabengebiet der Überwachung des Marketings. Einen Überblick über die Systematisierung der Marketingüberwachung nach Objekten und Arten gibt Reinecke.[30]

Abb. 8: Systematik der Marketingüberwachung nach Objekten und Arten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kontrollen sind sowohl als operative Kontrollen für einen kurzfristigen Planungszeitraum als auch als strategische Kontrollen für einen längeren – auch zukünftigen – Zeitraum als Gegenüberstellung von Ist-Größen mit Soll-Größen festgelegt und weisen als Feedback-Informationen auf Abweichungen und eventuell auf Korrekturbedarf hin.

Bei der strategischen Kontrolle kommen die Elemente nicht-monetärer Planvorstellungen und die Ableitung langfristig zu erwartender Chancen und Risiken hinzu. Ihr kommt durch diesen Feedforward-Charakter die Aufgabe als Frühwarnsystem zu.

Bei aller Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit der Kontrolle und der Kennzahlen, die letztlich auch dem Erfolgsnachweis des Marketings dienen, sollte man sich der Grenzen der Kennzahlensysteme bewusst bleiben.

Einen Überblick über die Gefahren einseitiger Fokussierung auf Kennzahlen gibt Reine name="_ftnref31" title="">[31]

1. Ergebnisse sind immer die Folge, nicht die Ursache.
2. Zahlen verdrängen Inhalte; sie ebnen Unterscheide ein.
3. Messungen dominieren und zersplittern: Ergebnisvorgaben und Budgetallokationen stattintegrierte Marketinglösungen.
4. Messungen verkürzen den Zeithorizont und verunmöglichen eine Investitionsperspektive.
5. Messungen motivieren äußerlich und extrinsisch.
6. Messungen fördern den Innenfokus.
7. Messungen fördern quantitative Eingriffe sowie die Illusion, die Lage zu beherrschen.

Das Marketing-Audit als Überwachungsinstrument wird in der Literatur unterschiedlich systematisiert. Kotler fasst das Marketing-Audit als eigenständige Methode neben dem operativen und strategischen Marketing-Controlling auf[32], während es Link beispielsweise als strategische Kontrollmethode innerhalb des strategischen Marketing-Controllings benennt.[33]

Eine Gegenüberstellung von Marketing-Controlling und Marketing-Audit gibt Kühn.[34]

Abb. 9: Gegenüberstellung von Marketing-Controlling und Marketing-Audit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gemeinsam ist bei allen Klassifizierungen – ob als eigenständiges Instrument oder als Bestandteil des strategischen Marketing-Controllings – das Folgende:

- die Ausrichtung des Audits auch auf die Zukunft,
- die Ausrichtung auch auf nicht-monetäre Zielgrößen,
- die Bedeutung als Frühwarnsystem,
- die das gesamte Marketing umfassende Dimension und
- das Fehlen eines standardisierten Beurteilungsmaßstabes

Dabei sind die beiden Prüftätigkeiten, als die Kontrolle und Audit letztlich fungieren, nicht als Gegensätze, sondern als sich ergänzende Aktivitäten aufzufassen.

3.3 Marketing-Auditkonzepte und Fragenkataloge

3.3.1 Allgemeines

Die Definition und das Verständnis des Marketing-Audit haben im Zeitablauf Veränderungen beziehungsweise Erweiterungen erfahren. Konzepte zu Audits als „ kritische Durchsicht bestehender Sachverhalte“[35] (Hervorhebung im Original) wurden unterschiedliche vorgelegt, deren gemeinsame Basis das Verständnis einer systematischen, kritischen und unparteiischen Analyse und Evaluation aller Marketingaktivitäten darstellt.

Die wegweisenden Konzepte werden im Anschluss dargestellt.

3.3.2 Das Auditkonzept von Kotler

Waren die früheren Konzepte durch die Dualität einer rückwärts gewandten Analyse und einer in die Zukunft gerichteten präventiven Evaluation gekennzeichnet, bezieht Kotler das Audit ausschließlich auf die strategische Kontrolle. Für Kotler ist Auditing (als der Vorgang des Auditierens) und Audit (als das Ergebnis) ein Prüfungsprozess, den die Verantwortlichen auch und insbesondere vor sich selbst abzulegen haben, also weniger ein externes Evaluieren und Berichten.[36]

Dazu unterscheidet er

(1) das „marketing effectiveness rating system“ in dem die Verantwortlichen eine Selbsteinschätzung vornehmen und
(2) das eigentliche „Marketing-Auditing“ .

Die zu begutachteten Bereiche umfassen 6 Komponenten (Marketingumfeld, -strategie, -organisation, -systeme, -produktivität und –funktionen), die mittels eines Fragenkatalogs[37] eine Einschätzung der derzeitigen Marketingsituation des Unternehmens erlauben mit dem Ziel, Probleme und Chancen zu entdecken und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren.

[...]


[1] Munsch (2008), S. 34.

[2] Greiling (2005), S. 39.

[3] Ehlers/Bitter/Hardenberg (2008), S. 61.

[4] Vgl. Bergmann (2008), S. C 2.

[5] Vgl. Braun (2006), S. 27 ff.

[6] Vgl. Stachel (2008), S. 22 ff.

[7] Wyssuwa (2008), S. 3. FAZ, Der deutsche Patient, 25.09.08, S. 3.

[8] Vgl. Rebscher (2008), 327 ff.

[9] Vgl. Ludwig/Finsterbusch (2004), S. 88 ff.

[10] Stachel (2008), S. 65.

[11] Vgl. Münch (2008), S. 228 ff.

[12] Blum/Offermanns/Perner (2007), S. 4.

[13] Eiff (2005), S. 18.

[14] Vgl. Janssen (2008), S. 24 ff.

[15] Vgl. Conrad (2001), S. 41 ff.

[16] Oberender (2002), S. 160.

[17] Braun (2002), S. 43.

[18] Braun (2006), S. 25.

[19] Töpfer ( 2006), S. 6.

[20] Vgl. Kotler (2003), S. 81 ff.

[21] Vgl. Hinterhuber (1986), S. 191 ff.

[22] Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 4.

[23] Vgl. Reinecke/Janz (2007), S. 38 f.

[24] Vgl. Kotler (2007), S. 1182 ff.

[25] Vgl. Reinecke/Janz (2007), S. 51 ff.

[26] Vgl. Reinecke/Janz (2007) S. 48 ff.

[27] Weber/Schäffer (2006), S.77.

[28] Vgl. Link/Weiser (2006), S.28 ff.

[29] Vgl. Köhler (2006), S. 50 f.

[30] Reinecke/Janz (2007), S. 141.

[31] Reinecke (2006), S. 29.

[32] Kotler (2007), S. 1182.

[33] Vgl. Link (2006), S. 199 ff.

[34] Vgl. Kühn (1992), S. 4 ff.

[35] Böcker (1988), S. 48.

[36] Vgl. Böcker (1988), S. 49 f.

[37] Vgl. Kotler (2007), S. 1214 ff.

Details

Seiten
88
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783836631341
Dateigröße
4.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226903
Institution / Hochschule
Wissenschaftliche Hochschule Lahr – Betriebswirtschaftslehre, Marketing
Note
1,7
Schlagworte
gesundheitswesen marketing-audit krankenhaus marketing-controlling gesundheitsleistung

Autor

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Titel: Das Marketing-Audit im Krankenhaus