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Beteiligungsmanagement aus Konzernsicht

Erfassung und Analyse der Charakteristika des Beteiligungsmanagements und speziell dessen Instrumenten am Beispiel der vier marktbeherrschenden Energiekonzerne auf dem deutschen Elektrizitätsmarkt

Diplomarbeit 2009 102 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2. Die vier großen Energiekonzerne und der deutsche Strommarkt
2.1 Die Energiewirtschaft in Deutschland
2.2 Die Liberalisierung des Strommarktes in Europa und Deutschland
2.3 Die Wertschöpfungskette in der Energiewirtschaft
2.4 Überblick über die vier marktbeherrschenden Konzerne der deutschen Energiewirtschaft

3. Einführung in das Beteiligungsmanagement
3.1 Begriffliche Abgrenzung der Unternehmensbeteiligung
3.1.1 Diversifizierung
3.1.2 Unternehmens-, Beteiligungs- und Konzerncontrolling
3.1.3 Investition durch Erwerb von Beteiligungen und Unternehmen
3.1.4 Direkte vs. Indirekte Beteiligungen
3.1.5 Beteiligungsformen
3.2 Der Beteiligungslebenszyklus
3.3 Möglichkeiten der Umstrukturierung im Konzern
3.3.1 Fusion
3.3.2 Spaltung
3.3.3 Internationalisierung

4. Organisatorischer Aufbau des Beteiligungsmanagements
4.1 Portfoliomanagement
4.2 Unternehmensanalyse und -bewertung
4.3 Beteiligungsbetreuung
4.4 Beteiligungscontrolling
4.5 Organisationsformen des Beteiligungsmanagements
4.5.1 Aquisitionsmodell
4.5.2 Kaufmännisches Modell
4.5.3 Integriertes Modell

5. Instrumente des Beteiligungscontrollings
5.1 Operatives versus Strategisches Beteiligungscontrolling
5.1.1 Aufgaben des strategischen Beteiligungscontrollings
5.1.2 Instrumente des strategischen Beteiligungscontrollings
5.1.3 Aufgaben des operativen Beteiligungscontrollings
5.1.4 Instrumente des operativen Beteiligungscontrollings
5.2 Nähere Betrachtung ausgewählter Instrumente des Beteiligungscontrollings
5.2.1 Instrumente während der Akquisitionsphase
5.2.2 Instrumente während der Beteiligungsphase
5.2.3 Instrumente während der Desinvestitionsphase

6. Exkurs: Unterstützung innovativer Jungunternehmen durch Venture Capital
6.1 Begriffsabgrenzung
6.2 Entwicklung in Deutschland
6.3 Due Diligence - Prüfung
6.4 Idealtypischer Verlauf einer Venture Capital - Finanzierung und deren Beteiligungsphasen
6.5 Chancen und Risiken einer Venture Capital - Finanzierung
6.6 Venture Capital aktuell

7. Analyse der vier Energiekonzerne bezüglich ihrer Anwendung des Beteiligungsmanagements
7.1 Spezifika des Beteiligungsmanagements der analysierten Energiekonzerne
7.1.1 Struktur, Organisation, Aufgabenwahrnehmung
7.1.2 Informationsbasis für das Beteiligungsmanagement
7.1.3 Zielverfolgung des Beteiligungsmanagements
7.2 Informationsquellen und Instrumente im Beteiligungsmanagement der Energiekonzerne
7.2.1 Kennzahlen und ihre Relevanz
7.2.2 Potentielle Informationsquellen
7.2.3 Instrumentarium
7.3 Venture Capital - Finanzierung in den analysierten Energiekonzernen
7.3.1 Charakteristika
7.3.2 Praxisbeispiele erfolgter Venture Capital - Finanzierungen

8. Fazit

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strompreisentwicklung für einen Haushalt mit einem jährlichen Stromverbrauch von 3.000 kWh

Abbildung 2: Wertschöpfungskette in Energieversorgungsunternehmen

Abbildung 3: Regelzonen der deutschen Übertragungsnetzbetreiber

Abbildung 4: Aktionärsstruktur der E.ON AG (Stand Juni 2008)

Abbildung 5: Aktionärsstruktur der RWE AG (Stand Dezember 2007)

Abbildung 6: Aktionärsstruktur der EnBW AG (Stand September 2008)

Abbildung 7: Beispiel Direkte Beteiligungen

Abbildung 8: Beispiel Indirekte Beteiligung

Abbildung 9: Phasen des Beteiligungslebenszyklus

Abbildung 10: Vierstufiger Prozess der Risikoanalyse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beteiligungsquoten und damit verbundene Einflussmöglichkeiten

Tabelle 2: Auswahl verschiedener Kennzahlen im Beteiligungscontrolling

Tabelle 3: Investitionswirtschaftliche Analysekriterien

Tabelle 4: Idealtypischer Verlauf einer Venture Capital - Finanzierung

Tabelle 5: Risiken bei Venture Capital - Finanzierungen

Tabelle 6: Anzahl und Zweck gehaltener Beteiligungen 2007

Tabelle 7: Relevanz diverser Informationen für das Beteiligungsmanagement der analysierten Energiekonzerne

Tabelle 8: Verfolgte Ziele und deren Relevanz durch das Eingehen von Beteiligungen

Tabelle 9: Relevanz monetärer und nicht-monetärer Kennzahlen im Beteiligungsmanagement der Energiekonzerne

Tabelle 10: Genutzte Informationsquellen für das Beteiligungsmanagement in den einzelnen Energiekonzernen

Tabelle 11: Angewandte Instrumente des Beteiligungsmanagements in den analysierten Energiekonzernen

Tabelle 12: Venture Capital - Gesellschaften der Energiekonzerne

Tabelle 13: Portfoliounternehmen der analysierten Venture Capital - Gesellschaften

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Mit der 1997 durch die Direktive der Europäischen Kommission eingeführten und 1999 in Deutschland vollständig umgesetzten Liberalisierung des Strommarktes wuchs der Wettbewerbsdruck auf die vier in der vorliegenden Arbeit analysierten Energiekonzerne[1] E.ON AG, RWE AG , EnBW AG und Vattenfall Europe AG in großem Umfang. Konkurrenzunternehmen drängten zunehmend auf den beschriebenen Markt. Vor allem Marktpreis und Servicequalität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen standen nun im Mittelpunkt des Interesses.

Gleichzeitig wuchs die Anzahl der gehaltenen Konzernbeteiligungen, da in den vergangenen zwei Jahrzehnten die Verknüpfungen zwischen einzelnen Unternehmen immer umfangreicher wurden. Daneben kam es aus Gründen der Kostenreduzierung und Renditesteigerung vermehrt zu Ausgliederungen von Unternehmensbereichen.

Die Folge der wachsenden Anzahl von Beteiligungen in den untersuchten Konzernen sind komplexere Unternehmensstrukturen und die damit einhergehenden Steuerungsprobleme.

Daher ist das Beteiligungsmanagement in den vier marktbeherrschenden Konzernen der deutschen Strombranche unerlässlich geworden, wollen diese weiterhin wettbewerbsfähig bleiben und keine zusätzlichen Marktanteile an Konkurrenzunternehmen verlieren.

Um der Steuerungsproblematik adäquat entgegenzuwirken und die Zielsetzungen des Konzerns realisieren zu können, ist ein effektiv und effizient aufgestelltes, auf die Gegebenheiten des Beteiligungsportfolios abgestimmtes, Beteiligungsmanagement von herausragender Bedeutung. Damit sollen die im Zuge der Europäisierung und Globalisierung oft auf der ganzen Welt verstreuten Beteiligungsunternehmen[2] übersichtlicher gestaltet, Synergiepotentiale besser genutzt und Verluste durch rechtzeitiges Entgegenwirken vermieden werden. Wenn nicht frühzeitig negative Signale erkannt werden, hilft sonst häufig nur noch die Veräußerung der letztlich defizitären Beteiligungen. Im Sinne eines gut aufgestellten Unternehmens und des Erreichens der Konzernziele gilt es, dies zu vermeiden.

Die vorliegende Arbeit zeigt auf, welche Möglichkeiten das Beteiligungsmanagement in diesem Zusammenhang zur Steuerung der Beteiligungen, den so genannten Portfoliounternehmen, bietet.

1.2 Vorgehensweise

In einem ersten Schritt ist es zweckmäßig, die marktbeherrschenden Energiekonzerne auf dem deutschen Strommarkt zu porträtieren und näher auf die sich seit der Liberalisierung stetig ändernde Situation auf dem deutschen Strommarkt einzugehen.

Im zweiten Schritt werden das Beteiligungsmanagement und insbesondere die dazugehörigen Instrumente vorgestellt und analysiert.

Die Kapitel Drei bis Fünf beschreiben unter Berücksichtigung ausgewählter Literatur, aktueller Zeitschriften und Recherchen im Internet, welche Möglichkeiten das Beteiligungsmanagement bietet, damit das Beteiligungsportfolio höchst effektiv und effizient gestaltet werden kann und somit Synergieeffekte möglichst groß ausfallen können. Hier wird unter anderem aufgezeigt, welche Instrumente das Beteiligungsmanagement aufweist, wie es organisiert wird und welche Ziele ein Unternehmen damit verfolgt. Es wird verdeutlicht, dass dem Beteiligungscontrolling innerhalb des Konzerns eine herausragende Bedeutung zukommt und es als Kerninstrument des Beteiligungsmanagements zu betrachten ist.

Eine spezielle Form der Unternehmensbeteiligung von besonderer Relevanz ist die im sechsten Kapitel thematisierte Venture Capital - Finanzierung, bei der vor allem junge, aufstrebende und innovative (Technologie-) Unternehmen durch die Beteiligung der Energiekonzerne mit finanziellen Mitteln und Know-how unterstützt werden. Auch diese Beteiligungsform wird in Bezug auf ihren Nutzen näher beleuchtet.

Im siebten Kapitel werden anschließend die Ergebnisse aufgezeigt und analysiert, die über das Beteiligungsmanagement und dessen Instrumente in den zuvor präsentierten vier Energiekonzernen ermittelt wurden. Hierzu wurde ein speziell auf die Thematik eingehender Fragebogen angefertigt und an für das Beteiligungsmanagement verantwortliche, zuvor telefonisch ermittelte Ansprechpartner der vier Unternehmen gesendet. Ergänzend dazu wurden Telefoninterviews, Analysen von Geschäftsberichten, Besuche von Expertengesprächen sowie Literatur- und Internetrecherchen zur Erlangung der notwendigen Informationen durchgeführt.

Ziel der Untersuchung ist zu analysieren, welche Charakteristika des zuvor betrachteten Beteiligungsmanagements nach Auswertung der Befragungen und Recherchen in den vorgestellten, vier marktbeherrschenden Energiekonzernen des deutschen Elektrizitätsmarktes erkennbar sind. Daraufhin wird untersucht, welchen Zielsetzungen dabei im Sinne einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung durch das Eingehen von Beteiligungen nachgegangen wird und welche Instrumente unter Zuhilfenahme monetärer und nicht-monetärer Kennzahlen dabei speziell zum Einsatz kommen. Zudem wird geklärt, welche Rolle die Venture Capital - Finanzierung in diesem Zusammenhang in den Energiekonzernen einnimmt.

2. Die vier großen Energiekonzerne und der deutsche Strommarkt

2.1 Die Energiewirtschaft in Deutschland

Das Zeitalter der Stromversorgung in Deutschland beginnt 1882 in Berlin. Damals beleuchteten die ersten, mit elektrischem Strom versorgten Lampen die Leipziger Strasse, den Potsdamer Platz und die Kochstrasse in der Innenstadt. Berlin unterstrich seine Vorreiterrolle auf diesem Gebiet, indem dort 1884 das erste öffentliche Elektrizitätsunternehmen, die „AG Städtische Elektrizitätswerke in Berlin“, gegründet wurde, aus dem später die BEWAG hervorgehen sollte. Die Vorzüge der elektrischen Straßenbeleuchtung wurden schnell erkannt und das Netz wurde weiter ausgebaut.

Hieraus lässt sich der öffentliche Zweck der Stromversorgung ableiten, der die zentrale Voraussetzung für die Zulässigkeit einer kommunalwirtschaftlichen Betätigung ist und es öffentlichen Unternehmen legitimiert, wirtschaftlich tätig zu werden.[3] Nach herrschender Meinung kennzeichnet der Begriff „öffentlicher Zweck“ alle Zielsetzungen, die gemeinwohlorientiert sind und im öffentlichen Interesse der Einwohner liegen.[4] Der öffentliche Zweck ist im Rahmen der Daseinsvorsorge in der Versorgung der Bevölkerung mit Basisgütern begründet, wozu neben Produkten wie Wasser, Gas, Telefon und Post auch der elektrische Strom zählt.[5] Unternehmen, die dem öffentlichen Zweck dienen, dürfen ihr Tätigkeitsfeld jedoch nicht primär oder gar ausschließlich auf die Gewinnerzielung ausrichten.[6] Vielmehr muss die Orientierung auf Sachziele, wie z.B. der Versorgungssicherheit oder der Verbesserung von Servicequalität und Kundenorientierung, im Vordergrund stehen.

Um den mit der Kommerzialisierung und der Gewährleistung der Daseinsvorsorge verbundenen Problemen nicht aus dem Weg zu gehen, wurden durch den Gesetzgeber Vorschriften und Verordnungen erlassen, bei denen so genannte Regulierungsbehörden überwachen, dass auch in Zukunft die Bürger zuverlässig mit Strom versorgt werden.[7]

2.2 Die Liberalisierung des Strommarktes in Europa und Deutschland

Im Rahmen der ausgiebigen europaweiten Bemühungen zur Realisierung eines einheitlichen Binnenmarktes im Elektrizitätssektor wurde durch den Energieministerrat und das Europäische Parlament eine Richtlinie vereinbart, welche 1997 in Kraft trat und seit 1998 in Deutschland schrittweise umgesetzt wurde. Ziel dieser Richtlinie war die schrittweise Öffnung der nationalen Strommärkte, sodass die Energieversorgungsunternehmen (EVU) künftig auch Kunden[8] außerhalb ihres Versorgungsgebietes beliefern können und ein wettbewerbsorientierter Strommarkt entsteht.[9]

Bevor es 1998 zur Liberalisierung des deutschen Strommarktes kam, war der Markt weitgehend monopolistisch in Versorgungsgebiete aufgeteilt. Ausdrücklich war zudem in der Präambel des EnWG von 1935 das Ziel festgelegt worden, dass durch dieses Gesetz die volkswirtschaftlich schädlichen Auswirkungen des Wettbewerbs verhindert werden sollen.[10] Lediglich ein Anbieter lieferte innerhalb dieser Versorgungsgebiete den Strom. Beispiele für solche Anbieter waren BEWAG, VEAG, Bayernwerk AG und RWE AG.

Sogenannte Konzessionsverträge und Demarkationsverträge sicherten dabei die Monopolstellung legal ab.[11] Demarkationsverträge verpflichteten zwar auch zur Stromversorgung unrentabler Gebiete, verhinderten aber, dass andere Anbieter auf dem eigenen Absatzgebiet tätig werden konnten. Sie wurden zwischen mehreren EVU bzw. zwischen sowohl einem EVU als auch einer Kommune abgeschlossen. Die zwischen EVU und Kommune abgeschlossenen Konzessionsverträge regelten ferner die Höhe der Abgaben, die die örtlichen Stromversorger[12] an die Kommunen oder Landkreise für die Nutzung öffentlicher Wege und Gebiete abzuführen hatten. Im Gegenzug erhielt kein anderer Anbieter die Möglichkeit, auf diesem Gebiet tätig zu werden, so dass alle in dem vertraglich festgelegten Gebiet ansässigen Stromabnehmer ihren Strom beim Netzbetreiber dieses Gebietes erwerben mussten. Als Stromversorger ist dabei die Kombination aus Netzbetreiber und Stromlieferant zu verstehen. Die Strompreise orientierten sich monopolüblich an den Aufwendungen des Energieversorgers.

Seit 1998 ist es nach erfolgter Liberalisierung des Strommarktes jedem Haushalt in Deutschland möglich, seinen Stromversorger frei zu wählen. Dies wurde im EnWG in der Fassung vom 29. April 1998 gesetzlich verankert.[13] Zuvor wurde aus Gründen der Versorgungssicherheit vom Wettbewerb in diesem Sektor abgesehen. Am 19. Februar 1999 wurde dann der Strommarkt vollständig für alle Kunden geöffnet. Dies erfolgte entgegen der europäischen Vorgaben zur Strommarktöffnung, die eine stufenweise, an der Höhe des Verbrauchs orientierte Öffnung vorsahen.[14]

Durch die Marktöffnung hat sich die zuvor monopolistisch geprägte Stromversorgung in Deutschland stark dem Wettbewerb zugewandt und entwickelte sich bereits kurz nach der Öffnung zum wettbewerbsintensivsten Elektrizitätsmarkt innerhalb der Europäischen Union.[15] Zunehmend nahmen privatwirtschaftliche Unternehmen und privatisierte Kommunalunternehmen die Aufgaben der Daseinsvorsorge im Elektrizitätssektor wahr und belieferten Endverbraucher mit Strom. Zusätzlich drängten in- und ausländische Stromhändler, Stromvertriebsgesellschaften, Ökostrom-Anbieter und Energiedienstleister auf den deutschen Strommarkt.[16]

Ein verstärkter Wettbewerbsdruck auf die etablierten EVU war die Folge, was im Sinne der Kunden zu geringeren Preisen führen sollte. Dies war anfangs auch der Fall. Die Gründe für den Preisverfall lagen jedoch nicht im Wettbewerb. Ausländische Unternehmen wie z.B. Enron versuchten, durch sehr tiefe Preise einen ausländischen Wettbewerb zu suggerieren, was die Preise deutlich in die Tiefe drückte.[17] Es gab jedoch auch ausländische Energieversorger, die sich aufgrund der Liberalisierung langfristig auf dem deutschen Strommarkt etablieren konnten.[18] Dies zeigt das Beispiel der schwedischen Vattenfall AB, deren Tochter Vattenfall Europe AG sich im Norden und Osten Deutschlands großflächig positionieren konnte.

Die Tatsache, dass der Wettbewerb und die damit verbundene langfristige Preissenkung auf dem deutschen Strommarkt nicht das gewünschte Ausmaß angenommen haben, zeigt, dass die von rund 200 Stromhändlern auf der „Leipziger Strombörse EEX“[19] gehandelten Freimengen auch 8 Jahre nach der Liberalisierung im Jahr 2007 trotz deutlichem Aufwärtstrend lediglich 23 Prozent der Gesamtmenge des in Deutschland benötigten Stroms ausmachten.[20] Die restlichen 77 Prozent der Stromgesamtmenge wurden von den vier marktbeherrschenden Energieversorgern E.ON AG, RWE AG, EnBW AG und Vattenfall Europe AG gehalten. Durch die oligopolistische Struktur auf dem Strommarkt ist demnach weiterhin der Wettbewerb stark eingeschränkt. Die nachfolgende Grafik zeigt, dass in den letzten acht Jahren trotz des durch die Liberalisierung des Stromsektors angestrebten Wettbewerbs der Preis sogar anstieg. Einen Beitrag zum Anstieg lieferten dabei aber u. a. auch die Einführung der Stromsteuer (Vgl. Ökosteuer: 11,1 Prozent) und die Mehrwertsteuererhöhung zum 01.01.2007.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strompreisentwicklung für einen Haushalt mit einem jährlichen Stromverbrauch von 3.000 kWh[21]

Obwohl der Energieverbrauch in der Bundesrepublik Deutschland einer Studie des Energiewirtschaftlichen Instituts der Universität Köln (EWI) zufolge langfristig betrachtet zurückgehen wird, kann dies aufgrund des eingeschränkten Wettbewerbs nicht ohne weiteres auf den Strommarkt als Teil des Energiemarktes[22] übertragen werden. Dieser wies in den letzten Jahren stagnierende bis leicht steigende Verbrauchszahlen auf. So wurden in Deutschland im ersten Halbjahr 2008 mit 277 Milliarden Kilowattstunden Strom im Vergleich zum Vorjahreszeitraum lediglich etwa 1,5 Prozent mehr Strom verbraucht.[23] Als Gründe dafür sind die gute konjunkturelle Situation und auch der zusätzliche Tag aufgrund des Schaltjahres in Betracht zu ziehen. Studien rechnen sogar mit einem enormen Anstieg des Stromverbrauchs, sollten nicht alle möglichen Potentiale innovativer Technologieentwicklung genutzt werden, um Strom zu sparen.[24]

Es wird deutlich, dass trotz des allgemeinen Bewusstseins, Energie zu sparen, dieses Bewusstsein beim reinen Stromsparen noch nicht ausreichend angekommen ist. Die oben beschriebene Situation lässt erkennen, dass der Strommarkt auch in Zukunft ein Wirtschaftzweig ist, um dessen Marktanteile es sich zu kämpfen lohnt. Die dynamische Entwicklung der europaweit durchgeführten Strommarktliberalisierung kann abschließend mit folgenden Kennzeichen charakterisiert werden:[25]

- Unternehmensneuorganisationen,
- zahlreiche Unternehmensfusionen,
- Markteintritte neuer Anbieter aus dem In- und Ausland,
- notwendig werdende Maßnahmen zur Kostensenkung,
- geänderte Preisbildungsmechanismen,
- Etablierung einer Strombörse,
- Verstärkung der Kunden- und Serviceorientierung,
- verstärkter Lieferantenwechsel,
- Diversifizierung durch Angebot neuer Tarife und Produkte.

2.3 Die Wertschöpfungskette in der Energiewirtschaft

Die Energieversorgung kann in fünf grundlegende Wertschöpfungsstufen gegliedert werden: Erzeugung, Übertragung, Verteilung/ Vertrieb, Handel und Service. Die effektive und effiziente Steuerung der fünf Teilbereiche rundet die Wertschöpfungskette ab. Abbildung 2 veranschaulicht die Wertschöpfungskette eines EVU in der Energiewirtschaft:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wertschöpfungskette in Energieversorgungsunternehmen[26]

Bei der Stromerzeugung kommt es zur Umwandlung von nuklearen, fossilen und regenerativen Energieträgern in elektrische Energie. Stromhandel beschreibt den Kauf und Verkauf elektrischer Energie am Großhandelsmarkt bzw. an Strombörsen wie der oben genannten „Leipziger Strombörse EEX“ mit dem Ziel, Marktpreise zu realisieren. Der Bereich Übertragung stellt den Transport der elektrischen Energie über Hoch- und Höchstspannungsleitungen vom Erzeuger zum Verbraucher dar. Unter Verteilung bzw. Vertrieb wird der Lieferung des Stroms durch den regionalen Stromversorger auf lokaler Ebene zum Endkunden verstanden.[27] Service meint letztlich Prozesse, die unterstützend auf den erfolgreichen Verlauf der Kundenbeziehung, aber auch auf interne Betriebsabläufe wie z.B. Vertrieb, Rechnungswesen, Personalwirtschaft und Controlling einwirken.[28]

Lediglich die vier im weiteren Verlauf der Arbeit untersuchten Energiekonzerne[29] erfüllen dabei in Deutschland alle Aufgaben der Wertschöpfungskette. Viele konkurrierende Markteilnehmer bieten daneben lediglich Produkte und Dienstleistungen aus einzelnen Marktsegmenten der Wertschöpfungskette an. Daher kann auf dem deutschen Strommarkt von einem Aufbrechen der Wertschöpfungskette nach der erfolgten Liberalisierung gesprochen werden, was im Sinne des Wettbewerbs auch zunehmend in der Literatur gefordert wird.[30] Allerdings geschieht dies in einem bisher noch zu geringen Maße.

Im Jahr 2008 waren etwa 950 Unternehmen im Stromvertrieb tätig.[31] 890 Stromnetzbetreiber waren auf dem deutschen Elektrizitätsmarkt positioniert und damit auf der Stufe der Stromverteilung aktiv. Sie versorgten ihre Kunden vorwiegend mit Strom im Mittel- und Niederspannungsbereich. Oft sind diese Anbieter jedoch Tochter- oder Enkelgesellschaften der vier marktbeherrschenden Stromanbieter E.ON AG, RWE AG, EnBW AG und Vattenfall Europe AG.

Im Bereich Übertragung sind lediglich diese vier großen Energieversorger vertreten, die jeweils in ihrem Absatzgebiet ein natürliches Monopol für den Transport von Strom halten.[32] Abbildung 3 zeigt, wie die Absatzgebiete für den Stromtransport in Deutschland unter den vier Netzinhabern aufgeteilt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Regelzonen der deutschen Übertragungsnetzbetreiber[33]

Besonders in diesem Bereich gilt es, jegliche Diskriminierung von neuen, das Netz nutzenden Stromanbietern im Sinne eines „echten“ Wettbewerbs zu untersagen. Vor allem die Bevorzugung von Portfoliounternehmen und Aktionären der Netz betreibenden Energiekonzerne muss verhindert werden. Dies macht deutlich, dass zur Verwirklichung eines wettbewerblich organisierten Strommarktes eine verstärkte Regulierung des Netzzugangs erfolgen muss, um einen diskriminierungsfreien Zugang aller Marktteilnehmer zu den Versorgungsnetzen zu erhalten.[34] Dazu ist es unumgänglich, verbindliche und einfache Netzzugangsregeln für die vertraglichen und finanziellen Zugangsbedingungen zu schaffen, da sich nur so ein Wettbewerb einstellen kann.

Auch der Bereich Erzeugung wird zu großen Teilen von den vier marktbeherrschenden Energieversorgern in Anspruch genommen, auf die im weiteren Verlauf der Arbeit näher eingegangen wird. Rund 300 private oder kommunale Netzeinspeiser[35] ringen den vier Konzernen jedoch in zunehmendem Maße, vorrangig mit der Erzeugung regenerativer Energien auf Basis von Windkraft, Wasserkraft und Solarenergie, ein Stück vom Kuchen ab. Hier sind die Konzerne, denen das Transportnetz zu 100 Prozent gehört, nach dem im Jahr 2000 eingeführten Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) verpflichtet, den eingespeisten Strom zu einem festgeschriebenen Mindestpreis aufzukaufen.[36] Im Folgenden sollen die oben angesprochenen vier Energieversorger, E.ON AG, RWE AG, EnBW AG und Vattenfall Europe AG, deren Beteiligungsmanagement in der vorliegenden Arbeit näher betrachtet und analysiert wird, vorgestellt werden.

2.4 Überblick über die vier marktbeherrschenden Konzerne der deutschen Energiewirtschaft

E.ON AG

Die E.ON AG gehört zu den weltweit größten Energie-Dienstleistungsunternehmen und ist Marktführer im deutschen Elektrizitätssektor. Neben dem Stromgeschäft ist die weltweit aufgestellte E.ON AG, deren Unternehmenssitz in Düsseldorf ist, auch im Gassektor tätig. Das Unternehmen E.ON AG ging im Jahr 2000 aus den Energiekonzernen VEBA und VIAG hervor, die in selbigem Jahr fusionierten. Ihr Tochterunternehmen E.ON Energy AG mit Firmensitz in München entstand aus der Preußischen Elektrizitäts AG und der traditionsreichen Bayernwerk AG.

Das Unternehmen erwirtschaftete 2007 einen Umsatz von 68,731 Mrd. Euro, ein Zuwachs zum Vorjahr von 7 Prozent.[37] Auch der Stromabsatz stieg im gleichen Zeitraum um 13 Prozent von 417,9 auf 470,8 Mrd. kWh. Der E.ON-Konzern beschäftige zum Ende des Jahres 2007 87.815 Mitarbeiter. Auch hier war ein Vorjahresplus von 9 Prozent zu verzeichnen. Die Aktienanteile der E.ON AG konnten im Juni 2008 nur zu 75,1 Prozent identifiziert und institutionellen Investoren nach Ihrer Nationalität zugeordnet werden. Abbildung 4 hebt dies hervor. Eine Umwandlung von Inhaber- in Namensaktien soll den Anteil nicht identifizierter institutioneller und privater Investoren deutlich reduzieren helfen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aktionärsstruktur der E.ON AG (Stand Juni 2008)[38]

RWE AG (Rheinisch-Westfälisches Elektrizitätswerk AG)

Der Energiekonzern RWE AG ist hinter der E.ON AG das zweitgrößte EVU in Deutschland. Das Unternehmen wurde unter dem Namen Rheinisch-Westfälisches Elektrizitätswerk AG im Jahr 1898 durch die Elektrizitäts-AG, vormals Wilhelm Lahmeyer & Co, und die Deutsche Gesellschaft für elektrische Unternehmungen gegründet. Am Anfang stand der Geschäftszweck, die Stadt Essen mit Strom zu versorgen. Gegenwärtig ist der Konzern neben dem Elektrizitätsgeschäft auch im Bereich Gasversorgung tätig. Auch heute noch ist die Muttergesellschaft der RWE AG in Essen beheimatet, wo konzernsteuernde Aufgaben aus den Themenbereichen Strategie, Planung, Controlling, Finanzierung, Kommunikation und die konzernweite Entwicklung des Top-Managements gesteuert werden.[39]

Der Konzern erwirtschaftete 2007 mit einem Umsatz von 42,507 Mrd. Euro lediglich 0,1 Prozent weniger als im Vorjahr.[40] Der Stromabsatz sank 2007 ebenfalls leicht unter das Vorjahresniveau. 306,4 Mrd. kWh bedeuteten einen Absatzrückgang von 1,8 Prozent. Jedoch war bei der Mitarbeiterzahl ein deutliches Plus von 2,8 Prozent im gleichen Zeitraum zu verzeichnen. 63.439 Mitarbeiter waren Ende 2007 im Konzern beschäftigt. Abbildung 5 veranschaulicht die Aktionärsstruktur des Konzerns. Dabei waren 84 Prozent aller RWE-Aktien in institutionellem Besitz und 16 Prozent in Besitz natürlicher Personen. 41 Prozent der in institutionellem Besitz befindlichen Aktien wurden in Deutschland gehalten. Größter Einzelaktionär war 2007 die RW Energie-Beteiligungsgesellschaft mbH mit einem Aktienanteil von 15 Prozent. Die Anteile am gezeichneten Kapital waren Ende 2007 wie folgt verteilt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Aktionärsstruktur der RWE AG (Stand Dezember 2007)[41]

EnBW (Energie Baden-Württemberg AG)

Die EnBW Energie Baden-Württemberg AG als am Gesamtumsatz gemessen drittgrößter Energieversorgungskonzern Deutschlands hält seinen Firmenhauptsitz in Karlsruhe. Ähnlich wie bei den beiden größten deutschen Energieunternehmen versorgt das Unternehmen seine Kunden in den Bereichen „Strom“ und „Gas“ und ist zusätzlich im Geschäftsfeld „Energie- und Umweltdienstleistungen“ tätig. Die EnBW AG ging aus der im Jahr 1997 durchgeführten Fusion der baden-württembergischen EVU Badenwerk AG und Energie-Versorgung Schwaben AG (EVS) hervor.

Im Jahr 2007 erzielte der Konzern einen Gesamtumsatz von 14,712 Mrd. Euro, was im Vergleich zum Vorjahr einen deutlichen Zuwachs von 14,4 Prozent bedeutete.[42] 78,4 Prozent des Umsatzes wurden im Geschäftsfeld „Strom“ erwirtschaftet. Der Stromabsatz stieg im Jahr 2007 um 16,8 Prozent auf 139,5 Mrd. kWh. Die Mitarbeiterzahl wurde im gleichen Zeitraum ebenfalls um 1,2 Prozent auf 20.499 erhöht. Nachdem im Jahr 2000 das Bundesland Baden-Württemberg seinen Anteil von 25,1 Prozent an den französischen Energiekonzern Électricité de France (EDF) für 2,4 Mrd. Euro veräußerte, wurde dieser zu einem der beiden Hauptaktionäre des EnBW-Konzerns, der neben dem Zweckverband Oberschwäbische Elektrizitätswerke (OEW) ebenfalls einen Aktienanteil von 45,01 Prozent[43] hielt. Abbildung 6 soll einen Überblick über die Aktionärsstruktur der EnBW AG geben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Aktionärsstruktur der EnBW AG (Stand September 2008)[44]

Vattenfall Europe AG

Die auf dem deutschen Energiemarkt positionierte Vattenfall Europe AG ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft des 1899 gegründeten schwedischen Staatskonzerns Vattenfall AB. Sie ging 2002 aus der Fusion der EVU Bewag, HEW, LAUBAG und VEAG hervor und hat ihren Firmensitz in Berlin. Neben Berlin sind ebenfalls weitere große Standorte Hamburg und Cottbus zu nennen.

Mit einem Gesamtumsatz von 12,266 Mrd. Euro, 11,4 Prozent mehr als im Vorjahr, ist die Vattenfall Europe AG der viertgrößte deutsche Energieversorger.[45] Mit 8,466 Mrd. Euro wurden 69,0 Prozent der Umsatzerlöse im Geschäftsfeld „Strom“ erwirtschaftet. Zum Jahresende 2007 beschäftigte der Konzern 21.067 Mitarbeiter, 1,2 Prozent weniger als zum Vorjahreszeitpunkt. Insgesamt ließ auch der Stromabsatz im Jahr 2007 im Vergleich zu 2006 um 0,8 Prozent nach. Mit 151,9 Mrd. kWh lag die Vattenfall Europe AG dennoch weit über dem Stromabsatz der EnBW AG und war aus dieser Sicht der drittgrößte deutsche Energieversorger.

Am 01. März 2006 wurde auf der Hauptversammlung der Vattenfall Europe AG nach erfolgtem Beschlussvorschlag durch die Übertragung der Aktien der Minderheitsaktionäre auf die Vattenfall AB als Hauptaktionär der Ausschluss der Minderheitsaktionäre durch ein Squeeze-Out[46] beschlossen.[47] Damit ging abschließend im Jahr 2008 auch der Minderheitsanteil des Aktienbestandes der Vattenfall Europe AG an die Vattenfall AB über, die damit den vollständigen Besitz der deutschen Tochtergesellschaft erlangte. Die Börsennotierung wurde daraufhin eingestellt.

3. Einführung in das Beteiligungsmanagement

Aktivitäten mit niedrigem Kundennutzen und/oder niedriger Wertschöpfung wurden in letzter Zeit verstärkt zu professionellen Anbietern verlagert oder blieben in Form einer rechtlichen Verselbständigung im Konzern weiter bestehen, insofern sie unternehmensextern wettbewerbsfähig und außerdem eine attraktive Wertschöpfung zu erwarten war.[48] Grund dafür ist vor allem der durch die Liberalisierung einhergehende Wettbewerbs- und Kostendruck. Zusätzlich werden Beteiligungen an anderen Unternehmen eingegangen, die dem Konzern einen Nutzen versprachen.

Um zu erkennen, bei welchen Unternehmensteilen es sinnvoll ist, diese auszugliedern, und bei welchen Unternehmen es sich lohnt, sich an diesen zu beteiligen, benötigen vor allem große Unternehmen wie die untersuchten Energiekonzerne ein effektives und effizientes Beteiligungsmanagement.

3.1 Begriffliche Abgrenzung der Unternehmensbeteiligung

Nach § 271 HGB sind Beteiligungen als Mitgliedschaftsrechte an einem Unternehmen definiert, „die bestimmt sind, dem eigenen Geschäftsbetrieb durch Herstellung einer dauernden Verbindung zu jenem Unternehmen zu dienen.“[49] Als Beteiligungen gelten dabei laut HGB erworbene Gesellschaftsanteile, die mindestens 20 Prozent des Nennkapitals der Gesellschaft betragen.[50] Darüber hinaus muss die Absicht bestehen, mit der Beteiligung eine dauerhafte Geschäftsbeziehung einzugehen und mit dieser den eigenen Geschäftsbetrieb zu fördern.[51] Diese Definition ist für die hier zu diskutierende Thematik jedoch nur begrenzt geeignet.[52] Vielmehr sollen Beteiligungen, die Wesensmerkmal eines Konzerns sind, als Engagement an anderen Unternehmen verstanden werden, welche einen strategischen Nutzen für die Muttergesellschaft und letztlich für den Konzern erzielen.[53]

Durch die Beteiligung an Unternehmen soll für den Anteilseigner ein Wertzuwachs erzielt werden. Synergieeffekte[54] sollen sich einstellen. Das Beteiligungsmanagement bietet den Konzernen dafür eine Basis für strategische Optionen, seine Wettbewerbsfähigkeit gegenüber den Konkurrenzunternehmen zu steigern, was auf dem deutschen Strommarkt nach dessen Liberalisierung eine wachsende Rolle spielt.[55] Daher ist es für die Energiekonzerne heute wichtiger denn je, ihr Geschäftsfeld „Strom“ durch verschiedenste Stromerzeugungstechnologien zu diversifizieren, neue Standorte zu erschließen, Prozesse zu optimieren und neue Ressourcen zu erschließen.[56] Dies wurde auch in einem Expertengespräch mit dem Mitglied des Vorstandes der RWE AG, Bereich Konzernstrategie und Business Development, Dr. Leonhard Birnbaum am 9. Februar 2009 in Berlin bestätigt, an dem der Autor teilnahm.[57] Geschäftsrisiken sollen demnach minimiert und Innovationen (u. a. in den Bereichen Produkt, Technologie, Geschäftsprozesse, Effizienzsteigerung) vorangetrieben werden. Operative Instrumente ermöglichen darüber hinaus, kurzfristig auf Fehlentwicklungen aufmerksam zu werden und diesen umgehend entgegenzuwirken. Das Beteiligungsmanagement soll letztlich einen Beitrag zum Unternehmenswachstum leisten und dazu beitragen, die festgelegten Konzernziele zu erreichen.

Da das Beteiligungsmanagement auf einer der höchsten Konzernebenen angesiedelt ist, besteht eine weitgehende Zielidentität zwischen funktionalem Management und Beteiligungsmanagement.[58] Es geht den grundlegenden Aufgaben nach, das Beteiligungsportfolio zu optimieren. die Rendite des Geschäftsbereiches zu maximieren und letztlich den Konzernswert zu steigern.[59] Das Wertsteigerungspotential muss erkannt und in möglichst großem Umfang ausgenutzt werden.[60] Zur Sicherstellung der Erfüllung von zuvor definierten Konzernzielen ist daher die effektive und effiziente Steuerung und Koordination aller Portfoliounternehmen durch das Beteiligungsmanagement unerlässlich. Das Beteiligungsmanagement ist daher nicht lediglich als das verwaltende, sondern als das aktive Bewirtschaften von Beteiligungen innerhalb eines Konzerns zu verstehen.[61] Risiken sollen frühzeitig erkannt und verringert werden. Hierbei ist die Abstimmung der Portfoliounternehmen mit der Muttergesellschaft des Konzerns von entscheidender Bedeutung.[62]

Das Konzerncontrolling, das die Existenz eines Unternehmens nachhaltig sichern soll, wird in der gängigen Literatur in ein zentrales und dezentrales Controlling getrennt.[63] Dabei ist das zentrale Controlling zumeist in einem der obersten Konzernbereiche angesiedelt, um wirksam auf alle den Konzern betreffenden Veränderungen Einblick zu nehmen und bei Missständen schnell reagieren zu können. Meist ist das zentrale Controlling daher in der Konzernholding, also in der Muttergesellschaft des Konzerns, vorzufinden. Hauptaufgabengebiet des zentralen Controllings ist es, alle Unternehmens- und Controllingbereiche zu koordinieren und die dezentralen Controllingbereiche optimal auf die zentralen Zielsetzungen auszurichten. Das Management der Beteiligungen ist mit dem zentralen Controlling eng verflochten. Beide Aufgabenbereiche werden daher vorwiegend in ein und derselben Abteilung wahrgenommen.

Das dezentrale Controlling hingegen dient der Unterstützung des zentralen Controllings und ist innerhalb der Portfoliounternehmen in speziell dafür ausgelegten Abteilungen oder aber abhängig von der Größe der Beteiligung als Teilbereich des Rechnungswesens oder ähnlicher Geschäftsbereiche angesiedelt. Während das zentrale Controlling direkt dem oberen Management unterstellt ist, kann das dezentrale Controlling entweder der Geschäftsführung der Beteiligung oder dem zentralen Controlling des Konzerns untergeordnet werden. Im Gegensatz zum zentralen Controlling mit seiner überwiegend strategischen Ausrichtung ist das dezentrale Controlling vor allem durch seine operative Orientierung gekennzeichnet.[64]

3.1.1 Diversifizierung

Als Ausgangspunkt für das Beteiligungsmanagement gilt es, eine mit den Konzernzielen abgestimmte Beteiligungsstrategie zu verfolgen. Vor allem zur Minimierung des Risikopotentials eines Konzerns ist die Diversifizierung dabei eine anerkannte Strategie. In diesem Zusammenhang kann zwischen zwei klassischen Formen diversifizierender Beteiligungsengagements unterschieden werden:[65]

- Strukturelle Diversifizierung,
- strategische Diversifizierung.

Durch die strukturelle Diversifizierung versucht der Konzern, mittelfristig die Risiken durch Konjunkturschwankungen oder staatliche Restriktionen zu minimieren, indem er sein Beteiligungsportfolio auf verschiedene Branchen ausweitet. Neben dem Risikoausgleich soll zusätzlich auch die Rentabilität und der Unternehmenswert des Konzerns gesteigert werden.[66] Dies ist jedoch nur durch ein hohes Investitionsvolumen möglich. Gleichzeitig soll aber auch die Leistungsfähigkeit des Stammgeschäfts nicht geschmälert werden. Hier wird erkennbar, dass eine erfolgreiche strukturelle Diversifizierung wesentlich von einem gut aufgestellten Beteiligungsmanagement abhängt, um die Zielsetzungen des Konzerns bestmöglich erfüllen zu können.

Mit der strategischen Diversifizierung werden vorrangig langfristige Zielsetzungen des Konzerns verfolgt. Dazu zählen vor allem der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit, die Nutzung von Synergien und die Sicherung der langfristigen Rentabilität.[67] Ein Beispiel dafür ist die Beteiligung der Energiekonzerne an innovativen Technologieunternehmen, die langfristig ein großes Erfolgspotential für das Unternehmen versprechen.[68] Maßnahmen zur strategischen Diversifikation dienen letztlich dazu, das Entwicklungspotential einer Beteiligung optimal auszunutzen. Sie sind im Vergleich zur strukturellen Diversifizierung mit einem niedrigeren Investitionsaufwand verbunden.

3.1.2 Unternehmens-, Beteiligungs- und Konzerncontrolling

Das Controlling ist grundsätzlich als Oberbegriff anzusehen, der sich in Unternehmenscontrolling, Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling abgrenzen lässt.[69] Das Controlling, das allgemein in einem Konzern installiert ist, bezeichnet man dabei als Unternehmenscontrolling. Ist das Controlling vornehmlich damit beschäftigt, seine Anteile an anderen Gesellschaften zu organisieren, handelt es sich um das Beteiligungscontrolling. Dies kann einerseits als auf die Akquisition und Integration bezogene Vorstufe des Konzerncontrollings betrachtet werden.[70] Andererseits wird häufig auch das Konzerncontrolling als Spezialfall des Beteiligungscontrollings interpretiert.[71] Gelegentlich werden beide Begriffe auch synonym verwendet.[72]

3.1.3 Investition durch Erwerb von Beteiligungen und Unternehmen

Der Erwerb von Beteiligungen kann aus finanzstrategischen oder geschäftsstrategischen Motiven erfolgen.[73] Das Hauptziel, Beteiligungen einzugehen, ist dabei jeweils sowohl die Steuerung und Minimierung von betriebswirtschaftlichen Risiken als auch die Steigerung des Konzernwertes.[74]

Der finanzstrategische Beteiligungserwerb zielt vorrangig darauf ab, eine möglichst hohe Rendite zu erzielen. Jedoch werden im Sinne des § 271 Abs. 1 HGB keine Beteiligungen aus rein spekulativen Gründen eingegangen. Hierbei muss durch das Beteiligungsmanagement sichergestellt werden, dass durch die erworbenen Beteiligungen kein im Verhältnis zu hohes Risiko eingegangen wird.

Geschäftsstrategische Beteiligungen sind im Vergleich zu den finanzstrategischen Beteiligungen langfristiger orientiert. Sie kommen deutlicher den in § 271 Abs. 1 HGB festgelegten Prinzipien nach, dass eine Beteiligung langfristig und der eigenen Geschäftstätigkeit förderlich zu sein hat. Hier werden an Stelle der Rendite viel mehr die Sicherung des Zugangs innovativer neuer Technologien (z.B. durch Venture Capital) und die Erschließung neuer Standorte, Kapazitäten und Märkte angestrebt.

Während des Prozesses der Akquisition von potentiellen Beteiligungsunternehmen ist es wichtig, die Vorteilhaftigkeit des Anteilserwerbs zu evaluieren um Misserfolge vorbeugen zu können.[75] Gründe, die letztlich für den Erwerb eines Beteiligungsunternehmens sprechen (bzw. bei Nichterfüllen dieser Gründe dagegen sprechen), können u. a. sein:[76]

- Erzielen verschiedener Synergieeffekte,
- Zugang zu neuen Technologien,
- Generieren neuer Beschaffungsquellen,
- Sicherung zusätzlicher Marktpotentiale und
- Absicherung der Marktposition.

3.1.4 Direkte vs. Indirekte Beteiligungen

In den meisten Fällen ist ein Konzern, der Beteiligungen an anderen Unternehmen hält, gleichzeitig direkt und indirekt an verschieden Unternehmen beteiligt.

[...]


[1] Im Folgenden werden die Begriffe Konzern, Unternehmensgruppe und Gesamtunternehmen unter Vernachlässigung der rechtlichen und wirtschaftlichen Unterschiede synonym verwendet.

[2] Im Folgenden werden die Begriffe Portfoliounternehmen, Beteiligung, Beteiligungsunternehmen und Tochtergesellschaft unter Vernachlässigung der rechtlichen und wirtschaftlichen Unterschiede synonym verwendet.

[3] Vgl. Ridder (2007), S. 52f.

[4] Vgl. Ridder (2007), S. 53.

[5] Vgl. Franz (2005), S. 218.

[6] Vgl. Ridder (2007), S. 53.

[7] Vgl. Thom/Ritz (2008), S. 18; § 29 ff. Gesetz über die Elektrizitäts- und Gasversorgung.

[8] Ein Kunde ist eine natürliche oder juristische Person, die mit einem Stromversorger einen Vertrag abgeschlossen hat, um Strom zu beziehen.

[9] Schmidtchen/Bier (1997), S. 19.

[10] Vgl. Aumüller (2006), S. 65.

[11] Vgl. u. a. Schultz (2008), S. 32; Aumüller (2006), S. 65.

[12] Ein Stromversorger ist eine natürliche oder juristische Person, die andere mit Energie versorgt und ein Energieversorgungsnetz betreibt oder an einem Energieversorgungsnetz als Eigentümer Verfügungsbefugnis besitzt.

[13] Vgl. § 1 ff. Gesetz über die Elektrizitäts- und Gasversorgung.

[14] Vgl. Aumüller (2006), S. 73.

[15] Vgl. Brückmann (2004), S. 95.

[16] Vgl. Brückmann (2004), S. 95.

[17] Vgl. Becker (2004), S. 121

[18] Vgl. Matthes (2000), S. 511.

[19] Als „Leipziger Strombörse EEX“ wird der nach der Strommarkt-Liberalisierung entstandene Marktplatz für Energie und energienahe Produkte mit Sitz in Leipzig verstanden. Sie ist mit rund 200 Händlern aus 19 Ländern die größte Energiebörse Europas.

[20] Vgl. Becker (2004), S. 122; faz-Beitrag: „Industrie hält die Strombörse für einen manipulierten Markt“.

[21] www.barum-energie.de.

[22] Der Energiemarkt beschreibt den Markt der leitungsgebundenen Energieversorgung durch die Energieversorgungsunternehmen mit Strom und Erdgas.

[23] Vgl. hierzu BDEW: „Pressemitteilung Stromverbrauch erstes Halbjahr 2008“.

[24] Vgl. hierzu die VDE-Studie.

[25] Vgl. Schiffer (2008), S. 234.

[26] Vgl. u. a. Markard (2004), S 67; Meister (2007), S. 260.

[27] Vgl. Markard (2004), S. 67.

[28] Vgl. Meister (2007), S. 260.

[29] Wenn ein vorherrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des vorherrschenden Unternehmens zusammengefasst sind, bilden sie einen Konzern.

[30] Vgl. Schiffer (2008), S. 236.

[31] Vgl. u. a. Schiffer (2008), S. 240, Schultz (2008), S. 38.

[32] Schmidtchen/Bier (1997), S. 18.

[33] Meyers Online Lexikon.

[34] Vgl. Evers/Kremp (2004), S. 63.

[35] Mit einer Einspeisemenge von mind. 1 Megawatt/ Jahr.

[36] Vgl. Hierzu § 8 EEG.

[37] Vgl. E.On AG Geschäftsbericht 2007.

[38] Homepage E.On AG.

[39] Vgl. Homepage RWE AG.

[40] Vgl. RWE AG Geschäftsbericht 2007.

[41] Homepage RWE AG.

[42] Vgl. EnBW AG Geschäftsbericht 2007.

[43] Stand September 2008.

[44] Eigene Darstellung in Anlehnung an Homepage EnBW AG.

[45] Vgl. Vattenfall Europe AG Geschäftsbericht 2007.

[46] Vgl. hierzu 3.1.5.

[47] Vgl. Bericht der Vattenfall AB an die Hauptversammlung der Vattenfall Europe AG.

[48] Vgl. Haux (2001), S. 7.

[49] § 271 Abs. 1, S 1 HGB.

[50] Vgl. § 271 Abs. 1, S 4 HGB.

[51] Vgl. Botta (1994), S. 27, § 271 Abs. 1 HGB.

[52] Vgl. Weber (1992), S. 96.

[53] Vgl. Barthel (2008), S. 131.

[54] Im Zusammenhang mit dem Beteiligungsmanagement wird unter „Synergie“ die Stärkung von Erfolgspotentialen durch den Zusammenschluss mehrerer Unternehmen verstanden.

[55] Vgl. Haux (2001), S. 2.

[56] Vgl. Haux (2001), S. 2.

[57] RWE-Talk „Schöne neue (Energie-)Welt? – Wie die Strom- und Wärmeversorgung von morgen aussieht.“

[58] Vgl. Borchers (2000), S. 76.

[59] Vgl. Schumacher, S. (2005), S. 89.

[60] Vgl. Borchers (2000), S. 76f.

[61] Vgl. Haux (2001), S. 1.

[62] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 88.

[63] Vgl. dazu Jung (2007), S. 38ff; Barth/Barth (2004), S. 64ff; Feilmeier/Kunz (1997), S. 22ff, Botta (1994), S. 27.

[64] Vgl. Haux (2001), S. 287.

[65] Vgl. Haux (2001), S. 26ff.

[66] Vgl. Haux (2001), S. 29.

[67] Vgl. Haux (2001), S. 28.

[68] Vgl. Kapitel 6.

[69] Vgl. Botta (1994), S. 29.

[70] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 86.

[71] Vgl. Botta (1994), S. 30.

[72] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 86.

[73] Vgl. Botta (1994), S. 27.

[74] Vgl. Botta (1994), S. 28; KPMG (2007), S.1.

[75] Vgl. Weber (1992), S. 100.

[76] Vgl. Weber (1992), S. 101.

Details

Seiten
102
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783836630986
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226878
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin – 4 Wirtschaftswissenschaften II
Note
1,5
Schlagworte
energie beteiligungsmanagement beteiligungscontrolling instrumente venture capital

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Titel: Beteiligungsmanagement aus Konzernsicht