Marktorientierte Disposition
©2009
Diplomarbeit
280 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Ihnen vorliegende Arbeit, ist aufgrund einer Initiative des Unternehmens Automatik Plastics Machinery entstanden.
Geleitet von der Frage, wie man die bisher im Unternehmen praktizierte Disposition unter Einbeziehung des Marktgeschehens sowie des eigenen Firmenumfelds optimieren kann, wurden alle damit zusammenhängenden mathematischen und methodischen Ansätze und Lösungen, die zur Beantwortung der Leitfrage, sowie der Erreichung der Unternehmensziele nötig waren, exemplarisch an einem Referenzprodukt dem Sphero 100 einem Unterwassergranulierer angewendet.
Ausgangspunkt waren hierbei die Grundlagen, die einerseits die Basis für die Beantwortung der Leitfrage darstellten, und andererseits als Ansatzpunkt für Weiterentwicklungen und Verbesserungen dienen sollten. Die Reichweite der Grundlagen, reichte vom Supply Chain- über das Informationsmanagement bis hin zum Collaborative Planing Forecasting and Replenishment.
Wichtige Bestandteile des Supply Chain Management, die ebenfalls zu den Grundlagen gehörten, waren die Dispositionsstrategien und die Prognoseverfahren.
Diese Grundlagen waren eine wichtige Voraussetzung, sowohl für die Beantwortung der Leitfrage als auch für die Rahmenbedingungen, die erfüllt werden mussten, um die Ziele, die sich aus der Leitfrage ergaben erreichen zu können.
Lagerkostenreduzierung und Lieferzeitverkürzung waren die Ziele, die es, wenn möglich unter Einhaltung der Rahmenbedingungen zu erreichen bzw. zu optimieren galt.
Wichtige Meilensteine auf dem Weg zur Zielerreichung- bzw. Optimierung, waren das Formulieren einer Vorgehensweise zur Langläuferermittlung, sowie das differenzieren der Maschinenteile in die Kategorien Lagerartikel und Auftragsartikel.
Die Mathematischen und methodischen Lösungen und Ansätze, sollten dann zusammen mit den Meilensteinen, in einem Dispositionsmeeting umgesetzt werden. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
ABBILDUNGSVERZEICHNISXI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNISXIII
FORMELVERZEICHNISXV
TABELLENVERZEICHNISXVI
1.KURZPORTRAIT DESPRAXISPARTNERS1
2.EINLEITUNG2
2.1Ausgangssituation und Zielsetzung2
2.2Herangehensweise4
2.3Aufbau der Arbeit5
3.GRUNDLAGEN9
3.1Supply Chain Management - Eine Begriffseinordnung9
3.1.1Grundmodell des Supply Chain Management11
3.1.2Methoden des Supply Chain Management14
3.1.2.1Postponement15
3.1.2.1.1Form Postponement17
3.1.2.1.2Time Postponement18
3.1.2.2Bullwhip Effekt21
3.1.2.2.1Ursachen für den Bullwhip […]
Die Ihnen vorliegende Arbeit, ist aufgrund einer Initiative des Unternehmens Automatik Plastics Machinery entstanden.
Geleitet von der Frage, wie man die bisher im Unternehmen praktizierte Disposition unter Einbeziehung des Marktgeschehens sowie des eigenen Firmenumfelds optimieren kann, wurden alle damit zusammenhängenden mathematischen und methodischen Ansätze und Lösungen, die zur Beantwortung der Leitfrage, sowie der Erreichung der Unternehmensziele nötig waren, exemplarisch an einem Referenzprodukt dem Sphero 100 einem Unterwassergranulierer angewendet.
Ausgangspunkt waren hierbei die Grundlagen, die einerseits die Basis für die Beantwortung der Leitfrage darstellten, und andererseits als Ansatzpunkt für Weiterentwicklungen und Verbesserungen dienen sollten. Die Reichweite der Grundlagen, reichte vom Supply Chain- über das Informationsmanagement bis hin zum Collaborative Planing Forecasting and Replenishment.
Wichtige Bestandteile des Supply Chain Management, die ebenfalls zu den Grundlagen gehörten, waren die Dispositionsstrategien und die Prognoseverfahren.
Diese Grundlagen waren eine wichtige Voraussetzung, sowohl für die Beantwortung der Leitfrage als auch für die Rahmenbedingungen, die erfüllt werden mussten, um die Ziele, die sich aus der Leitfrage ergaben erreichen zu können.
Lagerkostenreduzierung und Lieferzeitverkürzung waren die Ziele, die es, wenn möglich unter Einhaltung der Rahmenbedingungen zu erreichen bzw. zu optimieren galt.
Wichtige Meilensteine auf dem Weg zur Zielerreichung- bzw. Optimierung, waren das Formulieren einer Vorgehensweise zur Langläuferermittlung, sowie das differenzieren der Maschinenteile in die Kategorien Lagerartikel und Auftragsartikel.
Die Mathematischen und methodischen Lösungen und Ansätze, sollten dann zusammen mit den Meilensteinen, in einem Dispositionsmeeting umgesetzt werden. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
ABBILDUNGSVERZEICHNISXI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNISXIII
FORMELVERZEICHNISXV
TABELLENVERZEICHNISXVI
1.KURZPORTRAIT DESPRAXISPARTNERS1
2.EINLEITUNG2
2.1Ausgangssituation und Zielsetzung2
2.2Herangehensweise4
2.3Aufbau der Arbeit5
3.GRUNDLAGEN9
3.1Supply Chain Management - Eine Begriffseinordnung9
3.1.1Grundmodell des Supply Chain Management11
3.1.2Methoden des Supply Chain Management14
3.1.2.1Postponement15
3.1.2.1.1Form Postponement17
3.1.2.1.2Time Postponement18
3.1.2.2Bullwhip Effekt21
3.1.2.2.1Ursachen für den Bullwhip […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Marcelo Gomes-Barthelt
Marktorientierte Disposition
ISBN: 978-3-8366-3014-6
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009
Zugl. Hochschule Darmstadt - University of Applied Sciences, Darmstadt, Deutschland,
Diplomarbeit, 2009
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2009
Liebe Leserin,
lieber Leser,
die Ihnen vorliegende Arbeit, ist aufgrund einer Initiative des Unternehmens Automatik Plastics
Machinery entstanden.
Geleitet von der Frage, wie man die bisher im Unternehmen praktizierte Disposition unter
Einbeziehung des Marktgeschehens sowie des eigenen Firmenumfelds optimieren kann, wurden
alle damit zusammenhängenden mathematischen und methodischen Ansätze und Lösungen, die zur
Beantwortung der Leitfrage, sowie der Erreichung der Unternehmensziele nötig waren,
exemplarisch an einem Referenzprodukt dem Sphero 100 einem Unterwassergranulierer
angewendet.
Ausgangspunkt waren hierbei die Grundlagen, die einerseits die Basis für die Beantwortung der
Leitfrage darstellten, und andererseits als Ansatzpunkt für Weiterentwicklungen und
Verbesserungen dienen sollten. Die Reichweite der Grundlagen, reichte vom Supply Chain- über
das Informationsmanagement bis hin zum Collaborative Planing Forecasting and Replenishment.
Wichtige Bestandteile des Supply Chain Management, die ebenfalls zu den Grundlagen gehörten,
waren die Dispositionsstrategien und die Prognoseverfahren.
Diese Grundlagen waren eine wichtige Voraussetzung, sowohl für die Beantwortung der Leitfrage
als auch für die Rahmenbedingungen, die erfüllt werden mussten, um die Ziele, die sich aus der
Leitfrage ergaben erreichen zu können.
Lagerkostenreduzierung und Lieferzeitverkürzung waren die Ziele, die es, wenn möglich unter
Einhaltung der Rahmenbedingungen zu erreichen bzw. zu optimieren galt.
Wichtige Meilensteine auf dem Weg zur Zielerreichung- bzw. Optimierung, waren das Formulieren
einer Vorgehensweise zur Langläuferermittlung, sowie das differenzieren der Maschinenteile in die
Kategorien Lagerartikel und Auftragsartikel.
Die Mathematischen und methodischen Lösungen und Ansätze, sollten dann zusammen mit den
Meilensteinen, in einem Dispositionsmeeting umgesetzt werden.
Ich möchte meinen beiden Betreuern, Herrn Dr. Jürgen Stübner von der Hochschule Darmstadt,
sowie Herrn Bruno Giegerich von der Firma Automatik Plastics Machinery für ihre gute Betreuung
und Unterstützung während der gesamten Dauer der Arbeit herzlich Danken. An dieser Stelle, sei
außerdem Frau Helga Januschkowetz von der Firma Automatik Plastics Machinery gedankt, die
mich unterstützt und mir alle notwendigen Informationen zur Verfügung gestellt hat.
Ich hoffe, dass diese Arbeit der Firma Automatik Plastics Machinery dienlich ist, und eine gute
Basis für weitere Entwicklungen in diesem Bereich darstellt.
Da ein Abschluss einer solchen Arbeit auch das Ende eines Lebensabschnitt bedeutet, möchte ich
hier meinem Vater und meiner Mutter mit ihrem Lebensgefährten für ihre Unterstützung sowie die
aufbauenden und ermutigenden Worte während meines Studiums sehr herzlich Danken.
Meiner Frau möchte ich für ihre Liebe und ihre Unterstützung in all der Zeit ganz herzlich danken.
Goldbach, im Februar 2009
Marcelo Gomes- Bathelt
Inhaltsverzeichnis
Seite
ABBILDUNGSVERZEICHNIS... XI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... XIII
FORMELVERZEICHNIS... XV
TABELLENVERZEICHNIS... XVI
1. KURZPORTRAIT DES PRAXISPARTNERS... 1
2. EINLEITUNG... 2
2.1 Ausgangssituation und Zielsetzung... 2
2.2 Herangehensweise... 4
2.3 Aufbau der Arbeit... 5
3. GRUNDLAGEN... 9
3.1 Supply Chain Management Eine Begriffseinordnung... 9
3.1.1 Grundmodell des Supply Chain Management... 11
3.1.2 Methoden des Supply Chain Management... 14
3.1.2.1 Postponement... 15
3.1.2.1.1 Form Postponement... 17
3.1.2.1.2 Time Postponement... 18
V
Seite
3.1.2.2 Bullwhip Effekt... 21
3.1.2.2.1 Ursachen für den Bullwhip Effekt... 23
3.1.2.2.2 Gegenmaßnahmen... 28
3.1.3 SCOR Modell als Referenzmodell des Supply Chain Management... 28
3.1.3.1 SCOR Kernprozesse... 30
3.1.3.2 SCOR Ebenen... 32
3.1.4 Exkurs: Supply Chain Management mit SAP... 35
3.2 Informationsmanagement... 37
3.2.1 Modell des Informationsmanagement... 38
3.2.2 Ziele und Aufgaben des Informationsmanagement... 39
3.2.3 Gründe für ein Informationsmanagement... 43
3.3 Dispositionsstrategien... 44
3.3.1 Die Auftragsgesteuerte Disposition... 45
3.3.1.1 Einzelbedarfsdisposition... 46
3.3.1.2 Sammelbedarfsdisposition... 46
3.3.2 Die Plangesteuerte Disposition... 47
3.3.3 Die Verbrauchsgesteuerte Disposition... 49
3.3.3.1 Bestellpunktverfahren... 50
VI
Seite
3.3.3.2 Bestellrythmusverfahren... 52
3.4 Prognoseverfahren zur Steuerung der Produktion... 52
3.4.1 Prognoseverfahren bei konstantem Bedarfsverlauf... 53
3.4.1.1 Arithmetisches Mittel vs. Gleitender Mittelwertbildung... 54
3.4.1.2 Exponentielle Glättung 1. Ordnung... 56
3.4.2 Prognoseverfahren bei trendförmigem Bedarfsverlauf... 57
3.4.2.1 Exponentielle Glättung 2. Ordnung... 58
3.4.2.2 Die einfache lineare Regression... 58
4. DARSTELLUNG DES REFERENZPRODUKTS... 60
4.1 Der Sphero 100... 60
4.2 Einfluss und Auswirkungen der Typenvielfalt... 62
4.3 Darstellung der Unternehmensziele... 64
4.3.1 Reduzierung der Kapitalbindungskosten... 65
4.3.2 Gewähren einer marktgerechten Lieferzeit... 67
5. VORAUSSETZUNGEN FÜR DAS ERREICHEN DER UNTERNEHMENSZIELE... 69
5.1 Vordisposition... 69
5.2 Allgemeine Beschreibung der Vorgehensweise zur Langläuferermittlung
für Kauf- und Eigenfertigungsteile... 70
VII
Seite
5.2.1 Erklärung der Exceltabelle... 73
5.2.1.1 Langläuferermittlung innerhalb Kategorie 1: Eigenfertigungsteile... 75
5.2.1.1.1 Variante 1: Durchschnittswertbildung... 76
5.2.1.1.2 Variante 2: Durchschnittswert unter Berücksichtigung
der marktgerechten Lieferzeit... 77
5.2.1.1.3 Variante 3: Detailbetrachtung der Eigenfertigungsbaugruppen... 79
5.2.1.2 Langläuferermittlung innerhalb Kategorie 2: Kauf- und Elektrokaufteile... 82
5.2.1.2.1 Variante 1: Durchschnittswertbildung... 83
5.2.1.2.2 Variante 2: Durchschnittswert unter Berücksichtigung
der marktgerechten Lieferzeit... 85
5.2.1.2.3 Exkurs: Handlungsempfehlung für das Bestellverhalten
bei Kaufteilen und Elektrokaufteilen... 86
5.3 Zusammenfassung und kritische Betrachtung... 87
5.4 Lagerartikel und Auftragsartikel... 89
5.4.1 Einteilungskriterien für Lager- und Auftragsartikel... 90
5.4.2 Einordnung der Langläufer... 91
5.4.3 Auftragslieferzeit und Lagerlieferzeit... 92
5.5 Auftragsabwicklung und Informationsfluss... 92
6. DYNAMISCHE DISPOSITION... 97
6.1 Grundregeln und Prinzipien... 97
VIII
Seite
6.2 Dynamische Bedarfsprognose... 98
6.2.1 Kurzfristige Bedarfsprognose... 98
6.3 Dynamische Lagerdisposition... 99
6.3.1 Kritische Lagerartikel... 100
7. RECHNERISCHE UND METHODISCHE ANSÄTZE... 101
7.1 ABC Analyse Referenzprodukt nach Variante 1... 101
7.1.1 ABC Analyse der Kaufteillangläufer... 103
7.1.2 ABC Analyse der Elektrokaufteillangläufer... 104
7.2 ABC Analyse Referenzprodukt nach Variante 2... 104
7.2.1 ABC Analyse der Kaufteillangläufer... 104
7.2.2 ABC Analyse der Elektrokaufteillangläufer... 105
7.3 Bestimmung der Standardteile des Referenzprodukts... 105
7.3.1 Kategorie 1: Eigenfertigungseinzelteile und Baugruppen... 108
7.3.2 Kategorie 2: Kaufteile... 109
IX
Seite
8. UMSETZUNG DER ERGEBNISSE... 110
8.1 Das Dispositionsmeeting... 110
8.2 Einbindung der Langläuferermittlung... 111
9. FAZIT... 112
LITERATURVERZEICHNIS... 114
ANHANG... 118
X
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 1: Aufbau der Arbeit... 8
Abb. 2: Modell einer Lieferkette... 10
Abb. 3: Darstellung des Bullwhip Effekts... 22
Abb. 4: Verzerrung der Nachfrage durch Losbildung... 25
Abb. 5: Einfluss von Informationslaufzeiten auf den Bullwhip Effekt... 27
Abb. 6: Kernprozesse des SCOR Modells... 31
Abb. 7: Configuration Tool... 33
Abb. 8: Ebenen des SCOR Modells... 34
Abb. 9: Einordnung der mySAP Lösungen in die SAP Landschaft... 35
Abb. 10: Übersicht über die Komponentensysteme des SCM... 36
Abb. 11: Formalziele des Informationsmanagements... 40
Abb. 12: Überblick über die Dispositionsstrategien... 45
Abb. 13: Prozessmodell der Plangesteuerten Disposition... 48
Abb. 14: Rechenschema der Plangesteuerten Disposition... 49
Abb. 15: Prozessmodell der Verbrauchsgesteuerten Disposition... 50
Abb. 16: Rechenschema des Bestellpunktverfahrens... 51
Abb. 17: Sägezahnkurve... 51
Abb. 18: Rechenschema des Bestellrythmusverfahrens... 52
Abb. 19: Konstanter Bedarfsverlauf... 54
Abb. 20: Trendförmiger Bedarfsverlauf... 57
XI
Seite
Abb. 21: Daten und Eigenschaften des Sphero 100... 61
Abb. 22: Datenblatt mit Einzelteilen des Produkts... 81
Abb. 23: Lager- und Auftragsartikel... 90
Abb. 24: Darstellung des internen Auftragsabwicklungsprozess... 94
Abb. 25: Unternehmensinterner Auftragsfortschritt... 95
Abb. 26: Auswirkung der Langläufern auf die Lieferzeit... 96
XII
Abkürzungsverzeichnis
Abb...Abbildung
abg...abgerufen
BA...Beschaffungsart
BME...Bemessungseinheit
bzw...beziehungsweise
D...Disponent
E...Eigenfertigungsteile
E-KT...Elektrokaufteile
EFZ...Eigenfertigungszeit
ERP...Enterprise Resource Planing
F...Fremdbeschaffung/Kaufteile
LL...Langläufer
M...Meter
MAT...Materialnummer
MB...Meldebestand
ME...Mengeneinheit
MRP...Material Requirements
Planing
Nr...Nummer
PPS...Produktionsplanung
Steuerung
XIII
POS...Positionsnummer
Pzt...Planlieferzeit
QS...Qualitätssicherung
SCC...Supply Chain Council
SCM...Supply Chain Management
ST...Stück
STDPr...Standardpreis
Stf...Fertigungsstufe
sog...so genannten
u.a...unter anderem
usw...und so weiter
Vgl...Vergleiche
zB...zum Beispiel
XIV
Formelvelzeichnis
Seite
Formel 1: Arithmetisches Mittel... 55
Formel 2: Gleitender Mittelwert... 55
Formel 3: Exponentielle Glättung 1. Ordnung... 56
Formel 4: Die einfache lineare Regression... 58
Formel 5: Grenzdurchlaufzeit... 76
Formel 6: Durchschnittliche Bandbreite der Durchlaufzeiten... 78
Formel 7: Grenzdurchlaufzeit... 78
Formel 8: Häufigkeit innerhalb der Eigenfertigungsbaugruppen... 80
Formel 9: Grenzlieferzeit... 84
Formel 10: Durchschnittliche Bandbreite der Lieferzeiten... 85
Formel 11: Grenzlieferzeit... 85
Formel 12: Durchschnittliche Bandbreite der Lieferzeitveränderung... 86
Formel 13: Grenzlieferzeit... 87
Formel 14: Standardformel für die Kurzfristprognose... 99
Formel 15: Standardformel der dynamischen Bedarfsstreuung... 99
Formel 16: Häufigkeitsskala... 107
XV
Tabellenverzeichnis
Seite
Tab. 1: Strategien des Time Postponements... 20
Tab. 2: Zusammenhang zwischen Leistungsattributen und Kennzahlen... 30
Tab. 3: Überblick über einige Modelle innerhalb der Maschinenarten... 62
Tab. 4: Auszug aus Exceltabelle mit Kauf-, Eigenfertigungsteilen und
Eigenfertigungsbaugruppen des Referenzprodukts (Sphero 100)... 71
Tab. 5: Identifizierung von identischen Teilen (hier Eigenfertigungsteil)... 72
Tab. 6: Aufbau der Exceltabelle... 73
Tab. 7: Detailansicht der kompletten Exceltabelle... 80
Tab. 8: Exceltabelle für Elektrokaufteile... 83
Tab. 9: Aufbau der Tabelle für die ABC Analyse... 103
Tab. 10: Matrix zur Bestimmung von Standardteilen... 106
XVI
1. Kurzportrait des Praxispartners Seite 1
1. Kurzportrait des Praxispartners
Das Unternehmen, dass die Diplomarbeit initiierte ist die Automatik Plastics Ma-
chinery mit Sitz in Ringheim. Gegründet 1947 als Automatik Apparate und Ma-
schinenbau, verkaufte das Unternehmen seinen ersten Stranggranulator im Jahre
1957. Im laufe der folgenden Jahrzehnte, entwickelte sich das Unternehmen nicht
zuletzt durch ihren innovativen Charakter und die damit einhergehende Auswei-
tung ihres Produktangebots, zum weltweiten Technologieführer auf dem kunstoff-
herstellenden- und veredelnden Markt. Die Automatik Plastics Machinery, die in
der Zeit ihres Bestehens bis heute, schon von drei ausländischen Unternehmens-
gruppen übernommen wurde, bekam im Jahre 2008 mit CGS Management einen
in der Schweiz ansässigen Unternehmen einen neuen Besitzer.
1
Aufgrund der sich
veränderten Marktbedingungen, war es für das Unternehmen notwendig, trotz ih-
rer Pionierstellung auf dem Markt der Kunstoffherstellung- und Verarbeitung, zu-
sätzlich auf andere kundenorientierte Services zu setzen. Das ,,Alles aus einer
Hand" Prinzip, bei dem von der Fertigung der Maschinen und Anlagen, bis hin
zur Inbetriebnahme und dem After Sales Service, dem Kunden alles angeboten
wird, soll die Position des Unternehmen am Markt festigen, und dem Kunden
einen zusätzlichen Nutzen bringen.
2
1 Vgl. www.automatikgroup.com/de/unternehmen/geschichte abg. am 16.12.2008
2 Vgl. www.automatikgroup.com/de/unternehmen/portrait abg. am 16.12.2008
2. Einleitung Seite 2
2. Einleitung
2.1 Ausgangssituation und Zielsetzung
In Zeiten der sich rapide wandelnden, globalen Arbeitswelt, haben sich die Rah-
menbedingungen für alle Markteilnehmer verändert. Globalisierung, Digitalisie-
rung, der Einsatz von Internettechnologien, sowie sich schnell wandelnde Arbeits-
methoden sind zu den bestimmenden Faktoren geworden. Diese sich verändern-
den Rahmenbedingungen, führen dazu, dass die Unternehmen einem starken
Preisdruck am Markt ausgesetzt sind, während sie gleichzeitig mit steigenden Pro-
dukt- und Produktionskosten zu kämpfen haben.
3
Mit einer der entscheidenden
Veränderungen für Unternehmen bringt die Globalisierung der Märkte mit sich,
der Kunde hat nun die Möglichkeit, aus mehreren Anbietern sein Produkt zu wäh-
len. Dies verschiebt die Verhältnisse auf dem Markt völlig, weil sich die Unter-
nehmen nun an den Käufern orientieren müssen, um auf den ohnehin schon gesät-
tigten Märkten ihre Position zu behaupten oder gar auszubauen.
Aufgrund dieser neuen Rahmenbedingungen, hat sich der Verkäufermarkt in einen
Käufermarkt umgewandelt. Dieser Entwicklung der Märkte, muss von den Unter-
nehmen Rechnung getragen werden, in dem sie zunehmend individueller also
kundenorientierter fertigen müssen. Diese wachsenden Individualisierung der Fer-
tigung, ist nur eine Folge die sich für die Unternehmen aus dem Wandel zu einem
Käufermarkt ergibt. Dieser Wandel, führt zudem zu einem erhöhten Wettbewerbs-
druck für die Unternehmen dem sie durch eine kundenorientierte Fertigung, und
der Gewährleistung hoher logistischer Leistungen entgegentreten.
In der Gewährleistung hoher logistischer Leistungen, liegen die Risiken aber auch
die Chancen der Unternehmen.
4
Zum Risiko kann aufgrund der hohen Lieferbereitschaft, die Kunden von den Un-
ternehmen erwarten die sich anhäufenden Bestände bei den Unternehmen werden.
Die Folge daraus ist, dass Unternehmen durch ihre hohen Lagerbestände, ihre La-
gerhaltungskosten erhöhen.
3 Vgl. Thaler, Supply Chain Management, 2007, S.11
4 Vgl. PPS Management, Zeitschrift für Produktion und Logistik, Heft 3, 2004, S.44-47
2. Einleitung Seite 3
An dieser Stelle werden die Unternehmen mit dem traditionellen Zielkonflikt der
Disposition konfrontiert. Die Unternehmen stehen dann vor der Frage, wie man
eine hohe Lieferbereitschaft gewährleisten, und gleichzeitig die Lagerungskosten
minimieren kann.
Die Beantwortung dieser Frage, birgt die Chance für die Unternehmen, ihre eta-
blierten Prozesse zu verbessern sowie ihren Innovationsstau zu beheben, um dar-
aus neue Konzepte zur Lösung des Zielkonflikts zu entwickeln.
Hier setzt diese Arbeit an, ihr Ziel ist es bisherige Ansätze und Methoden aus dem
Dispositionsbereich und dem Supply Chain Management bezüglich des internen
Auftragsabwicklungsprozess zu verbessern, um so eine Optimierung des Zielkon-
flikts unter Einbeziehung des Marktgeschehens zu erreichen.
Diese neuen Ansätze und Methoden, sollen dann in einem Lenkungsgremium,ei-
nem in regelmäßigen Abständen stattfindenden Dispositionsmeeting, dass für die
Steuerung und Koordination bei der Bearbeitung von zukünftigen Aufträgen zu-
ständig ist integriert werden.
Mit Hilfe dieses Dispositionsmeeting, sollen alle zukünftigen Schwankungen in
der Nachfrage berücksichtigt werden, um somit die Einsparpotentiale in der Lo-
gistikkette zu identifizieren, was einen unmittelbaren Einfluß auf die Lagerhal-
tungskosten hätte.
Die Arbeit will dem Problem des Marktgeschehens, durch die dynamische Be-
trachtung der Disposition, sowie der Einteilung von Artikeln in Lager- und Auf-
tragsartikel entgegenwirken wichtige Bestandteile der Arbeit sind, das Formulie-
ren einer allgemeinen Vorgehensweise zur LL Ermittlung bei Kauf- und Eigen-
fertigungsteilen, und deren Einbindung in das Dispositionsmeeting sowie eine ma-
thematische Definition was Standardteile sind.
Der Integration, bzw. Definition dieser Bestandteile, wird diese Arbeit, durch das
Formulieren von neuen Ansätzen und Methoden gerecht.
Bei allen Problemen und deren Lösung, hat die Arbeit zum Ziel die Marktsituation
aber auch den unternehmensinternen Abschnitt der Logistikkette zu berücksichti-
gen.
2. Einleitung Seite 4
2.2 Herangehensweise
Da es sich bei der vorliegenden Arbeit, um eine Arbeit handelt, die in Zusammen-
arbeit mit einem Unternehmen entstand, war die Herangehensweise an das Thema
von der Erreichung der Unternehmensziele geleitet. Am Anfang ging es darum,
sich einen Überblick darüber zu verschaffen, welche Themenfelder von der Di-
plomarbeit unmittelbar betroffen sind, um diese einzugrenzen.
Aufbauend auf der Eingrenzung der Themenfelder, war es dann wichtig die
Grundlagen daraus zu bestimmen. Bei diesen Grundlagen, handelte es sich um
Themenfelder, die zum einen eine gute Basis für ein strukturiertes Vorgehen an
die Arbeit darstellten, und die zum anderen wichtige Elemente enthielten, um zur
Lösung der Probleme, die sich aus den Unternehmenszielen ergeben konnten bei-
zutragen.
Bei den Unternehmenszielen, handelte es sich zum einen um die Lagerkostenredu-
zierung und zum anderen um die Lieferzeitverkürzung.
Das grundsätzliche Problem dieser beiden Ziele, liegt in ihrer Zielkongruenz, was
sich auch auf die Vorgehensweise beim Lösungsfindungsprozess in der Arbeit aus-
wirkte. Im Hinblick darauf, war es wichtig, bereits vorhandene wissenschaftliche
Lösungen zunächst auf ihre allgemeine Verwendbarkeit und anschließend auf die
spezifische Unternehmenssituation und deren Anwendbarkeit zu überprüfen.
Ausgangspunkt für die Überprüfung der Anwendbarkeit, waren die formulierten
Unternehmensziele der Firma Automatik Plastics Machinery.
Daraufhin erfolgte eine Definition, der Voraussetzungen, die es zu efüllen galt, um
diese Ziele zu erreichen.
Zu den vorhandenen wissenschaftlichen Lösungen, die einen Teil der zu erfüllen-
den Voraussetzungen ausmachten, kamen zudem noch die vom Unternehmen als
wichtig erachteten Teilziele, die einen nicht geringen Einfluß auf die betriebliche
Zielerreichung hatten dazu. Ein Teilziel, war das Formulieren einer allgemeinen
Vorgehensweise zur LL Ermittlung. Hier war neben einer allgemeinen Begriffs -
2. Einleitung Seite 5
defintion, auch eine spezifische Unternehmensdefinition, die aber die Bedingung
der allgemeinen Verwendbarkeit erfüllen sollte erforderlich.
Allgemeine Verwendbarkeit hieß in diesem Fall, dass die gemachten Definitionen,
und mathematischen Ansätze, auf Datenbasis eines Referenzprodukts so formu-
liert werden mussten, dass sie auch das Kriterium der Allgemeingültigkeit inner-
halb des Unternehmens besaßen.
Die Eingrenzung der Diplomarbeit betraf somit, sowohl die Grundlagen die nötig
waren um die damit einhergehenden Probleme und Fragestellungen zu verstehen
bzw. zu beantworten, aber auch die bereits erwähnten Teilziele, waren wichtig, um
die vorhandenen wissenschaftlichen Ergebnisse und Lösungen mit den unterneh-
mensspezifischen zu verbinden.
Das Diplomarbeitsthema ,,Marktorientierte Disposition", sollte neben der wissen-
schaftlich fundierten Herangehensweise an das Thema zusätzlich durch ein Dispo-
sitionsmeeting, in dem die Lösungen der Teilaufgaben einfließen sollten, ausrei-
chend bearbeitet werden. Die gewonnenen wissenschaftlichen Erkenntnisse, sowie
die aus den Unternehmenszielen resultierenden Probleme und deren Lösung, soll-
ten dann in diesem Dispositionsmeeting, dass für eine nachhaltige Einhaltung
neuer Prozesse bzw. Veränderungen von bestehendem, zu einem festen Bestand-
teil des zukünftigen internen Auftragsabwicklungsprozess werden.
2.3 Aufbau der Arbeit
Im Anschluß an das 1. Kapitel, in dem das Praxisunternehmen kurz vorgestellt
wird, wird im 2. Kapitel ausgehend von der Ausgangssituation in der die Pro-
blemstellung des Diplomarbeitsthema in einem übergeordneten Zusammenhang
dargestellt wird, wird im Anschluß daran auf die Ziele der Arbeit eingegangen. Im
3. Kapitel werden die Grundlagen, die zum Verständnis des Diplomarbeitsthema
2. Einleitung Seite 6
und der Lösung der sich daraus ergebenen Probleme ergeben gelegt. Hierbei wird
sowohl das Supply Chain Management als übergeordnetes Thema innerhalb der
Grundlagen, als auch einzelne Teile der Supply Chain, wie die Disposition näher
erläutert.
Dem Informationsfluss innerhalb der Supply Chain, wird in diesem Kapitel, durch
das eingehen auf das Informationsmanagement Rechnung getragen.
Kapitel 4. stellt das Referenzprodukt der Untersuchungen, die in den Kapiteln
fünf bis sieben erfolgen vor, und geht dabei auf die Besonderheiten ein. Hierbei
wird insbesondere auf die Typenvielfalt verwiesen. Verbunden wird dies, mit ei-
nem kurzen Überblick über die Unternehmensziele, was als Einleitung zu Kapitel
5 dient.
In Kapitel 5., wird dann auf die Voraussetzungen eingegangen, die man erfüllen
muss, um die Unternehmensziele zu erreichen. Hierbei dient die Erläuterung des
Vordispositionproblems dazu, um auf das besondere Problem der Langläufer ein-
zugehen, außerdem wird hier versucht, neue rechnerische Ansätze und Definitio-
nen zu finden. Die Untersuchung der Langläufer, erfolgt in den Kategorien Kauf-
teil und Eigenfertigungsteile, wobei in der Kategorie Eigenfertigungsteile, in drei
und in der Kategorie Kaufteile in zwei Varianten bezüglich der rechnerischen Er-
mittlung, unterschieden wird.
Im Anschluß daran, erfolgt die Einordnung der Artikel des Referenzprodukts in
Lager- und Auftragsartikel. Bevor dann das Kapitel, mit der Betrachtung des In-
formationsfluss im Bezug auf die Auftragsabwicklung abgeschlossen wird.
Das Thema in Kapitel 6., dass ebenfalls zu den Voraussetzungen aus Kapitel fünf
zählt, befasst sich mit der dynamischen Betrachtung der Disposition, es wird in ei-
nem eigenen Kapitel behandelt, um dadurch die besondere Bedeutung dieser Vor-
aussetzung zu verdeutlichen. Vor dem Hintergrund der Marktschwankungen, wird
in diesem Zusammenhang auch auf diverse dynamische Prognoseverfahren einge-
gangen, wobei auf deren mathematische Herangehensweise und Verwendung ein-
gegangen wird.
2. Einleitung Seite 7
In Kapitel 7., dass sich mit den rechnerischen und methodischen Ansätzen be-
fasst, werden dann die Kaufteillangläufer aus Kapitel 5., mittels einer ABC Ana-
lyse näher betrachtet, wobei hierbei die zwei Varianten aus Kapitel 5. aufgegriffen
werden, um somit den Zusammenhang zu den Untersuchungen aus Kapitel 5. her-
zustellen.
In diesem Kapitel, wird auch auf die Bestimmung von Standardteilen bei Eigen-
fertigungsbaugruppen im gesamten und bei Einzelteilen innerhalb der Eigenferti-
gungsbaugruppen im Detail eingegangen. Zum Abschluß dieses Kapitels, wird das
mathematische Instrument der Opportunitätsgrenze als Entscheidungsmittel kurz
beleuchtet, in dem das Rechenschema dargestellt und der Einsatz dieses Entschei-
dungsmittel im konkreten Fall betrachtet wird.
Im letzten Teil, Kapitel 8., geht es dann darum die vorher gewonnenen Erkentnis-
se und mathematischen Ansätze, in einer Lenkungsinstanz, die innerhalb des Un-
ternehmens installiert werden kann zu integrieren, wobei dies anhand der Lang-
läufer exemplarisch dargestellt wird. Dieses Lenkungsgremium, soll dazu dienen
die Effizienz der Auftragsabwicklung innerhalb des Unternehmens zu steigern,
um somit einen nachhaltigen Effekt zu erreichen.
Die folgende Abbildung, stellt den Aufbau der Arbeit nochmal in einer Übersicht
zusammen.
2. Einleitung Seite 8
Abb. 1: Aufbau der Arbeit
5
5 eigene Darstellung
E I N L E I T U N G
Automatik Plastics Machinery
G R U N D L A G E N
REFERENZPRODUKT
VORRAUSSETZUNGEN
METHODISCHE UND
SPHERO 100
FÜR DAS ERREICHEN DER
RECHNERISCHE
Unterwassergranulierer
UNTERNEHMENSZIELE
ANSÄTZE
Kapitel 4
Kapitel 5 und 6
Kapitel 7
U M S E T Z U N G D E R E R G E B N I S S E
Kapitel 3
Kapitel 8
3.Grundlagen Seite 9
3. Grundlagen
3.1 Supply Chain Management Eine Begriffseinordnung
Mit dem Begriff Supply Chain Management, hat die Logistik in jüngerer Zeit
weltweit eine weitere Aufwertung in der öffentlichen Wahrnehmung erfahren.
Obwohl sich die Begriffe Logistik, und Supply Chain Management im Bezug auf
ihre Zielsetzung, kaum unterscheiden, hat der Begriff des Supply Chain Manage-
ment zunehmend den der Logistik verdrängt.
Der Begriff der Supply Chain, tauchte zum ersten mal, mitte der 80er Jahre des
vergangenen Jahrhunderts auf, als Houlihan das Netzwerk, als Ganzes betrachtete,
und somit der Begriff der Supply Chain thematisiert wurde.
Die klassischen Ansätze in der Betriebswirtschaftslehre und der Logistik, betrach-
ten die Teilnehmer im logistischen Netzwerk, als isoliert ohne Systemzusammen-
hang. Die Betrachtung des logistischen Netzwerkes als Ganzes, veränderte auch
die Sicht der einzelnen Teilnehmer dieses logistischen Netzwerkes, auf ihre Ent-
scheidungen und deren Tragweite für alle anderen Teilnehmer dieser Supply
Chain. Mit dem Begriff der Supply Chain wird in der deutschsprachigen Literatur,
eine Logistikkette, eine Lieferkette, eine Absatzpartnerschaft oder eine Wert-
schöpfungskette beschrieben. Die Tatsache, dass für den Begriff Supply Chain, so
viele unterschiedlichen Synonymbegriffe existieren, macht deutlich, dass der Be-
griff Supply Chain immer noch unscharf ist, sodass man sich ganz unterschiedli-
che Leistungsumfänge darunter vorstellen kann.
6
Nachstehende Abbildung (3.1), stellt das Modell einer Lieferkette anschaulich dar.
6 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S.24
3.Grundlagen Seite 10
Abb. 2: Modell einer Lieferkette
7
Da der Begriff der Supply Chain, lediglich aussagt, dass innerhalb einer logisti-
schen Kette, die Teilnehmer völlig unabhängig voneinander betrachtet werden
müssen, ist bei zunehmender Betrachtung des Themas über die gesamte Lieferket-
te hinweg, die Bezeichnung des Supply Chain Management immer mehr in den
Vordergrund gerückt. Diese ganzheitliche Betrachtung der Lieferkette, zielt darauf
ab, die Güterströme innerhalb der Lieferkette aufeinander abzustimmen.
8
Stellvertretend, für die zahlreichen Definitionen des SCM, werden nachfolgend
zwei Definitionen aus unterschiedlichen Quellen aufgeführt, um einen Einblick in
die Bandbreite der Beschreibungsversuche zu geben. Pfohl, definiert den Begriff
des Supply Chain Management, als ein strategisches Unternehmensführungskon-
zept, das darauf abzielt, die Geschäftsprozesse, die entlang der Versorgungskette
(Supply Chain) vom ersten Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher auftreten,
zur Kundenzufriedenheit beitragen sollen.
9
Die Übersetzung der Begriffsdefinition des Supply Chain Management, wie sie
vom CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals) verwendet
wird, lautet wie folgt. Der Begriff Supply Chain Management, bezeichnet die Pla-
nung und das Management aller Aufgaben bei Lieferantenauswahl und Beschaf-
fung, Umwandlung und aller Aufgaben der Logistik. Insbesondere enthält es die
7 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 24, Abb.2.1
8 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 25
9 Vgl. Pfohl, Supply Chain Management, Logistik Plus?, 2000, S.5
Vorlieferant
Spedition
Wareneingang
Warenausgang
Spedition
Kunde
Produktion
3.Grundlagen Seite 11
Koordinierung und Zusammenarbeit der beteiligten Partner (Lieferanten, Händler,
Logistikdienstleister, Kunden). Das Supply Chain Management integriert Mana-
gement innerhalb der Grenzen, und über die Unternehmensgrenzen hinweg.
10
So unterschiedlich die beiden Definitionen sind, ihnen ist die Zielsetzung, die sie
mit der Einführung eines Supply Chain Management verfolgen identisch.
Folgende Ziele werden mit dem Supply Chain Management u.a. verfolgt:
> Orientierung am Nutzen des Endkunden,
> Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfgerechte Anlieferung,
> Raschere Anpassung an Änderungen des Marktes,
> Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten im Zeitwettbewerb
11
Die Lehren aus der Vergangenheit, die aufgrund des sich verändernden Marktes
durch die Globalisierung, bei den Unternehmen auch ihre Logistikketten betref-
fen, haben gezeigt, dass ein Supply Chain Management, für den Unternehmenser-
folg immer wichtiger wird.
3.1.1 Grundmodell des Supply Chain Management
Wenn man die Logistikkette als Netzwerk betrachtet, fällt auf das zwischen den
einzelnen Teilnehmern Schnittstellen bestehen, die bei der Betrachtung des Mo-
dells als logistisches Netzwerk überwunden werden müssen. Die Tatsache das in-
nerhalb dieses logistischen Netzwerks die Teilnehmer als unabhängige Player auf-
treten, dessen Zusammenarbeit auf Basis von Verträgen beruht, und deren zeitli-
ches bestehen meist nur kurzfristig ist. Die Tatsache, dass die unabhängigen
Player, die Verträge zumeist mit der Prämisse abschließen, für sich den
10 Vgl. http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions
abg. am 05.01.2009
11 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S.25
3.Grundlagen Seite 12
günstigsten Preis zu erzielen, macht deutlich in was für eine schwierige Situation
sich die Player dadurch bringen. Der , und der damit verbunde Service- und Qua-
litätsgedanke, rückt bei einer solchen Art der Zusammenarbeit, die nur auf die Er-
zielung von eigenen Vorteilen ausgerichtet ist in den Hintergrund. Da beim Ab-
schluß solcher Verträge, die meist nur kurzfristig laufen die Teilnehmer wie be-
reits erwähnt, nur ihre eigenen Vorteile im Auge haben, vergessen sie schnell die
Folgen die sich für sie unmittelbar ergeben können. Der Faktor der Unsicherheit,
ob der Vertrag nach Ende weiterläuft, veranlasst die Teilnehmer ihre Lagerbestän-
de und Kapazitäten aufzubauen.
12
Ein weiterer Nachteil, der sich für die Teilneh-
mer ergeben kann ist der, wenn Verträge nicht verlängert werden, sodass Schnitt-
stellen neu definiert werden müssen was wiederum einen Einfluß auf die Durch-
laufzeiten der Aufträge und das Material innerhalb der logistischen Kette hat.
Hier besteht der Unterschied zwischen dem SCM Ansatz, der auf Basis einer
Kooperation zwischen den einzelnen Teilnehmern gründet, und im Gegensatz zu
dem oben beschriebenen Konkurrenzmodell aus den unabhängigen Playern, Lo-
gistikpartner macht. Dies erfolgt indem die Logistikpartner beim Abschluß eines
sog. Rahmenvertrags, in erster Linie die ganze Logistikkette mit Blick auf den
Kunden im Auge haben. Der Abschluß eines Rahmenvertrags, ist auf eine länger-
fristige Zusammenarbeit ausgerichtet, was dazu beiträgt das Schnittstellen zwi-
schen den Netzwerkteilnehmern eine höhere Sicherheit erhalten. Ein weiterer po-
sitiver Nebeneffekt ist, dass sich die Netzwerkteilnehmer durch den Abschluß von
längerfristigen Verträgen, gegenseitig das Vertrauen aussprechen, was wiederum
zum vereinfachen von Prozeduren in der logistischen Kette beitragen kann.
Kooperationen zwischen Teilnehmern des logistischen Netzwerks, die auf Rah-
menverträgen basieren, zeichnen sich nicht nur durch den langfristen Horizont
aus, sondern haben auch den Vorteil, dass die Logistikpartner ihren Informations-
und Güterfluss untereinander abstimmen können.
Im folgenden werden die wesentlichsten Eckpunkte, die zur Abstimmung des In-
formations- und Güterfluss notwendig sind aufgezeigt.
12 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 28
3.Grundlagen Seite 13
> langfristige Verträge ermöglichen die Erbringung logistischer Leistungen in der
Logistikkette sauber abzugrenzen,
> umfassende gegenseitige Information,
> einhalten von Standards im Materialflusssystem,
> Vereinheitlichung von Prozeduren und Abstimmungen in der ganzen logisti-
schen Kette,
> Abbau von Lastspitzen mittels gemeinsamer Kapazitätsplanung
> sowie Vorabinformationen für eine effizientere Produktionssteuerung
13
Durch das Einhalten der vorher genannten Eckpunkte, ergeben sich für die Logis-
tikpartner einige Erleichterungen. So erlaubt es die Abstimmung des Informati-
ons- und Güterfluss, kurzfristige Aufträge zu bearbeiten, ohne das die Einkäufer
eingeschaltet, Vertragskonditionen ausgehandelt und die Waren beim Eingang
nach den üblichen Prozeduren kontrolliert werden müssen. Die Aufträge können
so schneller bearbeitet werden.
Um das SCM Grundmodell effektiv umzusetzen, erfordert es von den Logistik-
partnern den schrittweisen Aufbau einer auf gegenseitigem Vertrauen basierenden
Zusammenarbeit. Die Rahmenverträge, und die gegenseitige Abstimmung des Gü-
ter- und Informationsfluss, tragen dazu bei.
Die beiden wesentlichen Prinzipien, die ein solches SCM Grundmodell charak-
terisieren, sind zum Einen die Ganzheitliche Auffassung der Logistikkette, und
zum Anderen die Kooperation der Partner in der Logistikkette. Wenn die Logistik-
partner, ihre geschäftlichen Aktivitäten vor dem Hintergrund dieser beiden Prinzi-
pien vollführen, so profitieren dabei nicht nur sie selbst sondern auch der Endkun-
de, der dadurch wieder mehr in den Mittelpunkt der logistischen Kette rückt.
An dieser Stelle sei kurz auf den in Kapitel 1 beschriebenen After Sales Ser-
vice des Praxispartners verwiesen, der ebenfalls, als ein Indiz dafür zu sehen
13 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S.28
3.Grundlagen Seite 14
ist, dass der Kunde bei der Betrachtung der Logistikkette ein wichtiger Orientie-
rungspunkt ist.
3.1.2 Methoden des Supply Chain Management
Die Methoden des SCM, setzen innerhalb des SCM Grundmodells an und be-
schreiben im wesentlichen die möglichen Schwierigkeiten, die innerhalb der Lo-
gistikkette auftreten können. Außerdem zeigen sie Lösungs- bzw. Optimierungs-
möglichkeiten zu deisen Schwierigkeiten auf, die von den Teilnehmern der Logis-
tikkette Kette in Form von Tools zur Verbesserung des SCM eingesetzt werden.
Diese Tools, die innerhalb des SCM zum Einsatz kommen, reichen von der ge-
meinsamen Kapazitätsplanung zweier aufeinander folgender Stufen in der logisti-
schen Kette, über Prinzipien die zur Verbesserung in Teilbereichen der logisti-
schen Kette beitragen, bis hin zur gesamtheitlichen Planung, Prognose- und Lage-
rergänzung der Teilnehmer. (CPFR)
Zu den Prinzipien, zählen neben dem E Commerce, das vornehmlich bei Ge-
schäftstransaktionen über das Internet eingesetzt wird, auch das Vendor Managed
Inventory (VMI), dass eine bestimmte Form einer Lieferantenbeziehung bezeich-
net, die durch eine Versorgung des Eingangslagers für eine betimmte Artikelgrup-
pe durch einen Lieferanten gekennzeichnet ist.
14
Zu den Methoden des SCM, sind zu den bereits genannten Tools, noch das Prinzip
des Postponement und der Bullwhip Effekt zu zählen. Während es beim Postpone-
ment, darum geht die kundenorientierte Gestaltung der Produkte möglichst zum
Ende der logistischen Kette vorzunehmen, handelt es sich beim Bullwhip Effekt
dagegen um das Phänomen, dass die Auswirkungen die sich aufgrund von
Schwankungen in der in den Bestellmengen und den Beständen ergeben umso
14 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S.29 - 30
3.Grundlagen Seite 15
stärker werden, je weiter sie sich vom Endkunden in der logistischen Kette entfer-
nen.
In den nachfolgenden Abschnitten dieses Kapitels, wird ausführlich auf das Prin-
zip des Postponement in (3.1.2.1), und den Bullwhip Effekt in (3.1.2.2) als wichti-
ge Methoden längs des SCM eingegangen.
Zum Abschluss des Grundlagenkapitels, wird in Abschnitt 3.1.5 auf das CPFR als
ein weiteres bereits erwähntes Tool eingegangen.
3.1.2.1 Postponement
Der Begriff des Postponement, beschreibt die grundlegende Idee die Aktivitäten in
der Logistikkette, nachhaltig zu verzögern. Womit die Variantenbildung der Pro-
dukte, erst zu einem Zeitpunkt in der Logistikkette begonnen werden können.
Der Auslöser des Postponements Gedanken ist im Mass Customization Ansatz,
der die zunehmende Forderung des Absatzmarktes nach kundenindividueller Fer-
tigung bzw. Produktgestaltung ausdrückt, zu suchen. Das Prinzip des Postpone-
ment, wird in der Logistikkette durch den Übergang von der variantenunspezifi-
schen Fertigung zur variantenspezifischen Fertigung durch den sog. Entkopp-
lungspunkt beschrieben. An dieser Stelle, ist der Ansatzpunkt, für die Beschrei-
bung was für ein Ziel mit dem Postponement verfolgt wird.
Das Postponement, soll den Entkopplungspunkt innerhalb der Logistkkette zum
Kunden hin verschieben. Hintergrund dieses Ziels ist es, die Kosten, die aufgrund
von zu frühzeitiger Variantenbildung für die Unternehmen entstehen zu minimie-
ren. Zu diesen Kosten kommt es in erster Linie, wenn die Produkte zwischen den
Fertigungsstufen zwischengelagert werden, und sie somit einen Zuwachs an Wert
der sich aus den Produktions- sowie den Serviceleistungen ergibt erfahren. Bei der
grafischen Darstellung dieses Effekts, ergibt sich ein Kostenaufwachskurve.
3.Grundlagen Seite 16
Die zunehmende Kostenforcierung der Produktion, macht eine Lagerhaltung für
die Unternehmen unwirtschaftlich. Der Vorteil des Postponement beruht für die
Unternehmen, aus den Potenzialen die sich daraus ergeben. Zum einen ist es mög-
lich, die Lagerhaltungskosten zu reduzieren, da durch Verschiebung der kundenin-
dividuellen Fertigung zu einem späteren Zeitpunkt in der Logistikkette, den kurz-
en Produktlebenszyklen entgegentreten werden kann. Zum anderen, halten sich
die Unternehmen mit Einführung der Postponement Strategie, die Möglichkeit of-
fen weiterhin ihre Produkte in einem Standardformat zu produzieren.
Im Zusammenhang mit einer variantenreichen Produktion, taucht in der Literatur
häufig der Begriff der Bevorratungsebene auf. Er tritt bei variantenreichen Pro-
dukten an die Stelle des Entkopplungspunkt zwischen der Lagerproduktion von
Teilen, und einer Kundenauftragsproduktion. Das Einrichten einer Bevorratungs-
ebene eignet sich aber nur für Unternehmen, dessen Produktevielfalt, in einen
sechsstelligen Bereich geht. Da sich eine Bevorratungsebene, für das Praxisunter-
nehmen aufgrund seiner nicht so hohen Produktvielfalt nicht lohnt, wird an dieser
Stelle nicht weiter auf das Thema der Bevorratungsebene eingegangen.
15
Im folgenden sind einige Grundsätze des Postponements stichpunktartig aufge-
führt, die bei der Umsetzung der Postponement Strategie zu beachten sind.
> Prozessschritte sollen so beschaffen sein, dass weniger stark differenzierende
Schritte vor dem Entkopplungspunkt liegen.
> die Präzision von Prognosen ist wichtig für die Schritte vor dem Entkopplungs-
punkt.
> die Prozessschritte nach dem Entkopplungspunkt müssen schnell und flexibel
sein.
15 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 31
Vgl. Werner, SCM, Grundlagen Strategien, Instrumente und Controlling, 2008, S.131
3.Grundlagen Seite 17
> auf den Stufen, die nach dem Entkopplungspunkt folgen, sind die Produkte den
Kundenanforderungen auf den Märkten rasch anzupassen.
16
Es werden zwei Ausprägungen des Postponement unterschieden, worauf in den
beiden folgenden Abschnitten näher eingegangen wird.
3.1.2.1.1 Form Postponement
Unter Form Postponement als eine Ausprägung des Postponements, versteht man
das Produkte möglichst lange in einem Standardzustand verweilen. Durch das
nach hinten verlagern der Produktdifferenzierung, begrenzt ein Unternehmen die
Gefahr Produkte zu fertigen, welche der Kunde aufgrund einer z.B. umständlichen
Bedienweise oder eines zu hohen Preis ablehnt. Beim Form Postponement, ver-
schmelzen die Vorteile von Individualierung und Mengendegression. Eine wichti-
ge Voraussetzung, für ein erfolgreiches Form Postponement ist die Modularisie-
rung der Produkte. Mit der Modularisierung der Produkte, wird die Basis für den
Übergang von der Sequentialität zur Simultanität geschaffen. Auf die Fertigung
übertragen, bedeutet eine sequentielle Fertigung, dass Fertigungsschritte streng
nach einander geschaltet sind. Im Gegensatz dazu, versteht man unter der Simulta-
nität der Fertigungsschritte, dass die Prozessschritte zur Fertigung der Produkte
nicht nacheinander, sondern parallel ausgeführt werden.
Die Parallelisierung spart Zeit.
17
Die Modularisierung der Prozesse, bezieht sich
zum einen auf die eigentliche Produktion und zum anderen auf die Schnittstelle
zwischen Produktion und Distribution. Die Modularisierung der Prozesse inner-
halb der Produktion, lässt sich am besten durch eine Praxisbeispiel verallgemei-
nern. Das Unternehmen Benetton hat die Reihenfolge der Prozesse vertauscht, so-
16 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 33
17 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 34
Vgl. Werner, SCM, Grundlagen,Strategien, Instrumente und Controlling, 2008, S.133
3.Grundlagen Seite 18
dass sie zunächst ihre Kleidung herstellen, und erst im Anchluß daran ihre Garne
färben. Auf diese Weise bekommt das Unternehmen die Probleme der Ladenhüter,
die sich aufgrund des schnell entwickelnden Modemarkt ergeben in den Griff.
Bei der Modularisierung des Form Postponement zwischen Produktion und Distri-
bution, bezieht sich das Form Postponement auf eine Verbindung zwischen Ferti-
gung und anschließender Distribution.
18
3.1.2.1.2 Time Postponement
Das Time Postponement, als zweite Ausprägung des Postponements hat zum Ziel,
sämtliche Aktivitäten in der Lieferkette möglichst nah am Kunden (Down Stream)
auszuführen.
19
Konkret bedeutet das, dass die Aufgaben der Kundenindividualisie-
rung, bereits am jeweiligen Standort des Kunden ausgeführt werden, was dazu
führt das nur wenige logistische Aktivitäten innerhalb des Unternehmens durchge-
führt werden müssen. Aufgrund dieser Auswirkung des Time Postponement, fin-
det man in der Literatur häufig den Begriff des Logistik Postponement. Das er-
folgreiche praktizieren des Logistik Postponements bzw. Time Postponements im
Unternehmen, ist an bestimmte Voraussetzungen die nachfolgend aufgeführt wer-
den geknüpft.
> die Schritte Down Stream dürfen die Qualität nicht verschlechtern
> die Aufgaben müssen erledigt werden, ohne zu hohen Kostensteigerungen und
zu Zeitverzögerungen zu führen,
> die Produktentwicklung muss das Produkt bereitstellen, damit die Schritte der
18 Vgl. Werner, SCM, Grundlagen,Strategien, Instrumente und Controlling, 2008, S.133
19 Vgl. Werner, SCM, Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling,2008, S.134
3.Grundlagen Seite 19
Kundenindividualisierung auch wirklich auf die Stationen Down Stream verla-
gert werden können.
20
Beim Time Postponement unterscheidet man zwischen vier Ausprägungen, auf die
im folgenden näher eingegangen wird.
Begonnen wird an dieser Stelle mit der Prognoseorientierten Abwicklung, dem
sog. Full Speculation als eine Ausprägung des Time Postponements.
Hier werden auf Grundlage von Absatzprognosen die Aktivitäten in Fertigung und
Distribution bereits vor Eingang des Kundenauftrags angestoßen.
Es handelt sich hierbei um eine Kombination aus Make to Stock und Deliver to
Stock. Diese Ausprägung ist häufig in der Konsumgüterindustrie zu finden.
Hierdurch lassen sich für die Unternehmen kurze Lieferzeiten erzielen, diese aber
führen zu höheren Lagerkosten.
Eine weitere Ausprängung hat zum Ziel, die Fertigungsprozesse zu verlangsamen.
Die Verlangsamung soll dadurch herbei geführt werden, indem die Produktion erst
nach Eingang des Kundenauftrags erfolgt. Man spricht dann vom Manufacturing
Postponement. Die Lieferung der Produkte erfolgt jedoch standardisiert. Hierbei
liegt eine Kombination aus Make to Order und Deliver to Stock vor.
Als Beispiel für diese Ausprägung des Time Postponement, kann das individuelle
Mischen von Farben im Baumarkt angeführt werden. Hierbei werden vom
Baumarkt nur wenige Grundfarben auf Lager gehalten, die sich zu jedem ge-
wünschten Farbton mischen lassen.
Mit dem Stichwort ,,Entschleunigung der Distribution", wird eine weitere Ausprä-
gung charakterisiert. Diese Entschleunigung der Distribution, wird durch eine
kundenindividuelle Anlieferung (Deliver to Order) in Kombination mit einer Pro-
duktion vom Lager (Make to Stock) verwirklicht. Der Fachbegriff dazu lautet Lo-
gistics Postponement. Als Beispiel sind hier der Versandhandel, die Konsumgüter-
industrie und die Möbelindustrie zu nennen.
20 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S.33
3.Grundlagen Seite 20
Hierbei ist das Ziel, die Kunden durch Einführung von Zentrallagern individuell
mit standardisierten Gütern zu versorgen.
Die letzte Ausprägung, wird als kundenorientierte Fertigung und Auslieferung be-
zeichnet, und unter dem Begriff Full Time Postponement zusammengefasst.
Make to Order wird bei dieser Ausprägung mit dem Deliver to Order verzahnt.
Konkret bedeutet das, dass die Unternehmen bereits in einem frühen Stadium ih-
rer Fertigung mit der Individualisierung von Produkten, die durch einen Kunden-
auftrag ausgelöst werden beginnen. Das bedeutet, dass im Unternehmen Fertigung
und Logistik, mit dem Engineering korrelieren. Nachteil dieser Ausprägung, ist
die Tatsache dass durch die Kundenfokussierung ausgelöst durch die Individuali-
sierung, die Möglichkeiten zur Erzielung von Skaleneffekten eingeschränkt wer-
den.
21
Die nachfolgende Tabelle stellt die vier Ausprägungen des Postponements über-
sichtlich zusammen. Hierbei werden die Ausprägungen innerhalb der Einteilungs-
kriterien Produktion und Lieferung bezogen auf deren Charakterisierung einge-
teilt.
Tab. 1: Strategien des Time Postponements
22
21 Vgl. Werner, SCM, Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 2008,
S. 134 - 135
22 Vgl. Werner, SCM, Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 2008, S.135,
Tab. C 6
Lieferung
Lieferung direkt vom Lager Lieferung durch Kundenauftrag
Produktion
( Deliver-to-Stock )
( Deliver-to-Order )
Produktion auf Lager Prognoseorientierte Fertigung
Verzögerung von Kommissionier -
und Distribution
und Distributionsaktivitäten
( Make-to-Stock )
( Full Speculation )
( Logistics Postponement )
Produktion durch Kun- Bewusste Verzögerung von
Kundenorientierte Fertigung und
denauftrag
Produktionsabläufen
Distribution
( Mak e-to-Order )
( Manufacturing Postpo - ( Full Time Postponement )
nement )
3.Grundlagen Seite 21
3.1.2.2 Bullwhip Effekt
Mit Einführung von Lieferketten zwischen Unternehmen, wurde das Phänomen
des Bullwhip Effekts zunehmend zum Problem für die Logistikpartner in der Lo-
gistikkette. Die Entdeckung des Bullwhip Effekts, erfolgte bereits zum Ende der
fünfziger Jahre, als Forrester die industrielle Nachfrageschwankungen untersuch-
te. Forrester gilt damit als Begründer des Bullwhip Effekts, der auch als Forrester
Effekt bezeichnet wird.
23
Der Bullwhip Effekt beschreibt das Phänomen das sich Schwankungen in den Be-
stellmengen und Beständen, die sich längs der Logistikkette ergeben umso stärker
werden, je weiter die Parteien der Lieferkette vom Kunden entfernt sind.
Das Phänomen des Bullwhip Effekts stellt die Notwendigkeit von Vorräten in der
Logistikkette vor dem Hintergrund, dass Vorräte die Funktion haben Schwankun-
gen in der Nachfrage abzupuffern in Frage.
24
In der nachstehenden Abbildung, wird dieser Effekt grafisch dargestellt. Hier wird
deutlich, dass in einer Lieferkette bestehend aus Lieferant, Kunde, Unterlieferant
und Produzent, dass die Auswirkungen der Nachfrageschwankungen beim Unter-
lieferanten am größten sind. Dies wird in der Abbildung dadurch deutlich, da der
Abstand der Kurve des Unterlieferanten bezogen auf die durchschnittliche Nach-
fragemenge am größten ist. Im Gegensatz dazu, ist die Auswirkung des Effekts
beim Produzenten am geringsten.
25
23 Vgl. Lödding, Verfahren der Fertigungssteuerung, 2008, S. 109
24 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 37
25 Vgl. Lödding, Verfahren der Fertigungssteuerung, 2008, S. 109
3.Grundlagen Seite 22
Abb. 3: Darstellung des Bullwhip Effekts
26
Die Folgen, die sich aufgrund des Bullwhip Effekts ergeben könne, sind auf der
einen Seite die Erhöhung der Lagerhaltungskosten, und auf der anderen Seite wird
die logistische Leistung einer Logistikkette gemindert. Beides zusammengenom-
men schaden der Wettbewerbsfähigkeit der logistischen Kette.
Die negativen Auswirkungen der Folgen, betreffen insbesondere die folgenden
Aspekte. Erster Aspekt, ist die Dimensionierung bzw. Auslegung der Kapazitäten.
Hierunter versteht man in diesem Zusammenhang das Dilemma, dass für Unter-
nehmen entsteht, wenn aufgrund von schwankender Nachfrage die Unternehmen
vor dem Zielkonflikt stehen, ob sie ihre Kapazitäten an den maximalen Bedarf an-
passen oder am mittleren Bedarf orientieren.
Die Anpassung an den maximalen Bedarf, führt zu einer Überkapazität, die hohe
Lagerkosten mit sich zieht.
Orientieren sich die Unternehmen dagegen am mittleren Bedarf, so besteht die
Gefahr das die in einen Lieferengpass kommen.
Ein weiterer Aspekt, der von den negativen Auswirkungen des Bullwhip Effekts
betroffen ist, sind die Bestandsschwankungen. Sie entstehen, wenn ein Partmer ei-
ner Lieferkette mehr liefert, als die nachgelagerte Stufe weitergibt. Hierdurch baut
sich ein Bestand auf. Im umgekehrten Fall reduziert sich der Bestand.
26 Vgl. Lödding, Verfahren der Fertigungssteuerung, 2008, S.109, Abb. 6.2
3.Grundlagen Seite 23
An dieser Stelle, tritt der altbekannte Zielkonflikt der Logistik zutage, nachdem
ein zu hoher Bestand zu hohen Kapitalbindungskosten führen, und ein zu geringer
Bestand die Lieferfähigkeit der Unternehmen gefährdet.
Der letzte Aspekt betrifft den Bestandsaufbau. Hier geht es darum, den erforderli-
chen Sicherheitsbestand zur Sicherstellung eines ausreichenden Servicegrads zu
gewährleisten, was aber durch die Nachfrageschwankungen erschwert wird.
27
Da die zuvor aufgeführten Aspekte Folgen sind, die durch den Bullwhip Effekt
ausgelöst werden, ist es eines der dringlichsten Ziele des SCM ein Aufkommen
des Bullwhip Effekt im Keim zu ersticken, bzw. dessen Folgen so gering wie
möglich zu halten.
In den beiden folgenden Abschnitten, sollen zunächst die Ursachen die zu einem
Bullwhip Effekt führen dargestellt, und im Anschluß daran die Gegenmaßnahmen
zu dessen Vermeidung aufgeführt werden.
3.1.2.2.1 Ursachen für den Bullwhip Effekt
Wenn man die Ursachen vor dem Hintergrund des durch Forrester gemachten Ent-
deckung zum Bullwhip Effekt betrachtet, stellen sich im wesentlichen 3 Gründe
heraus, die von Forrester im Verlauf seiner Untersuchungen auch als solche inden-
tifiziert wurden. Zu den drei Gründen die, die Entstehung des Bullwhip Effekts
begünstigen gehören die Fehlende Bedarfstransparenz in einer Wertschöpfungs-
kette, die Informationsverzerrung sowie die häufige Anpassung des Bestandsni-
veau.
Besonders Lee ergänzte die Erkenntnisse die Forrester über die Ursachen, die zu
einem Bullwhip Effekt führen bei seinen Untersuchungen machte. Nach der Theo-
rie Lee´s, wird der Bullwhip Effekt durch Informationsdefizite in der logistischen
Kette begünstigt.
27 Vgl. Lödding, Verfahren der Fertigungssteuerung, 2008, S.110
3.Grundlagen Seite 24
Lee ergänzte die drei Ursachen die von Forrester definiert wurden um weitere vier
Einflussfaktoren, die aber nicht unmittelbar auf den Bullwhip Effekt selbst, son-
dern die sich auf den Kern dem Informationsdefizit zurückzuführen sind.
Auf diese vier Einflussfaktoren, die einen Einfluss auf den Informationsfluss in-
nerhalb der logistischen Kette und somit Ursachen für das Aufkeimen eines Bull-
whip Effekts sind wird im Folgenden näher eingegangen.
Bei den Einflussfaktoren, handelt es sich um die Losgrößenbildung, die Preis-
schwankungen, Überbestellungen bei Lieferengpässen, und den langen Informati-
onszeiten.
28
Bei der Losgrößenbildung, liegt das Problem darin, dass durch sie die Nachfrage-
information verzerrt wird, und dadurch Nachfrageschwankungen in der Lieferket-
te verursacht werden.
Zu den Nachfrageschwankungen kommt es wie folgt. Um Rüstkosten oder be-
stellfixe Kosten zu reduzieren, fassen die Unternehmen ihre Bestände zu Losen
zusammen. Dies hat zur Folge, dass selbst bei einer konstanten Nachfrage der
Kunden es dazu führt das die Lieferanten eine verzerrte Nachfrage wahrnehmen.
29
In Abbildung, wird dieses Problem grafisch dargestellt.
28 Vgl. Werner, SCM, Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 2008, S. 39
29 Vgl. Lödding, Verfahren der Fertigungssteuerung, 2008, S. 115
3.Grundlagen Seite 25
Abb. 4: Verzerrung der Nachfrage durch Losbildung
30
Der zweite Einflussfaktor, der eine Ursache für den Bullwhip Effekt darstellt, sind
die Preisschwankungen. Grundlegendes Problem hierbei ist, dass infolge von
Preisschwankungen die Nachfrageschwankungen verstärkt werden.
Zu den Preisschwankungen kommt es, wenn die Unternehmen zeitlich begrenzte
Preisnachlässe für ihre Produkte ausrufen. Die Folge die sich daraus ergibt, ist das
die Kunden beginnen mit der Ware zu spekulieren.
31
Es ergibt sich somit folgende Situation für die Unternehmen. Die Kunden ziehen
bei niedrigen Preisen ihre Bedarfe vor, während sie bei hohen Preisen ihre Bedar-
fe aufschieben. Dieses instabile Käuferverhalten, erhöht die Nachfrageschwan-
kungen. Es lässt sich feststellen, dass Preisschwankungen immer einen Impuls in
der logistischen Kette geben, was wiederum zum Bullwhip Effekt beiträgt.
Neben der Losgrößenbildung und den Preisschwankungen, gibt es noch die Über-
bestellung der Kunden bei Lieferengpässen die einen Bullwhip Effekt in der logis-
tischen Kette begünstigen.
Die Situation, die diesem Effekt vorausgeht, stellt sich wie folgt dar. Die Nachfra-
ge nach einem Produkt übersteigt das Angebot, daraus resultiert ein Liefereng-
pass. Die Unternehmen sind dann gezwungen das Produkt zu rationieren, und die
verfügbaren Mengen auf die Kunden aufzuteilen.
30 Vgl. Lödding, Verfahren der Fertigungssteuerung, 2008, S. 115, Abb. 6.5
31 Vgl. Lödding, Verfahren der Fertigungssteuerung, 2008, S. 116
3.Grundlagen Seite 26
Hier liegt der Ursprung der zu der Überbestellung durch die Kunden führt. Wenn
der Lieferant vor dem Hintergrund einer solchen Situation jede Bestellung zum
gleichen Prozentsatz erfüllen würde, werden die Kunden dazu verleitet, mehr zu
bestellen als sie tatsächlich benötigen. Zum besseren Verständnis, soll das folgen-
de Beispiel dienen.
Ein Kunde bestellt das doppelte seines ursprünglichen Bedarfs, wenn er aufgrund
der oben geschilderten Situation damit rechnet, seine Produkte geliefert zu be-
kommen. Er erwartet beispielsweise eine Erfüllungsquote von 50%.
Um aber jetzt auf seine ursprüngliche Bestellmenge zu kommen, bestellt er das
doppelte, weil er damit rechnet seinen ursprünglichen Bedarf doch geliefert zu be-
kommen. Zu einer solchen Situation kann es kommen, wenn sich auf Märkten wie
dem Konsumgütermarkt, in einem immer kürzer werdenden Zyklus neue Produkte
eingeführt werden. Es kommt dann dazu, dass sich einige Produkte zu Rennern
entwickeln, die dazu führen, dass die Lieferanten nicht mehr mit ihren Lieferun-
gen nachkommen.
In einer solchen Situation tritt eine Verknappung der Produkte ein. Die Lieferan-
ten versuchen dann aber trotzdem ihre Lieferungen zu einem gleichen Prozentsatz
zu erfüllen. Diese bereits oben erwähnte Erfüllungsquote, sagt aus das alle Bestel-
lung ganz gleich über welche Menge sie gehen, jeweils nur zur Hälfte erfüllt wer-
den. Dies führt dazu das Kunden zu Überbestellung tendieren, um so ihre ur-
sprüngliche Bestellmenge zu bekommen.
Dies führt innerhalb der logistischen Kette zu einer Aufstauung in den Lägern, da
die Überbestellung den tatsächlichen Bedarf der Kunden nicht real wieder spie-
gelt.
Im letzten Punkt, der zum Bullwhip Effekt führen kann geht es um das Problem,
welches lange Informationslaufzeiten mit sich bringen können. Zu diesem Pro-
blem kommt es, wenn die Produzenten zu spät von einer Nachfrageschwankung
erfahren. Die Produzenten können so nicht rechtzeitig ihre Leistung in der Pro-
duktion erhöhen. Zu dieser Informationsverzerrung kommt es, weil in der logisti-
schen Kette die Vorgänger keine direkten Informationen über den Absatz der
Nachfolger erhalten. Somit können Änderungen der Bestellmenge des Händler
3.Grundlagen Seite 27
in der vorgelagerten Stufe des Großhandels nicht die Änderungen der Kunden-
nachfrage widerspiegeln.
32
Die Folge daraus ist, dass sich der Bestand in der Lie-
ferkette reduziert. Um dieses Dilemma wieder zu beheben, muss der Produzent
seine Leistungen der Produktion stärker erhöhen, auch wenn es die Kundennach-
frage nicht erfordern würde.
In der folgenden Abbildung wird das Problem der langen Informationslaufzeit
dargestellt.
Abb. 5: Einfluss von Informationslauzeiten auf den Bullwhip Effekt
33
Die verspätete Information des Produzenten über eine Nachfrageschwankung, ist
durch den Zeitpunkt t2 anstelle von t1 dargestellt. Die Folge die sich unmittelbar
für den Produzenten daraus ergibt, ist das er seine Produktionsleistung erhöhen
muss, auch wenn parallel dazu die Kundennachfrage nicht im gleichen Maße
steigt. Dies entspricht dem Zeitpunkt t2 zu t3.
32 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 38
33 Vgl. Lödding, Verfahren der Fertigungssteuerung, 2008, S. 117, Abb. 6.6
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2009
- ISBN (eBook)
- 9783836630146
- DOI
- 10.3239/9783836630146
- Dateigröße
- 2.3 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule Darmstadt – Wirtschafts-, Geistes- und Sozialwissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2009 (Mai)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- disposition marktorientierung lieferzeit langläuferermittlung standardteilbestimmung
