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Instrumente des Beschaffungscontrollings

©2008 Diplomarbeit 115 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Die strategische Bedeutung der Beschaffung hat sich in der Unternehmenspraxis in den vergangenen Jahren radikal gewandelt. Während jedoch andere Unternehmensbereiche, beispielsweise das Marketing, bereits seit längerem im Fokus der Unternehmensführung stehen und daher sowohl in der Theorie, als auch in der Praxis die Notwendigkeit und Chance des Einsatzes einer Controllingfunktion erkannt wurde, ist im Beschaffungsbereich hier noch ein Manko zu verzeichnen. Ziel dieser Arbeit ist es, die Funktion und die Notwendigkeit des Beschaffungscontrollings zu analysieren und Instrumente zur Umsetzung der Aufgaben und Ziele vorzustellen.
Um sich der Thematik des Beschaffungscontrollings inhaltlich zu nähern, werden in den ersten beiden Kapiteln zunächst die Elemente Controlling und Beschaffung getrennt betrachtet. So gibt Kapitel 2.1. einen Überblick über die verschiedenen Controllingkonzeptionen und stellt die Ziele und Aufgaben des Controllings vor. Das nachfolgende Kapitel 2.2. zeigt zu Beginn die besonderen Herausforderungen des Beschaffungsbereichs auf, um dann im Anschluss die strategischen Aufgaben und Ziele zu beschreiben.
Kapitel 2.3. zieht aus den beiden voran gegangen Kapiteln die Konsequenz und beschreibt die Notwendigkeit einer Beschaffungscontrolling Funktion. Hierbei geht es zum einen darum, den Wertbeitrag der Beschaffung zu erkennen, aber auch deren Kostenanteil im Blick zu behalten. Basierend auf dieser Erkenntnis stellt sich die Frage, wie das Beschaffungscontrolling seinen in Kapitel 2.4. beschriebenen Aufgaben und Zielen erfolgreich nachkommen kann. Kapitel 2.5. stellt daher exemplarisch einige Instrumente des Beschaffungscontrollings hinsichtlich ihrer Funktion und Bedeutung vor.
Zwei Instrumente sollen in den folgenden beiden Kapiteln aufgrund ihrer Aktualität und vergleichsweise geringen Verbreitung in der Unternehmenspraxis herausgegriffen und im Detail beleuchtet werden. Die Balanced Scorecard, die in Kapitel 3 vorgestellt wird, zählt zu den internen Instrumenten des Beschaffungscontrollings. Zunächst wird die traditionelle Form der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton beschrieben, die prinzipiell in jedem Unternehmensbereich eingesetzt werden kann. Auf Basis dieser Ausführungen stellt sich nun die Frage, welche strukturellen und inhaltlichen Veränderungen vorgenommen werden müssen, um eine Anwendung im Beschaffungsbereich erfolgreich umzusetzen. Dieser Thematik widmet sich Kapitel 3.2., indem es den […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Stella Jäger
Instrumente des Beschaffungscontrollings
ISBN: 978-3-8366-2985-0
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009
Zugl. Universität Kassel, Kassel, Deutschland, Diplomarbeit, 2008
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2009

I
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung ...1
2. Beschaffungscontrolling...3
2.1.
Charakterisierung des strategischen Controllings ...3
2.1.1.
Entwicklungen des Controllings und aktuelle Kontextbedingungen ...3
2.1.2.
Aufgaben und Ziele des Controllings...4
2.1.3.
Aufgabe der Informationsversorgung...6
2.1.4.
Aufgabe der Planung ...6
2.1.5.
Aufgabe der Kontrolle...6
2.2. Strategisches
Beschaffungsmanagement...7
2.2.1.
Tendenzen in der Unternehmensumwelt ...7
2.2.2.
Umfeldanalyse des Beschaffungsmanagements...8
2.2.3.
Tendenzen im Beschaffungsbereich...10
2.2.4.
Aufgaben und Ziele des strategischen Beschaffungsmanagements ...14
2.2.4.1. Integrationsfunktion ...15
2.2.4.2. Innovationsfunktion...15
2.2.4.3. Vertikale
Kooperationseffekte...16
2.2.4.4. Horizontale
Kooperationseffekte...16
2.3.
Notwendigkeit eines Beschaffungscontrollings ...17
2.3.1. Fazit ...19
2.4.
Ziele und Aufgaben des strategischen Beschaffungscontrollings ...20
2.4.1.
Elemente eines Beschaffungscontrolling-Portfolios ...21
2.5. Instrumente
des
Beschaffungscontrollings...23
2.5.1. ABC
Analyse...25
2.5.1.1. Anwendung
im
Beschaffungsbereich:...25
2.5.1.2.
Analyse und Klassifizierung der Beschaffungsobjekte...25
2.5.1.3.
Gegenstand der XYZ Analyse...27
2.5.1.4.
ABC-XYZ- Analyse und Konsequenzen für die Beschaffung...27
2.5.1.5.
Bedeutung der ABC-/XYZ- Analyse im Beschaffungscontrolling...28
2.5.2. Prozesskostenrechnung...29
2.5.2.1. Vergleich
traditionelle
Kostenrechnung und Prozesskostenrechnung ...29
2.5.2.2.
Ziele der Prozesskostenrechnung ...31
2.5.2.3. Prozesskostenrechnung
als
Controllinginstrument im Beschaffungsbereich...31

II
2.5.3. Benchmarking...33
2.5.3.1.
Bedeutung des Benchmarking...33
2.5.3.2.
Arten des Benchmarking ...34
2.5.3.3. Benchmarking
im
Beschaffungsbereich...34
2.5.4. Kennzahlensysteme ...36
2.5.4.1. Funktionen
von
Kennzahlen...36
2.5.4.2.
Funktion der Kennzahlen im Beschaffungscontrolling...37
2.5.5. Portfolioanalysen...40
2.5.5.1.
Portfolioanalysen im Beschaffungsbereich ...40
2.5.5.2.
Portfolioanalyse als Instrument des Beschaffungscontrollings...45
3. Balanced Scorecard als Instrument des Beschaffungscontrollings ...46
3.1.
Die ,,klassische" Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton ...46
3.1.1.
Bedeutung der Unternehmensstrategie...47
3.1.2.
Konzept der Balanced Scorecard...47
3.1.3.
Grundidee der Balanced Scorecard ...48
3.1.4.
Die Balanced Scorecard als Managementsystem ...49
3.1.5.
Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard ...50
3.1.5.1. Finanzperspektive...50
3.1.5.2. Kundenperspektive ...51
3.1.5.3. Prozessperspektive ...53
3.1.5.4.
Lern- und Entwicklungsperspektive...54
3.1.6.
Messgrößen, Zielwerte und strategische Aktionen...54
3.1.7.
Ursache-Wirkungsbeziehungen in der Balanced Scorecard...55
3.2.
Von der traditionellen Balanced Scorecard zur Procurement-Balanced Scorecard
(P-BSC) ...57
3.2.1.
Ziele und Notwendigkeit einer Procurement-Balanced Scorecard...57
3.2.2.
Perspektiven der P-BSC ...57
3.3.
Von der Procurement-Balanced Scorecard zur Cross-Balanced Scorecard (X-BSC)..60
3.3.1.
Ziele und Notwendigkeit einer Cross-Balanced Scorecard (X-BSC) ...60
3.3.2.
Verwendung der traditionellen Perspektiven ...62
3.3.3. Umstrukturierung
der
traditionellen Balanced Scorecard ...64
4. Lieferantenmanagement ...66
4.1.
Notwendigkeit eines Lieferantenmanagements...66
4.2. Ziele
eines
Lieferantenmanagements ...69

III
4.3.
Lieferantenmanagement als Instrument des Beschaffungscontrollings ...70
4.4.
Elemente des Lieferantenmanagements ...71
4.4.1.
Lieferantenanalyse und Präqualifizierung von Lieferanten...71
4.4.1.1. D-U-N-S
Nummer ...72
4.4.1.2. Präqualifizierungsfragebogen...73
4.4.1.3. Lieferantenportal ...74
4.4.2. Lieferantenbewertung...75
4.4.3. Lieferantenentwicklung...84
4.4.4. Lieferantenscorecard ...86
5. Zusammenfassung
und
Ausblick...89
Literaturverzeichnis...91

IV
Abbildungsverzeichnis
1.
Five Forces nach Porter für
den
Beschaffungsmarkt 9
2.
Beschaffungscontrolling-Portfolio
21
3.
Beschaffungsseitig
ausgerichtete
Controllinginstrumente
23
4.
Lieferantenseitig
ausgerichtete
Controllinginstrumente
24
5.
ABC-Analyse
26
6.
ABC/XYZ-Analyse
27
7.
Beispiel
einer
Tätigkeitsanalyse
im
Einkauf
30
8.
Marktmacht-Portfolio
41
9.
Versorgungsrisiko-Portfolio
42
10.
Balanced
Scorecard
als
Managementsystem
49
11.
Ursache-Wirkungsbeziehungen in der
Balanced
Scorecard 55
12.
Closed
Loop
nach
Wallenburg/Weber 56
13.
Procurement-Balanced
Scorecard
59
14.
Cross-Balanced
Scorecard
63
15.
Cross-Balanced
Scorecard
nach
Bacher
65
16.
Schlüsselrolle der Lieferanten in
der
Wertschöpfungskette
67
17.
Zulieferpyramide
68
18.
Elemente
des
Lieferantenmanagements
71
19.
Präqualifizierungsfragebogen
73
20.
Lieferantenportfolio
77
21.
Supplier
Lifetime
Value
79
22.
Bewertungsbogen
81
23.
Klassifizierung
der
Lieferanten
82
24.
Konsequenzen
aus
der
Lieferantenbewertung 83
25.
Lieferantenscorecard
nach
Ferreras
86

1
1.
Einleitung
Die strategische Bedeutung der Beschaffung hat sich in der Unternehmenspraxis
1
in den
vergangenen Jahren radikal gewandelt. Während jedoch andere Unternehmensbereiche,
beispielsweise das Marketing, bereits seit längerem im Fokus der Unternehmensführung
stehen und daher sowohl in der Theorie, als auch in der Praxis die Notwendigkeit und Chance
des Einsatzes einer Controllingfunktion erkannt wurde, ist im Beschaffungsbereich hier noch
ein Manko zu verzeichnen. Ziel dieser Arbeit ist es, die Funktion und die Notwendigkeit des
Beschaffungscontrollings zu analysieren und Instrumente zur Umsetzung der Aufgaben und
Ziele vorzustellen.
Um sich der Thematik des Beschaffungscontrollings inhaltlich zu nähern, werden in den
ersten beiden Kapiteln zunächst die Elemente Controlling und Beschaffung getrennt
betrachtet. So gibt Kapitel 2.1. einen Überblick über die verschiedenen
Controllingkonzeptionen und stellt die Ziele und Aufgaben des Controllings vor. Das
nachfolgende Kapitel 2.2. zeigt zu Beginn die besonderen Herausforderungen des
Beschaffungsbereichs auf, um dann im Anschluss die strategischen Aufgaben und Ziele zu
beschreiben.
Kapitel 2.3. zieht aus den beiden voran gegangen Kapiteln die Konsequenz und beschreibt die
Notwendigkeit einer Beschaffungscontrolling Funktion. Hierbei geht es zum einen darum,
den Wertbeitrag der Beschaffung zu erkennen, aber auch deren Kostenanteil im Blick zu
behalten. Basierend auf dieser Erkenntnis stellt sich die Frage, wie das
Beschaffungscontrolling seinen in Kapitel 2.4. beschriebenen Aufgaben und Zielen
erfolgreich nachkommen kann. Kapitel 2.5. stellt daher exemplarisch einige Instrumente des
Beschaffungscontrollings hinsichtlich ihrer Funktion und Bedeutung vor.
Zwei Instrumente sollen in den folgenden beiden Kapiteln aufgrund ihrer Aktualität und
vergleichsweise geringen Verbreitung in der Unternehmenspraxis herausgegriffen und im
Detail beleuchtet werden. Die Balanced Scorecard, die in Kapitel 3 vorgestellt wird, zählt zu
den internen Instrumenten des Beschaffungscontrollings. Zunächst wird die traditionelle Form
der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton beschrieben, die prinzipiell in jedem
Unternehmensbereich eingesetzt werden kann. Auf Basis dieser Ausführungen stellt sich nun
die Frage, welche strukturellen und inhaltlichen Veränderungen vorgenommen werden
müssen, um eine Anwendung im Beschaffungsbereich erfolgreich umzusetzen. Dieser
Thematik widmet sich Kapitel 3.2., indem es den Weg von der klassischen Balanced
Scorecard zur Procurement-Balanced Scorecard aufzeigt und damit die Frage beantwortet,
1
Unternehmen werden im Kontext dieser Arbeit verstanden als Industrieunternehmen.

2
wie der Blick auf den Lieferanten integriert werden kann. Trotz dieser vorgenommenen
Anpassung sind der Procurement-Balanced Scorecard Grenzen gesetzt. Sie bezieht zwar den
Blick auf den Lieferanten mit ein, dessen aktive Mitgestaltung fehlt jedoch. Die Procurement-
Balanced Scorecard endet somit an den Unternehmensgrenzen. Dies ist jedoch, aufgrund
moderner unternehmensübergreifender Konzepte wie beispielsweise des Supply Chain
Managements, nicht mehr zeitgemäß. Dieser Problematik wendet sich Kapitel 3.3. in Form
der Cross-Balanced Scorecard zu und zeigt, wie die traditionelle Balanced Scorecard über die
Unternehmensgrenzen hinaus wirken kann.
Ein weiteres modernes Instrument des Beschaffungscontrollings, das sich explizit dem
externen Umfeld des Beschaffungsmanagements zuwendet, ist das Lieferantenmanagement,
das in Kapitel 4 dieser Arbeit thematisiert wird. Nach einer allgemeinen Beschreibung des
Konzepts wird die aus strategischer Sicht bestehende Notwendigkeit eines
Lieferantenmanagements analysiert, um daraus in Kapitel 4.4. die Begründung abzuleiten,
warum das Lieferantenmanagement zu den Instrumenten des Beschaffungscontrollings zu
zählen ist. Nachfolgend werden die einzelnen Elemente des Lieferantenmanagements, die
Lieferantenanalyse- und ­präqualifizierung, die Lieferantenbewertung und -entwicklung
beschrieben. Kapitel 4.6. verbindet in Form der Lieferanten Scorecard das in Kapitel 3
vorgestellte Konzept der Balanced Scorecard mit den Ausführungen zum
Lieferantenmanagement.
Den Abschluss der vorliegenden Arbeit bildet Kapitel 5. Hier wird ein Fazit aus den
Erkenntnissen der voran gegangenen Kapitel gezogen und die Frage behandelt, welche
Eigenschaften moderne Beschaffungscontrollinginstrumente aufweisen müssen, um das
Beschaffungsmanagement wirksam zu unterstützen.

3
2.
Beschaffungscontrolling
Das Beschaffungscontrolling, als spezifisches Bereichscontrolling, kann definiert werden als
eine zukunftsorientierte Unterstützungsfunktion des Beschaffungsmanagements bei Planung
und erfolgsorientierter Steuerung der Beschaffungsaktivitäten, im Sinne von Erfassung,
Analyse und Optimierung von Beschaffungskosten sowie Messung des Beschaffungserfolgs
unter Bereitstellung relevanter Informationen.
2
Oftmals wurde in der Literatur die Kostenseite
überbetont. Erst in den vergangenen Jahren wurde der Beitrag der Beschaffung zum
Unternehmenserfolg gezielt untersucht.
3
In den nachfolgenden Kapiteln sollen zunächst die Bereiche Controlling und Beschaffung
hinsichtlich ihrer Funktion, Aufgaben und Ziele charakterisiert werden, um dann die
Notwendigkeit eines spezifischen Beschaffungscontrollings aufzuzeigen und auch hier
Funktion, Aufgaben und Ziele zu beschreiben. In Kapitel 2.5. werden einige ausgewählte
Instrumente des Beschaffungscontrollings hinsichtlich ihrer Funktionsweise erläutert.
2.1.
Charakterisierung des strategischen Controllings
Der Begriff Controlling wurde und wird oftmals fälschlicherweise mit dem Begriff der
vergangenheitsorientierten Kontrolle gleichgesetzt, dadurch werden jedoch die wahren
Potenziale der Funktion Controlling vernachlässigt, die neben der Kontrolle auch die
Steuerung, Planung und Informationsversorgung einschließt.
4
Controlling wird vielmehr als
ein ,,modernes Konzept der Unternehmenssteuerung"
5
verstanden und unterstützt die
Unternehmensführung bei Adaption an sich verändernde Umweltbedingungen und der
erfolgsorientierten Führung des Unternehmens.
6
2.1.1.
Entwicklungen des Controllings und aktuelle Kontextbedingungen
Der Wandel des Controllingbegriffs von der zu einseitigen Sicht der Kontrolle bis zur
heutigen Sicht hängt stark mit den veränderten Kontextbedingungen der Unternehmen
zusammen. Die steigende Dynamik und Komplexität verlangt von Unternehmen die immer
schnellere Anpassung an die Bedingungen um wettbewerbsfähig zu bleiben.
7
2
Vgl. Katzmarzyk, J., Einkaufs-Controlling, 1988 S. 110-114.
3
Vgl. Piontek, J., Beschaffungscontrolling, 2004, S. 45.
4
Vgl. Link, J., Führungssysteme, 2006, S. 194; Vgl. Küpper, H. , Controlling, 2005, S. 198.
5
Schröder, E., Unternehmenscontrolling, 1996, S. 21.
6
Vgl. Flatten, U., Controlling Materialwirtschaft, 1986, S. 32-33; Vgl. Katzmarzyk, J., Einkaufs-Controlling,
1988, S.15.
7
Vgl. Link, J., Marketing-Controlling, 2006, S. 3-5.

4
,,Handlungsspielraum stellt ein Erfolgspotenzial dar und ist gleichbedeutend mit Flexibilität,
denn es gewährt Zeit zum Handeln (Anpassen)."
8
Das strategische Controlling muss hier also
einsetzen und für das Unternehmen einen zeitlichen Vorsprung herausarbeiten, dadurch die
Unsicherheit reduzieren und so langfristige Erfolgspotenziale schaffen.
9
Dies ist nur möglich,
wenn entsprechende Systeme implementiert werden, die eine Früherkennungsfunktion
wahrnehmen. Nur so können Chancen und Risiken aus schwachen Signalen erkannt und
entsprechend beachtet werden.
2.1.2.
Aufgaben und Ziele des Controllings
Zur Konzeption des Controllings und den damit verbundenen Aufgaben und Ziele gibt es in
der Literatur verschiedene Auffassungen. Nach Link gibt es hierzu einen gewissen
Grundsatzkonsens, der die Aufgabe des Controllings als ,,Einsatz, Verbesserung und
Koordination von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen"
10
definiert. Die Ziele
werden jedoch in den unterschiedlichen Konzeptionen unterschiedlich erweitert.
Scherm/Pietsch
11
unterscheiden hierbei klassische und neue Konzeptionen, die im Folgenden
kurz hinsichtlich ihrer wesentlichen Kennzeichen erläutert werden sollen.
Klassische Konzeptionen:
Das rechnungswesenorientierte Controlling nach Schneider fokussiert sich auf den
amerikanischen Ursprung des Controllings Begriffs, der den Schwerpunkt auf dem Bereich
des Rechnungswesens setzt.
12
Das informationsorientierte Controlling nach Reichmann greift dies auf, und sieht in der
bedarfsgerechten Informationsversorgung des Unternehmens die Kernkompetenz des
Controllings, das Rechnungswesen ist jedoch nur ein Informationssystem unter vielen.
13
Das koordinationsorientierte Controlling nach Horvath setzt auf die besondere
Koordinationsfunktion des Controllings und sieht die Hauptaufgabe in der Koordination von
Planung, Kontrolle und Information. Die Koordinationsfunktion des Controllings wird
hinsichtlich der verschwindenden Unternehmensgrenzen bedingt durch die Tendenz zur
Bildung von Kooperationen und Netzwerken auch nach außen hin immer wichtiger.
14
Küpper
8
Piontek, J., Beschaffungscontrolling, 2004, S. 11.
9
Vgl. Flatten, U., Controlling Materialwirtschaft, 1986, S. 58; vgl. Link, J., Marketing-Controlling, 2006, S. 12.
10
Link, J., Marketing-Controlling, 2006, S. 9.
11
Vgl. Scherm, E./Pietsch, G. Theorien und Konzeptionen, 2004, S. 11.
12
Vgl. Scherm, E./Pietsch, G. Theorien und Konzeptionen, 2004, S. 11.
13
Vgl. Weber, J., Einführung Controlling, 2006, S. 18-19.
14
Horváth, P., Koordinationsorientiertes Controlling, 2004, S. 374; Vgl. Weber, J., Einführung Controlling,
2006, , S. 21-22.

5
geht hier noch einen Schritt weiter und erweitert die Koordinationsaufgabe auf alle
Führungssystem (d.h. zusätzlich noch das Organisationssystem und Personalführungssystem)
des Unternehmens.
15
Neue Konzeptionen:
Das rationalitätssicherungsorientierte Controlling nach Weber/Schäffer sieht das Ziel des
Controllings in der Sicherstellung der Rationalität des Unternehmens mittels
Informationsversorgung und Entscheidungsfundierung.
16
Die Notwendigkeit dieser
Controllingkonzeption wird mit einem Rationalitätsdefizit der Unternehmensführung
begründet, das durch die Funktion des Controllings ausgeglichen werden soll.
17
Das reflexionsorientierte Controlling nach Pietsch/Scherm definiert das Hinterfragen von
Annahmen, Ideen, Handlungsalternativen und Entscheidungen als herausragendes Merkmal
des Controllings.
18
Begründet wird dieser Ansatz über die Rollenverteilung zwischen
Unternehmensführung und Controlling: ,,Der intuitive Part
[lässt sich] eher den Managern
zuordnen, während Controller stets den reflexiven Teil der Planung im Auge haben."
19
Der kontributionsorientierte Ansatz nach Link verbindet verschiedene Elemente der bereits
diskutierten Ansätze und ergänzt im Wesentlichen den koordinationsorientierten Ansatz um
das Verhältnis zwischen Unternehmensführung und Controlling. Controlling wird hierbei als
Führungsunterstützung im Rahmen der Adaptation des Unternehmens an die Anforderungen
der Unternehmensumwelt mit den drei Prinzipien der Entscheidungsfundierung,
Koordinationsentlastung und Entscheidungsreflexion gesehen.
20
Dieser Arbeit wird in Anlehnung an Horvath
21
der koordinationsorientierte Ansatz mit den
Einzelaufgaben der Informationsversorgung, Planung und Kontrolle zugrunde gelegt, die
nachfolgend beschrieben werden.
15
Vgl. Link, J., Marketing-Controlling, 2006, S. 10; Weber, J., Einführung Controlling, 2006, S. 22.
16
Vgl. Weber, J., Einführung Controlling, 2006, S. 24.
17
Vgl. Weber, J., Einführung Controlling, 2006, S. 24.
18
Vgl. Link, J., Marketing-Controlling, 2006, S. 14.
19
Weber, J., Einführung Controlling, 2006, S. 252.
20
Vgl. Link, J., Marketing-Controlling, 2006, S. 12-16; Vgl. Link, J., Präzisierung Koordinationsorientierung,
2004, S. 415-419.
21
Vgl. Horváth, P., Koordinationsorientiertes Controlling, 2004, S. 371.

6
2.1.3.
Aufgabe der Informationsversorgung
Piontek weist in diesem Zusammenhang auf die besondere Bedeutung von Informationen in
einer dynamischen Umwelt hin: ,,In Zeiten turbulenter Umwelten werden Prognosen
schwieriger und gar unmöglich".
22
Den Entscheidungsträgern müssen also alle relevanten
Informationen bedarfsgerecht und aktuell zur Verfügung gestellt werden, um die
Prognosefähigkeit und damit die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.
23
Das
Informationsmanagement besteht nach Piontek aus zwei Komponenten. Zum einen müssen
die Informationsressourcen verwaltet, und zum anderen müssen entsprechende
Informationssysteme aufgebaut werden.
24
2.1.4.
Aufgabe der Planung
Zunächst zählt zu den Aufgaben im Bereich der Planung die Schaffung eines entsprechenden
Planungssystems mit den dazugehörigen Planungsmethoden und- verfahren.
25
Des weitern
unterstützt das Controlling die einzelnen Bereiche im Rahmen der Bereichsplanung und
koordiniert die einzelnen Pläne im Sinne einer erfolgsorientierten Gesamtsteuerung des
Unternehmens.
26
Bedingt durch die steigende Dynamik und Komplexität des
Unternehmensumfelds ist Planung, durch ihre Zukunftsorientierung, immer stärker von
Unsicherheiten und Prognoseproblemen geprägt.
27
2.1.5.
Aufgabe der Kontrolle
Auch hier geht es zunächst darum, ein entsprechendes Kontrollsystem mit passenden
Methoden und Verfahren zu schaffen und zu implementieren.
28
Das Kontrollsystem dient vor
allem dazu, den Erfolg der Planung mittels Abweichungsanalyse von Vergleichsgrößen zu
überprüfen.
29
Mit der Kontrolle ist immer auch ein Rückkopplungsprozess verbunden, da
aufgrund der Kontrollergebnisse eine Anpassung der Pläne ausgelöst wird.
30
Aus den
Ergebnissen des Kontrollprozesses können Prognosen für die künftige Entwicklung erstellt
werden.
31
22
Piontek, J., Beschaffungscontrolling, 2004, S. 5.
23
Vgl. Flatten, U., Controlling Materialwirtschaft, 1986, S. 32.
24
Vgl. Piontek, J., Beschaffungscontrolling, 2004, S. 6.
25
Vgl. Flatten, U., Controlling Materialwirtschaft, 1986, S. 35.
26
Vgl. Flatten, U., Controlling Materialwirtschaft, 1986, S. 35; Vgl. Küpper, H. , Controlling, 2005, S. 87.
27
Vgl. Horváth, P., Koordinationsorientiertes Controlling, 2004, S. 378.
28
Vgl. Flatten, U., Controlling Materialwirtschaft, 1986, S. 36.
29
Vgl. Küpper, H. , Controlling, 2005, S. 187.
30
Vgl. Küpper, H. , Controlling, 2005, S. 198; Vgl. Weber, J., Einführung Controlling, 2006, S. 232.
31
Vgl. Küpper, H. , Controlling, 2005, S. 188.

7
2.2.
Strategisches Beschaffungsmanagement
,, Die Beschaffung umfasst
[...] sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen
Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst
hergestellten Objekte verfügbar zu machen."
32
Lange Zeit galt die Beschaffung als
verlängerter Arm der Funktionsbereiche Produktion und Absatz und wurde hauptsächlich im
Hinblick auf ihre operativen Tätigkeiten beschrieben.
33
In den vergangenen Jahren kam es zu
einer Trendwende im Beschaffungsbereich, sodass derzeit die strategischen Aktivitäten
überwiegen.
Das folgende Kapitel zeigt die Gründe für diesen Bedeutungswandel auf und analysiert die
Aufgaben und Ziele eines strategischen Beschaffungsmanagements, die die Grundlage für die
weiteren Überlegungen in dieser Arbeit bilden.
2.2.1.
Tendenzen in der Unternehmensumwelt
Die Unternehmen sehen sich heute einer Unternehmensumwelt gegenüber, die immer stärker
von Faktoren wie Unsicherheit, steigender Komplexität und Diversität, wachsender
Konkurrenzintensität und höheren Ansprüchen der Kunden im Hinblick auf Preise, Service,
Zeit und Qualität geprägt ist.
34
Auf das Unternehmen wird demnach ein immer stärkerer
Druck ausgeübt, diesen Herausforderungen entsprechend zu begegnen, um auch in Zukunft
im Wettbewerb bestehen zu können.
Das Unternehmen ist, vereinfacht beschrieben, über zwei Schnittstellen mit der
Unternehmensumwelt verbunden. Über Marketing und Vertrieb besteht die Verbindung zum
Absatzmarkt, der mit der Orientierung zum Käufermarkt in den Vordergrund der Aktivitäten
und Interessen des Unternehmens rückte. Die Beschaffung bildet die Schnittstelle zum
Beschaffungsmarkt.
35
An der Vorrangstellung des Absatzbereichs hat sich bis heute nichts
geändert, da hier die Erlöse des Unternehmens erwirtschaftet werden und damit die Position
des Unternehmens gesichert wird. Gutenbergs Ausgleichgesetz der Planung macht deutlich,
dass der Absatzplan in seiner Funktion als Primärplan eine besondere Stellung im
Unternehmen einnimmt und die Aktivitäten der anderen Bereiche, somit auch die des
Beschaffungsbereichs, auf diesen Plan auszurichten sind.
36
32
Arnold, U., Strategisches Beschaffungsmanagement, 2007, S. 17.
33
Vgl. Thiemt, F., Risikomanagement, 2003, S. 51-52; Vgl. Arnold, U., Beschaffungscontrolling, 2007, S. 309.
34
Vgl. Link, J., Marketing-Controlling, 2006, S. 4.
35
Vgl. Halbleib, M., Trendfallen, 2005, S. 380-381; Vgl. Leenders, M., Purchasing, 2006, S. 2; Vgl. Thiemt, F.,
Risikomanagement, 2003, S.52.
36
Vgl. Link, J., Marketing-Controlling, 2006, S. 18; Vgl. Thiemt, F., Risikomanagement, 2003, S. 51.

8
Allerdings sind dem Wachstum durch steigende Konkurrenz und schwankende
Nachfragestruktur Grenzen gesetzt.
37
Da auch der Erlöswirkung Grenzen gesetzt sind, wenden sich Unternehmen verstärkt den
Kostenaspekten zu. Es stellt sich demnach die Frage, wo sich die Kostentreiber im
Unternehmen befinden und welches Kostensenkungspotenzial dort vorhanden ist. Aufgrund
des hohen Anteils an Materialkosten an den Gesamtkosten des Unternehmens ist der
Beschaffungsbereich dafür prädestiniert.
38
Neben der Kostenwirkung der Beschaffung wurde
auch der Wettbewerbsvorteil einer erfolgreichen strategischen Beschaffung erkannt, da die
Beschaffung eine Möglichkeit darstellt, sich erfolgreich von den Wettbewerbern zu
differenzieren und Kunden durch Preis, Qualität und Service zu überzeugen und langfristig zu
binden.
39
2.2.2.
Umfeldanalyse des Beschaffungsmanagements
Die Umfeldanalyse ist Teil der Beschaffungsmarktanalyse und bildet die Basis, um die
Rahmenbedingungen des Beschaffungsmanagements in Bezug auf Lieferanten, Produkte und
den Beschaffungsmarkt zu analysieren.
40
Hierbei wird das Branchenstrukturmodell nach
Porter verwendet. Das Modell analysiert in seiner ursprünglichen Form die
Wettbewerbsfaktoren, die so genannten ,,Five Forces", die auf das Unternehmen wirken. Das
Modell kann jedoch auch abgewandelt aus dem Blickwinkel des Beschaffungsmarktes
betrachtet werden, und beschreibt in dieser Form die fünf grundsätzlichen Einflussfaktoren
auf das Beschaffungsmanagement in seiner Rolle als abnehmendes Unternehmen und gibt
Auskunft über dessen Marktmacht.
41
37
Vgl. Halbleib, M., Trendfallen, 2005, S. 380-381.
38
Vgl. Halbleib, M., Trendfallen, 2005,, S. 380-381; Vgl. Thiemt, F., Risikomanagement, 2003, S. 53.
39
Vgl. Thiemt, F., Risikomanagement, 2003, S. 53.
40
Vgl. Büsch, M., Einkauf, 2007, S. 51.
41
Vgl. Büsch, M., Einkauf, 2007, S. 49-51.

9
Potenzielle
neue
Lieferanten
Abnehmer
Substitutionsprodukte
Vorlieferanten
Wettbewerb
zwischen
Bestehenden
Lieferanten
1.
Five Forces nach Porter für den Beschaffungsmarkt (Quelle: Vgl. Büsch, M., Einkauf, 2007, S. 61.)
Unter Lieferantenwettbewerb versteht man hier den Grad des Wettbewerbs der Lieferanten
untereinander. Aus Abnehmersicht ist eine Verstärkung des Wettbewerbs durchaus als
vorteilhaft zu betrachten, da so Preissenkungen, zusätzlicher Service und
Qualitätsverbesserungen gefördert werden.
42
Das Beschaffungsmanagement kann von einem
intensiven Wettbewerb profitieren und aktiv Vorteile für das eigene Unternehmen
erwirtschaften.
43
Potenzielle neue Lieferanten verstärken diesen Wettbewerb weiter und bergen somit ein
Potenzial für die Beschaffung, da zusätzlich die Anzahl der möglichen Handlungsoptionen
hinsichtlich der Wahl der Beschaffungsquellen zunimmt.
44
Substitutionsprodukte sind aus Sicht des Abnehmers ebenfalls als positiv einzustufen, da
auch hier die Handlungsalternativen zunehmen und Substitutionsprodukte unter Umständen
auch aus Kostenaspekten einen Vorteil darstellen.
45
Aus Sicht des Lieferanten stellen
Substitutionsprodukte eine Bedrohung des eigenen Angebots dar.
46
42
Vgl. Appelfeller, W., SRM, 2006, S. 36-37; Vgl. Büsch, M., Einkauf, 2007, S. 55.
43
Vgl. Büsch, M., Einkauf, 2007, S. 55.
44
Vgl. Appelfeller, W., SRM, 2006, S.37; Vgl. Büsch, M., Einkauf, 2007, S. 52-53.
45
Vgl. Appelfeller, W., SRM, 2006, S. 38, Vgl. Büsch, M., Einkauf, 2007, S. 56.
46
Vgl. Eichler, B., Beschaffungsmarketing, 2003, S. 41-43.

10
Die Position der Abnehmer bezeichnet die Position des betrachteten Unternehmens, sowie
die anderer Abnehmer auf dem Beschaffungsmarkt. Hierbei geht es hauptsächlich darum, wie
stark die Verhandlungsmacht des Unternehmens ist.
47
Je nach Marktmacht ergeben sich
unterschiedliche Auswirkungen auf die Kostenseite der Beschaffung.
48
Die Marktmacht hängt
unter anderem vom Anteil des eigenen Beschaffungsvolumens am Gesamtabsatz des
Lieferanten ab. Auch technisch einfache und standardisierte Produkte stärken die
Nachfragemacht des Abnehmers, da er den Lieferanten ohne größere Probleme wechseln
kann.
49
Die fünfte einwirkende Kraft wird als Verhandlungsmacht der Vorlieferanten bezeichnet.
Vorlieferanten beliefern die Lieferanten des betrachteten Unternehmens. Auch hier spielt die
Marktposition eine entscheidende Rolle dafür, ob der Vorlieferant hohe Preise durchsetzen
kann oder nicht. Erhöhte Preise des Vorlieferanten haben in der Regel eine direkte
Auswirkung auf das abnehmende Unternehmen, da die Preiserhöhung Auswirkungen auf die
Einstandspreise hat.
50
2.2.3.
Tendenzen im Beschaffungsbereich
Der Beschaffungsbereich wurde in den vergangenen Jahren gravierenden Veränderungen
unterworfen, die aus den geänderten Umweltbedingungen der Unternehmen resultieren.
In diesem Kapitel sollen einige wesentliche Tendenzen exemplarisch hinsichtlich ihrer
Wirkung auf das Beschaffungsmanagement beschrieben werden.
Global Sourcing
Die Beschaffung muss aufgrund des Kostendrucks und der Verknappung von Rohstoffen
ständig nach neuen und günstigeren Beschaffungsquellen suchen und unter dem Stichwort
,,Global Sourcing" auf internationalen Beschaffungsmärkten aktiv werden.
51
Die
Internationalisierung birgt sowohl Chancen als auch Risiken, von denen hier einige
exemplarisch aufgeführt werden sollen. Zu den Chancen gehören zweifelsohne die
günstigeren Einstandspreise, die Chance, über den Beschaffungsmarkt auch auf dem
Absatzmarkt global agieren zu könne, sowie der Zugriff auf die weltweit beste Technologie
47
Vgl. Appelfeller, W., SRM, 2006, S. 35-36; Vgl. Büsch, M., Einkauf, 2007, S. 57.
48
Vgl. Eichler, B., Beschaffungsmarketing, 2003, S. 41-43.
49
Vgl. Büsch, M., Einkauf, 2007, S. 57.
50
Vgl. Appelfeller, W., SRM, 2006, S. 37.
51
Vgl. Eichler, B., Beschaffungsmarketing, 2003, S. 88-89; Vgl. Appelfeller, W., SRM, 2006, S. 64-65; Vgl.
Flatten, U., Controlling Materialwirtschaft, 1986, S. 60; Vgl. Krokowski, W., Global Sourcing, 2007, S. 441.

11
und Prozesskompetenz.
52
Negativ muss eine Verlängerung der Transportwege angemerkt
werden, die eine Just-in-Time Anlieferung erschwert oder sogar unmöglich macht. Des
Weiteren müssen Unterschiede hinsichtlich der Auffassungen von Qualitäts- und
Zuverlässigkeitsstandards in Kauf genommen werden.
53
Lean Procurement
Der Ansatz des Lean Procurement überträgt die Annahmen des Lean Production Ansatzes auf
den Beschaffungsbereich, mit dem Ziel, auch hier eine Verschlankung des Managements und
der Prozesse zu bewirken.
54
Das Lean Production Konzept zielt auf simultane Verbesserung von Qualität und
Produktivität, bei Konzentration auf die Kernkompetenzen unter Beachtung aller Maßnahmen
zur Vermeidung von Verschwendung und Blindleistung. Wesentliches Element des Konzepts
ist die Kunden- und Mitarbeiterorientierung.
55
Der Lean Procurement Ansatz verfolgt analog dazu folgende Ziele
56
:
·
Optimierung der Beschaffungsprozesse
·
Verbesserung der Beschaffungsobjekte
·
Kundenorientierung nach innen und außen
·
Kooperation mit internen (Bedarfsträger, d.h. Fachabteilungen) und externen Partnern
(Lieferanten)
·
Outsourcing von Beschaffungsleistungen, die durch Externe aus Kosten- und
Qualitätsaspekten besser erbracht werden können
Abnahme der Fertigungstiefe
Bei der Make-or-Buy Frage entscheiden sich die Unternehmen tendenziell immer stärker für
den Fremdbezug von Materialien, Bauteilen, Modulen und Leistungen.
57
Eine Abnahme der
Wertschöpfungstiefe im eigenen Unternehmen bedeutet immer einen erhöhten
Beschaffungsaufwand. Auf diesen Punkt wird im Rahmen des Kapitels 2.3. detailliert
eingegangen.
52
Vgl. Krokowski, W., Global Sourcing, 2007, S. 441.
53
Vgl. Krokowski, W., Global Sourcing, 2007, S. 443.
54
Vgl. Eichler, B., Beschaffungsmarketing, 2003, S. 50-53.
55
Vgl. Vahrenkamp, R., Produktionsmanagement, 2004, S. 256-260.
56
Vgl. Eichler, B., Beschaffungsmarketing, 2003, S. 50-53; Vgl. Thiemt, F., Risikomanagement, 2003, S. 54.
57
Vgl. Flatten, U., Controlling Materialwirtschaft, 1986, S. 59; Vgl. Katzmarzyk, J., Einkaufs-Controlling,
1988, S. 100-101.

12
Just-in-Time Strategie
Als Reaktion auf den steigenden Kostendruck werden Lagerbestände bei dem abnehmenden
Unternehmen so weit wie möglich reduziert. Der Bedarf wird stattdessen durch den
Lieferanten in regelmäßigen Abständen angeliefert.
58
Besonders im Automobilbereich ist der
Trend zu einer fast komplett produktionssynchronen Anlieferung der benötigten Bauteile und
Module zu verzeichnen.
59
Diese Form der Kooperation wird in der Konzeption des Supply
Chain Management beschrieben.
60
Dies fordert die Beschaffung in besonderer Weise, da hier
einem Risikomanagement hinsichtlich Lieferzeitsicherung, Qualitätssicherung und
Lieferantenmanagement besondere Bedeutung zukommt.
61
Tendenz zu Kooperationen und Netzwerken
Die Tendenz zu Kooperationen und Netzwerken besteht zum einen in vertikaler und zum
anderen in horizontaler Ebene.
In vertikaler Ebene spricht man von Zuliefer- oder Lieferantenkooperationen. Besonders im
Automobilbereich werden Lieferanten stark in die Prozesse des abnehmenden Unternehmens
eingebunden. Dabei wird das spezielle Know-How des Lieferanten aktiv vom beschaffenden
Unternehmen genutzt und der Lieferant frühzeitig in die Entwicklung der Produkte
involviert.
62
In vielen Bereichen übernehmen Lieferanten inzwischen einen beträchtlichen Teil der
Wertschöpfung. Diese Lieferanten werden auch als System- oder 1-tier-Lieferanten
bezeichnet.
63
,,Der 1-tier-Lieferant ist für die Entwicklung, Beschaffung, Fertigung,
Qualitätssicherung und Anlieferung des Systems verantwortlich"
64
Unter horizontaler Kooperation versteht man Einkaufskooperationen, die im Wesentlichen auf
Bündelungseffekte durch gemeinsame Beschaffungsaktivitäten ausgerichtet sind.
65
Neben
einem Mengeneffekt durch Bündelung von Bedarfen erschließen sich durch
Einkaufskooperationen auch positive Effekte hinsichtlich der Informationsversorgung und
Prozessoptimierung.
66
58
Vgl. Vahrenkamp, R., Logistik, 2005, S. 342.
59
Vgl. Thiemt, F., Risikomanagement, 2003, S. 57.
60
Vgl. Vahrenkamp, R., Logistik, 2005, S. 343.
61
Vgl. Thiemt, F., Risikomanagement, 2003, S. 57-58; Vgl. Vahrenkamp, R., Logistik, 2005, S. 350.
62
Vgl. Appelfeller, W., SRM, 2006, S. 69; Vgl. Eßig, M., Beschaffungskooperationen, 2007, S. 108-113.
63
Vgl. Appelfeller, W., SRM, 2006, S. 74.
64
Appelfeller, W., SRM, 2006, S. 75.
65
Vgl. Eßig, M., Beschaffungskooperationen, 2007, S. 195-106.
66
Vgl. Eßig, M., Beschaffungskooperationen, 2007, S. 106.

13
Verringerung der Lieferantenbasis
Eine Verringerung der Lieferantenbasis, als Folge der Lean Procurement und Just-in-Time
Strategien, im Extrem als ,,Single Sourcing", verspricht positive Effekte durch Bündelung von
Beschaffungsvolumen und damit eine Verbesserung der eigenen Verhandlungsposition
gegenüber dem Lieferanten. Außerdem werden Vorteile in der Prozessoptimierung und
Verringerung bzw. Verbesserung des Ressourceneinsatzes im Bereich des
Lieferantenmanagements gesehen. Dadurch kommt es zu einem partnerschaftlichen
Verhältnis mit dem Lieferanten, das geprägt ist durch gegenseitige Abhängigkeiten und
spezifisch getätigte Investitionen.
67
Risiken können durch eine beiderseitig hohe Abhängigkeit, bedingt durch einen bewusst
reduzierten Wettbewerb entstehen. Ein besonderes Risiko besteht bei Ausfall des Lieferanten
oder schlechter Leistung, da es nicht ohne weiteres möglich ist, einen alternativen Lieferanten
zu beauftragen.
68
Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK-
Technologie)
Elektronische Konzepte wie E-Commerce und E-Procurement nehmen, durch die rasche
Weiterentwicklung des Internet, im Beschaffungsmanagement eine immer größer werdende
Rolle ein.
69
Durch den Einsatz elektronischer Kataloge können beispielsweise Beschaffungsprozesse
standardisierter und wenig komplexer Artikel hinsichtlich ihrer Kosten und Komplexität
optimiert werden.
70
Neben dieser Einbindung des Intranets/Internets in den
Beschaffungsprozess kommt der IuK-Technologie auch im Bereich der
Beschaffungsmarktforschung eine große Bedeutung zu.
71
Beschaffung als Entwicklungspartner
Bedingt durch kürzer werdende Produktlebenszyklen und den daraus resultierenden Zwang,
immer schneller immer bessere Produkte auf den Markt zu bringen, entschließen sich viele
Unternehmen, die Beschaffung bereits frühzeitig in den Produktentwicklungsprozess
67
Vgl. Appelfeller, W., SRM, 2006, S. 66-67; Vgl. Braun, M., Spend Management 2007, S. 70; Vgl. Wagner,
S., Lieferantenmanagement, 2001, S. 197-200.
68
Vgl. Thiemt, F., Risikomanagement, 2003, S. 58.
69
Vgl. Thiemt, F., Risikomanagement, 2003, S. 61; Vgl. Vahrenkamp, R., Logistik, 2005, S. 229.
70
Vgl. Arnold, U. , Elektronische Beschaffungslösungen, 2007, S. 487.
71
Vgl. Thiemt, F., Risikomanagement, 2003, S. 63.

14
einzubinden.
72
Wird die Beschaffung erst nach Abschluss des Entwicklungsprozesses
eingeschaltet, können im Durchschnitt nur noch 30% der Gesamtkosten (davon ca. 5-7 %
Produktkosten) wirksam durch Standardisierung und Harmonisierung von Komponenten
beeinflusst werden, zu Beginn des Entwicklungsprozesses sind es hingegen 70%.
73
Im
Rahmen eines so genannten ,,Simultaneous Engineering" können Lieferanten bereits in die
Produktentwicklung eingebunden und dadurch Wettbewerbsvorteile durch deren spezifisches
Know-How erzielt werden.
74
Erschließung nicht-traditioneller Beschaffungsfelder
Besonders im Bereich Marketingdienstleistungen werden die strategischen
Beschaffungstätigkeiten in vielen Unternehmen nicht durch die Beschaffung, sondern durch
die Marketingabteilung selbst durchgeführt. Die Beschaffung übernimmt dann nur noch die
rein operativen Aufgaben im Sinne einer Bestellschreibung, obwohl hier ein nicht zu
unterschätzendes Einsparpotenzial vorliegt.
75
Nach einer Studie des Bundesverbands
Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) die Kosteneinsparung zu einer
Umsatzsteigerung in Höhe von 8-14 % führen.
76
Ziel muss es also sein, auch nicht traditionelle Beschaffungstätigkeiten in Kooperation mit der
Fachabteilung zu integrieren und für diese Bereiche spezielle Beschaffungsstrategien zu
entwickeln.
77
2.2.4.
Aufgaben und Ziele des strategischen Beschaffungsmanagements
Aufgabe des strategischen Beschaffungsmanagements ist die langfristige Sicherung und
Verbesserung von Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen.
78
Strategisch wird allgemein
und auch im Kontext des Beschaffungsmanagements verstanden als Schaffung und Erhaltung
von Erfolgspotenzialen. Im Gegensatz dazu definiert man operative Tätigkeiten als Nutzung
bestehender Erfolgspotenziale.
79
72
Vgl. Appelfeller, W., SRM, 2006, S. 2; Vgl. Thiemt, F., Risikomanagement, 2003. S. 59.
73
Vgl. Peukert, J., Wertbeitrag, 2000, S. 16.
74
Vgl. Thiemt, F., Risikomanagement, 2003, S. 59; Vgl. Eßig, M., Beschaffungskooperationen, 2007, S. 113.
75
Vgl. Ursel, S. , Marketing, 2007, S. 416; Vgl. Jahns, C., Heißes Eisen Marketing, 2007, S. 127; Vgl. Ursel, S.,
Kostensenkung, 2005, S. 15.
76
Vgl. Ursel, S., Kostensenkung, 2005, S. 16.
77
Vgl. Ursel, S. , Marketing, 2007, S. 423.
78
Vgl. Large, R., Beschaffungsmanagement, 2000, S. 31; Vgl. Arnold, U., Strategisches
Beschaffungsmanagement, 2007, S. 17.
79
Vgl. Link, J., Marketing-Controlling, 2006, S. 28.

15
In Anlehnung an Arnold können daraus vier Bereiche identifiziert werden, aus denen das
strategische Beschaffungsmanagement seine Aufgaben und Ziele ableitet.
80
2.2.4.1.
Integrationsfunktion
Im Rahmen der Integrationsfunktion muss das Beschaffungsmanagement die fremdbezogenen
Produkte und Leistungen der Lieferanten in den Wertschöpfungsprozess des eigenen
Unternehmens eingliedern. Durch Standardisierung der Beschaffungsobjekte kann hier die
Schnittstelle zwischen Unternehmen und Zulieferer verbessert werden. Durch
Standardisierung bietet sich die Möglichkeit, die Bedarfe verschiedener
Unternehmensbereiche/-niederlassungen zu vereinheitlichen und zu bündeln und so Synergien
zu erschließen.
81
2.2.4.2.
Innovationsfunktion
Bedingt durch die bereits erwähnten verkürzten Produktlebenszyklen spielt Zeit eine
entscheidende Rolle. Das Unternehmen muss demnach in die Lage versetzt werden, neue,
innovative Produkte vor der Konkurrenz zur Marktreife zu bringen. Lieferanten spielen hier
aufgrund ihrer hohen Technologie- und Produktkenntnis eine entscheidende Rolle. Bedingt
durch die tendenziell sinkende Wertschöpfungstiefe im Unternehmen steigt der
Entwicklungsanteil der Lieferanten an neuen Produkten an.
Aufgabe des strategischen Beschaffungsmanagements ist es, geeignete Lieferanten
auszuwählen und im Rahmen des Lieferantenmanagements einzubinden, um so
Entwicklungs- und Kostenvorteile nutzen zu können.
82
Der Themenkomplex des
Lieferantenmanagements wird in Kapitel 4 der vorliegenden Arbeit detailliert erläutert. Aus
diesem Grund wird auf eine weitere Darstellung verzichtet.
80
Vgl. Arnold, U., Strategisches Beschaffungsmanagement, 2007, S. 18.
81
Vgl. Arnold, U., Strategisches Beschaffungsmanagement, 2007, S. 18; Vgl. Braun, M., Spend Management
2007, S. 20.
82
Vgl. Arnold, U., Strategisches Beschaffungsmanagement, 2007, S. 18; Vgl. Braun, M., Spend Management
2007, S. 20.

16
2.2.4.3.
Vertikale Kooperationseffekte
Wie oben bereits beschrieben werden durch vertikale Kooperation Aufgaben an den
Zulieferer übertragen, die dieser qualitativ besser und/oder kostengünstiger ausführen kann.
83
Die Notwendigkeit zur Generierung von positiven vertikalen Kooperationseffekten basiert auf
einer Verringerung der Fertigungstiefe im Unternehmen und der damit verbundenen
verstärkten Bedeutung der Lieferanten und Reduzierung der Lieferantenzahl im
Wertschöpfungsprozess.
84
Die vertikale Kooperation kann verschiedene Ausmaße annehmen,
die vom Produktionsspezialisten bis zum Wertschöpfungspartner reichen können.
85
Auch hier kommt dem Lieferantenmanagement eine besondere Rolle zu, auf dieses Thema
wird detailliert in Kapitel 4 dieser Arbeit eingegangen werden.
2.2.4.4.
Horizontale Kooperationseffekte
Im Rahmen der beschriebenen Tendenzen im Beschaffungsbereich wurde die Bedeutung der
Einkaufskooperationen bereits im Ansatz in Kapitel 2.2.3. beschrieben.
86
Die
Kooperationspartner finden sich in der Regel aus derselben Wertschöpfungsebene zusammen,
die im Markt sogar als Konkurrenten auftreten können.
87
Die Kooperation unterscheidet sich
je nach Wahl des zugrunde liegenden Beschaffungsobjekts. Bei einer Kooperation für
hochwertige Beschaffungsobjekte bieten sich Kooperationspartner an, die ähnliche
Beschaffungsobjekte einkaufen, um die erwünschten Kostensenkungseffekte zu erzielen.
88
Bei standardisierten und technisch einfachen Gütern spielt der Aspekt der Informations- und
Prozessoptimierung eine größere Rolle.
89
83
Vgl. Arnold, U., Strategisches Beschaffungsmanagement, 2007, S. 18.
84
Vgl. Eßig, M., Beschaffungskooperationen, 2007, S. 104.
85
Vgl. Eßig, M., Beschaffungskooperationen, 2007, S. 109.
86
Vgl. Arnold, U., Strategisches Beschaffungsmanagement, 2007, S. 18.
87
Vgl. Eßig, M., Beschaffungskooperationen, 2007, S. 105-106.
88
Vgl. Eßig, M., Beschaffungskooperationen, 2007, S. 119-120.
89
Vgl. Eßig, M., Beschaffungskooperationen, 2007, S. 120.

17
2.3.
Notwendigkeit eines Beschaffungscontrollings
Warum benötigt man ein spezielles, auf die Belange der Beschaffung ausgerichtetes
Controlling?
Die Frage lässt sich leicht beantworten, wenn man sich die besondere Bedeutung der
Beschaffung für das Gesamtunternehmen anhand einiger Aspekte vor Augen führt:
Wertbeitrag der Beschaffung
Bislang wurde der Beschaffungsbereich hinsichtlich seines Erfolgsbeitrags unterschätzt und
demzufolge populärere Bereiche wie Produktion und Absatz fokussiert. Demzufolge wurde
das Potenzial der Beschaffung nicht ausgenutzt.
90
Beispiele für den Wertbeitrag der Beschaffung werden im Folgenden diskutiert:
Einfluss der Beschaffung auf die Unternehmensrendite
Die Rendite, berechnet aus dem Quotienten von Gewinn und investiertem Kapital, wird über
zwei Komponenten durch die Beschaffung beeinflusst. Zum einen kann die Beschaffung über
eine Reduktion der Material- und Prozesskosten Einfluss auf die Umsatzhöhe nehmen und
zum anderen den Kapitalumschlag über eine Reduktion der Kapitalbindungskosten (Anlage-
und Umlaufvermögen) positiv beeinflussen.
91
Einfluss der Beschaffung auf den EVA-Wert (Economic Value Added)
Der EVA-Wert berechnet sich aus der Differenz von Nettogewinn nach Zinsen und Steuern
und eingesetztem Kapital. Die Beschaffung kann über eine Gewinnsteigerung mittels
Reduzierung der Herstellkosten und eine Kapitalbindungskostensenkung zur Steigerung des
EVA beitragen.
92
Hebelwirkung der Beschaffung
Um aktiv Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu nehmen, müssen die so genannten Hebel
der Beschaffung eingesetzt werden. Es gibt hierbei drei Arten von Hebeln: Hebel mit einer
direkten Wirkung auf die so genannte Top Line wirken auf den Umsatz, Hebel mit Wirkung
90
Vgl. Hartmann, E., Beitrag Einkauf, 2007, S. 31-32.
91
Vgl. Wagner, S., Beschaffungscontrolling, 2007, S. 28.
92
Vgl. Arnold, U., Beschaffungscontrolling, 2007, S. 328-329; Vgl. Weber, J., Einführung Controlling, 2006,
S. 172-173.

18
auf die Bottom Line reduzieren die Kosten. Die dritte Art von Hebeln wirkt auf den
Kapitaleinsatz und hat die Reduzierung des Anlage- und Umlaufvermögens zum Ziel.
93
Materialkostenanteil
Mit Zunahme der Tendenz zu Fremdbeschaffungen steigen die Materialkosten auf
durchschnittlich 61% des Umsatzes und haben somit eine direkte Auswirkung auf die
Gewinn- und Verlustrechnung.
94
Dadurch gerät das Beschaffungsmanagement in den Fokus
der unter Kostendruck stehenden Unternehmensleitung.
95
Durch die steigende Höhe des
Materialkostenanteils wächst die Bedeutung der Beschaffung und damit ihr Potenzial zur
Umsatzbeeinflussung: Mit einer Senkung der Materialkosten um 0,5 % kommt man auf einen
vergleichbaren Effekt wie bei einer Umsatzsteigerung um 10 %, wobei letztere wesentlich
schwieriger zu realisieren wäre.
96
Die folgende Formel
97
verdeutlicht den Gewinnbeitrag der Beschaffung:
GB
B
=
MA x ME
UR
Dabei ist GB
B
der Gewinnbeitrag der Beschaffung, MA der Materialaufwand in % des
Umsatzes, ME die Materialkosteneinsparungen in % der Materialkosten und UR die
Umsatzrentabilität
98
des Unternehmens. Die Formel zeigt auf eine sehr anschauliche und
einfache Art und Weise, inwieweit man den Umsatz steigern müsste, um denselben Effekt zu
erzielen, der bei einer Senkung der Materialkosten um 1% zu erwarten wäre.
99
In Anlehnung
an Scharnweber
100
soll nun ein stark vereinfachtes Zahlenbeispiel diesen Zusammenhang
verdeutlichen:
Umsatz 2006:
100 Mio. EURO
Materialaufwand 2006:
50 Mio. EURO
Gewinn
2006:
3
Mio.
EURO
MA
2006:
50
%
UR
2006:
3
%
Gewinnziel
2007:
4
Mio.
EURO
93
Vgl. Hartmann, E., Beitrag Einkauf, 2007, S. 31-32.
94
Vgl. Jahns, C., Controlling im Einkauf, 2004, S. 274.
95
Vgl. Arnold, U., Beschaffungscontrolling, 2007, S. 314; Vgl. Kaufmann, L., Kooperationsromantik, 2006,
S.14-15; Vgl. Schild, D., Einkaufscontroller, 2005, S. 24.
96
Vgl. Wagner, S. Beschaffungscontrolling, 2007, S. 51; Vgl. Leenders, M., Purchasing, 2006, S.7.
97
Scharnweber, H., Lieferantenbewertung KMU, 2005, S. 6.
98
Umsatzrentabilität = Gewinn*100 / Umsatz.
99
Vgl. Scharnweber, H., Lieferantenbewertung KMU, 2005, S. 6.
100
Vgl. Scharnweber, H., Lieferantenbewertung KMU, 2005, S. 6-7.

19
Um das Gewinnziel zu erreichen bestehen zwei Handlungsalternativen: Senkung des
Materialaufwands oder Steigerung des Umsatzes.
Eine Senkung des Materialaufwands um 2 % ergibt einen neuen MA in Höhe von 49 Mio.
Euro. Daraus ergibt sich ein Gewinnbeitrag der Beschaffung in Höhe von 33,33 % und damit
der angestrebte Gewinn in Höhe von 4 Mio. Euro.
Um einen Gewinn in derselben Höhe durch Umsatzsteigerung zu erzielen müsste der Umsatz
auf 133,33 Mio. Euro gesteigert werden. Einer Materialkostensenkung um 2 % steht alternativ
eine Umsatzsteigerung von 33,33 % gegenüber.
2.3.1.
Fazit
Diese Ausführungen zeigen, welche Bedeutung, aber auch, welche Verantwortung der
Beschaffungsbereich eines Unternehmens hat. Daraus folgt die absolute Notwendigkeit einer
zielgerichteten und ergebnisorientierten Steuerung des Beschaffungsbereichs in Form einer
Beschaffungscontrolling-Funktion. Diese dient auch der Schaffung von Transparenz
hinsichtlich des Wertbeitrags der Beschaffung und bildet damit die Basis für eine
Neupositionierung der Beschaffung in der Unternehmenshierarchie.
101
101
Vgl. Katzmarzyk, J., Einkaufs-Controlling, 1988, S. 110; Vgl. Eßig, M., Portfolio, 2007, S. 168; Vgl. Jahns,
C., Supply Performance Measurement, 2007, S. 75; Vgl. Schild, D., Einkaufscontroller, 2005, S. 24.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783836629850
DOI
10.3239/9783836629850
Dateigröße
604 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Universität Kassel – Wirtschaftswissenschaften
Erscheinungsdatum
2009 (Mai)
Note
1,3
Schlagworte
einkaufscontrolling beschaffungscontrolling balanced scorecard lieferantenmanagement controlling
Zurück

Titel: Instrumente des Beschaffungscontrollings
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